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生产企业战略规划范文1
“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”是《孙子兵法》的一句话，其含义是：在未战之前，经过周密的分析、比较、谋划，如果结论是我方占据的有利条件多，就有八九成的胜利把握；如果结论是我方占据的有利条件少，只有六七成的胜利把握，则只有前一种情况在实战时才可能取胜。如果在战前干脆就不做周密的分析、比较，或分析、比较的结论是我方只有五成以下的胜利把握，那在实战中就不可能获胜。仅根据庙算的结果，不用实战，胜负就显而易见了。
《孙子兵法》里曾提道，古人打仗之前要集中在庙堂里进行筹划运作，进行分析，这叫庙算。没打仗之前在庙堂里去算、去运作、去筹划，觉得这次打胜仗的可能性多，那么最终胜算的可能也多。庙算的结果，打胜仗的可能性小，那么打败仗的可能性就大，算得多了容易胜，算得少了可能不胜，更何况根本就没有算呢？
那么，《孙子兵法》所讲的“未战先算”算得是什么？我们所提到的“谋胜”的“谋”又是在谋什么呢？
其实，算和谋的都是战略，也就是说战略帮助我们实现使命。
究竟什么是战略？现在对于战略的讲法很多，我的观点——战略就是江湖。
什么意思？这就好比江湖里面武林门派很多，有峨眉派、太极派、少林派、崆峒派……与战略很像的，关于战略的定义，这个世界上有100多种，像不像武林门派？你说我把所有的武林门派的武功都练一遍再来打仗，黄花菜都凉了；你说我把所有的战略理论全学会了再来做战略，黄花菜早都凉了。
究竟什么是战略？很简单！企业生存发展，战胜对手和超越对手的策略，就叫做战略。就这么简单！
我们把现在的企业战略归纳成两种：第一种叫做红海战略，第二种叫做蓝海战略。
红海战略讲的是什么呢？战胜对手，生存战略。注意我的用词，红海战略讲的是战胜对手，我没有说要消灭对手啊！各位，战胜对手和消灭对手是完全不同的两个概念，战胜对手讲的是生存，为什么讲要战胜对手，而不是消灭对手？
举个例子，内蒙古有一个金河集团，是用全世界的发酵法生产金霉素的老大，老二是中国的正大。金河集团经理告诉我说：“我现在一年的产量7.5万吨，是全世界老大，成本最低，我现在要想把美国哪家企业搞死，太容易了！美国才有1000吨的产量，我有7.5万吨，它怎么也不可能跟我竞争。但是，我绝对不能把美国的企业搞死，为什么？因为美国是畜牧业大国，美国标准就是世界标准，美国标准带头往猪饲料里面添加金霉素做抗生素，因为他添加，所以全世界跟着添加，所以我们的7.5万吨就有市场。今天我把美国的生产企业干掉，他没有国民了，美国国家变标准，从此以后饲料中不允许添加金霉素了，添什么白霉素、红霉素、蓝霉素了，那我这7.5万吨就全抓瞎！我卖给谁？我能不能活下去，是取决于我让不让我的对手活下去”。
生产企业战略规划范文2
关键词：制造企业；战略成本管理；财务管理
近年来我国经济发展速度保持稳定，但同时很多企业也面临着竞争加剧、市场变化带来的挑战，其中又以传统制造业面临的问题更为棘手。很多制造企业面临着内部技术变革、外部竞争的双重挑战，此时传统单一的成本管理机制已经不适合处于变革环节的制造企业。制造企业为了在这一关键时期乃至未来长期保持竞争力，有必要采用战略成本管理方法，对传统管理机制进行改革，为企业的可持续发展保驾护航。
一、传统制造企业成本管理工作的不足和问题
（一）产品设计阶段成本问题不受重视。首先，很多制造企业受到传统制造模式的限制，加上成本管理意识比较浅薄，导致其没有将成本管理渗透到产品全生命周期的每个阶段。其中比较典型的表现就是产品设计阶段没有充分考虑成本，导致产品在实际生产时出现成本虚增的情况。究其原因，是因为设计人员对产品生产工艺和市场的了解不足，脱离实际制造产业进行产品设计，其对各类材料、工艺、技术、人工的成本考虑不周全，或是忽略了产品生产周期可能存在的其他成本，导致企业在实际产品生产和销售时，受到较高的成本限制，而无法获得可观的利润。（二）物流仓储成本管理过于粗放。近年来，我国物流仓储产业飞速发展，多样化发展的物流市场给予传统制造业的物流仓储机制产生了巨大冲击。具体来讲，传统制造产业多数通过自建仓储及物流体系来实现货物的储存和运输，但是在外部物流仓储产业的信息化发展的冲击下，制造企业传统物流效率、仓储体量及成本都不占优势［1］。（三）成本评价机制不科学。目前很多制造企业的成本评价机制都比较粗放，不能准确评估产品研发、设计、制造、销售、营销等方面的成本，导致企业内部财务管理机制混乱。例如，企业在成本核算和评价时，会计人员没能与各部门人员做好配合，加上缺乏有效的监督核实机制，导致成本计算不全面，影响最终的成本评价结果。另外，部分企业会计成本审核不严谨，甚至有人员为了某些目的而篡改成本数据，导致企业进行成本评价时出现虚盈实亏的情况。这些情况都会严重影响企业评估经营状况，不利于企业战略规划的制定和实施［2］。
二、制造企业战略成本动因分析——以湖北A烟草生产企业为例
（一）结构性成本动因分析。1.企业规模。2016-2018年，湖北A烟草生产企业的自产卷烟的销售收入于2017年达到最大值，但是在此同时企业净利润开始逐年下降，存货周转率也接连下降。该企业经过分析意识到，当前卷烟销售规模和市场规模都无法再进行扩张，此时需要及时采用战略成本管理方法，尽量维持当前市场规模，并提高企业经营效率和营收效益。2.业务范围。A企业卷烟生产销售的业务受到政策监管的限制性较大，同时业务领域也比较窄，为了拓宽业务范围，实现多线营收，该企业于2016年开始投资电子烟及新型烟草品种产品的研发和生产。经过分析发现，以电子烟为代表的新型烟草产品一定程度上可以替代传统烟草产品，发展这些产业有利于提高该企业抗风险的能力。3.队伍建设。A烟草企业的队伍建设和人员培训大多都是吸收外部经验，或者利用队伍内部积累下来的经验。同时，该企业组建的研发团队的技术和产品研发能力尚可，研发之后的生产线搭建和人员培训方面也做得不错。因此，在队伍建设方面，该企业组织学习成本较低，并且拥有较高的产品研发制造生产效率。（二）执行性成本动因分析。1.全面质量管理。A烟草企业在控制成本时，需要严格把控产品质量与成本的平衡关系。企业进行战略分析和规划时，需要从产品质量及成本两个方面来进行分析，保证消费者的体验和权益不受影响，充分利用价值工程理论来开展质量成本动因分析［3］。2.产能利用率。在近年来全国各地烟草行业市场。销售量持续下降的大环境下，A烟草企业出现了产能过剩的情况，为了控制成本，该企业通过严格控制固定资产投资，削减其他领域投资，以期能提高产能利用率，最终降低成本。3.价值活动的联系从企业经营发展的相关关系来看，其与客户、供应商、合作渠道之间的价值链关系紧密，而其中一个联系方的成本发生波动，将会影响其他活动的成本。针对这一问题，A烟草企业意识到需要加强内外部价值链之间的团结协作，寻求多样化的协作机制，通过这种方式降低交易成本，提高抗风险能力。
三、制造企业战略成本管理体系的构建策略
（一）明确战略定位。传统制造业实现管理和经营转型，应对市场冲击的关键在于，需要在风云变幻的市场发展环境下明确自己的定位，对自身优劣势进行全面分析［4］。以A烟草企业为例，其通过市场调研，结合自身发展历程来进行详细的SWOT分析，然后评估发现了自己作为老牌烟草企业，相关产品在市场客户信任度和消费粘性等方面有一定优势，针对这一情况，该企业在产品竞争中针对市场口碑较好的产品采取了差异化战略，而常规性产品则采取了成本领先战略。（二）积极提升价值链优化水平。当前市场各个领域的联系越来越紧密，寻求多元化合作机制成为很多企业经营活动中的重要工作，因此优化价值链是提高制造业成本管理水平的关键。以A企业为例，其首先分析了也可以运用展览方式，在展览时，将图片、实物和影像等多种内容展示出来，进而使食品药品在检验中档案获取的渠道能够得到拓展，进而使相关检验档案的价值得以充分发挥。（三）提升工作人员综合素质。就食品药品检验档案管理工作人员来讲，除了需掌握检验知识、相关流程之外，也需掌握相应信息技术，如数字技术、计算机技术等，并且能够使用相关硬件和软件，对档案信息进行比较系统有效的分析，促进资源实际利用率的提升［7］。为了强化工作人员的信息化意识和信息化能力，可以对相关工作人员展开培训，使其在工作中能够根据相关要求，将信息录入到信息化平台当中。同时在工作中，管理人员需树立安全意识，工作中保持警惕，尽量避免在工作中出现失误问题，并且使档案隐私性得到充分保证。
生产企业战略规划范文3
现下，经销商培训已浙成时尚，因为企业从中尝到了甜头。在我的身边，上海某大型文具生产企业去年八月召开首届经销商大会宣贯五年战略规划，同时借培训师之口为经销商“洗脑”，增加了经销商长远、共赢、忠诚意识。2005年1月，一家世界500强的空调部件供应企业为其经销商（某知名空调整机生产企业）提供营销技巧培训，从实战技巧上帮助了这家经销商团队的迅速成长。最近有不少企业希望我为他们进行经销商技能培训也同样说明这一点！
那么，经销商培训应该培训些什么内容呢？我想做市场就得考虑消费者的需求！经销商的需求是什么？应该是对他们的工作进行“传道、授业、解惑”！对于经销商内部的决策者，重点是经营理念和管理策略培训，因为大多数的经销商都在“投石问路，步履蹒跚”，希望尽快得到指点；而对于执行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都从基层提拔，他们一般没有接受过系统的管理技能训练，因此往往自己能做好但管不好下属——他们需要管理技能训练；再如普通销售员，企业往往只对他们进行企业文化、制度、技术操作类培训，却不注重销售人员销售技能培训，这样，他们就需要销售技能训练，否则他们会摸索得很辛苦成绩还不好！
具体该为经销商培训些什么内容呢？我想组织者必须去做需求调研而不是自己去臆测。通过调研将需求进行汇总，并进行排序，选取反馈最多、符合自己企业战略发展需要、具有现实意义的需求作为培训内容。
几年前，我曾将我所辖区域的经销商老总带到北京参加我公司（一家大型IT企业）举办的大型解决方案会。会后，为了表示重视和感谢，公司请了一位高级副总裁为经销商做《企业如何制定战略》的培训。培训中，副总裁没有居高临下地指出经销商为什么不会做战略规划，也没有指点企业应该怎么做战略规划，而是抛砖引玉地讲述了我们公司从最初创业到现在的辉煌这一过程中遇到的各阶段的困难，以及企业在困难时如何分析问题，把握问题实质，采取战略最终将企业提升到一个又一个新台阶……
课前全教室座无虚席，这大出我的意料：因为往常他们一般都到不齐，而且中途不断会有人退场，即便有的留下来听完了的，也常觉得老生常谈，是我们在对他们进行一次次的“洗脑”。所以我想十分钟后肯定会有人离场，但实际上，整个培训中没有一个人离场，而且互动交流空前活跃，培训拖了近一个小时才在一片雷鸣般的掌声中结束。
培训结束我才知道，此次培训是经过仔细调研后才决定的，而且副总裁的培训方式也是由调研结果定的案。难怪经销商们赞叹道：“我们的现在是XX年前的你们，他讲的课程对我们太具有借鉴意义，本次培训组织得很好，让我们受益非浅！”。
接下来，应该进行培训的组织工作了。
生产企业战略规划范文4
一、全面预算的一般属性
按照传统财务管理理论，全面预算分为三大部分，分别为业务预算、资本预算、财务预算。
业务预算，指本单位按照既定战略规划和年度计划对本年度主营业务的量化安排，销售预算为业务预算的起点，同样也是全面预算的起点。资本预算，指本单位按照既定战略规划和年度计划对本单位投资的量化安排，该安排可能服务于短期业务预算，也可能服务于长期战略安排。财务预算，指为保障业务预算和资本预算的顺利实施而对本单位资产运用、资金收支的安排。
对于传统生产企业来说，业务预算是全面预算的核心，资本预算和财务预算则是保障，服务于业务预算。因此，全面预算的质量很大程度上取决于业务预算的质量。
二、投资类公司全面预算的特殊性
投资类公司指经营范围涵盖一项或多项以下业务的公司：股权投资、上市公司定增、二级市场交易。目前，随着产融结合的深入，越来越多的国有企业开始设立投资公司，不同的企业定位不同，比如中航资本（中国航空工业集团公司子企业）定位于金融控股，航天投资（中国航天科技集团公司子企业）定位于产业投资平台，南方资产（中国兵器装备集团公司子企业）定位于金融服务。虽然不同的企业定位不同，但相对于一般工业企业来说，这类公司有以下几个特点：
第一，投资类公司的主营业务具有特殊性。按照传统财务理论，销售预算是全面预算的起点。然而，对于投资类公司来讲，由于其主营业务是投资而非销售，所以资本预算是全面预算的起点。起点不同会直接导致后续财务预算编制方法不同，以周转率和利润率为基础的资产测算、费用测算则不再使用。
第二，投资类公司财务指标具有特殊性。按照财务管理理论，资本收益率取决于利润率、资产周转率和财务杠杆。然而由于投资类公司并无销售业务，资产周转率指标将不再适用，资本收益率仅需分解为资产收益率和财务杠杆。
第三，投资类公司对资本增值的要求不同。传统生产企业的主要目标为提高业务利润，其业务筛选的基础为毛利率；投资类公司的主要目标是提高资本收益，其业务筛选的基础是资本增值率。
第四，投资类公司成本费用构成不同。投资类公司费用占较大比例，费用中人工成本和融资费用占较大比例，相关业务经费占比较小。此特点对财务预算中的费用测算具有较大影响。
结合上述特点，投资类公司在内控建设中应当以资本预算作为全面预算的起点，并将资产收益率作为核心指标，并以此为基础编制全面预算，配置内部资源。
三、投资类公司全面预算编制思路
第一，确定资产收益率。根据公司战略选取对标企业，确定本年资产收益率目标，确定目标时应当考虑企业所处发展阶段和业务模式。一方面，如果企业所处时期为培育期或发展初期，该指标不宜过高，因为股权投资一般周期较长，如果在初期就设置了较高的资产收益率，反而会加快企业收回投资，影响长期回报；另一方面，如果企业业务模式较为单一，如仅为股权投资，则应当根据行业特点选取相对固定的指标，如果企业业务模式既包含股权投资，又包含二级市场交易，则应当根据行业特点和资本市场走势进行综合考虑，并根据情况作出调整。
第二，确定新增投资规模。根据股东会或上级企业下达的利润指标和既定的资产收益率指标，确定本年度投资规模和投资行业。需要注意的是，年初确定的资产收益率目标是根据被投行业确定的，如果行业发生变化，则收益率水平将发生变化，投资规模也要随之变化。因此，在确定投资规模时应当同时确定被投资行业，或根据不同的行业确定不同的投资规模。
第三，确定资产处置规模。根据本年利润目标结合市场情况确定处置项目与处置规模，选择处置项目时应当考虑项目综合收益率。仅考虑单个项目投资收益则会产生逆向选择，导致亏损的项目被留下，最终影响公司长期资产收益率。
第四，确定费用包。投资类公司的成本费用构成中，费用占90%以上或更多，且大部分为人工成本，因此该类公司费用应当分两部分进行测算，人工成本应当按照公司既定的激励政策测算，除人工成本之外的业务支出根据以往经验按照既定比率（如费用/人）测算。
第五，确定融资规模。资产收益率和资产处置规模确定后，可以确定相应的资产流入；投资规模和费用包确定后，可以确定相应的资金支出；资产流入和资产流出均确定后，在资本金一定的情况下，融资规模也能确定。
生产企业战略规划范文5
抓住新版GMP洗牌机遇
新版GMP认证已落下第一道帷幕，有数百家药企由于未能通过认证，全部被要求暂停生产。医药行业洗牌已经来临，仍然存在侥幸心理企图蒙混过关的药企，或将成为被兼并的对象，未来的医药市场格局将因此改写，虽然形势严峻，但也不乏有洗牌后的机遇。
由于本轮的GMP认证淘汰的力度更大，按照目前通过认证的药企数据来看，四成制药企业面临停产、被兼并，甚至其中不乏上市公司的身影。虽然国家在推进新版GMP认证势在必行，然而，事实是残酷的，国家食药监总局坚持认证标准不降低，期限不放松的原则，药企受限于自身发展、实力不济，使得每家企业对新版GMP认证态度不一，部分医药企业仍抱有法不责众的侥幸心理，此时不得不进入“生死危局”。同时，新版GMP认证规则对产品的生产、运输、临床使用提出更高的要求，而且针对新修订GMP要求，企业必将投巨资进行新建厂房，或对原有药品生产厂房及空调系统进行改造，所需费用也比较高。
新修订药品GMP为医药企业优胜劣汰、兼并重组提供了历史机遇。部分规模小、效益差、产品无市场、质量管理水平落后的企业，将逐步被淘汰出局。针对我国药品监管动真格，一些制药企业若想继续生产，就必须靠升级改造方能获得认证。虽然目前药企面临多重压力，困境丛生，但显然医药行业整体仍是处于“黄金十年”，这是一个优胜劣汰的过程，任何行业的盛宴都不是行业内所有企业的盛宴，必然是属于有准备，有能力的“强者”。而洗牌改造也是对药品生产企业自身经济实力及融资能力的考验。中小医药企业没有钱进行改造，但是如果产品有一定的市场，这也会吸引有资本实力的大药企进行收购或者合作。”
提升产品的掌控能力
医药企业越来越意识到，没有大产品就没有大企业的硬道理。作为经典4P理论的核心元素和根本元素，产品掌控能力的比拼也将是企业未来在竞争加剧和行业不断集中大环境下生存的关键。如果企业没有超过几亿或十几亿的重磅产品，无论是产品品牌、企业品牌、盈利能力、竞争能力都将会遇到发展瓶颈，面临巨大压力。关键是大产品如何挖掘，如何运营，有没有培育大产品的战略目标和培养信心。医药企业想生存下来，跳出同质化竞争的红海，就必须大幅度提升自己的产品掌控能力。无论对于医药工业和商业，产品掌控力更多的是体现在你手里掌握的产品资源是否可以满足以下条件：
1、销量大：产品有较大的市场销量，虽然可能会出现竞争激烈的问题，但是保证了在中国这么大的市场环境下可以销售的机会更多，不至于没有市场而被饿死。当然，对于政策有明确限定的市场，比如基本药物，尽管有些产品的销量可能很大，但是还是要慎重考虑市场进入资格的问题，不能盲目。
2、竞争小：这类产品的方向可以定位于治疗领域、也可以定位于生产厂家数量、还可以定位于产品剂型、销售渠道等。总之，掌握这类竞争较小的产品，更容易让企业存活乃至发展起来。
3、独占性：这个层面对于医药生产企业而言更多的是比拼企业的开发、研制、创新能力，对于医药商业企业及终端来说比拼的则是建立在自身渠道掌控硬实力之上的产品所有权获得能力。
从政府出台的医改政策以及各种规划、制度等内容里面不难发现，政府一直在鼓励企业的创新能力和核心竞争力的提升，这其中的一切都是建立在以产品为核心的基础上。
捕获消费者心智资源
目前中国的医药行业已经从单纯的产品竞争向资源竞争过度，任何国内制药企业都面临自身资源和外部资源整合能力差的问题。加之制药企业的营销体系复杂、团队庞大，稍有规模的制药企业都会有千人以上的营销团队，管理着经销商、商、医院及终端药店，营销费用不仅庞大，日常营销管理也具有一定的难度。而随着消费者自我药疗意识不断增强，消费者在药品零售终端购买OTC药品的需求大幅度增加。70、80、90后已经成为消费主体，这一群体具有高度的自我药疗意识，消费更加理性，简单的大广告、人海战、炒作营销，对这些消费者的吸引力已经降低，一些炒作手法还会引起他们的反感。大健康概念深入人心，营养保健产品持续高速增长，全民健康养生热带动了中医药产品的常态化销售，这将使得药企的管理理念面临着改变。
就生产药企而言，OTC企业品牌和品类之争将会成为未来竞争的主旋律，只想靠给终端药房高毛利的经营思路的企业面临产品无人问津的尴尬境地，由于药房终端多元化的经营方向，会催生药企去抢夺创新保健产品和药妆产品的新的品类机会和明星产品，原来的蓝海市场随着竞争亦将逐渐白热化。由于面临消费者对品牌产品的需求增加现状，迫使品牌操作的高成本投入，换回市场回报不成比例的利润预期困局，中小企业将面临举步维艰的生存空间。大型药企面临增长乏力，低端市场占有率面临中小企业竞争挑战挖角流失，老产品生命周期到成熟期，新的产品品类接济不上，替代品的市场挑战等诸多现状。
如何打造营销创新、品牌树立、产品定位、品类升级、资源整合、资本注入、多元化经营的转型举措，仍然是未来发展的主题，而如何面对最终客户消费者心智资源的占有和抢夺，经营思维的树立和转变，是药企管理者需要思考和面对解决的重点和难点也是唯一选择。
核心战略管理是关键
对于已经在国内外医药企业中盛行多年且极为推崇的以战略规划到执行为管理要点的管理模式，对于很多制药企业来说更是形同鸡肋，一来是战略的制定由于缺乏直观的整合数据和专业的市场反馈，更由于机构体系的过于庞大，无法执行到位而流产。医药行业产品同质化、市场环境同质化、营销手段同质化已是公认的实事，也是医药企业家不得不面临的挑战。红海之中的医药企业同质化日趋严重，难逃竞争旋涡。差异化缺失的环境下是创新和突破的局限，和原有成功模式的逐渐失灵。目前，无论是推广手段、营销模式、招商直供模式都需要企业家深刻思考，致力于模式创新和变革。
生产企业战略规划范文6
【关键词】煤炭企业 企业管理 精细化管理 架构
【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A 【文章编号】1006－9682（2011）11－0191－03
【Abstract】This article introduces the meanings and traits of the refined management, meanwhile, points out the significance of implementing refined management in coal mine companies. By discussing the distinctiveness of the management in coal mines companies and the traits of implementing refined management in coal mine companies, we design the framework of implementing refined management in coal enterprises. At last, with the purpose of providing references for the sustainable development of coal mines companies, we account for the premise condition of implementing refined management in coal mine companies.
【Key words】Coal mines companies Enterprise management Refined management Framework
一、引 言
二十世纪八十年代，尤其是新世纪以来，全球经济一体化、信息化、科技化发展趋势日益明朗，这不仅使传统的经济管理理论、管理模式受到巨大冲击，经济管理方式、方法也进行着深刻的变革。我国的煤炭企业，在与国际相关企业高度对接过程中，受新价值链理论和国际企业先进管理实践的启发，经历中西方管理文化强烈冲击，在我国全社会从抓商机、抓投资到抓技术、抓管理的演进格局下，实现对世界知名管理咨询、管理培训公司关于企业精细化管理产品认识的新突破，越来越清楚地认识到，实施精细化管理是中国煤炭企业的必然选择，也是中国煤炭企业全面现代化建设的主要方向。但受中西方传统文化的差异、现代化管理基础薄弱和发展历程短暂，乃至煤炭生产自身特殊性等诸多因素的影响，我国煤炭企业精细化管理理论与实践仍然是任重而道远。本文就精细化管理内涵与特点、煤炭企业精细化管理架构及其落地前提等予以分析，以供参考。
二、精细化管理内涵及特点
1．精细化管理的内涵
精细化管理作为一种管理理念或思想，早于科学管理初期泰勒时期已有所体现，于上世纪中期起在发达国家，如日本较为盛行，而作为一个术语或概念，则应该说是新世纪中国管理文化的产物。本世纪初，汪中求提出了“精细化管理时代－细节决定成败”的观点和著名经济学家吴敬琏提出精细化发展具体表现在专业化、归核化、国际化，“面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化发展的路子”论断，自此在全国范围内掀起了企业“细节管理”研究的热潮，包括关于精细化管理内涵的界定研究。
有学者指出，精细化管理就是精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各个工作环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门、各机构的经营目标量值化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现；［1］也有学者指出，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，［2］其本质在于它是一种对战略和目标的分解细化与落实，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。它是建立在常规管理基础上，将常规管理引向深入的一种管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。［3］上述具有代表性的观点虽不一致，但基本揭示了精细化管理的核心内涵。
2．精细化管理的特点
关于精细化管理的特点，我国学者提出，精细化管理是一种理念，并非某种具体管理方法或模式，是一种追求，并非某种具体标准，是一种过程，并非某种既定目标，［4］而根据上述学者关于精细化管理内涵的界定，精细化管理的本质特点则在于：
（1）精细化管理的起点源于成熟的规范化管理。精细化管理是制度管理的高级阶段，而规范化管理是制度管理的最基本要求，精细化管理是常规管理一种发展和引申，这种常规管理即为规范化管理。所以，精细化管理是成熟的规范化管理的跃升。
（2）精细化管理的基础在于科学的岗位管理。精细化管理最基本要求在于责任落实，职责界定清晰，业务流程衔接顺畅，而这是科学岗位管理的核心。为此，精细化管理是以管理岗位为重点，是建立在科学岗位管理基础上的精准化管理。
（3）精细化管理的实现在于责任落实及其可量化考核。精细化管理的目的在于围绕组织战略目标，将战略任务层层分解，责任到岗，以岗定人，并已定性或定量的方式加以考核评定。所以，实施精细化管理，最终取得预期管理成效的保障在于责任落实并可以量化考核。
3．精细化管理在煤炭企业发展中的作用
（1）有助于提升煤炭行业安全管理水平。多年来，全国煤炭行业安全生产保持总体稳定、持续好转的态势，但事故总量仍很大，重特大事故防范能力依然不足，主要根源在于安全基础不牢固、隐患治理排查不彻底、安全监管不到位等。在煤矿安全生产实践中通过实施精细化管理，即可通过围绕组织目标，精细规划，责任到岗，人岗匹配，权责利统一，强化责任落实，将有效防范和遏制重特大事故发生，以此促进煤炭企业安全生产。
（2）有助于企业打造核心竞争力。在生产经营国际化、产品和服务竞争激烈，科技进步日新月异，生产分工愈加细化环境下，如何提升企业的核心竞争力，在有限的空间下凝练自身竞争优势，已成为当前我国煤炭企业，乃至各行各业探索自身持续发展的重要课题。实施精细化管理，通过合理定位、规范运作、量化考核，形成品质优良、成本低下、市场资信度高的产品和服务，历练出技术能力高超、发展潜力大、协作有力的队伍，这是企业核心竞争力形成科学路径选择，也是企业核心竞争力的具体表现。
（3）精细化管理是煤炭企业实现可持续发展的必然要求。受国内工业生产对煤炭需求供不应求和煤炭工业国际化战略的驱使，煤炭企业走向了国际化的历史关头。面向全球煤炭工业国际标准，出于安全、环保、节能等正常营业基本准则要求，结合我国乃至全球煤炭资源储量限制，人类生存环境恶化，煤炭资源集约化利用不足等现实问题，煤炭企业实现高速持续发展的唯一路径就是全面提高经营管理水平，走精细化产业发展模式。
三、煤炭企业精细化管理架构设计
1．我国煤炭企业管理的特殊性分析
煤炭生产企业与煤炭加工企业，与工业中的制造业相比，具有明显的自身特殊性，这种特殊性决定着煤炭生产企业实施、实现精细化管理的特殊性。
（1）对市场需求反应不敏感。煤炭资源具有自然资源属性，煤炭生产具有大宗商品属性，属产品大批量生产的产业，产品变化较少，应市场需求变化而变化程度低。
（2）供应链不完整。煤炭生产存在两条供应链，即原煤供应链和物资供应链，而原煤生产无上游产业，运输条件不稳定，使得煤炭企业的供应链不完整。
（3）生产过程不连续。由于工作面、台阶之间的换档和工程与生产相伴相生，使得煤炭生产过程不连续。
（4）生产条件不标准、不稳定。由于劳动对象、工作场所不断移动，地质条件突变，生产组织需要不断设计，设备需要定制，使得生产条件不标准、不稳定。
（5）劳动对象、资源的可耗竭性。鉴于煤炭资源储量的有限性，随着开采活动的开展，劳动对象、资源逐步耗竭，矿井、工作面、台阶等均存在生命周期。
（6）所有项目都由资源（矿产资源、人员、队伍、设备、物资）和作业组成，且存在非连续作业（剥离、掘进、搬家倒面、设备大修等）和连续作业（采煤、运输、通风、排水等）。
2．我国煤炭企业精细化管理实践剖析
十余年来，尤其是近年来，我国许多大型煤炭企业集团开始倡导实施精细化管理，融合国内外、行业内外管理理念，在实践中探索出极具中国特色和煤炭企业特色的精细化管理模式，大大提升了我国煤炭企业的管理水平，赢得了良好的经济效益和社会效益。综合分析目前我国煤炭企业精细化管理实践，基本情况可归纳如下：
（1）基本以企业文化建设为主题。我国煤炭企业十余年精细化管理实践基本局限于企业文化建设范畴，这不仅由于煤炭生产具有劳动密集型、作业环境艰险等特点而格外需要良好的企业文化引导，更主要的是精细化管理的国际理念中包含着支撑企业管理提升的文化因素。
（2）基本以生产要素为主要管理对象。煤炭生产企业生产要素主要包含人才、安全、质量、物流、资金、成本等。当前我国煤炭企业管理基本以生产要素管理为主，实施精细化管理也意在于降低成本，提高安全和质量。
（3）基本以现场为精细化管理实践基地。煤炭生产企业现场是原煤供应链的起点和物资供应链的终端，也是企业效益所在，加上现场移动性、部分自然因素的不可预测性、环境的多变性，现场自然成为煤炭企业重点管理之地和管理成败的基础。
总体讲，我国煤炭企业精细化管理仅处于探索阶段，尚需从管理体制、运行机制、管理方法、管理手段、管理重点等方面系统设计精细化管理体系。
3．煤炭企业精细化管理架构设计
鉴于煤炭行业自身的特殊性和煤炭企业精细化管理的初级性水平，基于精细化管理的核心内涵科学设计煤炭企业精细化管理架构，具有重大理论和实践价值。
（1）设计原则。在业务管理方面：第一，均衡交付。克服自身生产不连续、不稳定；尽可能适应外部环境和客户要求（运输、电力）；第二，集成计划。分解项目，决定路线，配置资源；长短集成，上下集成，水平集成；第三，项目控制。单个项目工期、质量、安全、成本控制；第四，规范操作。建立标准化操作体系，促进安全生产。
从理论角度考虑，为进一步完善煤炭企业精细化管理，第一，要进一步明确精细化管理的目标；第二，在理念上要进一步丰富精细化管理内涵；第三，要有真正的方法体系；第四，要有选择地从西方主流理论“拿来”，要科学管理，不能胡编乱造，热衷开宗立派；第五，要考虑东方文化、中国文化的承受度；第六，要结合行业特点。
（2）以神华神东煤炭集团公司为例，精细化管理理论架构。
如图所示，这一理论架构包含四个层次，自下而上依次为结构管理层、运营管理层、数据管理层和决策管理层，通过实施精细化管理分别实现业务规范，例行管理；作业标准化和稳定生产，改善运营效率；量化分析，有效激励；优化配置，有机组合，最终保证企业发展总目标的实现。这一理论架构的特点在于：
第一，管理目标在于规范、改善、发展，改变了煤炭行业先发展再改善、再规范的传统模式。
第二，采用了结构化和系统化思维模式，要求首先合乎逻辑地对企业进行透视和解析，要求系统思考，建立了流程、架构、制度、标准等管控基础和支撑体系，运用了Lean Production/6σ/5S/ benchmarking等管理思想，关注联系，关注全局，避免“细节孤岛”。
第三，以管理集成和内部市场化为主线。该理论架构通过自下而上的数据集成、管理集成形成分工细化的基础，同时，又通过任务分解和价值量化，孕育企业内部市场，实现内部业务市场化运作，并以此固化企业管理流程、标准和价值链条，完善制度管理，提高公平性、透明性、激励性和易操作性。
第四，以岗位管理为核心。岗位管理是该理论架构的落脚点，将岗位作为管理的对象和最小独立单元，以岗位价值为核心，强调人岗匹配。
第五，以自动化和信息化为运营和决策管理的技术保障。
四、煤炭企业精细化管理落地的前提
1．要实现由经验管理向科学管理的转变
经验式管理的管理者依据过去管理实践中所取得的经验对企业进行人治，偏重于个人的自律而不是制度的监督，并且注重的是治人而不是治事。这种传统的经验式管理手段具有高度集权化、缺乏科学民主的决策机制等不足，在煤炭企业发展初期或者企业规模较小时，能够对企业发展起到积极的作用。然而，当煤炭企业形成规模、市场条件、科技水平和生产力水平发展到一定程度时，这种管理方式却成为企业生存和发展的障碍。为此，煤炭企业管理要由经验管理向科学管理转变，要引入科学的管理方法，如业务流程再造、企业战略规划、绩效管理、平衡记分卡等注重定量的、具有信息化的有效科学管理模式。
2．要实现由业务管理向业务、职能集成管理的转变
二战之后，随着诸多国家经济的迅速崛起，世界格局发生了改变，催生了新生产业领域，转变了经济发展方式，同时也让理论界和实业界领悟到人及人的技术能力在组织实力提升中发挥着关键作用。企业的财务、人力资源开始得到重视，要求职能管理能够支持业务和战略的规划与实施发展，煤炭企业管理开始由业务管理向集成管理转变，以适应时代的发展需求，集成管理［6］是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务，是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。通过这种转变，可加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度，提高信息化水平，充分利用决策支持系统，强化管理的点、线、面优势资源结合力度，最终提升煤炭企业自身资源与外部环境资源的结合能力。
3．要实现由传统的人工管理向信息化管理转变
现代企业管理最为突出的特点就是科学理念与信息技术的融合。信息技术的诞生与应用实现了数据传输的实时性、可视性和可靠性，这是企业精细化管理的基础，企业信息化水平和员工信息技术能力是直接决定精细化管理实施的成败。为此，煤炭企业精细化管理落地首先要实现管理人工化向信息化的转变。
五、结 论
煤炭企业精细化管理实践是一项复杂的系统工程，是一个企业追求完美和实现卓越的过程，也是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。煤炭企业需要结合煤矿生产实际，按照组织目标，面向组织体系，重点把握决策层的项目组合管理、数据层的管理会计、面向体系的结构管理三个难点，形成一套科学有效的精细化管理机制，营造一个良好的工作氛围，最终使精细化管理成为企业员工的基本习惯，成为一种意识、一种精益求精的文化。
参考文献
1 沙卫国、严永成.对推进精细化管理的几点思考［J］.现代金融，2009（1）：411
2 刘晖.精细化管理的涵义及其操作［J］.管理研究，2007（4）：15
3 朱维明.实现企业的精细化管理［J］.领导科学，2007（12）：51
4 杨显贵、张昌民.精细化管理与大学管理精细化［J］.上海管理科学，2008（2）：82
