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企业战略规划实施方案范文1
战略管理是企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的整体规划。战略管理决定着企业的发展方向，是企业的命脉之所在。据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的调查分析显示：国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略，可见我国大多数企业已经重视战略管理在企业管理中的重要作用。但是另一方面，该调查也显示出许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被调查者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的被调查者认为效果不好或极差。从中我们不难看出:目前,企业对于战略管理的认识存在着极大的差异，这种情况对于企业推进战略管理非常不利，所以剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，分析成因并给出相应的对策建议就成为正确推进战略管理的重要任务。
一、我国企业在战略管理中存在的问题
1.战略管理的制定存在短视行为
战略管理的最终目的是促进企业在长期的竞争过程中获得竞争优势，而竞争是一个长期行为，这就需要企业的管理人员的眼光放的长远一些。但是在产权分离的市场经济条件下，企业的所有者和经营者所关注的内容存在差异：所有者关注企业的长期发展，希望企业的竞争力可以不断提高；而经营者由于和企业的利益关系只限于任期期间，所以他们的个人功利意识严重，只规划自己任期内的事情，其管理存在短视行为。在这种情况下，每次领导换任，企业的战略规划就会随之调整。久而久之，企业也就无战略规划了，更无从谈起战略管理。
2.高级管理人员对战略管理存在认识上的偏差
虽然有些企业已经认识到战略管理的重要性，但是这种认识与企业战略管理的目标还有一定的偏差。例如，战略管理应该是高层管理人员科学管理企业的工具，所以高层领导应该是战略规划的制定者，但是很多企业的领导却将战略规划的制订放权给下面的职能部门，他们只充当一个审核者的角色。再如，战略规划是对企业有关全局和重大问题的长远谋划，所以应该是企业的最高机密，不能用于宣传。但在现实中有的企业将自己的战略规划视作本企业对外宣传的资本，完全没有了解战略管理在企业中的地位，也没有认清战略管理的性质。
3.战略管理的制定缺乏创新性
战略管理是以思想创新为特征的管理，它要求企业的管理人员必须具备创新的能力与素质。战略管理要求企业根据自身的经营目的、市场规律以及相关的法律法规来指挥和组织本企业的经营活动和竞争活动。但是，目前大多数企业在制定战略规划时，只是照搬课本，或者一味效仿其他企业已有的战略管理经验和做法，把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙。这样的战略规划没有建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势全面科学分析的基础上，也没有体现出本企业的特色，所以在具体的实施过程中也就无法得到理想的结果。
4.战略管理的具体实施不到位
很多企业在战略管理中往往重战略规划，轻战略实施。根据有关调查，有77.6%的企业高级管理者表示企业有经营发展战略，但多数是书面性或远景性战略规划，没有具体的实施方案。有的企业战略制订与实施脱节，有的企业在战略实施方面不坚决，一遇到困难便动摇放弃，马上回到过去的管理模式中去，还有的企业实力不足，却效仿别的企业盲目的推行战略管理，在缺乏必要的人力、物力、财力、信息等资源的条件下，轻率地推行，必然使战略的实施步履艰难。由此可见，我国大部分企业战略管理水平还停留在战略规划阶段，没有进入到战略规划的实施阶段。
5.战略管理无法与变化的市场环境相结合
由于中国特殊的国情所限制，使得多数中国企业的高级管理者在走到领导岗位的过程中，其思维方式已经形成定式，面对复杂多变的外部市场环境，过分相信自己的经验和主观判断。但是随着经济的发展，企业所处的外部环境无时无刻不在变化，如果在制定企业战略规划时没有考虑变化的外部环境，就会导致企业战略规划的制订和实际情况脱节。另外，我国的很多企业在经营中存在盲目的“跟风”现象，哪个行业热就马上转行，导致企业原来制定的战略规划无法实施，而转行后对新行业市场环境的了解又不全面，制定出新的企业战略规划也无法做到面面俱到，在具体的实施过程中也肯定会受阻。
二、加强我国企业战略管理的对策建议
1.战略管理的制定要注重远景性规划
在战略管理过程中，管理者，尤其是高级管理者是起着关键作用的，只有强化他们的战略观念才能避免在战略管理中的急功近利和短视行为。企业管理者应该不断学习、扩大视野，在制定战略规划时要考虑前任管理者的工作情况和未来市场环境的变化，作出合理长期的战略规划。同时，企业的所有者也应该参与到战略规划的制定过程中，对已制定的战略规划要进行审查，避免战略管理中的利己行为和短视行为。另外，企业的所有者应该制定相应的政策，将企业的长期发展、远景规划与每位企业管理者的切身利益相联系，从而保证战略管理的前后一致性。
2.加强高级管理人员对战略管理的认识
认识决定观念，而观念又指导着人们的行动。所以在制定战略规划之前，企业管理者要以战略理论武装自己，不断提高自己的理论水平和管理素质，使自己成为战略家，站在战略的高度确定企业的使命和目标。战略是企业发展的命脉，管理者要充分利用战略管理这项工具对企业进行管理。同时，也要认识到战略规划的重要性，做好保密工作，并在企业的发展中确实按照战略规划一步一步进行实施，要保证战略管理落实到具体的日常管理工作中去，将企业战略管理作为一项长期的、关键的任务来完成。
3.结合本企业的特点制定战略规划
战略规划的制定是战略管理活动的起点。战略规划制定的好坏，直接影响着战略管理水平的高低。而战略规划又是企业高级管理人员思想创新的产物，战略性创新思维要求企业管理者必须具有全局意识、创新意识、超前意识以及权变意识。所以企业的高级管理人员应该在对国内外市场环境、行业发展状况、目标市场和竞争对手进行详尽调研和分析预测的基础上，结合本企业的情况，合理制定发展战略。同时，战略的制定既要注意借鉴其他企业成功的经验，也要注意吸取其他企业失败的教训。“一把钥匙开一扇门”，战略规划的制定应该结合本企业的实际情况，借鉴但不盲目模仿其他企业的战略管理策略，走出一条属于自己的战略发展道路。
4.严格控制战略管理的具体实施过程
战略实施是战略制定的继续，即在企业制定好战略规划以后，将战略的构想转化为战略行动。为了保证战略管理的有效实施，首先要重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。只有让广大员工了解战略意图并认同战略目标，才能激发他们的参与热情。其次，要在战略实施前制定具体可操作的实施计划，从而避免实施过程中出现混乱的局面。最后还要考虑其他因素对战略实施的影响，比如说企业组织结构、企业文化等对战略实施的影响。同时，对于在实施中的战略规划，还要进行动态的管理诊断，不断地改进战略管理体系，优化现有的管理体制，为实现企业的战略管理服务。
5.战略管理的制定要与变化的市场环境相结合
任何企业的生存发展都离不开环境的作用，环境给企业带来机会和威胁。战略管理是企业长远的发展规划，必须了解企业所处的环境及相应的竞争地位，认真分析影响企业目前和今后发展的关键因素。具体来说，首先要对企业经营的宏观和微观环境做出评价和判断，整合内部资源，全面分析企业的优势和劣势，在复杂多变的外部环境中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。其次要在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。最后，在战略的制定中，还要特别注意市场变化。只有了解市场，才可能保证企业的竞争优势，企业的战略管理目标才能得以实现。
三、结束语
战略管理在企业经营发展过程中的作用越来越突出，战略管理实施的效果如何，直接影响到企业的长远发展。所以，企业的高级管理人员应该在了解企业内外环境的基础上，制定远景发展战略规划，同时辅以有效的实施措施。只有这样，企业战略管理的作用才会得以最好的体现，企业的竞争力才会不断的提高。
参考文献：
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[2]杜卓君:战略型创业:战略管理与创业之交界领域研究评述[J].生产力研究， 2006,(01)
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[4]董小焕:论企业战略管理的系统观[J].集团经济研究，2006,(21)
企业战略规划实施方案范文2
关键词：企业；战略；发展；重要
一、企业发展战略之基本涵义
1.战略的基本涵义。“战略”一词源于希腊文strategas，原意是将军。在古希腊，该词演进为指挥军队的艺术和科学。在《中国革命战争的战略问题》中指出：“研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”。企业发展战略可以简单的定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。是企业战略的种类之一，是企业为长期生存与发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。2.战略的编制原则与主要内容。（1）编制原则：坚持效益优先和可持续发展的原则；符合国家发展规划和产业政策的原则；符合公司的业务定位原则；各子战略的战略方向、战略目标与总体发展战略保持一致的原则；目标互促性原则等。（2）主要内容：企业发展宏观、微观内外部环境分析；企业内部资源能力分析；企业发展战略定位；企业发展目标规划；企业未来重点任务；企业战略保障措施等。
二、战略是企业发展之“纲”
俗话说得好：纲举才能目张。“纲举目张”这个成语，出自西汉•班固《白虎通•三纲六纪》。“纲”是指渔网上的总绳，比喻事物的主干部分。“目”是指网眼，比喻事物的从属部分。纲举目张是讲只要抓住事物的关键，就可以带动其他环节。企业发展要抓好的“纲”就是战略管理。在激烈的竞争和环境的不确定性等客观情况下，如何确定自己的发展战略以提高对环境的适应性是企业发展的关键。如集团公司在2011年首次进行资源重组，面对企业底子薄、负债率高、历史遗留纠纷和案件复杂、企业资信差、基础管理薄弱等现状，要求企业必须适时调整发展战略，正如美国著名的组织行为专家韦克指出：管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。集团公司深刻认识到战略对企业永续经营的重要性，坚持以企业战略为统领，明确了“十二五”期间的战略总体目标，即：牢固树立三大理念，积极推进三个转变，合理定位三类业务，最终实现三大目标，打造“专业突出、相关多元、经营集约、管理精细的现代建筑企业”。在“十二五”战略的引领下，集团公司从狠抓内部管理入手，各项工作取得了长足的发展，企业核心竞争力显著提升。此时，企业的发展战略便是企业发展的第一生产力。纵观国内外企业的发展经验，要想在日趋激烈的竞争中占据先机，需要的不仅仅是勇气。如果企业的发展思路不清晰、发展战略不明确，就无法实施有效的管理，具体经营决策就会盲目。对此，集团公司在清醒地认识自身发展薄弱环节的前提下，在积极推动公司上下加快创新与突破的同时，精研形势、寻找对策、修订规划，从长远利益出发，立足现在，着眼未来，在深入分析集团公司外部机遇与威胁、内部优势与不足的基础上，寻找发展的突破口、找准发展的目标和定位，坚持以市场为导向，优化产业及区域布局，强化效率优先原则，合理配置资源，集团公司的综合能力得到了全面的提升，竞争力和生命力显著强化，这些都源于公司的战略发展定位的准确性。反之，现实社会中，很多企业不重视企业的战略发展问题，没有专门的战略管理部门，甚至连专职于公司战略管理的人员都没有，这样的企业好像破浪滔天的大海里漂泊的一只独木舟，没有方向、没有指引，随时随地会撞上无名的“玻璃之墙”。“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，一个只想赚一些钱的企业只要抓出一次好的机遇或许就足够了，但是对于一个想长远发展并连续取得成功的企业，没有正确的公司发展战略指引是非常困难的。因此，若想谋求企业的长远发展，就必须重视公司的发展战略管理。
三、发展战略之保障措施
当今社会，一个企业能否长远稳定地发展，企业战略管理对企业生存和发展的好坏起着重大的决定性作用。同时，一个企业好的发展战略确定后，若想落地实施，则必须有得力可靠的保障措施才能在激烈的竞争空间里永占一席之地。1.制定清晰的企业发展战略。企业的战略目标是企业发展的主要依据。只有明确的战略方向才能指导企业沿着既定的目标发展，否则就会产生混乱。因此，企业在制定战略时，要对企业的综合情况做全面而又客观的分析，并考虑到整合企业人力、财力、物力等资源，以便将这些资源调配到一个统一的方向上来，以保证制定出来的企业战略的正确性、清晰性与可行性。2.加强战略实施的组织领导。企业发展事务纷繁复杂，当企业的发展战略明确后，领导干部应首先认识到战略发展的重要性和必要性，需建立一个部署实施战略的领导小组，使得企业的全体员工坚定企业发展的信心，紧随其上，增强企业凝聚力，提高战略执行力，确保战略目标的实现。3.完善权责体系推动战略目标实现。积极推动企业内部权责体系的优化升级，提升服务企业战略发展的效能，促进战略规划的顺利实施，细化发展战略目标，力求目标的可操作性与科学性的有效统一。4.实时验证定期评估企业的发展战略。建立健全“纵横交叉，协作互进”的战略规划体系，及时分析战略执行过程中的困难并制定切实可行的措施。同时，纵横之间加强互助协作，互相监督、互相帮助，对战略实施过程进行动态跟踪，及时提出评估改进、调整的意见和建议，从而强化战略规划的执行力度，使得战略规划能够真正贯彻落实，指导企业今后的发展。综上所述，任何一个企业，要想在复杂多变的环境中抓住时机、迎接挑战，就必须充分认识企业发展战略的重要性，牢牢抓住企业战略管理的“纲”。因为，战略是灯塔，它引领企业前进的方向，使其不会偏离航道；战略是蓝图，它描绘企业的未来，引导我们去摆脱困境、持续发展；战略是号角，它激励我们去攀登，不断迎接新的挑战。总之，完善并实施企业发展战略，我们任重而道远。
参考文献：
[1]杨建梅《企业战略研究的系统方法论》.
[2]张文倩《浅谈促进我国跨国企业发展的战略意义》.
[3]王芳《从葛雷娜组织成长模型看企业的成长》.
企业战略规划实施方案范文3
【关键词】企业战略风险;动态风险控制模型;构建
一、前言
经济全球化背景下，我国市场环境越来越复杂，企业在运营的过程中面临许多不确定的战略风险。基于战略风险控制的动态风险控制模型，能够实现对企业战略风险的实时、全面监控，一旦风险预警系统检测出企业存在战略风险，通过风险识别与评估，采取针对性的控制措施进行处理，以此降低战略风险对企业造成的影响。因此，文章针对企业战略风险中动态风险控制模型构建的研究具有非常重要的现实意义。
二、战略风险的概念分析
战略风险概念是由KennethRAndrews提出，经过众多学者的研究，战略风险的概念定义为企业在制定与执行战略的过程中，实际活动偏离与其目标造成损失的可能性，即战略制定、执行的结果和预期目标之间存在差异，这种差异主要包括战略管理过程中内外条件和预期条件之间的差异，即包括战略制定风险以及执行过程的风险。
三、基于企业战略风险的动态风险控制模型的构建途径
全球化背景下，企业的内部环境和外部环境都发生巨大的变化，企业制定的战略并不能够按照预期的假设进行，或者超出可预测的范围，导致企业在制定、执行战略的过程中存在许多风险，亟待采取有效的措施进行风险预警、识别、评估和控制。基于此，创建基于企业战略风险的动态风险控制模型，能够实现对企业战略风险的全面、动态监控，以此降低企业战略制定与执行风险，基于企业战略风险的动态风险控制模型如图1所示，具体包括以下几个方面：1.战略风险预警机制的创建。战略风险预警机制主要对系统战略风险状态的变化状况进行全面的分析，主要表现在战略风险因素波动控制上，制定战略风险预警指标，识别、分析以及评估战略风险，并评判企业战略是否处于风险状态，如果企业战略处于“正常”状态，则应该维持现状，对企业战略进行监控，如果系统处于“异常”状态，则应该对战略的执行状况进行监控，并对战略执行进行调整、变革以及改进，采取科学、有效的风险控制措施、方法，将战略风险控制在可控范围，如果措施不力，则应该转换战略，防止战略状况进一步恶化。2.战略风险的识别。战略风险包括停滞风险、项目风险、客户风险、竞争风险、品牌风险、技术风险以及行业风险等，随着经济环境的变化，企业战略风险的种类也逐渐地增加，想要识别战略风险，应该针对不同类型的资源，如知识资源、技术资源、材料资源、人力资源以及财务资源等，寻找质量滨化、数量变化以及价格变化等不同维度，寻找导致企业战略风险点，主要从社会流程、法规、流程、客户与运行管理等方面寻找战略风险点，为实现战略风险的动态跟踪和控制提供可靠的参考。3.战略风险的评估。不同企业发生战略风险的概率不同，并且未来发生的战略风险受到经济背景以及企业利润与价值的影响，战略风险的评估难度相对较大。目前，企业常用的战略风险评估方法包括情境分析、自我评估、关键风险指标评价、概率建模、统计缝隙以及经济增加值等方法。基于动态风险控制的风险评估是按照划分的思路，即股东战略风险、客户战略风险、流程战略风险、资源战略风险等，根据战略风险的不同类型，选择合适的战略风险评估方法，以此实现对战略风险的科学、准确评估。4.战略风险控制。战略风险控制是动态风险控制模型的核心环节，为了控制战略风险，应该从以下几个方面进行：(1)加强战略风险防范。加强企业战略风险防范在企业发展中至关重要，具体从两个方面进行：一方面，应该提高企业战略的柔性，战略柔性越强，当企业战略在执行的过程中遇到问题或者突发状况时，才能够灵活的应对，以便于更好的适应外部环境、内部环境的变化，例如，制定柔性竞争策略、柔性化培养员工和采用有形化组织结构，充分的利用现代信息技术，这样不仅能够提高企业信息管理水平与效率，又能够提高企业对市场信息的反映与应变能力，同时还能够降低运行成本；另一方面，应该创建学习机制，在复杂、多变的市场环境中，企业想要实现可持续发展，就应该创建学习机制，形成一个知识型企业，采用会谈、体验式学习、研讨式学习以及反思式学习等学习方式，提高企业成员的综合素质水平，以便于制定更加灵活、柔性的战略。（2）创建科学的战略实施方案。在创建战略实施方案时，应该从以下几个方面入手：首先，应该选择合适的战略管理工具，企业战略管理工具众多，最常采用的为战略地图、平衡计分卡等，战略地图能够将抽象、无形的资源、行动等转化成具体、有形的财务结果与顾客，其核心在于列出战略风险检查清单，以此帮助企业查明战略规划过程中是否存在缺项或者漏项的现象；平衡计分卡是把短期行动与长期战略联系起来，对战略目标进行分解，并制定相应的战略绩效考核指标，为战略风险控制提供可靠的参考；其次，制定了完善的战略风险控制目标之后，应该重点突出关键指标，将主要的资源与精力花费在关键指标上，分清轻重缓急，重点控制关键目标；再者，目标分解管理，明确业绩目标、员工行动目标，同时明确员工的责任，保证所有的指标和责任贯彻落实到实处。
四、结束语
总而言之，通过对企业在经营过程中可能面临的战略风险进行分析，构建基于企业战略风险的动态风险控制模型，实现对企业战略风险的动态监控，实时、准确的检测出企业是否存在战略风险，并针对存在的战略风险，采取有效的控制措施进行处理，帮助企业规避各种战略风险，提高企业对战略制定与执行的指导性与控制性，为实现企业的健康、可持续发展奠定坚实的基础。
作者:高婷 单位:西安培华学院
参考文献
[1]孙慧，王松华.企业动态战略风险控制模型的构建及运行[J].改革与战略，201,2，28（3）：162-164.
[2]赵志运，申景奇.动态风险控制与财务可持续性发展战略[J].中国管理信息化，2010，13，（1）：29-30.
企业战略规划实施方案范文4
［关键词］人力资源；规划；现状；对策措施
［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）1-0027-02
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此,既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指，对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。以追求人力资源的平衡为根本目的,它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。人力资源规划是一种战略规划,着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源,它所考虑的不是某个具体的人员,而是一类人员。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略,它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
1 人力资源规划的含义和作用
第一,人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用和开发策略,确保组织对人力资源在数量和质量上的需求,保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序,使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据,确保组织对人力资源的需求,将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施,使组织得到长期的利益,注意实现员工的目标。
第二,人力资源规划的作用。人力资源是企业最活跃的要素资源,人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性,它还能不断地调整人力资源政策和措施,指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
2 企业人力资源规划普遍存在的问题
第一,规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标,使人力资源规划不清,方向不明,不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步,目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向和目的。
第二,人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化,企业对市场变化的反应比较快,企业战略在调整,人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性,造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
第三,人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发,经多方面沟通与协作,调研出各部门的人力资源所需状况,进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中,很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史,便草草制订出该规划,其规划缺乏论证和可执行性。
第四,缺乏人力资源管理的专门人才,在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训,取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难作出专业的人力资源战略规划。
3 制订和有效实施人力资源规划的对策措施
第一,明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略,然后分解到人力资源方面,制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才,人力资源规划才能有的放矢。
第二,建立多维交叉体系的规划工作机制。人力资源规划是一项系统的工作,需要企业全员上下协同,上至企业董事长下至普通员工都应承担相应的责任,都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、一线经理等协同工作,且分工负责完成的。企业决策层负责人力资源战略规划,同时,与一线经理和人力资源部门共同制订规划方案,并支持下属实施方案;人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测,协助决策者制订规划方案,并做好方案的评价,支持一线部门实施规划等;一线经理负责人力资源的核心业务,具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等,参与决策层和人力资源管理部门工作。
第三,完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料,如果没有现代化手段的运用,效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解,把握整个企业发展走向,洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此,建立和完善人力资源信息系统,有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告,有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
第四,提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务,就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求,围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求,深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划是独特的工作,对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训,要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能,提高他们的工作预见性,并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。
第五,优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合,具有符合本企业的人力资源特色,人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标,也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景是互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,企业的人力资源规划就难以有效实施,企业的发展目标就难以实现。
人力资源规划服务于企业的总体发展战略,是企业人力资源开发、管理的重要内容,为企业发展提供了人力支持,实现人力资源的供需平衡和优化配置,保持企业智力资本竞争的优势,实施企业战略目标。企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置,有针对性地解决规划中存在的问题,制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。
参考文献:
企业战略规划实施方案范文5
关键词：战略预算视角 预算管理 提升
预算管理是企业财务工作的重要组成部分。随着市场竞争日益激烈、企业经济活动的日益活跃，预算管理被期待能够发挥更大作用，战略预算应运而生，并显示了其区别于传统预算的有利之处。本文从战略预算视角审视预算管理，并针对A集团的适用性提出有关探讨性建议，力求为促进预算管理工作的提升提供有益借鉴。
一、传统预算管理方式的不足
传统预算管理方式，以财务预算、财务指标为核心，对企业资源实现规划、控制、激励，是企业追求稳定及成长的过程中不可或缺的经营管理利器。但在企业实际运行中，传统预算管理方式仍存在着一些不足。
（一）预算目标的短期化倾向
实际工作中，传统预算管理方式往往紧盯过去，局限于有限的内部资源和内部指标，往往以过去几年特别是上年的相关指标数据为基础，适度考虑增加或减少，通过一定程度的调整形成新的年度预算，使预算目标存在短期化的倾向。
（二）预算目标的单一化倾向
传统预算管理方式虽然以全面预算为重要要求，但仍以利润、收入等财务指标为出发点，预算工作中往往由于绩效考核的压力，最后仍在预算工作中以财务预算指标是否实现作为主要目的。单一化的预算目标往往使预算工作不能胜任更高层次的预算管理目标。
（三）预算管理过程的博弈化倾向
在预算的短期化、单一化倾向下，往往使预算在制订、审核、执行过程中，经过预算执行者、预算审批者之间进行博弈，最终实现折中的方案。由于执行者对于预算的执行情况占有更充分的信息，往往博弈的结果更加有利于预算执行者，预算结果可以优于历史业绩，但不能保证企业既定战略目标的实现。预算管理的博弈化倾向削弱了预算管理的效果。
二、战略预算的含义及优势
战略一直是企业管理的热门话题。战略预算管理将战略放置于预算管理的中心地位，围绕战略设计预算内容体系，以战略为预算编制起点，建立一整套预算管理体系，以企业价值最大化和企业战略的实施为预算最终目标，通过采用财务与非财务信息全面评估企业的经营业绩，确立企业在市场竞争中的战略优势地位。战略预算把长远发展目标和日常经营活动相结合，对企业战略的关键要素进行分析，把关键要素进一步明确为关键绩效指标，落实到各预算责任部门和责任人员的具体行动上，实现各预算单元的持续发展。
（一）战略预算的特点
1.基于战略
战略预算是战略落实的具体行动方案，着眼于公司持久的生命力的增强和竞争优势的提高，从战略视角推进和实施预算。
2.关注绩效
战略预算摒弃一味追求最大利润的片面思想，不仅关注财务绩效，也关注业务绩效，并以企业绩效的全面提高作为战略预算实施的目标。
3.滚动预算
战略预算注重实施动态的、滚动的预算编制方法，并不断修正预算中的偏差，及时调整改善。
4.组织保障
战略预算强调参与预算的组织广度和深度，突破传统预算往往更大程度上局限于财务部门的限制，强调在预算管理当局下的全员参与。
（二）战略预算的优势
1.战略预算是衔接企业战略管理与预算管理中的重要渠道
战略预算管理改变了传统预算的原有定位，预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为一个战略实施的保障和支持系统。没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略，没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，难以提高企业的竞争能力和价值。战略预算的采用，使战略和预算之间建立紧密的联系，缩短战略与预算之间的距离。
2.将财务绩效评价提升为跨部门、跨责任中心的衡量整体业务流程的业绩
战略预算的采用，使企业在资源配置时根据公司的长期战略，同时根据向市场提品或劳务的要求，对公司中稀缺的各种资源在质和量两个方面分别进行不同的配比，解决了传统预算忽视战略执行和战略资源配置不足的问题。战略预算立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，统筹资源协调，衡量整体业务流程。
3.将单纯财务指标提升为价值增值过程
战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户、基于市场的流程运作的转变，形成预算单元内部的业务流程价值链，注重价值链各链条的增值环节。
（三）战略预算实施的有效工具――平衡计分卡
在战略预算管理理论中，企业必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照企业组织层级和单位进一步转化为各层级各单位乃至员工个人的目标。在众多企业的实践中，这种有效的转化工具就是平衡计分卡。平衡计分卡在20世纪90年代初由美国管理会计学专家卡普兰和企业家诺顿提出，旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系，对企业的经营绩效和竞争状况进行全面、系统评价。平衡计分卡将战略的实施转化为具有因果关系的财务、客户、内部经营、学习与成长层面。
1.财务方面
财务方面指标直接反映企业财务目标实现的程度，广泛地被企业内部和外部利益相关者用来作为一种重要的控制和评价企业业绩的手段，也是传统预算主要考虑的方面。
2.客户方面
作为市场主体，客户是保障企业获得持续现金流和盈利能力的根本。
3.内部经营方面
内部经营是指企业采购、生产、销售等过程中一系列活动，是企业目标得以实现的基础。
4.学习与成长方面
企业要关注未来的长远发展，注重满足未来发展的能力和现有能力的差距。学习与成长方面强调雇员的能力，倡导为提高雇员的能力进行投资，为企业的未来发展提供前提条件。
财务指标由于直接表示相关者利益和企业生存的理由，在四类目标中居于主导地位，是出发点也是归宿。客户目标是实现财务目标的动因，内部经营目标是实现客户目标的动因，学习与成长目标又是实现内部经营目标的动因。
三、A集团实施战略预算适用性分析
A集团经过多年发展，已经奠定国内LNG行业的重要地位，进入到新的发展阶段。近年来，国内天然气市场也发生了深刻变化，正在从卖方市场向买方市场转变，加上国内经济持续低迷，天然气行业步入严冬，A公司绩效及市场地位均受到冲击。在这种情况下，要实现建设国际一流清洁能源公司的战略目标，只靠增加资源投入是不够的，必须综合分析集团的内部、外部因素，找到实现可持续增长的有效途径，推进战略目标的实现。笔者认为，战略预算可以作为提升预算管理水平的一个新的预算管理视角，更加重视战略与预算的衔接，进一步发挥市场、内部经营、员工等要素在战略管理和预算管理中的作用。
（一）战略预算在A集团实施的必要性
1.有助于“加快发展”战略的实现
“加快发展”是发展规划中，对A集团发展的重要定位和要求。实现加快发展，除了加大投入、扩张规模外，还需要有效的实施渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生推动力。
2.提升预算管理水平
单纯就财务指标考虑预算、安排预算，容易使预算管理局限在财务指标之内，并不利于预算指标的实现。战略预算引入了新的预算管理维度，有助于提升预算管理水平，促进绩效水平的全面提高，调动财务方面、非财务方面的各项关键要素，促进集团预算目标的实现。
3.努力实现可持续增长
战略预算把关键要素进一步明确为各方面的关键绩效指标，落实到各职能部门和责任人员的具体行动上，使企业的长远发展目标和日常经营活动相结合，不断应对市场挑战，整合和不断提高内部经营，更加注重企业的学习与成长，创造有利于企业可持续增长的内生性力量。
（二）A集团实施战略预算的有利条件
笔者判断，A集团初步具备了实施战略预算的有利条件。
（1）集团战略目标清晰，取得良好发展业绩。按照中长期发展规划，到2020年，A集团将建成产业链健全、产业结构合理、专业化程度高、具有较强竞争力、具备百年老店特质的国际一流清洁能源供应公司。集团有明确的战略和目标，并在成长道路上取得了被广泛认可的成绩。
（2）公司的发展更加凸显了持续发展的需求。集团经过艰苦创业、快速增长，现在已经进入新的发展阶段，需要更为成熟的发展方式，细化战略的实现方式和推进手段。
（3）中下游业务比重越来越高，在天然气产业链上游业务、中游业务产能产量逐年增大，下游业务向市场终端广泛渗透的情况下，市场竞争激烈，品牌、客户关系、业务流程、人力资本等因素的作用日益凸显。预算的实现过程如果能与此类因素有机结合起来，将有助于调动、提高企业活力，实现预算管理与战略规划发展的有效协调和互动。
（4）公司管理较为先进、系统，战略预算的实施有良好基础。A集团在长期发展中，管理制度健全，在财务预算、投资预算、HSE、人力资源等方面形成了完整、系统的管理体系，为战略预算的实施、进一步对各方面整合提高，提供了良好基础。
（5）公司实力，公司架构，责任中心的确定具有良好的基础。A集团拥有各级集团成员单位一百余家，公司管理架构清晰明确，各集团成员单位具有明确的成本中心、利润中心、投资中心的职能，有利于确立责任中心。
（6）信息系统的实施，具有良好的核算、预算信息系统，为战略预算管理需要的有关详细基础信息提供了有效的技术手段。
（三）不利条件
（1）战略预算对战略规划编制的严谨性和规划目标设定的合理性要求更高。A集团战略目标虽明确，但规划编制较为粗放，实现战略目标的路径在规划中并不清晰，有时推进策略会发生摇摆（如对天然气电力业务的态度），产业链各环节的协同和任务分工不够细化，缺乏与目标相配套的措施手段等，这些都是在引入战略预算后需要加强的地方。
（2）板块多、差异性大，适用性不一。A集团具有近十个大业务板块，各板块发展规模、发展特点不一，并非每个业务板块均适合进行战略预算的实施。
（3）部门职责需要整合优化，以适应战略预算推进的需要。战略预算强调立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，全员全过程参与绩效提升与目标实现，这就需要集团总部具有充分的协调和运筹能力。A集团目前实行投资预算与经营预算分开，由不同部门分管，有两套不同的决策体系，预算管理缺少统一的牵头部门，这种体制难以适应战略预算的需要。
（4）规模大、实施成本高。集团发展规模大、人员多、范围广，实施战略预算管理涉及对财务方面及客户、内部经营、学习与成长等多方面进行重整和梳理，实施成本高。
（5）实际效果依赖于实施水平。管理理念付诸实践，依靠实施方案的合理制订和科学实施。战略预算管理的应用是一种全新的预算管理方式，如果在方案制订、方案理解、贯彻实施中出现偏差，可能无法实现预期效果。
四、A集团实施战略预算的可考虑措施
（一）确定专门的战略预算管理组织机构
战略预算的实施需要组织保障，首先需要有权威的、具有统筹协调发展全局能力的高等级战略预算管理最高权力机构，还应包括战略预算的编制机构、战略预算的监控机构、战略预算的反馈机构等，作为战略预算管理的组织机构。
（二）以加注站、贸易等板块为试点，推进战略预算实施
在A集团各业务板块中，有的业务板块具有明显的区域或业务优势地位，未必适合进行战略预算的实施。通过分析战略预算的实施特点，对终端市场更为依赖、在业务发展中更需注重产品或服务质量、客户满意度等因素的业务板块，更适合推进战略预算管理方式。如果推进战略预算实施，可以考虑以加注站、贸易等板块为试点。
（三）确立科学的多指标预算体系
战略预算的应用，要确立科学的多指标预算体系，分解多个维度的绩效指标及具体目标，着眼于公司持久的生命力和竞争优势，实现公司的可持续发展。
1.科学确定核心指标、关键指标体系
实施战略预算的单位应科学分析企业战略实施的影响因素，找到企业成功的关键因素，科学确定核心指标、关键指标体系，确定战略预算考评指标。
2.指标设立原则
（1）重点指标与非重点指标的结合。优先设置财务方面指标、客户方面指标，财务方面指标是直接体现了企业财务成果，客户方面指标直接表明了企业产品、服务可以达到的水平，作为重点指标。
（2）量化指标与非量化指标的结合。量化指标一般易于理解和接受，同时在内部经营、学习与成长等方面，应考虑设立非量化指标作为有效补充。
（3）动态指标与静态指标的结合。动态指标和静态指标，应适用不同的考核方式。战略预算的实现过程是动态的过程，静态指标可以作为动态指标的有益补充。
（四）在动态循环中提高战略预算实施的效果
（1）战略预算管理的实施，是“制订指标、评估绩效、分析差异、改进业务、评估战略、反馈战略”的循环过程。战略预算实施的核心，是通过财务维度、非财务维度指标体系的建立和实施，评估战略执行，分析对比差异，对业务做出改进，对财务、顾客、内部流程、学习成长等方面进行反馈、调整、提高，进而反馈战略，从战略层面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将公司战略转化为每个部门、员工的日常行动，通过对战略目标的持续反馈，使战略预算成为一个连续的过程，适应竞争环境的变化。所有员工完全认知公司战略、各层次目标以及实施情况，信息共享、充分沟通，调动员工参与的积极性，找到改善公司业绩的关键因素，提高公司的整体竞争能力，实现公司战略目标。这对集团战略实现过程、预算管理方式的实现过程是全新的挑战。
（2）战略预算最高管理当局的判断和反馈，直接决定战略预算管理实施的效果。在战略预算应用的过程中，需要由战略预算最高管理当局综合各种影响战略预算目标实现的因素，始终方向明确，对于公司市场、内部经营、人力资本等方面有透彻、深刻的掌握和理解，最后得出综合判断和评价结论，根据评价结论提出公司层面的下一步战略方案。
（五）注重科学的实施方法
战略预算具有其内在特点，每个预算单位应当设计出各有特点的战略预算实现方式，使战略预算管理与自己的使命、战略等相符。传统预算往往指标明确、目标清晰、实施过程明了，而战略预算的应用具有高度的个性化特征，照搬其他企业的经验往往并无效果，实施战略预算的单位需要深入理解实施的内涵和目的，尤其是对企业流程、人力资源管理流程进行梳理甚至再造、重整，付出一定的代价，找到适合自己的实施方法。
参考文献：
企业战略规划实施方案范文6
关键词：财务战略核心能力平衡计分卡
一、核心能力与财务战略目标的确立
财务战略制定过程中存在的一个主要是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种来解决这一：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3.为了有效地协调各职能战略，应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。
