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采购年度经营计划范文1
业务体系和财务体系，就是企业的两条主脉。健康的企业是业务体系和财务体系两条主脉在公司战略体系之下的均衡发展。不失一般性，企业不论大小，从战略层的方向掌控到管理层得资源配置再到运营层的落地实施组成了一个企业的生命。这个企业生命中有一条主线贯穿全身就是计划与预算。计划主业务体系，预算主财务体系。从经营预测到经营计划，从经营计划到财务预算贯穿企业全过程管理。
业务“任脉”：从预测到计划
以预测体系为源头的计划体系是整个企业均衡发展的前提保证。根据预测体系做出的计划体系是公司均衡发展的指导和基础。
一个企业的预测来源于两个方面：一个是市场环境变化的因素，一个是企业内部追求的目标。预测是通过对战略的分析和客观事实历史和现状进行科学的调查和分析，由过去和现在去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规律。对于企业管理来讲，一个有效的预测能够为企业计划的制定提供基础性依据。
一个企业计划管理的过程是：从结合战略的销售预测到销售计划，到主生产计划，到物料需求计划，到采购计划和生产计划，到物流计划，分销资源计划等等。一个企业经营的脉络就是一个企业有效计划管理的脉络。
首先，企业战略的制定，首先需要企业管理者根据行业内部和外部需求，通过顾客调查、销售员估计、经济趋向关系、技术进步和舆论等手段提前预测出准确的企业产成品信息，进而根据产成品信息预测有效的制定年度经营计划，和具体的销售计划。年度计划会分解为每个月度的滚动计划。
其次，企业的销售计划是制定企业全年的MPS（主生产计划）的前提和依据。主生产计划是确定每一型号最终产品在每一时间段内的生产计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
再次，采购计划是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计作业。企业采购计划的制定是否准确，将会影响到生产和销售活动的正常运转。而制定采购计划的依据，就是对企业主生产计划和BOM（物料清单）现有库存的分析。
最后，企业根据预测制定了销售计划，主生产计划，采购计划以及生产计划。这些计划是企业产销运作和业务发展的支撑。除此之外，根据企业发展战略和预测，企业在制定生产、采购、销售等计划的同时，会根据产销需要制定相应的辅助计划，比如物流计划和分销资源计划等。这些辅助计划和其他计划一起，构成了企业业务系统运作的基础。
财务“督脉”：从计划到预算
科学的计划要以预测为依据。对于企业管理来讲，企业战略的有效落地，正是从正确的计划制定开始。但是只有把业务系统的计划体系和财务系统的预算体系相结合，方能促进企业的协调运作，实现战略落地。
执行计划体系的约束条件就是企业是否具备足够的资本能力作为支撑。这一点促使企业管理层不得不去花费大力气做好科学、准确的预算体制。每年的9-10月，企业根据下一年度的计划制定下一年的全面预算。从采购到生产，从销售到研发，预算和日常费用预算都是根据产成品的销售计划而来。
除此之外，月度滚动预算以月度滚动计划为前提，根据企业实际发生费用情况及滚动计划的实时调整而制定。预算体系和计划体系相辅相成，分别从企业的财务和业务体系促进企业战略的有效实施。
企业进行全面预算体制建设向上成就企业发展战略，横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运营管理体系中发挥重要的作用。企业管理在制定预算的过程中，预算编制的多维制定、预算执行的实时控制以及预算执行分析反馈等，都应注重将企业战略、业务计划和预算高度整合，设计多个维度的预算编制和评估标准，充分体现业务计划。
由此看来，计划是企业在业务角度的战略规划，而预算则是从财务角度的以货币形式反映的计划。企业计划是资本预算和年度预算的基点和前提，而预算是企业是年度经营计划的落实和支撑。
打通二脉：预测、计划、预算的融合
来自诺亚舟咨询的研究表明：打通企业业务和财务体系二脉，关键在于把企业预测、计划和预算体系进行高度融合和统一。而企业计划和预算科学产生的唯一前提和依据是产成品预测。预测为计划和预算体系制定提供依据，计划是实现预测的重要工具和展现方式，而根据计划制作的财务预算体系是企业战略实现落地的工具。
年度预测、计划和预算体系需要在执行中不断修正才能保证有效的执行，而月度滚动是非常有效的修正工具，同时也是促进业务和财务体系均衡发展的有力保证。
信息化管理平台是提高月度滚动监测效率的必行之路。的企业管理层需要建立统一的信息平台，统一管理企业基础数据，如物料主文件，产品BOM，产品工艺等。信息系统提供计划于预测的联动机制，计划一旦改变，预测值自动调整；与此同时，在财务层面的预算体系也要真实反映业务的基本情况，形成业务一旦变化，财务也随之改变的机制，形成统一管理界面。
除此之外，企业管理应该建立由财务人员和业务人员组成的统一的计划小组。这个小组的职责在于每月或者每周召开计划会议，对计划和预测准确性同时进行判断。而反映到财务层面，也要做好相应的预算调整和分析评估。
如果企业管理能够通过月度滚动的方式实现年度计划和预算的分期执行和调整，那么对于公司打通业务和财务任督二脉，他们在企业战略下的均衡发展将会起到巨大的作用。
采购年度经营计划范文2
步骤一：测算经营目标。根据上级下达的年度生产任务计划，结合上级经营指标测算相关规定和矿井自身的定额、限额，各级经营管控部门测算出实际完全成本和实际利润。步骤二：评估生产经营目标。经营目标测算后，将实际完全成本和内部利润与上级下达的计划对比分析，重新评估，一是分析矿井生产接替和生产组织管理中的潜力，提出年度生产计划的提升空间。二是通过建立节支降耗项目管理，提高材料回收复用、修旧利废的工作力度，降低非生产性支出，确定年度完全成本的降低空间。步骤三：确定生产经营目标。根据评估分析的生产和完全成本的提升空间，制定本单位的生产经营目标。
2目标成本费用体系构建
①财务科负责煤炭企业煤炭产品单位完全成本的总体目标管理；负责分解目标成本计划，配合企管科制定目标成本考核办法和考核方案等工作。
②企管科负责制定并下达生产经营计划、基本建设计划及各类专项资金计划。负责新建项目、改扩建及技改项目、续建项目的经济效益评价论证、绩效考核和企业管理创新等工作。
③技术科负责年度地区接替安排，开拓巷道、生产巷修等切块项目的施工设计、计划审查及验收考核工作。同时，根据采掘平衡关系，合理安排年度煤炭产量计划目标和月度分解指标，指导生产区队提升煤矿采掘机械化水平，提高工作效率，确保生产矿井安全、稳产、高效。
④通防科负责区域瓦斯治理和瓦斯抽采利用考核和费用控制。
⑤地测科负责年度防治水方案的施工设计、组织实施及验收考核工作，负责材料费用中防治水费用总额指标控制。
⑥调度室负责年度煤炭产量和质量考核指标。根据各生产单位的采掘平衡关系，合理组织生产；强化煤质管理，提高煤炭质量。
⑦劳资科负责年度职工工资总额目标预算的控制、分配工作。负责合理优化人力资源配置，全面提升吨煤工效，降低人工成本。
⑧供应科负责吨煤材料费和储备资金的总额控制。负责按照生产过程将材料费在科室和基层单位进行横向和纵向分解，负责指导各区队开展大型材料的重复利用和修旧利废，强化材料的过程控制和现场管理，规避跑、冒、滴、漏，降低材料消耗。
⑨机运科负责吨煤电力成本、矿管设备大修费、租赁设备租赁费、机电设备配件的总额控制。负责建立合理的电力消耗定额，优化电力系统运行调度，做好避峰就谷工作，降低电力成本消耗；负责指导生产区队提升煤矿采掘机械化水平，提高工作效率，以及加强现场设备维护，确保设备运行效率，降低设备维修费用；通过内部租赁市场构建设备调剂平台，加大内部资产的优化调剂，最大限度降低租赁费用支出。
⑩安监科负责监督安全费用的提取、计划执行情况，对安全投入效果进行综合评价。负责安全质量标准化投入的监督和管理。輥輯訛福利科负责地面土建修理费及事物用品费用控制。輰輥訛办公室负责区队、科室电脑耗材、业务招待费的监督、控制。輥輱訛宣传科负责年度报刊、宣传费用和印刷品费用控制。輥輲訛工会负责排版和标语制作费用控制。
3成本费用分解
3.1年度成本指标分解原则确保矿井年度成本总目标的完成；自上而下层层分解落实即下级主体分解落实上级主体下达的指标；谁负责谁分解。
3.2年度成本指标分解的依据依据上级成本责任主体下达的年度成本总指标；依据往年的定额、限额及同指标先进水平；依据矿井生产实际，必要时可对定额限额进行修订。
3.3年度成本指标的分解程序
①按照自上而下、分级负责的原则，确定各级责任主体的年度成本总指标。
②各级成本责任主体根据上一级成本主体下达的年度总指标，结合预算年度内各季度的计划生产情况，将年度总指标分解到各季度。
③各级成本主体根据季度内各月份的不同生产情况，分解落实各月份的具体指标。形成年、季、月度指标分解表。
4目标成本的控制
煤炭企业的成本控制应对设计、采购、库存、生产、销售及售后等整个过程实施全面控制，而不仅是对直接发生在生产过程中的制造成本控制。严格成本评审，明确相关的签字权限。成本控制目标一旦确定，成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分。材料采购坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则，充分进行市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息。材料样板提早开始研究、完善。人力资源成本由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。财务部依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。
5生产经营目标考核
5.1动态管理与分析建立安全生产经营的动态管理体系，一是建立安全生产经营信息旬报表报送机制，完善各类信息传递程序。二是建立异动分析机制，将安全生产经营完成情况与月度生产经营计划进行对比分析，与分管单位结合找到异常出现的原因，制定措施并严格执行。三是建立经营快报机制，将安全生产经营旬报表内容和专题分析内容以快报的形式发送相关单位和矿领导。
5.2生产经营目标考核
5.2.1考核分工生产经营目标办公室负责收集、整理考核基础数据，出具月度考核结果报送领导小组上审批；验收部门负责生产任务完成情况的验收；财务部门负责经营目标的确认。
5.2.2目标成本考核依据月度计划或经过调整的月度计划；上级考核结果；验收部门对生产任务完成情况的验收情况；财务部门确认的经营目标完成情况。
5.2.3考核表的编制
①安全目标考核表中将年度目标作为计划数，集团公司双基考核和质量标准化考核结果作为对科室考核表的实际数，矿对区队的双基考核和质量标准化考核结果作为对区队考核表的实际数。
②生产目标考核表中将月度计划作为计划数，实际验收数量作为考核表的计划数。③经营目标考核表的内部收入、单位完全成本和内部利润中将月度计划作为计划数，财务科出具的月度指标完成情况作为实际数。目标成本考核按照目标成本管控体系中要求执行。
6实施效果
①财务科充分发挥财务管理职能，依靠盈亏平衡点等方法对当年生产经营状况进行反复预测，采取科学、合理的方法进行成本目标分解和管控，形成以财务预算为终点的经营预测体系。
②财务科根据生产经营计划，通过经营测算编制多种备选方案，为领导生产经营决策提供重要依据。
③通过经营预测预算出影响企业经营指标的有利和不利因素，提出降低成本和提高经济效益。
采购年度经营计划范文3
【关键词】预算管理 功能 框架 主要问题
一、预算管理及其主要功能
预算是用于规划与分配企业的人、财、物资源，实现企业既定战略的方法。任何企业的资源都是有限的，通过预算管理可以确保企业的资源正确地运用于经过审批的经营活动之中，有助于管理者做出正确的商业决策。
预算管理作为企业实施战略意图与配置资源的有效手段，有助于管理者明确战略目标、配置资源、协调目标、控制支出、安排资金以及考评业绩等。预算管理有助于企业明确战略规划及各个部门的经营目标，合理配置企业资源，提前量化安排企业与各个部门的经营活动，也有利于各个部门之间的合作与协调。在预算编制过程中，通过严格论证业务目标的可行性以及项目支出的合理性，在预算执行中，通过有效审批流程合理控制费用支出，可以达到“节流”与有效安排资金的目的。通过实际数和预算数的对比，还可以考核业务目标的完成情况，有利于贯彻企业考核与激励机制。
二、预算管理的总体框架
一个完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、会计计量、预算分析、预算报告、内部审计及绩效考评七个模块构成。管理层面临股东与市场的压力，需要将压力传导至企业内部，根据企业战略制定年度经营计划，再将年度经营计划分解到各个部门，因此，预算编制的过程也是压力传导的过程。各个部门根据自身情况与管理层不断进行反馈与协调，最终共同达成部门经营计划与资源需求的预算目标。预算执行实质上是各个经营单位根据预算分配并占用企业资源、完成年度经营计划的过程，同时也是企业战略的实施过程。计量、分析与报告主要是对预算执行的进度与结果进行记录，再与年度预算对比分析，寻找差异及其原因，并通过简洁有效的方式反馈至管理层。内部审计旨在确保预算执行数据的真实有效，降低舞弊风险。绩效考评旨在为各部门严格执行预算提供动力，通过奖优罚劣确保企业年度经营计划与资源配置计划的有效实施。一个标准的预算管理系统是一个动态循环的管理控制系统，编制、执行、计量、分析、报告、审计与考评七大模块紧密衔接，共同构成企业的管理控制系统。
三、实施预算管理应注意的问题
（一）预算管理须与战略管理与绩效考评对接
战略作为企业重大的、带有全局性的、长远性的谋划，目的在于使竞争对手能模仿你今天所拥有的优势之前，创造明天的竞争优势。企业的竞争优势来源于其所掌握的异质资源以及该种资源的不可模仿性，企业要保持竞争优势，需要培育与保持能够为企业带来竞争优势的特殊资源。预算作为明确企业战略、分配资源的主要工具，必须在前端紧密衔接战略，在战略的指引下，合理高效地分配企业资源并确保资源能够正确地使用于落实企业战略的商业活动中。同时，要确保企业资源的正确使用与预算的真正执行，需要结合配套的奖惩制度，为各个部门执行预算提供动力支持。因此，在预算管理过程中，必须注意将战略管理、预算管理与绩效考评结合起来，使预算管理能够为企业实现战略目标、控制经营风险保驾护航。
（二）预算控制须注意成本与效益的平衡
预算管理是一个闭环的内部控制系统，预算管理需要考虑控制的成本与收益。在控制体系中，控制点越多，控制面越广，控制成本就越大。企业内部控制的范围可以分为销售回款、采购付款、存货仓储与融资投资四个基本循环，企业可以在这四个循环中设置关键流程，在每一个关键流程中确定关键控制点。通过重点关注关键流程以及关键控制点，强调核心业务与现金流量的控制，达到事半功倍的效果。对于不重要的业务循环与流程，可以采取抓大放小与不定时检查的策略，如果结合执行有力的奖惩措施，同样可以达到良好的控制效果。
（三）明确预算管理的组织架构
预算管理的组织机构一般由预算管理委员会、秘书处及各个责任中心组成。预算管理委员会一般由公司高级管理人员组成，主要负责确定公司预算管理目标、审议公司预算管理制度与年度预算方案及调整方案，并且对预算执行情况进行监控等。由于不同企业的制度化管理水平不一样，对于制度化水平较高的企业，企业领导的个人意志对企业影响相对较低，尤其具体的运营事务主要依据制度执行。但是对于制度化水平较低的企业，企业领导层的个人意志可能对预算管理的成功起决定性作用。因此，在实施预算管理过程中，必须明确预算管理的组织架构，通过设置预算管理委员会的方式将企业高级管理人员纳入预算管理的领导体系中，有助于企业预算控制的执行。
（四）预算编制与执行需要全员参与
财务部门作为预算管理的主要职能部门，在预算编制、执行、计量、分析、报告、内部审计及绩效考评等功能模块中占据主导地位，但预算管理不能仅仅依靠财务部门来实现。预算管理涉及企业发展战略、资源配置以及业绩考核等诸多方面，因此需要各个责任中心的全面参与。在预算编制过程中，需要与战略规划、市场营销、生产管理以及人力资源等方面密切结合，结合股东要求与企业的实际情况，制定出合适的年度经营计划。要避免预算管理流于形式，必须从预算编制的源头上考虑预算实施的可行性，要求业务部门充分参与并尊重业务部门的现实情况。
参考文献
[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].经济科学出版社，2012.
[2]吴昌秀.企业全面预算管理[M].机械工业出版社，2009.
采购年度经营计划范文4
(一)内容计划通常是用数据加文字说明编制的一种书面文件。一般地，一项完整的计划，通常包括以下六个方面的内容：做什么?目标与内容。2010年度企业经营计划内容以利润、销售、生产为主，明确了目标。为什么做?原因。因为企业要成功上市，必须要具备一定利润水平、达到一定的产销规模。谁去做?人员。何地做?地点。何时做?时间。怎样做?方式、手段。如：由营销系统人员在一年内，在分管区域内，针对不同需求，采用相应的营销手段，实施营销计划。由生产系统人员按照合同订单要求，采取外协加工、企业自制、总装验收，完成订单按期交付。(二)类型(按计划的内容分类)1.综合性计划：是指对组织活动所作出的整体安排。在较长时期内执行的战略计划一般是综合计划，短期计划中也有综合性的，如企业编制的2010年度综合经营计划。2.专业性计划：是对某一专业领域的职能工作所做的计划，它通常是综合计划某一方面内容的细化，如我企业的销售、生产、物资供应、产品研发、人力资源、培训、能源安全、技术改造、财务计划等。它们与综合计划是局部与整体的关系。(三)指标指标设置要科学、全面，企业可从5大方面设置计划指标体系：收益类指标、经营与风险类指标、效率类指标、企业发展能力类指标、企业规模类指标及其他。指标，是综合反映企业经济数量特征的概念和数字计划。指标是用数字表示的、计划期内组织在各个方面预期所要达到的水平。一个完整的计划指标通常是由指标名称和指标数值、计量单位组成的，每一项计划指标都有其特定的内容和意义。1.按计划指标的性质划分，可分为数量指标和质量指标两大类数量指标如：货款回收额、主营业务收入、实现利润、主要产品产值、交直流电机总产量、订货量、工业增加值、从业人员人均收入、应收账款期末余额、期末库存等10大指标。质量指标如：净资产利润率、成本费用利润率、人均利润额、工资利润率、产品产销率、资产负债率、期间费用占收入比例、生产订单完成率、采购计划完成率、成品装配试验一次合格率、产品质量损失率、销售毛利率、货款回收率、产成品存货周转率、生产工人占从业人员比例、全员劳动生产率(产值)、万元产值综合能耗、流动资产周转率、销售增长率、生产增长率、利润增长率、主要设备完好率、主要设备利用率、计量器具周检合格率、工业增加值率、人均收入增长率、价格比(含税口径)、万元产值工资含量、从业人员人均收入等29项指标。2.按计划指标的表现形式，可分为实物指标和价值指标实物指标如：交直流电机总产量、订货量等。价值指标如：货款回收额、销售收入、实现利润、主要产品产值、工业增加值、应收账款期末余额、期末库存等。
计划编制的原则和程序
(一)计划编制的原则：编制计划力求做到：由外及里、由里及外、自上而下、自下而上、上下成线、左右成网、层层分解、分级管理，全面控制。编制计划时，我们坚持从实际出发、分析外部机会与威胁，内部优势与劣势，采用波士顿矩阵进行产品战略选择。考虑各个专业计划之间、及与综合计划的整体关系，对计划留有余地，同时编制备用计划，通过专题会议，听取各方意见，不断修订完善。体现科学性、系统性、灵活性原则、群众性的计划编制原则。(二)计划编制的程序1.对环境进行调查研究和预测通过调查了解国家宏观经济形势、电机行业中观发展、企业微观经济运行情况，对内外环境研究和预测，找到企业发展机会、主动规避风险。我们把中小型电机行业重点企业的年度经济数据进行认真分析，理清竞争对手，利用企业管理软件用友-U8平台，导出销售统计明细表，熟练应用MicrosoftEXCEL，对企业历年各产品销售、盈利、生产情况，按时间、按客户、按产品分类汇总整理，掌握了大量一手统计资料，并与当年计划比对，建作为编制计划的参照标准。2.确定目标和分解目标在确定了企业目标，诸如销售收入、回款、期间费用、生产成本、制造费用等指标。并对指标予以分解，销售收入、回款目标按照销售区域，按产品分解到每个销售单元。期间费用、生产成本、制造费用按照费用明细科目，分解到相应费用发生的部室、分厂。3.拟定可供选择的方案确定了目标，拟定可行性方案，采用数学与统计方法，借助计算机，拟定三套方案，把精力集中在最有希望方案的分析上。每套方案由总表统揽、分表支持，建立关联、链接关系。计划编制，借助了Excel中的许多函数诸如SUMIF、VLOOKUP等，同时对单元格要灵活使用“相对”“绝对”引用，掌握EXCEL基本操作技巧显得非常重要。4.评价各种备选方案(1)分析和认识每个方案的限制性因素，也就是妨碍达成目标的因素。诸如销售扩张与市场容量、利润与产品结构限制等。(2)全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果做全面的衡量。增加利润是通过扩大销售、扩大产能来增加利润？是增加高利产品、压缩费用？可能给企业带来哪些损失，如应收款加大、库存增加等。(3)要用总体的效益观点来衡量方案。如：销售、生产以企业最终利润目标为中心，销售费用、采购成本务必局部服从大局。5.选择方案我企业通常综合运用经验与建立数据模型分析，经过两次办公会讨论后，做出选择方案。6.拟定支持计划为支持综合计划，企业由各部室、分厂拟定了各专业计划。如销售费用、管理费用、财务费用、制造费用计划、现金流量计划等。7.计划的实施与反馈经营计划的编制完成后，经企业总经理批准，实施控制与反馈。
常用的计划方法
采购年度经营计划范文5
[关键词]经济效益 企业 目标 信息化
一、以提高劳动效率和经济效益为中心,务求实效
提高经济效益是企业经营管理的出发点和归宿,也是企业经营管理的根本目的和赖以生存的条件。主要采取以下几项具体措施:
1.从技术测定合理定员、定额入手精简人员。
2.从精简机构、提高办事效率入手精简人员。
3.从缩短战线、封存设备、提高设备利用率入手精简人员。企业在重新修改制定定员标准、核定定员的同时,按照生产任务、设备效率核定设备使用台数,封存多余的设备。
4.从兼职作业和改革生产班制入手精简人员。工作量不饱满的状况,在部分工种、岗位中是较突出的问题。
5.从清退计划外用工、解脱混岗作业入手精简人员。
6.从动员符合退休、退职条件的职工退休退职和加强劳动力的调配管理入手精简人员。
此外,企业还根据劳动组织方面存在的问题,进行了一些改革。一是减少层次,把三级管理改为二级管理。二是推行生产、生产服务、生活服务“二条线”的生产经营管理体制。
二、加强企业成本管理提高企业经济效益
企业没有经济效益,就无法生存和发展。提高经济效益,必须提高成本意识,不断完善基础工作,建立完善的现代成本管理体系。
1.搞好成本预测,确定目标成本。
成本预测是企业在市场调查、品种预测、销售预测、价格预测等一系列预测的基础上,企业外部环境和内部因素与成本的依存关系,测算一定时期的成本目标。成本水平以及预见成本变化趋势,使成本管理工作更加符合社会主义市场经济发展的要求。成本预测是成本计划的基础,是编制成本计划事前必不可少的阶段。根据成本预测的结果和经营计划指标的要求,确定计划年度成本目标,并纳入企业多目标经营管理体系。
2.作好年度成本计划,确定和落实年度降低成本措施。
企业成本计划是企业综合经营计划的重要专业计划之一。企业成本计划是适应市场需求,以提高企业和社会效益为中心,重点反映企业内部条件与外部经营环境的协调发展,以实现成本目标,组织企业供、产、销、资金等方面的平衡,从而规范企业的生产经营活动。成本计划应编制成滚动计划、弹性计划、单独应变计划以及降低成本的措施计划。一个公司若没有合理的计划制定是难以开展生产的;我们总是先给企业公司提报建议生产经营计划,研究后,企业公司会半年制定一个生产经营计划,根据此计划,我们再进行多方面的分析:设备的运行状况、仓库的存量、天气情况等等,来制定出各月的计划,逐月下发;遇到特殊情况时,灵活调整,通过如此安排来完成全年生产经营任务。
3.实行成本控制,加强成本的日常管理。
成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节,不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额,而且自始至终以改进工作为手段,以降低成本为目标。成本日常控制的重点,一是控制高于或低于废品率差异;二是控制计时工资的生产效益差异;三是控制材料、能源消耗量差异。在材料采购、产品销售时,利用期货交易套期保值功能,实施成本控制。
4.准确及时地核算产品成本,保证成本指标的真实性和可比性。
成本核算的方法决定于企业生产工艺过程的特点与管理的要求。正确核算产品成本,必须严格遵守国家规定的成本开支范围和各项费用开支标准。根据《企业准则》,销售费用、管理费用、财务费用等不再计入成本,而直接体现在当期损益。同时,实行坏账准备金制度,计提的坏账准备金计入管理费用,以强化企业风险意识,分散经营风险。简化低值易耗品摊销办法等等。为与国际惯例接轨,企业应逐步把完全成本法、变动成本法和责任成本核算有机地结合起来,努力做到在一套账簿系统中输出多种功能的成本信息,以满足宏观经济管理和企业内部经营决策的需要。另外,应逐步推行责任质量成本核算,把质量成本核算纳入企业责任会计体系,以杜绝质量损失。
5.认真开展成本分析和成本考核工作。
企业应定期开展成本分析工作,不断总结降低成本的经验,深入挖掘降低成本的潜力,推动企业向社会提供质优价廉的产品,以提高企业的竞争力。成本分析应以单位产品成本分析为重点,分析产品产量、质量变动对成本的,深入分析材料、能源消耗定额差异,分析技术经济指标变动对成本的影响等。
三、加强信息技术建设,提高企业经济效益
1.建立健全各项规章制度。实现定额、计量、标准、统计、物料及产品编码的规范化管理,对照先进企业找差距,提高定额、计量、标准的水平。数据的采集、统计、和录入必须建立严格的责任制度,确保数据的真实性、准确性、一致性和适时性,重要数据要尽量实现自动采集和生成。建立应用信息技术的企业标准和有关规章制度。
2.改变企业的传统管理模式。将多层次从上到下的金字塔型的管理系统进行扁平化、内部网络化,重新设计和优化企业的业务处理流程,使企业内部的信息传输更便捷,实现信息资源的共享,拆除传统的一层一级的管理藩篱,使管理者与员工、各部门之间的交流和沟通更直接。从而提高工作效率,降低管理的成本。
3.彻底改变传统管理的思维方式。重新建立每个员工、每道工序的数字化基础,并达到规范化、标准化的要求。这样,在新的管理基础上建立起来的新的数字化管理基础,才能为企业走向网络化、信息化,打好坚实的基础。
参考文献:
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[2] 齐红倩. 企业经济效益评价方法的比较研究[J]. 长春大学学报, 1996, (03) .
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采购年度经营计划范文6
2019年5月，我有幸入职华赣集团计划财务部，来到华赣已半年多，感悟良多，工作中我在领导同事的帮助下迅速融入公司，在实践中学习，积累了很多经验，生活中我和同事打成一片，积极参与各项活动，提高了个人综合能力素质，现就我2019年的工作情况汇报如下：
一、工作成果
在集团计划财务部，我主要负责预算及融资方面的工作，平时还参与了一些项目的论证研讨；主要工作成果有如下三点：
1我参与了工业园区及家具集聚区污水处理厂PPP项目、污水处理厂管网一体化PPP项目以及垃圾发电项目的论证，在论证项目经济可行性的过程中，我不断学习PPP政策文件，了解项目融资方式以及环保行业税收政策，通过和同事的讨论学习让我对PPP项目的操作流程、运作模式、付费机制有了更深的了解。
2我参与了二期项目申请新开发银行贷款，在申请项目贷款的过程中，通过编制申报贷款材料、陪同项目经理和政府单位考察二期项目以及参加项目专家论证评审会的过程中，让我对项目融资申报时信用结构的构建、用款过程中对于采购方式的要求以及根据项目现金流情况确定还款期及金额有了深一步的了解。
3我负责了集团2020年度经营计划与财务预算的编制，因本次属于集团首次开展全面预算管理工作，面临着所属企业众多、经营情况复杂而且没有历史数据对比参照的难题，但是在领导的帮助和各部门同事的支持下，我们通过横向对比数据、与19年实际发生数对比，找差异找原因，与所属企业多次沟通修改，最终完成了2020年经营计划与财务预算初稿的编制。
二、个人的不足及改进
在过去的工作中也发现了自己的很多不足，1专业知识、理论知识学习充分而行业知识学习不足、实践经验不足；2工作过程中积极性很高而韧性不足（如刚接手预算、融资积极性很高，但是到现在预算管理办法还没有出台、授信也没建立）；3思考很多而总结不足（平时工作没有养成定期总结的好习惯，难以找出自己的成绩和不足，不利于提高自己）；
