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年度经营计划的目的范文1
【关键词】全面预算；管理；应用价值
企业在竞争日益激烈的市场环境下，需要提升各方面的能力，尤其是在现阶段，粗放式的管理方式已不能完全适应新的市场和时代环境，取而代之的应当是精细化的管理模式。全面预算管理作为一种新的管理模式已经逐步开始深入到一些企业当中。从西方国家和本土的一些企业经验，可以看出全面预算管理的应用不仅可以规范企业的管理流程，而且能够提升企业的核心竞争力，更重要的是，全面预算管理在现代企业的运行中所体现的价值越来越大。
何为企业全面预算管理？企业全面预算管理就是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。
因此，企业在持续发展中，如何通过提升对计划、预算的协调控制能力，以及对业绩的评价能力来加强风险控制，探索企业的盈利之道，从根本上说，就是对如何提升企业全面预算管理水平的解读。
一、全面预算管理的关键点
结合全面预算管理的特点，其管理轨迹主要是涉及“经营计划的编制、预算的编制和的执行与控制三个方面，下面将对这一轨迹进行说明和描述。
（一）经营计划的编制内容
首先，经营计划是根据企业的战略规划而确定的，并且依据企业的全部生产经营活动而定的在一定周期内的综合活动规划；对企业来说，年度经营计划就是由企业的年度经营目标和工作计划构成的综合活动规划。其中，工作计划由项目年度计划和管理年度计划组成。而项目年度计划可分解为若干个子项目年度计划，项目年度计划又可以分解为四个层面：第一层面主要关注企业的关键节点计划，第二层面是项目负责人编制的项目子计划，第三层面是各个业务管理部门编制的项目专项计划，第四层面是项目工程师编制的运营、建设、科技、投资和培训等计划。除此之外，为了使各种计划有机的衔接，还应在制定项目的资源配置计划，主要应用在计划各项资源的配置中。
其次，企业在编制出经营计划的同时，也就为企业全面预算的编制奠定了基础。在经营计划执行分级管控之后，再将项目经营计划用资金进行分解，并将其应用到企业的全面预算编制中。这当中需要做到：项目经营计划要对应项目成本预算和项目收入预算；项目的资源配置计划要对应项目人员费用预算；项目专项计划要对应职能部门的事项费用预算。这样以年度将项目收入预算、项目成本预算和部门管理费用预算进行分解，就构成了企业年度的全面预算，再通过经营计划与预算管理的联动机制，就能够有效管理企业的现金流。
（二）预算的编制内容
预算的编制是指为了实现企业既定的经营目标，将企业的经营目标细化分解到具体的时间周期，并对企业资金运作进行预测。预算主要分三大类，分别是经营预算、投融资预算和财务预算。其中，经营预算主要包括项目收入预算、项目成本预算、部门费用预算等。
首先，项目收入的预算编制，要根据项目的产品规划确定其收入目标，进而对收入目标进行时间维度的分解，形成收入的签约预算；再根据项目经营计划设置收入进度，依据收入策略设置收款方式，并配以收款方式测算回款率。同时，项目收入预算的编制同样首先要与经营计划进行有效的联动，并在过程中进行实时监控，将收入预算与项目计划工作项绑定，一旦计划发生调整，可及时重新测算项目预算及年度预算。
其次，项目成本预算的编制要根据项目成本等指标确定，再进行分解，然后由各职能部门根据项目经营计划编制合约规划及付款计划。其中，从成本核算迈向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推广的。核算是一套很精细的核算科目体系，可以用于事前的成本测算和事后的成本核算，控制是一套运营管控的科目体系，可以在明确项目的目标成本后，用于对目标成本按合约规划进行“自上而下”的成本分解，并以合约规划为中心，对项目进行全过程的管控。同时，以合同为基础将成本与计划建立起对应关系，为项目的成本按时间维度分解提供基础。
最后，部门费用预算的编制与传统行业的部门费用预算编制相同，主要还是基于项目规模、人力资源配置等项目资源的配置，但与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度。费用预算目标确定后，需要进行时间维度上的分解，根据企业年度经营计划将年度费用预算目标分解到月，形成年度费用预算。
（三）预算执行与控制
预算的执行与控制主要依据操作流程分为四个步骤，具体来说包括预算执行和控制涉及的具体内容，预算执行当中的调整，预算的分析应用和预算的考核。
首先，对于预算的执行和控制，主要是通过三个方面：一是通过项目预算的合约规划控制合同签约，二是通过年度预算控制月度资金计划，三是通过月度资金计划控制合同付款。通过这三个方面，管理决策层就能有效的控制企业预算的执行，同时也让审批过程变得简单高效。
其次，预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转，预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等，从集团层面进行严格控制。
再次，在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。通过对比分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化，一旦产生了变化，就可利用业务信息流去指导财务现金流，实现资金计划的快速调整。
最后，预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类，其中财务指标包括收入、投资额、利润额和投资利润率；管理指标包括费用额和费用利润率。动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额作为年度绩效考核和项目总评价的指标；动态投资回收期节约作为项目总评价的考评指标。
二、全面预算管理的应用价值
（一）通过全面预算管理为决策提供支撑
通过全面预算管理的事实和应用，不仅能够使财务管控和业务运营紧密联系，而且能满足财务部门的其它业务需求。具体来讲，其管理思路是：一套运营数据加多套报表；换言之，不论是财务部门还是业务部门，都应该依据一套最能反映企业运营的真实数据开展相关业务工作，此外，再根据不同业务视角，将这套数据进行不同的分解、组合，形成不同的管理会计报表、账务会计报表和税务会计报表。通过这种一套运营数据加多套报表的管理思路，不仅能真实的反映企业的运营情况，而且能满足不同业务对报表的需求。
（二）通过全面预算管理有效管理现金流
在现实中，由于很多企业的业务部门和财务部门在运营过程中实际上看的是两种不同的数据和报表，因此很难实现项目进度计划和预算之间的联动，这样使得资金计划成为流于形式的数字游戏，不可避免的形成了“两张皮”的管理现实。但是全面预算管理则强调的是全员参与，让业务部门与财务部门真正联动起来，全面打通企业的横向管理，及时刷新业务部（下转第92页）（上接第90页）门和财务部门的最新数据，真正实现企业的动态现金流管理。
（三）通过全面预算管理保证项目和资金的统一
一般而言，企业财务部门收到的业务数据不够及时，统计口径不一致，数据完整性没保障的现状，让财务部门的管理和企业的相关决策很容易产生偏离或失效。但是全面预算管理则能将业务部门和财务部门进行横向价值链的打通，通过统一的平台，使财务部门和业务部门进行有效的信息互动，也使得所有业务部门使用的是统一的数据源，这样在保证企业数据及时性和完整性前提下，企业决策也更加有效率、有保障。
总之，企业的全面预算管理要以项目成本控制为基础，以现金流量控制为核心。一方面，企业要不断深化项目目标成本管理，建立企业标准，形成规范化管理体系，并建立全员的企业成本意识，从而加强成本与费用指标的控制，来确保企业利润目标的完成。另一方面，企业要通过加强收支两条线的管理，确保项目资金的及时回笼和各项费用的合理支出，从而实现资金运用权力的集中管理。这样企业就可以灵活的进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，从而实现稳健的现金流管理，并提高企业的运营效率。
参考文献
[1]龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].机械工业出版社，2012，1.
[2]梁星.基于作业的全面预算管理[M].中国财政经济出版社，2007，12.
[3]侯立新，曹海东.现代企业全面预算管理实务与案例[M].企业管理出版社，2007，3.
[4]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007，3.
年度经营计划的目的范文2
[关键词]市场竞争 集团公司 预算管理 应对策略
一、业务管理现状
中国市场新的、更强大的竞争者的进入,将会大大挤压公司的赢利空间。传统的规划和预算方法在竞争环境下显得苍白无力,主要体现:将战略、目标设定和运营目标的联系割裂开来;手工编制预算费时、费力;整个规划和预算流程留于形式的“凑数”,调整流程不顺畅、不规范;无法满足对预算项目的事前的控制;年度预算和月度预算编制完成后,由于种种原因无法为预算考核提供有力的数据支持;等等。
二、全面预算管理的定位
全面预算管理应当是企业集团管控的重要机制,预算控制使各责任中心责任人委托责任更加明细化。预算管理机构通过考核和评价将责任人的业绩与利益挂钩,实现激励与约束的双重效应。
三、总体设计
全面预算应当本着依据集团战略规划,明确职责,组织保障,根据市场导向,把业务预算、投资预算、维修预算、人力资源预算、成本费用预算、采购预算综合考虑,条分缕析,构建预算管理体系。预算调整与更新流程贯穿更个预算管理过程。
(一)预算管理组织
预算管理组织包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构等,作为集团公司非常设机构,全方位编制与监管预算的执行情况。预算管理委员会应由集团公司总经理、副总经理、总会计师组成,集团公司总经理担任预算委员会主任。预算管理委员会是预算管理的非常设机构,对预算起到决策的作用。
(二)预算的编制
有无中长期战略规划,以及执行是否到位,关系着集团公司的生命力。在编制年度预算的过程中,年度经营计划对年度预算起到约束关系,年度预算是对年度经营计划的数据量化表现形式。
1、年度经营计划的内容
1)年度经营计划制定的前提、假设设置;
2)年度经营计划目标体系的设置;
3)关键任务和年度经营计划目标体系的分解;
4)各职能部门及省直辖市公司年度经营计划实施考核指标设置。
2、预算编制的过程实质上就是集团公司各部门、各单位对公司全年预算目标层层分解、最终层层落实的过程。具体如下:
1)业务预算
在制定公司经营预算目标基础上,通过合理分析用户需求、产品价格、市场份额和市场竞争情况,相关部门进行预测,形成相关数据,充分考虑业务发展需要,预测业务促销等支出,收入与支出同时考虑,并给与相应调整幅度,最后形成业务预算。
2)投资预算
其中固定资产投资预算,依据业务预算相关数据,充分考虑生产维护更新改造部分,新购与报损并举,进行编制。对外投资预算则是根据剧团公司发展扩张过程中年度对外实体性投资和金融性投资的实际情况进行编制。
3)维护预算
维护预算由生产维护部门在年度检测基础上,科学考虑设备运行情况和维护规程提出的年度设备维护计划,包括:日常维护计划、设备大修计划、更新改造计划等进行编制。
4)采购预算
根据业务发展、生产维护以及日常使用的需要,集团公司各类物资使用部门提出各类物资使用计划,然后公司相关部门根据相关计划进行编制。
5)成本预算
成本预算由各责任中心根据本责任中心预算年度的工作计划报告书和以前年度的费用使用情况进行编制。
6)财务预算
财务预算是公司财务部门综合考虑以上预算,在与公司财务政策没有冲突的情况下,编制公司财务收支预算,最终形成预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。
(三)预算的监控
从控制的方式来看,在控制过程中,支持严格控制、提示以及特批。 严格控制:超预算时,业务执行系统将自动终止下一步的流程;提示:超预算时,业务执行系统将自动提示是否进入下一步的流程;特批:超预算时,有关审批人可以决定是否允许实际业务水平超预算,该审批过程既可能不影响计划预算的调整,也可能影响计划预算的调整,还可能影响到本计划预算系统外的“特定审批流程”。
(四)预算调整
预算管理委员会通过的预算的是刚性的,集团各级组织应当确保预算的严格执行。但随着企业运营过程中经营组织、运营环境、管理模式等的变化及不可抗力的影响,企业的预算调整也是必然的。通过预算调整,发挥对经济活动的指导和控制作用,保证预算的严肃性和权威性;使预算考核具有有依据、有标准,确保预算管理工作的针对性。
(五)预算分析
预算分析是为了解预算执行中的差异,了解预算与战略的配合程度,从而充分发挥预算的指导作用和战略价值;为下期编制预算,积累经验。
1、预算分析的内容
1)差异性分析:专人定期或不定期监测预算的执行情况,统计数据,提出差异性分析报告,做好预警准备。
2)一致性分析:专人分析各单位、各部门预算执行情况是否与集团公司长期目标及基本目标保持一致性。
3)例外事项分析:出现例外事项时,及时组织专家分析该例外事项对整体预算目标的影响情况。
4)差错分析:分期报送数据时,及时分析各单位、各部门是否存在由于目标分别理解不一致而造成的填报错误内容。
5)进度分析:定期或不定期专人对各单位、各部门各项预算目标的进度进行分析,为年度考核工作提取数据。
6)财务部门各专业内部分析。、
2、预算分析的方法
1)敏感性分析法
预算分析时,要充分考虑某一事件影响预算执行的敏感程度,避免影响到其他预算的大幅度变动。
2)比较分析法
将预算执行的差异与一些“标杆”进行比较,纵向比较和横向比较并举。通过比较,分析有哪些不利影响因素,找出问题,解决问题。
(六)预算考核
年度经营计划的目的范文3
步骤一：测算经营目标。根据上级下达的年度生产任务计划，结合上级经营指标测算相关规定和矿井自身的定额、限额，各级经营管控部门测算出实际完全成本和实际利润。步骤二：评估生产经营目标。经营目标测算后，将实际完全成本和内部利润与上级下达的计划对比分析，重新评估，一是分析矿井生产接替和生产组织管理中的潜力，提出年度生产计划的提升空间。二是通过建立节支降耗项目管理，提高材料回收复用、修旧利废的工作力度，降低非生产性支出，确定年度完全成本的降低空间。步骤三：确定生产经营目标。根据评估分析的生产和完全成本的提升空间，制定本单位的生产经营目标。
2目标成本费用体系构建
①财务科负责煤炭企业煤炭产品单位完全成本的总体目标管理；负责分解目标成本计划，配合企管科制定目标成本考核办法和考核方案等工作。
②企管科负责制定并下达生产经营计划、基本建设计划及各类专项资金计划。负责新建项目、改扩建及技改项目、续建项目的经济效益评价论证、绩效考核和企业管理创新等工作。
③技术科负责年度地区接替安排，开拓巷道、生产巷修等切块项目的施工设计、计划审查及验收考核工作。同时，根据采掘平衡关系，合理安排年度煤炭产量计划目标和月度分解指标，指导生产区队提升煤矿采掘机械化水平，提高工作效率，确保生产矿井安全、稳产、高效。
④通防科负责区域瓦斯治理和瓦斯抽采利用考核和费用控制。
⑤地测科负责年度防治水方案的施工设计、组织实施及验收考核工作，负责材料费用中防治水费用总额指标控制。
⑥调度室负责年度煤炭产量和质量考核指标。根据各生产单位的采掘平衡关系，合理组织生产；强化煤质管理，提高煤炭质量。
⑦劳资科负责年度职工工资总额目标预算的控制、分配工作。负责合理优化人力资源配置，全面提升吨煤工效，降低人工成本。
⑧供应科负责吨煤材料费和储备资金的总额控制。负责按照生产过程将材料费在科室和基层单位进行横向和纵向分解，负责指导各区队开展大型材料的重复利用和修旧利废，强化材料的过程控制和现场管理，规避跑、冒、滴、漏，降低材料消耗。
⑨机运科负责吨煤电力成本、矿管设备大修费、租赁设备租赁费、机电设备配件的总额控制。负责建立合理的电力消耗定额，优化电力系统运行调度，做好避峰就谷工作，降低电力成本消耗；负责指导生产区队提升煤矿采掘机械化水平，提高工作效率，以及加强现场设备维护，确保设备运行效率，降低设备维修费用；通过内部租赁市场构建设备调剂平台，加大内部资产的优化调剂，最大限度降低租赁费用支出。
⑩安监科负责监督安全费用的提取、计划执行情况，对安全投入效果进行综合评价。负责安全质量标准化投入的监督和管理。輥輯訛福利科负责地面土建修理费及事物用品费用控制。輰輥訛办公室负责区队、科室电脑耗材、业务招待费的监督、控制。輥輱訛宣传科负责年度报刊、宣传费用和印刷品费用控制。輥輲訛工会负责排版和标语制作费用控制。
3成本费用分解
3.1年度成本指标分解原则确保矿井年度成本总目标的完成；自上而下层层分解落实即下级主体分解落实上级主体下达的指标；谁负责谁分解。
3.2年度成本指标分解的依据依据上级成本责任主体下达的年度成本总指标；依据往年的定额、限额及同指标先进水平；依据矿井生产实际，必要时可对定额限额进行修订。
3.3年度成本指标的分解程序
①按照自上而下、分级负责的原则，确定各级责任主体的年度成本总指标。
②各级成本责任主体根据上一级成本主体下达的年度总指标，结合预算年度内各季度的计划生产情况，将年度总指标分解到各季度。
③各级成本主体根据季度内各月份的不同生产情况，分解落实各月份的具体指标。形成年、季、月度指标分解表。
4目标成本的控制
煤炭企业的成本控制应对设计、采购、库存、生产、销售及售后等整个过程实施全面控制，而不仅是对直接发生在生产过程中的制造成本控制。严格成本评审，明确相关的签字权限。成本控制目标一旦确定，成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分。材料采购坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则，充分进行市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息。材料样板提早开始研究、完善。人力资源成本由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。财务部依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。
5生产经营目标考核
5.1动态管理与分析建立安全生产经营的动态管理体系，一是建立安全生产经营信息旬报表报送机制，完善各类信息传递程序。二是建立异动分析机制，将安全生产经营完成情况与月度生产经营计划进行对比分析，与分管单位结合找到异常出现的原因，制定措施并严格执行。三是建立经营快报机制，将安全生产经营旬报表内容和专题分析内容以快报的形式发送相关单位和矿领导。
5.2生产经营目标考核
5.2.1考核分工生产经营目标办公室负责收集、整理考核基础数据，出具月度考核结果报送领导小组上审批；验收部门负责生产任务完成情况的验收；财务部门负责经营目标的确认。
5.2.2目标成本考核依据月度计划或经过调整的月度计划；上级考核结果；验收部门对生产任务完成情况的验收情况；财务部门确认的经营目标完成情况。
5.2.3考核表的编制
①安全目标考核表中将年度目标作为计划数，集团公司双基考核和质量标准化考核结果作为对科室考核表的实际数，矿对区队的双基考核和质量标准化考核结果作为对区队考核表的实际数。
②生产目标考核表中将月度计划作为计划数，实际验收数量作为考核表的计划数。③经营目标考核表的内部收入、单位完全成本和内部利润中将月度计划作为计划数，财务科出具的月度指标完成情况作为实际数。目标成本考核按照目标成本管控体系中要求执行。
6实施效果
①财务科充分发挥财务管理职能，依靠盈亏平衡点等方法对当年生产经营状况进行反复预测，采取科学、合理的方法进行成本目标分解和管控，形成以财务预算为终点的经营预测体系。
②财务科根据生产经营计划，通过经营测算编制多种备选方案，为领导生产经营决策提供重要依据。
③通过经营预测预算出影响企业经营指标的有利和不利因素，提出降低成本和提高经济效益。
年度经营计划的目的范文4
关键词：全面预算 物业管理 控制
物业公司的服务性质特点决定了全面预算管理方法同样要以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、部门的每一项具体业务，都建立起一套相应的成本预算方法，将财务管理的触角延伸到公司的各个经营领域，拓展财务管理与服务职能，才能够实现财务管理 “零”死角，挖掘会计核算的潜在价值。总之，全面预算管理已经成为物业服务企业建立和完善现代企业管理体系不可或缺的重要管理模式。
一、物业公司应用全面预算管理的必要性
（一）实现集团整体预算目标的要求
只有应用全面预算管理，以计划的形式对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效地组织和协调企业的生产经营活动，才能够把集团整体预算目标具体化，作为公司的奋斗目标去实现。
（二）建立现代企业制度的要求
现代企业制度的要旨是建立健全科学的组织管理体系、领导体制和经营管理制度，全面预算管理无疑是其不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
（三）提升核心竞争力
通过全面预算管理，才能够确保企业一系列经营活动和财务工作得到事前控制，事中管理，事后分析，最大程度发挥财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，帮助企业提升核心竞争力。
二、物业公司实施全面预算管理的应用策略
（一）全面预算管理体系的分解
物业公司整体预算目标的确定，其步骤包括：一是物业公司根据集团公司对物业公司的战略规划定位，编制年度经营管理方案，在此基础上初步确定年度预算目标；二是集团公司根据整体生产经营计划的需要，审批并下达年度预算目标和相应经营考核指标。
物业公司各项目预算目标的确定，即横向分解，其步骤包括：一是物业公司各项目根据公司对项目的星级定位及自身发展规划定位，编制项目年度经营管理方案，在此基础上初步确定年度预算目标；二是公司根据整体生产经营计划的需要，审批并下达各项目年度预算目标和相应经营考核指标。第三层面，物业公司各专业职能部门预算目标的确定，即纵向分解，其步骤包括：一是各专业职能部门根据公司年度质量目标制定各专业项目的年度质量目标，在各项目年度经营管理方案基础上，结合各项目类型特点，发展阶段，初步确定专业项目年度预算目标；二是公司根据整体生产经营计划的需要，审批并下达各专业项目年度预算目标和相应经营考核指标。
（二）全面预算管理体系的建立
一家成熟运营多年的综合型物业公司，不仅囊括不同物业类型，即使同一物业类型，亦处于不同发展阶段，因此，提供的服务重点不同，针对不同的物业类型、硬件条件和经营收益情况，制定和实施不同的服务标准，相应的管理服务方案、工作流程亦有差异。通常情况下，根据公司组织架构设置及职能部门职责分布，建立全面预算管理体系。全面预算管理体系主要由经营收入预算，经营成本预算，目标利润构成。
1、经营收入预算
物业公司全面预算编制起点是经营收入预算。 物业公司主营业务收入由物业综合服务费、车位费、车位服务费、经营场所租金收入及其他特约服务收入组成。其中，物业综合服务费收入比例一般在七八成以上，是收入预算编制的关键控制点。
2、经营成本预算
物业公司全面预算编制重点是经营成本预算。 从工作流程、节点入手，物业公司经营成本主要由基本投入项目构成，即人工成本（管理服务人员的工资、社保和福利费）、办公费（通讯及交通差旅费、办公用品及报刊费、办公水电费、办公及服务设备摊销、培训费用及其他）、公共设施设备运行维护费、秩序维护费（安防费）、保洁费、绿化费、管理费、其他成本费用等。
3、目标利润
物业公司全面预算编制核心是目标利润。 物业管理公司主要根据项目特点制定项目运营管理办法，采用”独立核算、自负盈亏、确保经营目标”经营方式，建立各项目、各业务利润指标体系，以月、季度、半年、年度为时间节点，绘制各类指标完成进度表，以项目经营管理目标责任书约定的项目经营目标最低利润为目标利润。
（三）全面预算管理体系的过程控制
1、建立专业精细的物业管理项目收支系统
通用财务软件仅仅作为公司总体预算编制和控制工具，远远不能满足内部深度控制和过程实时管理的需求，为此，物业公司必须引入先进的信息系统软件，建立专业精细的物业管理项目收支系统服务，对各项目、各环节的预算执行情况进行跟踪监控，及时发现预算执行偏差。
2、建立横向纵向相结合的会计核算系统
在通用一级会计核算基础上，按照物业管理公司服务专项内容确定经营收入、经营成本项目及相关代收代支项目，建立相应二级、三级科目，在纵向上与专业项目职能部门关联控制，在横向上设置各项目辅助核算系统，切实做到每一个管理项目真正意义上的独立核算，建立一套与全面预算管理体系配套的科学完善的会计核算系统。
3、编制各项目经营收支报表
通用财务报表反映了物业公司当期整体经营资产状况，但远远不能满足对经营收支细项精准管理的需求，为此，物业公司必须专门编制各项目经营收支报表，作为各级各类人员参与执行全面预算管理的依据。
参考文献：
年度经营计划的目的范文5
关键词：战略管理；价值链分析；全面预算管理；应用价值
中图分类号：F407.9 文献标识码：A
原标题：价值链场域中企业全面预算管理及其应用价值解析
收录日期：2014年4月29日
作为现代企业实现生存与发展、获得显著行业竞争优势的管理系统，全面预算管理能够对企业的运行起到明显的推动作用。实际上，全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要方法，该方法被提出之后的一个世纪内，以美国为首的西方国家对其进行了全面的实践和研究，通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司等国际上的大型、特大型企业都因此构建起了标准化的作业程序，并不断从最初的计划、协调等功能逐渐发展到了同时具备控制、激励、评价等大量功能于一体的综合性的战略管理工具，为企业的经营和竞争提供了不竭的动力和辅助支撑。进一步的，企业在贯彻执行全面质量管理的过程，实际上是对企业具有价值的资源进行全面协调和整合的过程，甚至在著名管理学家戴维・奥利看来，“全面预算管理的独特性在于能够将企业的所有关键问题融合在一起，并对其进行有效的管理控制。”尤其当企业面对复杂多变的外部市场环境时，其管理主体更应该将预算管理作为其工作的重点，并以此为基础，对战略目标或者关键价值活动进行综合考量和权衡，以便做出准确的动态性的全面预算管理，为企业的战略服务。文章以企业价值链为分析场域，对企业全面预算管理及其应用价值进行了全面的解析，得出了一些结论，认为企业的核心价值活动应与全面预算管理关联在一起，通过创造企业价值，实现企业的可持续发展。
一、企业全面预算管理解析
全面预算管理是企业战略的重要组成部分，对其战略的制定、执行和验收都具有重要的指导作用。尤其在市场竞争越来越激励的今天，执行全面预算管理的企业越来越多，对其实现可持续发展和构建竞争力起到了良好的推动作用。
（一）全面预算管理的目的。作为现代化企业不可缺少的重要管理模式，全面预算管理借助预算模块对企业的内部部门和各单位的财务和非财务资源进行统一的分配、考核与控制，其目的在于能够有效的对企业的生产经营活动进行组织与协调，协助其能够完成既定的经营目标。在这一过程中，全面预算管理借助业务、资金、信息和人力资源的整合和优化，通过适度的分权或者授权，使之战略驱动向良好业绩的方向发展，并以此为基础，最大限度的实现企业资源的合理配置和合理重置，真实、有效、客观的反映企业对市场和资源的实际需要，并进一步对其在作业协同和经营现状以及价值增长等方面提供决策支撑。大量的实践表明，在当今市场上，全面预算管理已经能够为现代企业提供多种保障，能够对企业的一些关键问题进行融合、优化和控制，帮助企业能够最大限度的实现其既定目标。
（二）全面预算管理的编制原则与依据
1、编制原则。由于全面预算管理与企业的单位编制以及经营预算与财务预算直接相关，因此，在编制的过程中要以指导未来的经营活动与财务工作为大纲。同时，为了将预算内容能够更精确的符合客观实际，与企业的战略保持良好的契合，应该遵循以下原则：以市场为基础，进行充分的市场调查与预测，通过多种途径最大限度的占有第一手数据资料。当然，为了实现这一点，还需要进一步健全企业的组织结构，在不断规章制度的同时，保证预算指标的先进性和前瞻性，更好地为企业的战略服务。
2、编制依据。由于现代企业都处在复杂的竞争环境之中，因此全面预算管理的编制也极为复杂，同时要根据企业战略的调整做出必要的改变。而为了保证自编预算的统一性和完备性，企业自身的预算管理委员会们要制定出相关的目标、要求与原则，并在企业内部加以实施。其中的不同部门和单位要以此作为自编预算的基础。在具体操作中，要把握住以下几点：根据企业战略意图确定预算期的目标利润，并贵预算期的销售总额进行充分的估计，在工资标准和主要原材料的单价以及工料消耗方面实行定额制度，以此对物资的储备水平进行优化与控制。
（三）全面预算管理的意义。全面预算管理与企业战略意图直接相关，因此在实施过程中要充分认识到这一点，即要明确全面预算管理的意义：1、借助全面预算管理和监控能够对企业未知的机遇与挑战做出充分的预测，而这些预测信息能够借助实现设定的预算汇报体系反映到决策机构和企业的高层领导层面，能够在很大程度上协助企业进行动态的战略调整，能够在很大程度上提高企业战略管理的应变能力和对环境适应能力；2、借助全面预算管理能够对企业的战略加以有效的监控和考核，这是因为，预算的编制过程能够向企业及其子公司传递设定合理的业绩指标信息，为其战略的执行提供业绩考核方面的重要依据；3、全面预算管理涉及到预算过程和预算的执行过程，通过对这两个过程的对比分析，能够为企业的经营者提供更为有效的监控手段，使其能够有效的规避管理经营风险；4、企业的战略目标要借助全面预算管理进行固化和量化，并以此为基础，将预算的执行和企业战略目标的实现作为同一过程加以实施；5、在全面预算管理中，要对预算进行有效的监控，以此保证企业的战略目标能够最大限度的实现。
二、企业推行全面预算管理的着力点
（一）重视企业的目标管理相结合，提高管理制度的作用和效果。在前文的分析中可知，全面预算管理与企业的战略直接相关，因此在企业的各项任务和各个环节中，都要将全面预算管理作为重要的手段加以实施和推广。其中，利润作为企业的中心目标和核心内容，在全面预算管理中就需要加以重点关注，即在实施全面预算管理的过程中，要重视企业的目标管理相结合，提高管理制度的作用和效果。为此，需要在企业内部全面深化目标管理，将这一管理模式和思想最大限度的应用于企业实际。并以此，为基础，对影响企业发展和经济效益的因素进行挖掘。比如，要瞄准国内外市场，对先进的技术和经验要加以借鉴和使用，并借此制定出能够降低成本、扭亏增效的战略规划，确定出战略目标，找到相关的措施，保证企业的利润目标能够顺利的完成。当然，为了实现这一点，还应该在落实管理制度和提高预算等方面做出努力，提高对企业各项资源的控制与约束能力。这样做的原因在于，全面预算管理的推行要以企业的战略目标为内核，在此基础上将各项工作展开并最终实现。因此，就需要在资源分配或者配置的过程中，全面落实战略目标，强化目标管理，并且选择适当的实际，实施必要的制约手段，将企业管理的方法和策略全部应用到企业全面预算管理体系之中，形成全方位、系统化的战略管理格局。
（二）要同企业经营者和员工的经济利益相结合。作为一项由企业的全体员工参与，在企业内部实现了全面覆盖与全程跟踪和控制的复杂的系统工程，全面预算管理能够在一定程度上，保证预算工作中相关指标的全面完成。而为了实现这一点，需要在企业战略指引下，制定出更为严格的企业业绩考核制度。比如，以各责任部门对预算的执行结果为基础，对相关的单位和个人进行绩效考核，以此来提高企业各项工作的实际效果。此外，还可以采用战略人力资源管理体系中的运作模式，以年度清算的方式，保证奖惩工作进行全面、合理的运行，以此来保证企业员工的积极性得到全面的发挥，保证企业战略计划能够得到顺利的执行。
（三）要与实行现金收支两条线管理相结合。全面预算管理是与企业战略直接相关的企业行为，不但能够为企业战略提供必要的信息，还能够进一步的揭示企业未来的生产经营情况，同时将企业的可能存在的问题提前暴露出来，为企业的战略执行提供参照。从这个角度讲，企业全面预算管理应该与实行现金收支两条线管理相结合，并将其作为着力点，借助其发现企业潜在的风险，可以采取的防范措施或者规避、化解风险的途径等。此外，全面预算管理需要对企业的成本加以控制，以此来保证企业的收入项目资金能够及时的回笼，并使各项费用处在合理的支出范围之内。可见，只有严格实行现金收支两条线管理，才能最大限度的发挥企业财务战略的功效，才能使资金的运用更加合理和集中，在形成资金合力、降低财务风险的同时，保证企业的生产、建设和投资行为能够顺利的进行，使企业战略能够有效的实施。
三、价值链场域中企业全面预算管理体系的价值释放
价值链分析是企业战略管理中的重要工具，该工具能够将企业一系列的输入、转换和输出活动进行集合和重新确认，以此保证每个活动、每个环节都能够相对于最终产品产生一定价值，这样一来，企业在市场上的竞争地位也就能够得到增强。在当今竞争日趋激烈的市场上，越来越多的企业借助信息技术与关键业务流程的优化等，实现企业战略的有效实施。在这一过程中，企业的价值链管理过程就将信息技术等作为增强企业竞争能力的关键工具。当然，为了实现这一点，还需要企业高层管理者的参与、组织和领导，唯有如此，才能形成自上而下的管理冲力。接下来，文章以价值链为分析场域，对企业全面预算管理体系的价值释放问题进行系统的讨论，希望籍此能够实现推动企业成长的目的。
（一）对企业的经营计划进行全面编制和系统执行
1、企业在编制其经营计划之前，要对企业的全面预算管理的编制进行全面设计，以此作为实现企业展露的基础和前提。比如，在经营计划进行分级管控之后，需要对项目的经营计划进行资金方面的优化，其目的在于能够将其全面的应用到企业的预算编制体系之中。当然，为了做到这一点，还需要在以下方面同时做出努力：项目的经营计划要与项目的成本预算和项目收入预算相对应，同时，要将项目的资源配置计划纳入到相对应的项目人员费用预算之中，而对于项目专项计划来说，需要将其看作相关职能部门的事项费用预算加以执行。这样以来，企业以年度为周期的项目收入预算和项目成本预算以及部门管理费用预算等就完成了分解，并在分解的过程中，企业全面预算管理的价值也就得到了释放，并经过经营计划和全面预算管理的事实之后，企业的现金流也更加充足，企业战略的是事业就更加顺畅。
2、经营计划是依照企业的战略规划制定的，同时要依照企业的全部生产经营行为而定。在一定的周期范围内，要完成全部的综合活动规划，比如，年度经营计划就是其中一种，要借助企业的年度经营目标与工作计划共同构成。此外，为了使各项计划都能够实现有效的衔接，还需要在制定项目的过程中进行必要的资源配置，并将其全面应用到企业战略计划的资源配置过程中，以此体现全面预算管理的价值。
（二）通过预算执行与控制，保证其价值全面释放。企业战略是抽象的资源配置的过程，需要企业各项资源的统一调动和全面配合才能最终实现。而在这一过程中，财务战略是至关重要的一环，而在这一环节之中，预算的执行和控制显得十分重要，借此能够保证企业价值的全面释放。为此，需要对预算执行当中进行调整，使预算的分析、应用和最终的考核更能够符合企业的实际：（1）为了使全面预算管理过程更加严谨和有效，需要对项目审批流程进行为进行更为严格的监控借助对比分析等手段，实现资金计划的快速调整，为企业战略的调整和转型提供必要的支撑；（2）对全面预算管理过程中的执行与控制加以重视和优化，借助项目预算的合约性和规划性对合同签约加以控制，使企业的管理决策层能够有效的控制企业预算的执行，提高企业的运行效率（比如提高项目审批的效率，使企业的战略管理过程更加简单高效）：（3）对全面预算管理的结构进行调整和优化，比如将其分为预算内调整与预算外调整两大类。其中，对前者来说，要重点考虑预算的削减与接转，对后者来说，要对预算追加加以重点关注。
（三）借助绩效考核与效果评价，使全面预算管理的价值得到充分利用。全面预算管理是由多个环节组成的复杂框架，考评是对企业全面预算管理执行过程与实施效果的考核与评价，因此，在全面预算管理体系中起着关键性的、承上启下的功效，因此，在企业战略的实施过程中，应该借助绩效考核与效果评价，使全面预算管理的价值得到充分的利用。比如，企业需要依照每个责任单元业务的差异，有针对性的对这些单位设置差异化的关键考核指标，在特定的战略目标要求下，能够对单位的获利能力、经营规模以及资产的管理和处置能力加以评估。当然，在这一过程中，要保证企业战略的实施和价值链优化以及考评结果结合在一起，只有这样，才能最大限度的保障企业全面预算管理的落实和细化，才能使企业战略与价值链管理的效果更为显著。
四、结束语
战略是企业行为的总的行动纲领，价值链是确定企业价值创造的依据。因此，对现代企业来说，需要以价值链为基础，全面构建其参与市场竞争的能力。在这个问题上，本文从价值链的视角，对企业全面预算管理及其应用价值进行系统的分析，得出了一些结论，希望这些结论能够在一定程度上指导实践。当然，企业成长的理论、企业战略理论是不断发展变化的，企业全面预算管理对现代企业的价值也会随着时代和市场环境的变化而产生必要的转变。如果未来企业能够以成本控制和目标利润为依据，以企业价值最大化为背景，那么这些企业的预算管理和战略管理又将进入到新的层面，为经济社会的发展也会贡献更多的力量，实现企业自身和社会整体价值的提升。
主要参考文献：
[1]芦东亮.论企业的全面预算管理及应用价值[J].中国证券期货，2013.2.
[2]洪光辉，田帅.基于战略和价值链分析的全面预算管理体系的构建[J].建筑经济，2013.4.
年度经营计划的目的范文6
关键词：油田 全面计划管理 研究
全面计划管理是指企业在生产经营活动过程中，根据市场需求和企业内外环境及条件变化，结合长远和当前的发展需要，合理地利用人力、财力和物力资源，组织筹谋企业全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益而进行的一系列的管理活动。
一、石油企业实行全面计划管理应该把握的几个要点
1.从重生产转向重生产经营
长期以来，石油产品作为国家的基础能源和战略物资，其生产销售完全由国家统包统配，石油企业的生产经营计划高度集中在国家政府部门。原油价格由国家统定，原油生产、地震和钻井工作量等由国家统一安排，原油产品、物资供应、劳动组织由国家统一调配。企业的任务就是完成国家安排的生产计划和各项工作量指标，石油企业的计划就是生产和工作量的执行计划。石油企业改制上市后，完全与国际接轨，产品价格与产量均由市场来决定，企业的计划就必须做到生产经营一盘棋，因此，石油企业的全面计划管理是由生产计划管理向生产经营计划管理转变。
2.从重投资转向重经营效益
在计划经济下，石油企业的投资是由国家统一安排无偿使用的，投资没有与经济效益挂钩，企业的计划也就成为分投资、批项目计划，考核企业的是地震工作量、钻井工作量、产量完成多少，而对企业的投入产出比、利润不考核，企业投资要得越大，工作量完成得越多，企业的贡献越大，造成了企业争投资、要项目，摊子越铺越大，成本越攀越高，投资规模难以控制。石油企业改制上市后，资金的筹措量、投资规模的大小、经营效益的好坏，就成为计划部门考虑的主要问题，全面计划管理是由重投资向重经营效益转变。
3.从重短期转向重长期
企业原有的计划管理工作重点是对指令性指标进行年度计划管理，中长期计划相对薄弱，战略研究和项目前期调研论证工作滞后。企业虽然也制定了五年、十年规划，但仅仅是为了完成上级编制规划的要求，是堆工作量、上项目、要投资的规划，成本连年上升，投入安排较大，给上级留有砍一截的余地，对企业没有实质性的指导意义。石油企业改制上市后，股东看重的是企业长期发展前景，因此，企业要实现可持续性发展，取得长期稳定的经济效益，必须制定一个科学、合理、可行的中长期计划。所以，企业全面计划管理是从重短期向重长期规划转变。
4.从重局部转向重全面
以前从生产经营的过程看，仅仅是生产阶段的计划管理。由于生产什么、生产多少，不需要企业自己决定，对环境的调研、市场的预测、内部信息的分析也就显得次要，制定企业发展的总体战略规划也未能重视；原油销售不需要企业自己推向市场，企业的经营计划相对薄弱。从资金的来源看，投资由国家无偿拨给，企业的贷款计划和其它资金筹措计划元足轻重。从资金的投向看，为完成上级生产任务，企业资金计划是切块使用，层层下拨，无资金投向的选择权和责任，投人后产出的效益如何问津较少，投资决策管理薄弱。石油企业改制后，投资者与经营者分开，要确保投资者的利益，使投资回报最大，取得最佳效益，其生产经营的每一环节都不可忽视，所以全面计划管理是从重局部向重全面转变。
二、实施全面计划管理的具体对策
随着石油企业重组改制上市成功后，企业真正踏上了股份化、市场化的轨道，外国大石油公司的参与，使油气勘探开发市场的竞争更趋激烈，石油企业内部资金筹措、人员结构、劳务提供、资源配置等均发生了深刻的变化，从而决定了石油企业计划管理的观念必须转变，并尽快建立与之相适应的全面计划管理模式。
1.强化企业发展战略计划管理，促进企业可持续发展。
石油企业全面计划管理应将目标管理放在首位。企业通过对外部环境的了解，明确企业所处地区的油气勘探程度，通过对远景资源量、预测资源量、控制资源量、探明资源量的构成综合分析，确定企业的油气勘探方针，是在本地区扩大勘探或是到异域拓展新区；是发展油气主业，还是压缩勘探投入，开发新的产业；并预测企业在一定时期内应达到的目标。企业通过拟定多个目标方案，经科学的测算及专家对目标方案的优选，从而确定企业的长远发展目标。
2.真正实现以项目为主线条的全过程计划管理
项目计划管理应是石油企业全面计划管理的重点。按项目计划管理的优点是：线条清晰，目标明确，利于操作。石油勘探开发包括区域预探、评价勘探、试采开发等，具有投入高、风险大、工期长的特点。为了提高勘探开发的整体效益，可实行项目全过程计划管理。首先，对项目进行分阶段预测，预测出项目的投入产出比，确定盈利目标，再进行分阶段计划管理。区域勘探阶段计划管理，通过资源预测和经济论证，实现控制资源量最多且单位控制资源量的资金投入最少。评价勘探阶段计划管理，实现探明储量最多且单位探明储量的投入最少。开发阶段计划管理，效益评价以一定的投入建成多少产能为标准；生产经营阶段计划管理，效益评价以一定的投入获得多少收入为标准。同时，在全面计划管理过程中，结合石油勘探的特点，加大投资风险计划管理。
3.以市场为导向，实施全面生产经营计划管理，提高企业效益。
重组改制后，油田成本核算要与国际接轨，立足于投资者最大回报，追求效益最大化，确保利润目标的实现，企业的计划管理必须以市场为导向，实施全面生产经营计划管理。
企业要改变以往的先干后算为先算后干，确保产出大于投入，效益第一。以企业的最终收益为目标编制企业计划，以保证企业最终目标的实现。在市场经济下，企业呈现的是围绕市场运作的独立系统，其内部生产经营的每个环节都是系统的一部分，计划就如同这个系统的链条，贯穿于始终，为使这一系统正常有序运转，应实施全面生产经营计划管理。
参考文献
[1]陈瑞峰，兰州石化公司全面预算管理模式优化[D]．兰州大学，2007.
[2]钱伯章，朱建芳．世界天然气供应和需求预测[J]．天然气与石油，2006(4).
