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人力资源市场环境分析范文1
关键词:物流企业 ;企业核心竞争力 ;培育对策
随着世界经济飞速发展和全球市场化进一步加强,物流行业成为了各国企业关注的焦点。我国物流企业发展比较晚,较之国外发达国家大型物流企业还有相当长一段距离。我国加入WTO后,国外物流企业相继进入中国市场,抢占了大量市场份额。面对竞争异常激烈的市场环境,我国物流企业如何在严峻形势下发展自身优势,培育企业核心竞争力迫在眉睫。
1企业核心竞争力的内涵
核心竞争力(Core Competence)的概念提出并在工商管理中应用之后,世界各国的经济学者和战略专家从不同角度对企业核心竞争力的概念进行了阐释。
如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。
国务院发展研究中心副主任陈清泰认为:核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力。
在本人看来,企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
我们可以将企业核心竞争力界定为:企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。这个定义涵盖了这么几层意思:
(1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争强势;
(2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领;
(3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的;
(4)它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。
企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容:
(1)创新能力:在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等;
(2)应变能力:保持对客观环境的适应能力,能因时而变;
(3)整合能力:组织协调企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力;
(4)转化能力:将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力。
简而言之,本人认为核心竞争力就是“人无我有,人有我优,人优我新”,一个人是这样,一个企业是这样,一个国家亦应如此,才能在国际社会中立于不败之地。
2我国第三方物流企业核心竞争力的识别分析
随着我国加入WTO,物流企业之间的竞争日益加剧,人们期望尽快培育和提高我国物流企业的核心竞争力,以迎接经济全球化和激烈国际竞争的挑战。而物流企业核心竞争力的识别作为核心竞争力培育发展的前提,是一项庞大的企业管理系统工程,涉及物流企业经营管理的各个层面、各个要素和各个环节。
物流企业核心竞争力除了具有一般企业核心竞争力的基本特征外,还具有物流行业自身的特点。为了帮助物流企业在实践中将非核心竞争力区分开来,科学、准确地分析和识别物流企业核心竞争力,综合诸多学者关于核心竞争力的分析,总结归纳出以下六个步骤的识别方法。
(1)第一步:企业现有资源分析。
企业现有资源分析是分析企业的有形资源和无形资源。其中,有形资源包括企业拥有的运输资源(如车辆和车队等),仓储资源(如库房等)、地理位置资源、物流网络运作资源和装卸搬运及其流通加工的设备设施等。无形资源包括企业的组织资源(企业的内部组织结构)、技术资源(如关键的物流信息技术)、人力资源(如企业员工的丰富的经验、知识、洞察力和对企业的忠诚等)、形象资源(如企业在客户及社会中的相关形象)和企业文化(如宗旨、理念和价值观)等。分析这些有形资源和无形资源有利于企业摸清自己的家底,从而为识别核心竞争力奠定基础。
(2)第二步:物流企业价值链分析。
价值链是识别和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析将顾客价值作为考察企业核心竞争力的基本导向,它将企业的经营管理作业分为基础性作业和支持性作业。对于物流企业来说,基础性作业包括物流市场营销、物流生产运作(如运输生产、库存管理、流通加工和其他增值服务)、物流的售后服务(如客户回访等)等。支持性作业包括一般的基础管理(如行政管理、财务管理、对外公共关系管理)、人力资源管理、采购管理(企业必要的外购资源的采购)等。在审查价值链的各项构成中,必须将企业与竞争对手进行比较,并采用优、中、差三等对每一项作业进行评定。
(3)第三步:物流企业经营环境分析。
物流企业的经营环境分析是对企业经营的宏观环境、行业环境和竞争环境进行分析与统筹。宏观环境分析是对社会经济发展环境、政治与法律环境、科学技术环境、全球化环境等进行分析,宏观环境分析结果将对企业发展的战略趋势有重要的影响。行业环境分析是对企业经营环境的“五要素”及其关系进行分析。“五要素”是指物流企业的客户、物流企业的资源供应商、物流企业的现有竞争者、物流企业的新加入者和物流服务产品的替代品以及补充品。这“五要素”共同作用,决定了行业的竟争性质和程度。
(4)第四步:物流企业SWOT分析。
物流企业SWOT分析技术是通过分析企业的优势、劣势、机遇和威胁,进一步考察企业的这些业务是否适合企业在其中进行经营,是否能够建立持久的竞争优势。优势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。劣势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面的缺点和不足。面临的机会评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有积极促进作用的方面。面临的威胁和挑战评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有不利和消极作用的方面。
(5)第五步:找出关键的成功因素——企业核心竞争力。
通过以上的分析,可以找出物流企业的成功的因素,分析当前的因素是职能性质的,还是仅仅一个物流服务产品的或者是企业整体性质的。因为,只有横跨整个企业整体的成功因素才有可能成为企业的核心竞争力。
人力资源市场环境分析范文2
硬件平台建设包括学生终端、设备服务器、网络硬件和系统软件平台4个部分。学生终端包括可编程中央控制系统2套，符合标准技术参数。学生电脑120台和教师电脑2台，技术参数均为双核3.0GB以上CPU，共享二级缓存不小于1024KB、支持虚拟化技术;内存不小于2GB，双通道;硬盘不小于200GB;COM，LTP接口不能缺少，USB启动，带DVI接口，1024×768及以上分辨率;1000KB以上真彩，100MB带宽。带正版Windowspro版操作系统，带终端远程管理软件。
设备服务器包括企业ERP管理、市场营销、人力资源管理、财务管理、医药国际贸易、电子商务、统计预测与决策模拟SPSS共7个信息系统应用服务器，技术参数为至强四核带虚拟化技术CPU×2，每核2线程，主频≥2.4GHz;内存4GB带ECC，集成远程管理软件。硬盘类型:SAS10KB，2.5寸热插拔;硬盘配置容量≥3×300GB，RAID:支持RAID0\1\5\10;网卡≥2×1000MB以太多功能网卡;电源:热插拔冗余电源≥2个;2U。网络硬件主要包括智能核心交换机设备2套，技术参数为配置≥4个10/100/1000Base－X千兆SFP光纤端口;配置≥24个10/100/1000Base－T以太网端口;配置单电源;IP地址表≥12KB，MAC表≥32KB;VLAN支持基于IP、MAC、协议、IP子网的VLAN，支持GuestVLAN。系统软件平台包括多媒体教学平台120用户版1套，最新正版Windows操作系统和AS5系统。
2软件平台建设
2.1企业ERP管理软件系统
要求软件能够仿真企业的业务处理环境，包含医药企业的市场、生产、销售、决策、发展等方面。同时，能够让学生模拟企业中的不同岗位，仿真企业流程，以帮助学生学习和掌握企业运营、市场竞争、企业资源计划、企业管理信息化等理念和方法。
2.2市场营销软件系统
要求软件能够模拟医药产业中多个企业生产不同的药品且相互竞争。学生们分别扮演各个虚拟企业的营销小组，职责是分析市场环境，发展公司营销战略，围绕4P(产品、价格、渠道及促销)营销策略，制定各种具体营销决策来争取各自公司的成功。学生通过不断地进行环境分析、制定决策，体验各种营销工具的使用，真正掌握完整的营销体系方法。
2.3人力资源管理软件系统
人力资源软件系统通过岗位分析，得出各岗位任职资格、职业计划、培训计划、考核计划等，并生成内容详尽的职务说明书，为人力资源招聘、考核、薪酬管理、培训与开发等提供基础资料。软件应包括人事资料管理、考勤休假管理、薪酬福利管理、招聘管理、电子培训、测评调查、绩效考核管理7个系统模块。
2.4财务管理软件系统
该软件要求将企业的财务管理、现金管理、信用管理、应收账款管理、存货管理、全面预算日常管理、投资决策、资本结构决策、融资决策、报表分析等基本知识有机地结合在一起。对企业发生的财务问题按照正规的财务管理程序逐一加以解决和分析，同时能够提供各种解决企业财务管理问题的案例及相关操作。
2.5医药国际贸易软件系统
该软件要求集商务、通关、物流为一体，构建门类齐全、形式丰富的国际贸易技能实习平台。以国际贸易实务运作程序为主线，通过仿真业务环境中的进出口模拟操作训练，使学生全面、系统、规范地掌握国际贸易的程序、环节、做法以及单证的缮制方法和函电的写作方法。在较短的时间内掌握进出口业务的操作技能与技巧，为将来从事医药国际贸易活动打下良好的实际操作基础。
2.6电子商务软件系统
该软件要求真实地还原电子商务环境，并以实际案例的解决为工作任务，使学生深刻理解电子商务在现实中的运作流程和应用状况。实验内容分为电子商务网络技术、电子商务网站设计与开发、电子商务安全、物流信息技术与移动电子商务4大实验体系。
2.7统计预测与决策模拟SPSS软件系统
通过3款教学软件培养学生的数据处理与分析能力:SAS(StatisticalAnalysisSystem，统计分析系统)、SPSS(StatisticalProductandServiceSolution，统计产品与服务解决方案)、DPS(DataProcessingSystem，数据处理系统)，3款软件在数据分析和处理中发挥着互补、参照的功能。
3结束语
人力资源市场环境分析范文3
企业管理概论试题
课程代码：00144
请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。
选择题部分
注意事项：
1.答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。
2.每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。
一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。
1.由两个以上的出资者共同出资、依法组建，以其全部法人财产自主经营、自负盈亏的企业组织形式是指
A.个人业主制企业
B.合伙制企业
C.公司制企业
D.自然人企业
2.企业管理的二重性指的是
A.主观性与客观性
B.自然属性与社会属性
C.科学性与社会性
D.科学性与艺术性
3.在企业管理的各项职能中，首要职能是
A.指挥
B.控制
C.组织
D.计划
4.A公司是一家国有独资公司，拟与B公司合并。该合并事项的决策最终应由下列哪个机构做出？
A.国家授权投资的机构
B.董事会
C.全体股东大会
D.高层经理班子
5.下列选项中，属于中层企业文化的是
A.职工的意识形态
B.厂容厂貌
C.企业标识
D.规章制度
6.随着规模扩大，某企业为加强人力资源管理，成立了独立的人力资源部门。该部门首先要开展的一项基础工作是
A.制订人力资源规划
B.分析人力资源供需情况
C.职务分析
D.制订人力资源管理制度
7.某高科技企业承接了一项重大科技攻关项目，急需有针对性地高薪招聘一位高水平专家。下列招聘方式中，最适合该企业的是
A.招聘会
B.猎头公司
C.网上招聘
D.报纸广告
8.某集团公司的电器分公司制定了其经营战略，该战略属于
A.总体经营战略
B.经营单位战略
C.职能战略
D.一体化战略
9.T公司的某项业务市场需求增长率比较低，相对市场占有率却较高。该业务处于波士顿矩阵的
A.“明星”区
B.“现金牛”区
C.“野猫”区
D.“瘦狗”区
10.某行业中的各竞争厂家在产品质量方面都已达到同等水平，各企业的产品质量和品种都已能够满足顾客的要求，竞争重点已转移到价格上。一般情况下，该行业中的企业应采取的战略是
A.成本战略
B.差异化战略
C.集中化战略
D.细分市场战略
11.近年来，某制造企业通过自主技术改造提升了其生产的机械加工设备的运转速度，开发出越来越多高速、高效率的设备。这种技术开发途径属于
A.独创型的技术开发
B.引进型的技术开发
C.综合型的技术开发
D.延伸型的技术开发
12.某企业进行劳动定额管理时，以典型零件、工序的工时定额为依据，经过对比分析推算出同类零件或工序定额。这种劳动定额的制定方法是
A.经验估工法
B.统计分析法
C.类推比较法
D.工时测定法
13.20世纪70年代初，日本丰田汽车制造公司为了克服大量流水线生产的局限性，率先采用了一种生产运作管理方式，以便能够实行多品种、小批量生产，满足顾客对产品种类、型号和颜色的多样化需求，并保证及时交货。这种生产运作方式指的是
A.物料需求计划
B.适时生产方式
C.企业资源计划
D.设备综合管理
14.按照检验数量的不同，产品质量检验方式可分为
A.预先检验、中间检验和最后检验
B.固点检验和流动检验
C.全数检验和抽样检验
D.首件检验和统计检验
15.某空调生产企业不仅注重向市场提供质量可靠、价格公道的商品，还特别注重提供服务。该企业的这种营销观念是
A.循环经济观念
B.明智消费观念
C.服务营销观念
D.社会营销观念
16.下列选项中，属于目标市场必备条件的是
A.该市场有一定购买力
B.该市场一定没有竞争对手
C.该市场的所有需求都已得到满足
D.企业一定要在资金、技术、产品成本等方面占有绝对优势
17.某企业在营销过程中，以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本。企业的这一谋划与方略属于
A.品牌营销
B.顾客满意营销
C.整合营销
D.文化营销
18.某日化厂将已经拥有的知名品牌“天娇”运用于新开发的产品上，使企业的新产品比较顺利地进入市场。该企业利用的是
A.乘数效应
B.扩散效应
C.辐射效应
D.积累效应
19.下列选项中，反映企业短期偿债能力的指标是
A.速动比率
B.流动资产周转次数
C.固定资产周转率
D.全部资产报酬率
20.下列能够计入企业成本与费用的是
A.购置固定资产、无形资产的支出
B.企业赞助、捐献支出
C.支付的滞纳金、违约金
D.各个生产单位的存货盘亏
二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）
在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂、少涂或未涂均无分。
21.按照两权分离的具体形式划分，目前我国国有企业实行的经营方式主要有
A.股份经营
B.承包经营
C.直接经营
D.租赁经营
E.合伙经营
22.对企业外部环境一般内容的调研，通常应当包括
A.政治环境分析
B.经济环境分析
C.社会、文化、技术环境分析
D.生产能力分析
E.资源环境分析
23.家用冰箱作为一种耐用品，其质量特性通常可以概括为
A.性能
B.寿命
C.可靠性
D.安全性
E.经济性
24.下列属于现代营销观念新发展的是
A.推销观念
B.循环经济观念
C.生产观念
D.产品观念
E.服务营销观念
25.下列属于企业管理基础工作的有
A.标准化工作
B.定额工作
C.计量工作
D.信息工作
E.战略管理工作
非选择题部分
注意事项：
用黑色字迹的签字笔或钢笔将答案写在答题纸上，不能答在试题卷上。
三、名词解释题（本大题共3小题，每小题3分，共9分）
26.劳动定额
27.绿色营销
28.直接融资
四、计算题（本大题共2小题，每小题9分，共18分）
29.国内某汽车企业正准备开发新能源汽车项目，拟采用的技术开发方案有A1、A2、A3和A4，现在需要从先进性、适应性、成功可能性、预期经济效益、环境友好性、开发周期六个方面对每一种方案做出综合评价。
现依据以往技术开发经验确定出评价因素的权重，并通过专家会议的形式对每一种方案的六个因素分别给出了评价得分（见下表），请根据综合评价得分帮助企业做出方案抉择。（计算结果保留小数点后一位）
30.某自行车生产企业，2012年1-6月A型产品生产量为2.8万辆，销售量为2.6万辆。根据目前市场情况，可以预计下半年生产量和销售量均与上半年相当，全年销售价格稳定在400元／辆，销售税率为5%。如果全年期间费用控制在250万元，目标利润为500万元，试计算A型产品全年的销售成本、单位产品目标生产成本和全年总成本。（计算结果保留小数点后一位）
五、简答题（本大题共3小题，每小题5分，共15分）
31.从企业文化建设的实践看，企业文化的功能具体表现在哪几个方面？
32.简述组织流水线生产需要具备的条件。
33.简述信息工作的主要内容。
六、论述题（本题13分）
34.试述市场营销组合的概念及内容。
七、案例分析题（本题15分）
35.案例背景：
M公司成立于2003年，初期主营高档房地产业务。经过多年发展，公司经营业务已从单一的房地产开发拓展为以房地产为主，集娱乐、酒店、咨询、汽车租赁与维修、百货零售等业务于一体的多元化企业，员工也发展至1300余人。
初创伊始，公司设立了财务、营销、生产、人事、采购、研发等职能部门，管理权高度集中、统一指挥，各部门职责明确，各司其职，整个组织系统运行稳定、高效。近年来，公司规模迅速扩大，经营领域不断拓宽，与此同时，企业外部市场环境日趋复杂，公司组织管理遇到许多新问题。例如，各职能部门间由于分管的业务不同，考虑问题的出发点不一致，出现较多矛盾，既导致领导层的协调工作量加大，陷入日常事务之中，也使得公司对环境变化不能作出及时反应，错过了很多市场机遇。公司领导对上述问题十分困惑。
问题：
人力资源市场环境分析范文4
一、面临的挑战
（一）企业发展的挑战。随着国民经济的迅速发展和勘察设计行业管理的改革,诸多勘察设计企业加入市场,勘察设计市场的竞争更加激烈。新技术产品和服务、新观念、新的竞争力和对经营的新思考方式,都需要勘察设计单位的人力资源管理进行创新，以培养综合竞争力，提高应对市场竞争的能力和效率。
（二）改企建制的挑战。勘察设计单位改企建制面临的任务是按照国家“改企建制、政企分开、调整结构、扶优扶强”的总体部署，理顺和重组产权关系，调整所有制结构，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，成为适应市场经济要求的法人实体和市场竞争主体。改制工作的一大难点是人力资源管理的变革,涉及员工的编制性质(事业编制或企业编制)、人的组织身份(一般职工或股东)、退休等内容,涉及人力资源管理的方方面面。
（三）人才流动的挑战。当前勘察设计业市场竞争相当激烈,其中最为激烈的则是人才的竞争。近年来，勘察设计企业人才的流动明显加速，流向除了本行业外，外行业亦不在少数。人才市场中针对优秀专业人才的优惠政策颇具吸引力,加剧了勘察设计单位引才、留才和用才的难度。
（四）技术创新的挑战。勘察设计单位的技术创新包括对产品和流程两方面的创新。产品的创新，主要指在为市场所提供的技术服务中应用了新技术或经大幅度改良的技术。流程的创新，包括生产组织方式、服务提供方式和内外部信息沟通方式。对勘察设计单位而言，技术创新的目的是通过生产组织方式的提升，扩大对客户提供服务的领域，或通过改进生产组织形式保障更好的设计配合以及进度和质量控制，从而提高客户的满意度、保障更好的合同履行、控制技术服务质量、节约生产成本、提高生产效率等。勘察设计单位需要开发能够将技术创新和人力资源管理整合在一起的实践模式，以获得竞争优势。
（五）管理创新的挑战。以现代企业管理的标准来衡量,勘察设计单位人力资源管理的发展尚有较大余地。企业对人力资源管理价值的认知是否符合现代企业管理的要求对当前人力资源管理理论研究与实践的成果是否及时学习与借鉴？人力资源如何创造价值并产出有效的结果勘察设计单位人力资源管理面对如何量化对企业的贡献,改变企业对人力资源管理认知的挑战。
二、职能的定位
（一）战略经营职能
勘察设计单位人力资源管理应具有战略性,其主要任务是将人力资源战略和企业的经营战略结合在一起，并确保企业所制定的人力资源管理战略得以执行。比如，当企业的经营战略和核心竞争力调整时，当市场的环境发生重大变化时，等等，这都是重大的战略转变，单位所需要的人才和人力资源管理相应地要发生重大改变，人力资源部门必须配合这种改变。战略性人力资源管理的职能可以细化为：1．人力资源战略规划。具体活动有：分析和把握企业经营战略和发展规划，进行人力资源环境分析，并在此基础上进行人力资源的预测和规划，以及人力资源管理策略（含薪酬策略、人才策略、培训策略等）的选择；2．人力资源战略调整。具体活动有：在市场环境或经营方向发生重大变化时，人力资源管理体制的调整，人力资源管理机制的革新，人力资源管理的模式、策略、政策、制度应随之迅速做出调整。
（二）直线服务职能
随着组织外部环境变动加剧,组织知识型员工的增加,人力资源重要性不断上升,人力资源管理部门的工作愈加复杂。为此,需要人力资源管理者与直线部门负责人建立合作伙伴关系,消除过去的割裂和监督性关系,建立一种亲密地相互配合关系。人力资源管理者应参与和进入具体的业务部门,掌握、分析人力资源管理状况,指导开展人力资源匹配工作,协助、帮助和指导直线部门负责人对员工进行招聘、培训、考核、激励等各项工作。其中包括：帮助处理所有层次员工的任用训练、评估、奖励、辅导、晋升和开除等各种事项;帮助处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划;帮助遵守国家各项有关劳动和人事方面法律和规定;帮助处理员工的不满和劳工关系。在解决这些问题时,人力资源管理者必须提供最新的信息和最合理的解决方法。
（三）促进变革职能
促进变革职能要求人力资源管理在对组织进行重整以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色，要求人力资源管理者成为变革的推动者。在这个急剧变化的市场环境里，勘察设计单位不仅需要经常性变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理者必须帮助和推动组织确定何时进行变革并且对变革的过程进行管理。比如，当组织发生管理变革或重大业务调整时，组织结构需要变化，原来的员工任务、岗位要调整，人力资源部门就要与员工沟通，让员工了解发生了什么，未来的方向是什么，提供各种培训、心理咨询，以及提供相应的薪酬和激励措施，使员工在新的组织结构和业务中找到自己的位置。这种变革管理的职能可细化为：1．组织发展。具体活动有：组织机构调整或变更，组织文化相应调整，强调员工合作和信任，同时创造一个积极的工作环境，保障组织的有效性；2．知识管理。具体活动有：分析、明确企业的知识要求，针对员工知识潜能的开发和管理，实现企业员工的知识更新，保障员工适应变化的有效性；3．人力资源配置重组。具体活动有：员工被当成一种资源或资本看待，人力资源优化配置、人力资源的引进重组；4．成立人力资源项目组。具体活动有：与经营战略和组织调整相适应，成立人力资源项目组，具体执行人力资源管理的变革调整和相关匹配人力资源项目；5．人力资源咨询。具体活动有：变革宣传、员工沟通、政策咨询会、心理咨询等。
（四）人事管理职能
人事管理职能要求人力资源管理能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。这也是传统人事管理的核心内容，它要求人力资源管理者成为人事管理专家。包括我们过去所熟知的员工招聘甄选、培训、考核评价、薪酬管理等的一系列具体政策制度。人力资源管理服务都是一些日常的程序化工作。它的职能可细化为：1．劳动关系管理。具体活动有：雇用、劳动合同关系、辞职、解雇，以及培训协议等关系管理；2．招聘甄选。具体活动有：面试、招募、测试、录用等；3．培训与开发。具体活动有：员工各类培训、员工职业生涯设计，员工在职学习，外派学习等；4．薪酬管理。具体活动有：工作分析与岗位描述、岗位评估、固定工资管理、绩效工资管理、保险管理、休假管理、退休计划、福利管理等；5．人事调配。，具体活动有：人事任免、竞聘上岗、岗位调动等；6．考核评价。具体活动有：试用员工考核、员工考核、管理干部考核、部门考核评价，人才测评等；7．职位管理。具体活动有：定编定岗、从业人员任职资格管理、职位任职资格管理等；8．人事记录，具体活动有：人事档案管理、人事信息管理等。
（五）员工激励职能
员工激励职能承担着对员工的献身精神和贡献进行管理的任务，它要求人力资源管理者成为员工的代言人。无论员工队伍有多么高的知识能力，只要他们与组织疏远起来或内心感到愤愤不平，他们就不可能去为企业的成功而尽自己的努力，甚至会离开企业而动摇军心。员工关系管理和员工激励与员工士气有关，所以需要人力资源管理者站在员工的立场去倾听他们的声音，回答员工提出的各种问题，倾听他们发泄的不满和抱怨，并设身处地为员工着想。这个角色承担的职能可细化为：（1）员工激励。具体活动有：高管人员激励、股票期权计划、员工持股计划，宣传企业文化，团队精神及敬业精神建设，员工提案制度等。（2）员工沟通。具体活动有：开发一系列沟通机制，员工满意度信箱、座谈会等。（3）员工服务。具体活动有：关心员工及其家属，帮助员工解决困难或渡过难关等。（4）健康与安全。具体活动有：员工体检、女性员工服务、优待、安全防范措施等。（5）接受员工申诉和诉讼。具体活动有：员工申诉的调查与解决，劳动纠纷的处理，劳动仲裁，法院诉讼的处理等。
三、职能的转变
（一）通过结构重组实现职能转变。可以考虑以人力资源管理的不同职能为依据，对人力资源管理的组织结构做出相应调整。实践中，可以在人力资源部门增设战略研究、变革管理等岗位，负责战略性、变革性人力资源管理，并经常赴业务部门与直线管理者密切联系，以结成战略伙伴关系；设立对策小组，将传统性人力资源管理职能区分开来，专职负责其研究、开发、改革和完善；设立服务小组，负责提供事务性人力资源管理服务。
（二）通过流程再造实现职能转变。由于环境的变化，传统的习惯工作流程往往成为影响效率的羁绊，需要适时优化调整。流程再造是一项流行的管理技术，它首先需要对关键性工作流程进行全方位的审查和分析，然后再对其进行重新设计，尽可能在保证工作质量的同时简化工作环节，优化工作流程，最终实现有效地获得高质量的工作产出。
（三）通过业务外包实现职能转变。现代人力资源管理已经越来越多地探索和实践通过业务的外包来删繁就简，改善人力资源管理职能为组织提供服务的有效性。业务外包就是指组织通过与外部专业服务供应商签定合同，让他们来为组织提供某种产品或服务。业务外包之所以越来越受到欢迎，原因就在于外部服务供应商的专业性，往往能提供成本更低的服务产品或专业服务，比如外包培训、外包福利保险管理等等；同时人力资源管理职能十分复杂，而人力资源管理部门的精力毕竟是有限的。
（四）通过新技术的运用实现职能转变。随着信息技术的发展，它们在改善工作方式、提高工作效率方面发挥了举足轻重的作用。比如互联网的应用、数据库的应用、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用等等，都极大地改善了人力资源管理的职能。尤其是集成式的人力资源管理应用软件的开发和应用，更是使人力资源管理的方式有了革命性的改变，先进的人力资源管理信息系统已经可以自由地处理事务性、程序性的人力资源管理职能，方便了人力资源工作的开展。
【参考文献】
[1]段武舰．勘察设计经营机制改革的认识与思考[J]．中国勘察设计，2003，（9）．
[2]刘庆红．企业人力资源管理职能的转变[J]．科技创业，2004，（10）．
[3]胡艳曦．谈企业人力资源管理职能的变革[J]．中央财经大学学报，2002，（5）．
人力资源市场环境分析范文5
一、基于战略视角的垄断型企业高管薪酬激励机制设计的总体思路
垄断型企业战略具有多层次性，具体分为总体战略、事业部战略和职能战略，人力资源战略是职能战略的一部分，而薪酬战略从属于人力资源战略，薪酬战略要有利于企业核心竞争力的提高。战略性薪酬的第一要义就是要在高管薪酬激励与企业战略间建立起比较紧密的联系，根据企业战略指标层层分解来制定企业高管薪酬目标，使企业薪酬激励能集中反映企业战略的要求，展现以能力为本、效率优先、兼顾公平的企业薪酬文化，增强薪酬对企业高管的激励效应。这需要建立起薪酬战略与战术配套，系统设计薪酬体系并实施动态管理，从而支撑企业战略目标的相应机制。
垄断型企业高管薪酬激励机制要解决的重大问题是使企业所有者目标函数与高管目标函数的融合问题，形成利益均沾和风险共担的共同体，设计时关键要考虑业绩与薪酬水平、结构挂钩问题。由于垄断型企业业绩凭借行政、资源或市场等垄断地位使得部分业绩不是包括企业高管等创造，因而基于此建立起来的激励机制首要前提就是对业绩的真实评估，剔除垄断业绩，评估出企业高管创造的实际业绩，据此来确定其薪酬激励组合。
二、基于战略视角垄断型企业高管薪酬激励机制设计的基本程序
垄断型企业高管薪酬激励机制设计基本程序包括：环境分析、制定薪酬策略、激励目标设计、实体设计、实施细则和配套制度的建立等步骤。其中实体设计将是垄断型企业高管薪酬激励机制设计的重中之重。
1.环境分析。环境分析主要包括内外部环境，具体包括宏观环境、中观环境、微观环境。宏观环境可采用PEST分析模型来研究经济、政治、社会、技术和文化环境等，通过PEST分析模型可以找出少数关键环境影响因素，以此判断外部宏观整体发展趋势；中观环境实际上是产业环境，可采用波特教授的六力模型法、行业生命周期法、四导向分析表的竞争对手分析和战略群体的产业内部分析，主要研究产业的主要经济特性（市场规模和增长速度、市场竞争的地理区域、竞争者数量、企业进入和退出行业的难易程度、核心技术的变化速度、规模经济和经验曲线效应的程度、整个行业盈利水平）和产业未来发展态势；微观环境主要是分析企业内部优劣势，主要有学习曲线分析法（LearningCurve）、价值链分析（Valuechain）、波仕顿矩阵（BCG）、组合分析的关键路径选取（SWOT）、战略地位和行动评估（SPACE）方法。这些都是建立垄断型企业高管薪酬激励机制的基础，对垄断型企业薪酬激励相关环境在系统完善分析的基础上着重研究其主要的和关键的环境，有助于增强垄断型企业高管薪酬激励机制的环境适应能力，提高其激励机制与其环境的匹配度。
2.制定薪酬战略。根据上述的环境分析制定出垄断型企业战略，其战略层层分解确定出企业的薪酬战略，以此作为垄断型企业高管薪酬激励机制设计的依据，同时需要做好垄断型企业高管价值评估、实际业绩的准确界定、监管机制等工作。确定垄断型企业高管薪酬激励战略，为最终实现垄断企业总体战略作支撑。
3.激励目标设计。垄断型企业战略决定了企业的组织架构，也决定了各职能战略，当然也包括企业的人力资源战略，薪酬战略是人力资源战略的重要组成部分，垄断型企业高管薪酬激励机制作为人力资源战略的有力支撑，要最终有利于企业战略的实现。而垄断型企业在不同阶段其战略目标是不同的，其对高管的激励目标就有差异，因而研究激励目标必须从研究企业战略目标开始。垄断型企业高管薪酬激励机制应该具有清晰明确具体的激励目标，激励目标要与企业战略目标保持协调，而垄断型企业战略目标具有特殊性，通常是国有使其目标具有多重性，不仅包括经济目标，也包括政治社会等目标，这就决定垄断型企业高管薪酬激励目标的多重性。
4.垄断型企业高管薪酬激励机制的实体设计。垄断型企业高管薪酬激励运用的经济学理论最为经典和重要的是委托理论，但具体应用该理论对垄断型企业高管薪酬激励机制设计时，只是对机制要素间相互关系定量和抽象的表示，不具有实际操作，必须采取一定手段、工具和方法把这些定量的抽象融合为可操作的管理措施，并进一步转化为以定量和定性表述相结合的运行机制。具体来讲垄断型企业高管薪酬激励机制的实体设计需要薪酬激励的战略导向性、薪酬水平的外部竞争性、薪酬结构的内部一致性、计酬方式的个人公平性和支付形式的实施科学性。
5.激励标的的选择。激励标的实质上是激励主体对激励客体的评价指标，是垄断型企业高管薪酬激励和约束的依据。激励标的的选择要从众多因素中选择关键和主要的标的，要权衡其激励战略相关性，其指标应是可量化的、具体的、相对稳定和独立的。6.垄断型企业高管薪酬激励机制的相关制度安排。薪酬激励是通过一定激励标的实现垄断型企业和高管个人的目标函数的相容性。垄断型企业高管薪酬激励相关制度设计得合理，高管潜能就能得到充分激发，其创造的实际业绩就高。
三、垄断型企业高管薪酬激励机制设计的内容
垄断型企业高管薪酬激励机制包括薪酬激励主体、激励客体、激励文化、激励标的和薪酬激励支付五方面内容。垄断型企业高管薪酬激励机制设计，应主要考虑三个方面的基本内容：一是薪酬激励的主体问题，即谁是薪酬或权益报酬的决定者？二是薪酬激励的客体问题，即薪酬激励对象是谁？三是薪酬激励的内容问题，即薪酬激励的组合问题？
1.激励主体。垄断型企业薪酬激励主体是薪酬激励机制的设计者和实施者，即激励者，主要是委托方企业。垄断型企业由于存在委托的多层次性，激励主体也存在多层次从而具有模糊性，但通常垄断型企业薪酬激励主体由主管垄断型企业的国有资产管理委员会或企业的权利机构，即由股东大会、董事会来决定，有的垄断型企业还在董事会下设专门的薪酬委员会，主要负责垄断型企业的薪酬问题。
2.激励客体。垄断型企业薪酬激励客体是被激励者、激励实施的对象，主要是指方。激励客体要变被动为主动，这就需要在垄断型企业薪酬激励建立之前、之中、之后与薪酬激励主体充分沟通，积极参与对薪酬激励机制的设计。美国学者斯耐尔教授根据人力资本的价值性和稀缺型将企业的人才分为核心人才、独特人才、通用人才和辅人才四类，垄断型企业薪酬激励的对象是企业高管，属于核心人才，只有通过强有力的激励才会充分激发其潜能，才能调动其积极性，使其为垄断型企业创造更大价值。
3.激励文化。企业文化是企业在企业经营实践中形成的具有本企业特殊的文化观念、文化形式，是理念、行为和制度的综合体，激励文化分为硬件和软件两部分组成。垄断型企业高管薪酬激励与其实际业绩紧密结合起来可以看成是激励文化的硬件建设，而高效完善的沟通渠道和提高高管在内的素质是激励文化的软件方面。薪酬激励文化是薪酬激励主体希望薪酬激励客体所形成的内在特质，是薪酬激励方向轨迹上激励目标的融合，激励文化在一定时期内会保持相对稳定性。当然随着时间的推移，即使激励主体和激励客体不变，激励文化也会发生改变，此时激励机制的质发生了改变，激励机制就需要重新设计。因此我们将激励文化作为激励机制的基本要素之一，使其垄断型企业高管对其激励文化的理解和认同，从而对激励文化产生强烈的共鸣，那么激励文化就具有了持久性和系统型的特点和优势。
4.激励标的。激励目标可以归结为一个点，激励方向可看成是一条线，薪酬激励主体对薪酬激励客体的激励本质上是一个场，是立体多维的，同时激励目标是动态变化的，激励方向具有相对的稳定性。激励标的是激励主体对激励客体进行评价的参照对象，也就是评价指标，是激励主体对激励客体做出奖惩的凭据。激励标的不是激励客体，而是激励客体产生的精神、行为、产量、服务等等。对于垄断型企业高管激励激励标的主要涉及垄断型企业真实业绩的准确评判问题，由于垄断型企业部分业绩是凭借垄断地位取得，如何剔除这部分业绩，准确评判垄断型企业高管实际创造的业绩。
5.激励支付。激励支付是激励主体经过对激励客体的评价，给予激励客体精神、物质等方面的奖惩。比如某垄断企业集团评选优秀高管，按照各高管综合业绩排序，设优、良、中、合格几个等级，其薪酬激励主体、薪酬激励客体分别是垄断型企业所有者和企业高管，薪酬激励文化是做“有业绩、有创新、可持续发展”的能者，薪酬激励标的是真实业绩，薪酬激励支付是不同等级的薪酬。垄断型企业高管激励手段通常有经济激励和精神激励。经济激励包括基薪、奖金、年薪制、债劵等短期激励和期薪激励、股权激励等长期激励。精神激励包括声誉激励、控制权激励、晋升激励、成就激励、工作环境激励、道德激励。
总之，从垄断型企业战略框架着眼，实施与之适应的薪酬战略，其薪酬基准选择、薪酬结构设置、薪酬水平确定和薪酬体系设计，其关键点和难点在“整合”二字上。如何从总体、长远、协同的战略高度，将有关薪酬要素进行战略性整合，对薪酬管理流程和内容做出统筹性安排，是薪酬激励机制构建的“纲”。
四、基于战略视角的垄断型企业高管薪酬激励变革趋势
垄断型企业如何有效开发和激励企业高管，决定了垄断型企业战略的实现，通过对垄断型企业面临的内外部环境以及参考世界上先进企业的成功经验，垄断型企业高管薪酬激励变革的基本走向是：基于国家战略层面和市场竞争的需要，国家主要是建立起完善的垄断型企业高管薪酬激励的监管机制，垄断型企业高管薪酬激励将更加强调人性化、更加注重全员互动性，薪酬激励变革路径和策略将更加重视战略适应性要求。
首先，无论国家的宏观监管机制，还是微观的薪酬激励，都更加突出开放和人性化。垄断型企业高管薪酬激励由于职务消费等隐形过多并且不规范，大大减弱了其激励效应的发挥，基于此，可以预期未来垄断型企业薪酬激励变革将与规范化的监管机制的建立密不可分，以此促进激励、效率、公平之间的良性互动。
其次，垄断型企业高管薪酬激励构建的变革必将与垄断型企业战略定位和学习型变革有更加直接的关联。垄断型企业薪酬激励为其战略的实现提供支撑，垄断型企业薪酬战略要依托有适合的薪酬激励作为实现的支撑工具。
第三，根据环境的变化趋势，垄断型企业薪酬激励的构建和实施相应需要作出调整。基于企业面临的宏观环境、中观环境和微观环境的改变，其企业战略相应需要改变，基于战略框架的薪酬激励机制构建相应需要作出调整，同时垄断型企业高管薪酬激励机制运行的环境发生了改变，其实施环境也需要作出变化，使其薪酬激励机制与环境的匹配程度好，配合力达到理想状态。
人力资源市场环境分析范文6
滤清器是用于滤除进入发动机的机油、燃油、空气中的机械杂质，保护发动机曲轴连杆运动、燃油喷射系统的精密偶件和缸套活塞环不致发生非正常磨损，使发动机的经济指标、动力指标、可靠性和排放指标得以正常发挥的重要配(附)件。
近年来，我国滤清器制造行业的产能逐年提高，行业的销售收入也呈逐年增长的态势。20xx年，我国滤清器行业工业总产值达到了约350亿元，实现销售收入约334亿元，同比增长约7%。
当前中国滤清器制造行业面临的挑战，主要是缺乏优秀的研发、管理人才和技术创新。欧美滤清器供应商通过并购，进入中国市场。同时，中国的滤清器供应商也在大量招募海外各个业务领域的技术精英。对优秀人才的需求会相应提高劳动力成本，加上整车厂控制成本的压力和铁矿石、铜材及塑料等原材料价格的变动，这些因素都可能影响中国滤清器供应商未来的盈利能力。
此外，从目前的经济环境来看，市场发展不够明朗化。但根据当前国内外经济形势，虽然中国汽车市场增速放缓，但考虑到未来工程机械市场的扩容，据预测未来几年仍能保证平均每年10%左右的增长速度，有望20xx年市场规模突破420亿元。
项目概况：
项目计划构建滤清器制造项目，所搭建的空气滤清器位于发动机进气系统中，它是由一个或几个清洁空气的过滤器部件组成的总成。其主要作用是滤除将要进入气缸的空气中有害杂质，以减少气缸、活塞、活塞环、气门及气门座的早期磨损。预计项目未来3年内将实现滤清器年产能高达5000套/年，年销售额超过 9000千万元。
目 录
第一章 项目总论
一、项目背景
二、项目概况
三、可行性与必要性分析
四、项目主要经济技术指标
五、可行性报告编制依据
第二章 项目建设单位介绍
第三章 行业与市场分析
一、市场环境分析
二、滤清器市场发展现状
三、滤清器市场发展前景及需求分析
四、市场分析小结
第四章 产品与技术方案
一、项目产品概述
二、滤清器的技术方案
三、原材料供应
四、项目设备选型
第五章 项目选址与建设条件
一、项目选址
二、建设条件
第六章 工程建设方案
一、工程建设基本原则
二、总图布置方案
三、项目主体工程
四、公用工程与辅助设施
五、总图经济技术指标
第七章 组织机构与人力资源配置
一、组织架构
二、劳动定员
三、工作制度
四、人员培训
第八章 节能、节水措施
一、编制依据
二、设计原则
三、节能措施
四、节水措施
第九章 环境保护
一、设计依据及执行标准
二、建设期环境影响分析与保护措施
三、运营期环境影响分析与保护措施
四、环境保护综合评价结论
第十章 劳动安全卫生与消防
一、设计依据及执行标准
二、危害因素及危害程度分析
三、劳动安全措施
四、消防措施
第十一章 项目实施进度安排
一、项目实施阶段规划
二、项目实施管理
三、项目实施进度表
第十二章 投资估算与资金筹措
一、投资估算依据和说明
二、资金使用计划
三、资金筹措方案
第十三章 项目财务评价
一、基本财务数据假设
二、收入与成本费用估算
三、盈利能力分析
四、财务评价小结
第十四章 项目社会效益分析
第十五章 项目综合评价及投资建议
一、综合评价
