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银行年度经营计划范文1
关键词：商业银行；薪酬；管理
在企业中，薪酬历来是一个十分复杂而又敏感的话题，也是员工最为关注的话题之一。但是，对于什么是“好”的薪酬制度，不少人并不是十分清楚，有的甚至存在不正确的认识。在一项对未来主要薪酬管理趋势的研究报告中，Hay管理咨询公司得出结论：“当迈进21世纪时，如何将薪酬管理与企业战略结合起来，通过薪酬体系来支撑组织战略，是组织在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战。”因此，为深入贯彻落实科学发展观，推动业务又好又快发展，商业银行必须以企业战略为导向，强化战略性薪酬管理。
一、商业银行实施战略性薪酬管理的意义
战略薪酬的概念是由美国著名薪酬管理专家米尔科维奇提出的，他认为战略薪酬是“将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。”[1]
在商业银行薪酬管理的实践中，薪酬管理实际上有两种不同层面的含义：一种是基于日常运行的薪酬管理，用以维持企业薪酬机制的正常运转；一种是基于战略考虑的博弈选择，核心是考虑薪酬体系如何帮助企业获得并保持竞争优势，即战略性薪酬管理。
基于上述认识，笔者认为战略性薪酬管理至少能在三个方面影响和推动企业战略的实施：一是能帮助企业有效激励下辖团队与员工，使之行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略的实施；二是能有效激励优秀团队与核心人才，从而使企业保持核心竞争力；三是通过设计高效的薪酬管理体系，使人力成本效用最大化。企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败，离开了薪酬体系正向支持的企业战略，往往是空中楼阁。从多家国内知名企业的实践来看，“50-70%的企业变革计划没有达到预期的目标，其中一个重要的原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。”[2]可见，战略性薪酬管理是企业战略的重要支撑。
二、商业银行战略性薪酬管理的本质特征
(一)必须以企业战略、业务发展战略为导向
商业银行战略按层次一般分以下几个层级：最高层级是企业战略，第二层级是业务战略，第三层级是功能战略(包括薪酬战略)。可见，薪酬战略是企业战略、业务发展战略的子系统，企业战略、业务发展战略决定薪酬战略，薪酬战略必须以企业战略、业务发展战略为导向。
(二)必须与企业战略、业务发展战略相匹配
薪酬战略必须与企业战略、业务发展战略相匹配，使之与企业战略、业务发展战略相辅相承、相得益彰。而独立于企业战略、业务发展战略之外或与之不匹配的薪酬制度，无论设计得多么“科学”、“完美”、“有道理”，也绝不是好的薪酬制度。
(三)必须充分考虑薪酬战略自身规律
“虽然薪酬体系是组成企业人力资源体系的若干支柱之一，但它在整个人力资源管理中却起着领导、支持、变革、诱引的作用(GeorgeT.Milkovich&JerryM.NEWMAN，2002)。薪酬战略对公司绩效的影响，与人力资源管理体系其他各个方面对公司绩效的综合影响相当(BrianBecker&MarkHuselid，1997)。”[3]正是因为薪酬战略在人力资源管理体系、公司管理体系中有如此重大的作用，它虽然是一种从属的战略，但也必须充分考虑其自身规律。
(四)必须具备权变、动态管理的特征
薪酬战略必须是权变、动态的。首先它必须随着企业战略、业务发展战略的变化而变化；其次还必须随着环境(如经济环境、行业环境、监管环境、内部管理精细程度等)的变化而变化。
三、强化商业银行战略性薪酬管理的措施
作为国有商业银行，要结合国家宏观经济发展态势及当前实际，强化商业银行战略性薪酬管理，提升人员的战略执行力及银行的竞争力。
(一)认真贯彻落实银行总行的战略部署
一是要认真领会银行总行业务发展战略纲要。必须要站在全行的高度，对总行确定的战略愿景、使命、阶段发展目标、重点业务领域、重点目标客户、重点发展区域、硬软实力建设、近中期业务转型要有一个清晰的认识与理解。二是真正理解银行总行年度综合经营计划。年度综合经营计划是落实全行发展战略、谋划全年工作、对各项业务发展和资源配置进行统筹安排的重要指导性文件。因此要在深入研究年度综合经营计划的基础上，真正理解综合经营计划政策要点、薪酬总量挂钩办法与分配方式，保证总行战略意图传导的准确性。
(二)密切关注市场形势和同业薪酬管理动态
由于宏观经济形势存在较大的不确定性，国家宏观调控政策对各地的影响程度不一，各地同业的应对之策和创新之举也各有特点。因此要密切关注当地市场形势和经营形势的变化，研究分析当地同业薪酬管理动向，保持或增强薪酬战略在同业中的竞争力。
(三)确定与总分行企业战略、业务发展战略相匹配的战略性薪酬目标与体系
在正确理解总分行企业战略、业务发展战略的基础上，必须要找出实现战略所需激励的核心业务及其业务指标，据此构建能充分激励核心业务及其业务指标的薪酬目标与管理体系。薪酬目标与管理体系确定后，还必须要基于战略与薪酬总量确定薪酬结构、薪酬水平定位，平衡固定工资、浮动工资、法定福利、企业福利之间的关系等。这些工作都是相当具体而且复杂的，但是不管做哪项工作，都必须清醒地意识到：薪酬体系的任何决策都应该与战略问题挂钩。
(四)考虑薪酬战略应统筹兼顾各项职能与利益群体
联系战略思考问题，是薪酬体系设计的第一要务。统筹兼顾薪酬各项职能与利益群体，是保证企业和谐的另外一个重要战略问题。概括地说，薪酬体系在依法合规的前提下，其主要职能一是保障作用；二是激励作用。薪酬体系涉及到不同的利益群体，因此，在制定薪酬战略时，要做到统筹兼顾。一是要统筹兼顾薪酬各项职能，既要充分考虑薪酬制度是否具有内部公平性，又要充分考虑薪酬制度是否具有外部竞争力。二是要统筹兼顾不同利益群体，既要考虑在岗员工，又要考虑内部退养员工与离退休人员；既要考虑前台一线员工，又要考虑中后台员工；既要考虑经营部门员工，又要考虑综合保障部门员工；既要考虑经办岗位员工，又要考虑管理岗位与专业技术岗位员工。
(五)保证薪酬战略具备权变、动态管理的特征
由于各种原因，经济环境、市场环境、监管环境会适时变化，企业战略、业务发展战略会适时调整，而薪酬战略本身具备权变、动态管理的特征，决定了薪酬战略必须要随外部环境、企业战略、业务发展战略变化而变化。要认识到没有通用的、一成不变的“好薪酬制度”，衡量一个薪酬制度“好不好”的标准，最主要是看它是否符合与支持企业战略、业务发展战略，并在多大程度上符合与支持企业战略、业务发展战略。因此，要保证薪酬战略权变、动态管理的特征，使其始终与企业战略、业务发展战略相匹配。
(六)切实强化薪酬战略执行力
战略性薪酬是一种基于战略考虑的博弈选择，因而切实强化战略执行力非常重要。如果在执行中由于不同意见而朝令夕改、虎头蛇尾，对下级团队与员工而言会无所适从，甚至丧失信任基础。因此，全行必须树立这样的薪酬观念：除非企业战略、业务发展战略或外部环境发生了变化，薪酬战略才需要相应调整，一旦薪酬战略确定下来，就要保持相对稳定且要坚决执行。
总之，战略是薪酬设计的灵魂，薪酬设计必须基于战略。因此，薪酬管理者除了纯粹事务性的薪酬管理活动外，必须有战略思维，必须以企业战略、业务发展战略为导向，强化战略性薪酬管理。
参考文献：
[1]刘洋.浅议企业战略性薪酬管理[J].黑龙江科技信息，2008，(7).
银行年度经营计划范文2
关键词：绩效管理；价值管理；困惑与问题；对策
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02
随着金融改革的不断深入，我国商业银行已经逐步建立起了一套较为成熟的绩效考评管理体系。商业银行以价值管理为基础的绩效考评激励约束机制也持续完善，对推动各家银行经营战略实施、提升市场竞争能力和持续发展能力起了重要的导向作用。但受国有大型商业银行机构分布广、管理层级多、行际间差异明显等因素影响，商业银行的绩效考评对业务发展的导向能否准确传导落实到商业银行，真正有效地发挥绩效考核机制的系统性作用，是健全完善绩效管理的重点和难点。
一、商业银行绩效管理现行做法存在的困惑和问题
商业银行在绩效考评激励约束机制方面的实践虽然取得了丰富的经验和较好的效果，但是，在实践中对绩效管理的理解和观念认识方面，在具体的操作过程当中仍然存在着很多的困惑、问题和困难。
1.思想观念上的困惑
（1）绩效考评“套利”的多与少
绩效考评涉及到经营管理的方方面面，过强或过弱，其负面影响都是显而易见的。绩效考评指挥棒的强与弱，本身就是一个“两难选择”，也难以找到平衡点。目前，考评得分作为各行绩效工资和费用分配的最基本依据，考评结果作为领导班子年度评先的主要依据，并根据考评结果对财务资源配置、人力及机构配置、各项转授权等方面，实行区别对待，有保有压。绩效考评指挥棒的强化，导致各级行为了考评增分、进位而不计成本、不择手段，考评“套利”现象越来越普遍，而作为年度奖惩兑现遏制条件的经营业绩真实性审计职能逐步弱化、虚化，使得各级行违规成本很低、违规收益很大，进而也导致财务会计核算规范程度降低、管理难度加大。这在无形当中就加大了对经营业绩真实性审计、加大违规行为的处罚难度和力度。但是，依托各种业务操作和管理系统进行非现场检查就能发现多数业绩人为现象或造假情况，关键在于决策者的导向和决心。近期银监会发文要求，各银行业金融机构要将绩效考评管理纳入内部审计，每年至少组织开展一次，并将审计报告报送银监会或其派出机构。通过监管部门和金融机构的共同努力，考评“套利”现象应该得到遏制。
（2）部门银行职能的强与弱
目前，商业银行基本上还是部门银行。在各项管理和考核上，部门和条线都是相当重视自身的话语权，相当重视自身的地位和形象，甚至为此而不惜一切。但是，商业银行感到最难应对的是条线各有指标、板块分开考核，不利于商业银行充分发挥自身优势，做出亮点和特色，甚至可能出现“短项不强，长项不优”的现象。考评指标设置精细、数据来源复杂、计算方式繁琐，导致商业银行难以理解消化，极大地影响了执行效率。部门银行职能得以强化，导致有些部门和条线工作与考核可能很好，然而整体工作与考核可能不好。从管理会计分析结果来看，工作与考核较好的部门和条线，管理会计分析结果与其并不一致，个别部门和条线甚至出现背道而驰现象。流程银行建设、事业部制改革，目前多数还处在论证、试点、试行阶段。部门银行还将继续存在，但是，其职能不应持续强化，而应逐步削弱，要围绕上市公司主体目标和核心目标做好部门和条线工作。
（3）产品计价是“给工资”还是“付费用”
目前，产品计价究竟给什么，各级行的做法差异很大。有纯粹给工资的，有工资、费用都给的，也有工资为主、费用为辅的，还有费用为主、工资为辅的，甚至有纯粹给费用的。往往是管理行规定比较原则、理性，有文件可查，商业银行规定具体、随意，多数还是口头表述，有些还是“口袋政策”。而且，商业银行的产品计价，二次分配的多、公开透明的少。因此，对产品计价究竟是“给工资”还是“付费用”、两者的配置比例如何，每年计价工资总额或占比多少，应该都有明确的政策规定。产品计价应该是“给工资”，特别是零售类产品计价必须全部为工资。公司类客户的产品计价要据实确定、加强控制，有的业务或产品不能参与计价，可以单项奖励，也可以据实列支费用，或者两者都有。一般性公司类客户拓展、维护费用可以明确费率据实列支，大型、重点类公司客户涉及的费用开支应该是一事一议、据实列支。
（4）费用计划是够用还是必用
得益于业务快速发展和股改红利释放，一些行费用计划已经从非常紧缺转为相对宽松。但是，多数决策者和操作者的思想观念还停留在非常紧缺时代，存在费用偏好，认为有费用计划就该用完、不用是“苕货”的观念还很普遍。对专项费用计划、年底等特殊时段，有些决策者往往默许或鼓励找发票列支、找理由花钱，甚至不惜形成“小金库”。近两年，也有少数行年底退回费用计划，除了决策者的理性自律之外，更多的还是从绩效考核角度出发，而且，往往是绩效先进行存在费用计划退回。尽管费用配置办法规定，按年清算，各级行还是不能做到费用计划够用就好，能用就用，不用就退。而且，费用计划多数还是额度控制，成本收入比控制还属于辅助手段和评价工具。因此，要做到费用计划控制的理性自律，首先是做实、做好全面预算管理，让预算编制与控制成为内部管理先行工具、成为上下左右博弈手段。其次，将成本收入比作为主要控制方法，每年初就以收定支确定一个合适的成本收入比，至少是一个合理的区间，真正做到有收入才能有开支，并将战略费用作为调控手段。第三是既要明确费用按年清算，又要明确多退少补，以稳定下级行的心理预期，实现年度之间以丰补歉、调剂使用。
2.具体操作中的问题和困难
（1）现代银行绩效管理理念还没有深入人心。一是思想认识还不到位。部分行尤其是商业银行“唯计划”论的思想仍然比较突出，对于提升价值创造能力的绩效管理导向理解不透，还停留在过去的老思想、老方法，简单的将业务发展等同于上级行下达的经营计划。这也导致了部分行尽管经营指标计划完成率较高，但效益类等指标仍然徘徊不前，绩效考核排名不高。二是经营管理活动中还存在与考核导向不相符的商业银行为。如贷款没有做到“算了再放”，尽管近年来贷款规模较为紧张，但部分商业银行在客户的选择、贷款期限选择、利率定价以及全要素成本方面缺少充分的考虑，导致新发放的部分贷款实现的经济增加值为负值。再如存款时点现象较为明显，从资金效益角度分析，考虑到月末、季末“冲点时”带来的存款使商业银行增提的一、二级准备金，同时还要面临高额的营销成本，可能得不偿失，与全行价值创造理念极不相符。
（2）定位和协调统一问题。商业银行现有绩效考评侧重于对经营目标完成情况的考核评价工作，未真正建立基于如何保证战略目标实现的全过程控制的绩效管理体系。而且商业银行对组织绩效和个人绩效的设计是分离的，两者没有形成协调统一，导致绩效的传导点不准确、驱动点不清晰。
（3）传导问题。商业银行现有绩效考评体系的设计是逐级向下实施，由于环节多，容易导致传导走样或传导力度减弱，偏离分行战略目标的实现重点。并且，传导过程中往往侧重于一级、二级分行的绩效实施，而容易忽视最重要的基层商业银行的绩效实施。
（4）激励问题。商业银行现有考评结果主要用于费用资源的配置，且是面向各级组织机构，未能从员工最关心的薪酬为切入点设计激励机制，导致激励效果不佳，影响全行绩效提升。而且费用使用的局限性还会带来激励费用使用过程中的财务合规等问题。
（5）价值管理“上深下浅”。一是考核模式转换易形成价值管理缺位。商业银行尤其是网点间的资源禀赋差异较大，由于地理位置、金融环境、经营规模或者其他历史性、政策性因素的差别，各分支经营机构的经营业绩很难统一用EVA进行量化比较。因此，商业银行往往将EVA考核转换为业务指标考核，由于对价值管理理解不深、普及不广，基层员工较少关注全面成本管理，更难运用到实际工作中。二是资本约束理念尚未牢固树立。商业银行尤其是商业银行前台部门和网点相关人员对资本约束的认识较朦胧肤浅，加上资本管理的事前手段相对匮乏，导致了一些业务条线和经营单元仍然习惯于规模竞争，粗放经营。
（6）网点考核“目标为主”。网点是业务经营的第一线，面对的是激励的同业竞争，要处理的是各项具体业务。因此，对网点的考核办法和考核指标更侧重于行为考核，须简明、直接、易理解，而不能太复杂和抽象，故网点考核普遍采用目标管理，或目标与BSC相结合的方式。在竞争压力加大的环境下，上级行往往出现任务层层加码的情况，加上预算编制方法不够科学、逐级对实际情况研究不足等因素，网点往往承载着巨大的任务压力，导致产生“只要有利于目标完成就做”的经营取向。
（7）员工考核“重计价、轻绩效”。产品计价具有人人可算、可得的特点，是最直接的激励手段，商业银行普遍采用产品计价来促动业务发展，尤其是网点对员工的考核上，计价薪酬往往超过绩效工资。因此，网点员工最关心的是营销了多少计价产品，而对组织和上级行的经营管理要求漠不关心。一是易形成“计价高的多做、计价低的少做、不计价的不做”现象；二是产品计价的效益约束和风险约束不足，易形成有量低效或有量低质；三是产品计价和薪酬分配办法设计缺陷会造成诸多负面影响。如：标准过高会造成分配结构失衡，前后台矛盾突出；产品间计价标准不合理会造成业务引导导向偏差；员工岗位、职责和计价、绩效挂钩不当，会造成有失公平和工作质量下降等等。
（8）多元化考核追求的目标各有侧重，部分目标的完成甚至是以牺牲经济资本回报为代价的。（1）市场份额驱动。当前总、分行对辖属单位的绩效考核，将很大的权重放在存款与中间业务的市场份额考核上，经验证明，市场份额的提高部分建立在牺牲资本回报的基础上，为求存款和中间业务，商业银行倾向于大量发放定价较低的贷款或者牺牲部分账面收益。（2）部门业绩驱动。由于总分行对部门的考核力度日益加强，各部门的下达的条线计划和专项考核门类复杂、种类繁多，其目的是为了完成各部门的年初工作计划，而多数条线经营计划的下达基本上以量为主，很少考虑和测算业务推动需要承担的财务成本和相应配置的经济资本，从而导致部门业绩提高了，但全行利润增长未达到预期，成本消耗超出预期。（3）多元化目标驱动。从商业银行的经营的目标来看，追求股东回报最大化已成为业内共识，但具体到各部门和各分支机构，经营目标呈多元化：各条线多追求布置各项业务和产品的年度目标，分行多追求综合绩效排名和主体业务市场份额，商业银行多追求做大信贷规模和多争取薪资和管理费用，网点则多追求计价工资。
二、加强商业银行绩效管理工作的思路
综上分析，有效增强商业银行的经营活力对巩固其市场竞争地位具有重要的意义和作用。也就是要研究如何通过加强以价值管理为基础的绩效管理解决当前商业银行经营活力差，市场竞争力不高的状况。
1.突出经营战略重点，精简考评指标
一是从“要什么”出发，结合商业银行经营战略重点，精简综合绩效考评指标设计。按照突出价值创造、市场竞争力和风险合规等重点类别，涵盖经济增加值、存款、中间业务、净息差、客户拓展、重要产品营销、风险约束等关键要素进行指标设计，指标务必精简和易于商业银行直观理解，明白工作重点，果断决策商业银行为。二是注重将单位目标和个人目标相结合，科学分解设计对个人的关键绩效考核指标，达到员工个人绩效和单位经营目标的统一。
2.统一绩效考评政策，突出考评重点
绩效考评体系不在于指标设计多复杂、体系多庞大、涵盖多全面，而在于是否把握经营战略主要方向和解决发展中的主要问题。因此，在指标体系上应坚持以全行综合绩效考评为主的思路进行设计，有效减少甚至消除各业务条线对商业银行的专项考评方案，避免条线利益和全行总体利益“打架”现象发生。重要的专项考评指标可统一到综合绩效考评方案中，使商业银行经营管理重点明确，集中精力抓好主攻方向。
3.建立绩效考评结果的反馈分析机制
一是对绩效考评中排名靠后的商业银行，一级分行应利用自身专业优势定期进行分析，找出商业银行经营管理中的薄弱环节，并形成绩效辅导提示函下发商业银行，及时帮助商业银行走出经营困境，改善商业银行绩效短板；二是对绩效考评过程中存在的影响商业银行业务竞争力提升的管理问题，应进行梳理分析，提交相关条线部门进行改进，做到“上下合一”，以增强商业银行市场竞争力。
4.加强统筹管理，完善分配机制，发挥绩效考核引领作用
一是提高考核政策的整体性和集约性。分、商业银行应理顺专项考核服从、服务于绩效导向的关系，按照整体与部分的原则，精简整合部门条线考核，纳入综合绩效体系。并强化归口管理，统一按照经营战略和价值管理要求，合理确定专项考核绩效权重。根据整体性和重要性原则，严格对专项考核内容、方法的指导和审核，避免产生重复、交叉、冲突。为把握市场机遇、最大发挥效用，而确需阶段性考核的经营目标或重点业务，应激励适度、避免长期化。
二是提高薪酬分配的公允性和衔接性。工资分配机制的公允性和合理性直接关系到广大员工的积极性，也是考核导向能否真正发挥应有作用的决定性因素。在公允性上，应平衡协调好基本生活保障与有效激励约束、综合绩效与产品计价的关系。上级管理行应加强对一线网点员工薪酬分配的指导和规范，区分岗位类别、工作职责合理确定薪酬构成及挂钩要素，防止不合理收入差距扩大带来的负效能。在衔接性上，要与绩效导向和考核结果相挂钩，体现绩效考核对机构、员工激励约束的主导作用，从而使各级、各部门、全体员工知悉和认同如何围绕考核的“指挥棒”，通过自身努力提高绩效收入。在时效性上，提高绩效考核与绩效兑现效率，确保层层绩效挂钩资源及时到位，降低时间机会成本。
5.深化培训辅导，强化绩效氛围，提升价值管理运用水平
价值过程管理对被考核者的业务素质和分析能力具有很高要求，既要充分透彻理解EVA、经济资本、利润调整等概念，又要知晓各种业务的EVA测算过程并能作出分析判断。商业银行部门及员工，由于习惯、文化和能力等差异，对EVA的理解参差不齐。更应加大绩效管理和价值管理的培训和宣讲，进一步统一商业银行经营管理者的理念，提高对目标管理、BSC、KPI等绩效管理方法的综合运用水平，从而保障考核导向的衔接性和考评政策的延续性。同时，做好日常绩效分析、沟通与反馈，及时了解绩效管理动态、帮助诊断问题、推广经验做法、改进绩效方法，培养商业银行在业务经营中，从以往偏重规模和速度，转变为对综合收益、风险成本、资本成本等要素均保持高度敏感，从而实现发展速度、质量和效益的统一。
参考文献：
[1]《某家商业银行境内分行XX年费用配置政策》.
[2]《某家商业银行境内分行财务集中管理办法》.
[3]《某行XX年综合绩效考评实施方案》
[4]兰卫东.商业银行绩效考核[M].青岛：中国海洋大学出版社，2009.
[5]张云.商业银行绩效考评体系研究[M].北京：中国金融出版社，2005.
银行年度经营计划范文3
一、剖析目前农信社绩效考核现状
（一）何谓绩效考核
现代企业实施的绩效管理包括绩效计划、沟通、考核等多个环节，而绩效考核是绩效管理的核心环节，在绩效管理中的地位举足轻重。绩效考核就是通过不同的具有科学性的定量和定性的标准，来考核和评价企业的价值创造、员工关于自己工作的完成程度和实际效果，以及员工为企业产生的价值或做出的贡献，根本目的就是通过考核来发现人员的不足或贡献以及企业价值的实现情况，为人力资源管理工作（奖惩、升职、薪酬、开除等）的有效进行提供材料，以提高员工的工作效率，最后实现企业健康可持续的发展。绩效考核通常包含四部分的内容，即业绩考核、计划考核、能力态度考核与部门满意考核，其所涉及的方面很多，总起来说是一项综合管理工作。绩效考核的结果直接影响绩效管理的最终结构，合理的绩效考核体系促进企业与员工和谐发展，不合理的绩效考核体系会把公司与员工引入歧途，遇到重重困难。所以，科学有效的绩效考核体系的构建对一个企业来说至关重要。
（二）农信社绩效考核的现状
近几年，农信社正在进行战略转型，其在完善绩效考核方面的成效可圈可点，但是仍存在一些较为严重的问题，通过调查，笔者总结了以下几点：
1.绩效考核方法单一不合理
首先，目前农信社的绩效考核是较为传统的考核体系，即上级单纯对下级的考核。在考核过程中，参与考核的只有上级主管和人力资源工作人员，他们对员工的日常工作和表现情况通常是根据员工述职得来的，过于片面和主观，不客观的考核结果对于农信社的发展并没有多大的意义。其次，考核信息单一，与被考核者直接接触或朝夕相处的客户与同事并没有实际参与考核过程，而这些群众才是能真正对被考核者的工作态度和协调能力进行合理正确评价的人，但是其并没有参与考核过程，对员工能力认识的不全面除了不利于对员工素质的提高，同时也不利于农信社的可持续发展。
2.考核指标不科学
考核指标主要设计在了存贷款、利润率上，这些对于被考核者来说属于对其工作业绩的考核，现行的考核指标忽视了对员工工作过程的考核，比如工作态度、工作能力、表现能力、创新能力以及在工作过程中的成长，而这些过程考核的重要性对于农信社而言远远大于单纯的工作结果考核。另外，农信社目前还不能够很好地掌握农信社财务指标与非财务指标之间的平衡关系，导致员工为了通过考核得到奖金片面追求高数据，对是否有利于农信社的发展采取不理会态度，这样绩效考核的道路就偏向正轨了，不利于农信社健康稳定的发展。
3.把奖励制度等同于绩效考核
目前农信社绩效考核的目的模糊不清，很多农信社只是单纯的用绩效考核得出的结果作用于薪酬调整和奖励制度，而绩效考核又主要取决于对员工的工作业绩的考核，那么就等于奖励制度和薪酬调整绝大部分取决于工作业绩。这样的一种模式带来的后果是，员工要从薪酬的变化和奖金的多少来给自己的能力定位，但工作业绩并不是一个员工全部能力的体现，它无法明确出员工工作过程中的优缺点，只是对结果的判定不利于员工对自己全方位的认识，所以员工就没有办法改进与发展，更别提提高自己的综合绩效了，那么绩效考核就没能发挥其功效，便形同虚设。
4.绩效考核领导绝对化
绩效考核体系的一个重要环节便是沟通与反馈，而目前农信社的绩效考核有些绝对化，所有的考核指标都由上层决策，员工对其了解不深，而且大部分的员工压根就没有绩效考核的意识，也不知道考核结果的好与坏。所以在农信社绩效考核的过程中，从始至终没有沟通，员工只能根据自己这个月的奖金来确定自己这个月的绩效如何，对情况了解不清楚也就没有办法进行反馈，没有反馈就没有改进，绩效考核便发挥不了应有的作用。
5.绩效考核“单枪匹马”
农信社现在的绩效考核只是一个形式，并没有真正的健全的组织机构保障其能顺利实施。首先，农信社没有一个具体的真正的考核组织机构，也没有沟通协调机制，员工信息没有办法及时传递，会耽误绩效考核工作的实施。其次，农信社没有相应的真正的监督机构，没有监督就很难保障绩效考核的公正和公平。最后也是最重要的一点，大部分县级农信社没有专业的人力资源部门，体现了高层对人力资源管理的忽视，缺乏高层支持，绩效考核便缺乏深入发展的动力，最终也只能是走个过场而已。
6.考核评价方式过于抽象
一般情况下的考核的打分标准是“优、好、良 、差”，根据员工的情况只是大概的分到某一个标准里去，无法明确谁的绩效水平更高一点，比如99分和90分都属于“优”的范畴，只是笼统的划分到“优”里，99分和90分就没有差距了，绩效水平孰高孰低还是一个很模糊的结果。
二 、你对EVA了解有多少
（一）对EVA的大概认识
1.EVA的定义
EVA ( Economic Value Added)就是俗称的经济增加值，是一种经济利润，体现的是纯粹为股东所创造的价值。EVA价值管理包括评价、管理、激励、理念四种系统。EVA的目标是实现股东价值最大化，通过价值管理来指导决策。
2.EVA的计算公式
EVA=NOPAT-WACC×TC，WACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC，翻译成中文也就是经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本率×投入资本总额，而加权平均资本成本率=股权资本成本率×股权资本额/投入资本总额+债券资本成本率×（1-所得税率）×债券资本额/投入资本总额。举个例子说，假如某家公司税后净营业利润是335万，用会计利润指标计算的话此公司盈利，不过此公司还有400万的资本成本，那么它的EVA为-65万，这代表的是企业价值的损失，也就是说如果公司盈利特别少，是小于资本成本的，那企业价值并不会增加反而会损失。
3.EVA的主要特点
第一，在计算过程中把所有的要素综合起来，包括资本成本这一传统计量方法忽视的因素，真正体现了股东的价值，也真正揭开了企业获取利润目的的神秘面纱；第二，EVA的衡量方式是从内部管理出发来设计绩效考核体系和激励机制，当然，都是以实现股东价值最大化为根本出发点的；第三，EVA体现的是企业长远的发展规划，经济增加值和市场增加值在本质上来说是一致的。
（二）EVA可以应用于农信社
EVA绩效考核体系在农信社同样适用甚至更加适合实施，主要原因如下：
1.农信社创造价值的方式主要是通过运作资金和提供满足客户需求的附加服务来盈利，无论是经营流程还是资产分布都更适合经济增加值的指标。
2.目前农信社的主要利润还是利差收入，与其他企业相比，资本成本更为明确，那么就更容易实施以EVA为导向的绩效考核体系。农信社基本实现了电算化管理，数据库与其他企业相比更加完善，这样更有利于对经济增加值指标的分析和评价，对客户带来的经济增加值也可以一目了然。
3.EVA指标明确了员工的工作目标，只要创造出了经济增加值，员工的工作业绩就值得肯定，因为经济增加值本身代表的就是农信社的长期利益。
（三）以EVA为导向的绩效考核体系与传统绩效考核相比呈现出的优点
EVA绩效考核体系原则是股东利益的最大化，从所有者的角度来界定企业利润，也就是说在考核一个企业业绩的时候不能忽略资本成本，强调的是最后得到的剩余利润。这样的考核指标所得出的结果更加清晰可信。EVA与传统的会计利润指标相比更能表现投资者的利益，对企业的经营现状和核心竞争力有更准确的反映，只有经济增加值的可持续增长，公司的价值才会可持续的增加，所以EVA是一套全新的根本的用来判断企业业绩的评价体系。其与传统绩效考核相比呈现出的优点大概有下面三个：
1.经济增加值指标明确提出来资本成本的存在，传统的会计利润计算大多数忽视资本成本的问题，所以很多公司表面盈利实则有损企业的长期发展，毕竟有些公司的盈利利润小于资本成本，那实际上就是在损害股东的实际利益。而经济增加值指标在计算公司盈利时会把资本成本作为考核的一部分，真正的盈利利润是要在税后盈利利润的前提下扣除成本资本，对于股东而言，只有经济增加值是数值大于0，他们才真正盈利。比如说，假如一个农信社的资本回报率为7%，传统的绩效考核指标则显示出此农信社盈利，而股东可能要求的是10%的资本回报率，与此挂钩的话此农信社是亏损的。传统的绩效考核模糊了焦点，对公司的长期发展是不利的，而EVA指标的建立则恰恰弥补了这一缺陷。
2.从涵盖的范围上来看，企业经营的绩效考核范围大于管理层绩效考核的范围，但是对于企业股东来说，他们想要知道的更倾向于管理层的绩效结果。因为管理层是固定不变的，他们的绩效体现了管理层的管理水平，而企业的经营业绩则可能因为外部原因而出现浮动变化，很难由人为控制。EVA绩效考核则过滤了外部原因对绩效的影响，更加直观的展现出管理层的实际能力。
3.EVA绩效考核体系把所有者与经营者的利益挂钩，更有效地促进企业的长期发展。假如说现在某个农信社要开发一个新产品，那么根据原有的会计利润评价系统，经营者是希望所有者可以重新大量投入资金，因为这部分资金可以避免利息支出。可是如果用经济增加值指标来评价，那么经营者的绩效成果是要排除所有者投入的资本成本的。使用经济增加值指标，所有者更能直观的看到产品为农信社带来的是发展机会还是亏损，通过衡量这些才能保证资本成本使用率的提高。经调查研究发现，使用经济增加值指标后，一些经营者不再像以前一样无论是推出产品还是服务都寄希望于所有者投资了，因为到最后这些成本也是要刨除的，与自身绩效无关。
三、加大力度构建以EVA为导向的农信社绩效考核体系
目前已经有很多国有商业银行已经推行了以EVA为导向的绩效考核体系，我们也明确看到了这个新体系为商业银行带来的发展。经过调查发现，实行EVA考核体系的银行经营行为比较理性，银行中的各级人员对银行的经营理念都有了质的飞跃，银行价值也得到了最大化的实现。所以实行以EVA为导向的绩效考核体系势在必行。
（一）树立以经济增加值为导向的理念
对于一个企业来说，经营的最终目的不过是保证最大化的股东价值的实现，农信社当然也不例外。不过单纯只考虑股东价值的实现也并不能完全保证农信社的健康可持续发展，除此之外，还要保证其他利益相关者利益的实现和满足。所有的利益者都能得到满足那么他们就会全心全意的支持农信社的发展，最终保证股东财富的最大化。所以农信社在战略转型时期，制定相应战略时，一定要综合分析内外部环境，不能放大外部环境而忽视内部资源，当然也不能放大内部资源而忽视农信社所处于的综合大环境。如今这个社会，农信社再也不能靠追求短期利益谋求发展了，现在讲究的是综合能力的长期竞争，关键不是今年你赚了多少，而是这些年你一直持续的增长了多少，短期利益已经无法让农信社在现代社会立足，其需要的是长期的发展和竞争力。EVA的目标就是保证农信社的长期发展，所以在绩效考核过程中，也不能再以短期利益为指标进行考核，应该以经济增加值为导向构建新的绩效考核体系，以价值创造为核心，保证员工的能力持续提高，最终实现股东价值最大化和农信社的长期可持续发展。
（二）EVA指标与平衡积分卡相结合
平衡计分卡是一种综合分析评价农信社战略目标的方法，从战略和价值出发，对员工和农信社进行绩效考核和引导，这种把财务指标和非财务指标结合起来评价绩效的方式更有利于高层对农信社内部的认识并提出相应有效的决策。平衡记分卡的示意图如下：
平衡计分卡对员工和农信社的绩效考核从财务、内部流程、客户、学习与成长四个角度分别进行。财务指标显示了农信社的利润是否增加，企业战略是否适合本社的运行以及员工在工作业绩上对农信社的贡献；内部流程的相应测量指标应该是可以满足客户需求的内部活动以及对客户影响颇深的业务程序，主要包括周期、生产率、员工技术和质量等因素；客户指标主要是包括时间、质量、服务成本和性能四个方面，是真正与客户密切相关的因素；农信社要发展就离不开创新，那么员工学习和成长的能力也是绩效考核一个重要的部分。以EVA为导向，平衡计分卡又有了更进一步的发展，二者结合又形成了一条较为全面的绩效考核指标体系，主要包括：
1.财务指标
现在银行的大环境是以价值管理为核心，创造股东价值的最大化，农信社现在的财务目标也应该定位在为股东所创造的价值上。农信社中的资本也同样包含成本，想要为股东创造价值也是为农信社创造价值就必须要取得比资本成本还要高的收益。如果以EVA为导向构建财务指标，那么通过对此指标的层层剖析，就可以把营运能力指标（流动资产周转率、总资产周转率）、盈利能力指标（主营业务利润率、净资产收益率）、偿债能力指标（流动比率、资产负债率）和成长能力指标（资本保值增值率和销售增长率）联系起来，更加全面的对员工和农信社财务指标的完成情况进行考核与评价。
2.内部流程指标
对于农信社而言，提高其绩效的强有效的因素便是内部流程的运作。内部流程完成对战略的实施，满足客户的种种需求。以EVA为导向，可以把内部流程划分的更详尽，从经营、售后、创新三个方面分别进行评价。其中还要对研发费用增长率、研发成功率、新产品投资回报率等指标进行评价。
3.客户指标
农信社的财务业绩取决于客户所带来的价值，所以想要留住老客户，吸引新客户就必须要创造出满足客户需求的产品和服务。农信社在分析客户层和金融市场环境以及综合竞争力之后，基本确定了以小微客户为主的客户群体。那么客户指标就包括客户保持率、获得率、满意程度以及市场份额和客户获利率等。
4.学习与成长指标
学习与成长指标主要是员工的生产率、保持度和满意度，是为了前面三项指标顺利实施而确立的一项指标，员工的学习与成长能力是否提高直接决定着农信社的发展是否稳定持久。除此之外，还要对员工的信息统计能力、激励、授权和协作进行确定。
总之，在设计绩效考核指标时要以经济增加值为基础，可以采取一些辅的指标，但综合来说大的方面必须是经济增加值为基础的指标，无论是对农信社本身，还是高层、普通员工的考核都不能脱离经济增加值的原理，因为脱离了经济增加值的原理就容易造成农信社整体评价考核结果不客观，起不到全方位体现农信社经营状况的作用。
（三）实行以EVA为核心的激励制度
既然我们要建立以EVA为导向的绩效考核体系，那么就必须要与激励制度相结合，合理科学的激励制度可以保证EVA的真正落实。农信社的激励制度可以采取纵向层级的绩效激励，通过某些方式引入EVA。可以把绩效人力费用总量的公式设为：绩效人力费用=分配绩效人力费用前的经济增加值×绩效人力费用挂钩比例×挂钩比例调节系数，把EVA作为衡量绩效人力费用的核心，绩效人力费用应该与其为股东所创造的价值相关，把农信社统一起来，所有的农信社的绩效人力费用都集中使用经济增加值指标；对于高层而言，可以实行年薪制并且在计算过程中引入经济增加值指标；员工的管理其实是农信社管理的一个难点，因为他们无论是在岗位方面还是地区或者是自身方面都有太多的不同，很难制定统一的激励制度，只能够根据农信社的具体情况分别进行管理。但无论如何，员工的激励制度要遵循EVA理念，应用EVA的方法去控制员工的激励制度，在最大化调动员工积极性的同时也适应农信社的具体情况。
（四）实行EVA奖金储存计划
农信社目前缺乏长期激励的理念和方法，为了保证农信社可以长期稳定科学发展，可以先对绩效工资总额进行适当的调整再来确定当年实际发放的绩效总额，根据实际情况扣下一部分用来储存在农信社，然后通过后续期间的业绩报告去修正绩效工资的支付。以EVA挂钩，目的就是要鼓励员工努力保证业绩的持续性，不要沉迷于短期利益而牺牲长期发展，如果农信社发展平稳，那么储存的奖金早晚发放于员工，而假如农信社的EVA下降，那么储存的奖金就有可能用来替农信社“补窟窿”。这样一种分配制度就把员工的实际利益与农信社的长期发展联系起来，员工就不会再为了短期利益而伤害公司的发展了。
（五）建立以EVA为核心的产品盈利模型
所谓的产品对于农信社来说，就是说现在及以后可以提供给客户用来取得利润的资产负债类服务和产品。农信社可以对一些比较大型的利润较高的产品进行EVA评价，分析产品的盈利和效益，方便及时更改产品结构和业务发展的重点。产品经济增加值的公式可以设为：产品经济增加值=[产品账面收入一产品账面支出+内部转移收支净额+相关性收支调整净额—手续费支出一费用和折旧一营业税及附加一内部管理费一准备金支出]*(1--33％)一应纳税所得净调增额*33％一资本成本，经过计算可以得出不同的产品的经济增加值，通过对其增加值的分析便可以清晰地知道哪种产品盈利哪种产品亏损，只有对每种产品在市场上的反馈度了解深刻才可以对农信社的产品结构进行适当调整以帮助农信社更好的盈利。
四、 对于构建EVA绩效考核体系需要注意的问题
（一）不能揠苗助长，深知EVA绩效考核体系构建需要一个长时间的过程
任何计划的完成都不是朝夕成功的事，所以EVA绩效考核体系的构建也不能盲目着急，这是需要经过深思熟虑然后逐渐完善的一个过程。首先，农信社构建EVA绩效考核体系必须得到高层的支持，然后自上而下开始逐步推行。可以先从城区开始实行，逐步完善以EVA为基础的绩效考核体系，然后逐渐覆盖乡镇接着是基层，最终实行全国农信社统一应用的绩效考核体系。
（二）风险控制不能忽视
金融机构的效益还不同于普通企业，除了收入、成本之外还要额外考虑风险的问题。如果不考虑风险的因素，那么农信社发展最快的时候也极有可能是存在风险最多最大的时候，这样的一种存在方式就造成了目前农信社负有的沉重的历史包袱。经济增加值指标是要保证股东价值的最大化，对于农信社来说当然不可以忽视对风险的控制。
（三）经济资本要分配
经济资本是指银行在对待发展过程中未知因素的抗击打能力，为了更好的对农信社各部门进行分析，应该把经济资本进行分解以方便管理层对农信社内部情况的把握，这样才可以制定出有利于农信社发展的决策。具体地把经济资本分配到每一个业务部门，这样方便高层对各个部门的考核。
（四）拥有一个较为强大的信息管理系统
经济增加值除了运用在农信社的整体框架上，还要分解到各个农信社、各个部门、各个员工、客户以及产品线上。如果想要把EVA绩效考核体系全方位的应用于农信社，前提就是要保证拥有一个相对强大并且完善的信息管理系统，其中包含办公自动化、客户关系管理、预算管理、人力资源管理、成本管理等等各个方面的内容，这样才能整体把握农信社具体的经营状况，才可以更好的实施以经济增加值为导向的绩效考核体系。
（五）年度经营计划需陪伴在EVA身旁
农信社应该进行年度经营计划的设定，即对当年经济增加值增长的计划，这是价值管理的开始，也更加方便对农信社一年来进行价值创造的整个过程进行监督指导。当然了，年度经营计划的设定也需要各个农信社的积极参与，重在沟通协作，设立出科学合理的年度经营计划对以EVA）为导向的绩效考核体系的建立有极大的推动作用。
（六）EVA绩效考核体系的不足
任何事物都有两面，EVA绩效考核系统当然也存在不足，农信社整体的运营环境（风险管理水平、经营管理水平、工作人员的综合素质、信息管理水平等）对EVA绩效考核系统的建立和完善都有影响，而且农信社要建立这样的体系就必须有一套严格的技术操作方法和科学的程序，但是通过这些办法取得的数据是否真实也不能完全确定。所以EVA绩效考核体系还有待改进和发展，这需要在构建的过程中逐步完善。
参考文献
[1]赵治纲.EVA业绩考核理论与实务[M]．经济科学出版社.2009.
[2]池国华.EVA管理业绩评价系统模式[M]．科学出版社.2008．
银行年度经营计划范文4
公司个人销售目标责任书(一)
为进一步落实公司销售制度，确保圆满完成公司规定的20xx年度下半年各片经理销售变压器台的目标，确保公司事业持续、健康、快速发展，结合公司下半年度工作目标，制定各片经理销售工作目标责任书。
一、签订日期:20xx年月日至20xx年月日。
二、销售目标责任
1、各片经理要严格管理所属业务人员，建立有效的责任追究制度，做到销售目标、任务、责任落实到人。
2、积极配合公司搞好市场开拓、销售、建立市场网络。
3、下半年各片的销售目标为:每片销售陆佰伍拾(650)台。
三、奖励和处罚
(一)奖励
1、片经理完成销售目标%的为任职合格，公司对其下发基本工资的%。
2、完成销售目标%的为任职良好，公司对其下发基本工资。
3、全额完成销售目标的为优秀，公司在其业务提成的基础上，下发业务优秀奖金。
(二)处罚
1、完不成销售目标的片经理要主动调离本岗位。
2、因技术、质量原因造成销售目标完不成的，责任与片经理无关。
3、对未完成销售任务的片经理，按照公司财务报销制度，扣除工资的%，并要写出造成完不成销售任务的书面检查，公司视情追究其相关责任。
4、因理由充分未完成销售目标的，公司视情节轻重给予相关处罚。
四、责任目标的签定
我认同以上销售责任目标条款，同意在 区域，在规定时间内完成公司规定的下半年销售变压器陆佰伍拾(650)台的目标。
片经理(认同人)签字:
签定时间: 年 月 日
公司个人销售目标责任书(二)
根据公司20XX年度的销售目标，按照对市场的预测，参考历史销售业绩并综合考虑多种可能的影响因素，为充分调动销售部营销人员的销售积极性，以确保公司年度销售目标的实现，在平等、自愿、协商一致的基础上，特制定本销售目标任务和相应的激励政策，并明确公司与责任人的权利与责任。双方共同遵守以下约定的条款，严格考核和遵守执行。
一、目标销售责任人:
销售区域:
二、目标销售任务:20XX年责任目标元。
三、完成目标销售任务期限:
20XX年1月1日20XX年12月31日
四、销售责任人的义务责任人应在签订年度销售目标责任书后以此作为年度的工作重心来进行工作，组织计划，勤勉工作，保证目标实现，并对其现有销售模式有所改进，公司将适时进行绩效考评、经营活动监督;积极分析市场状况，提供市场分析报告，为公司决策提供准确市场依据。责任人在签订本责任书后后，要严格控制经营成本和营销成本，遵守职业道德，保守商业机密、切实维护企业的权益;遵守国家法律、法规及公司的各项规章制度;接受总公司及授权经理的领导和监督;不得违背职业道德，不得从事和本公司无关的第二职业，不得从事有损本公司声誉的任何活动。(小学学生安全责任书)
五、目标考核办法及奖励措施
1、目标实现原则销售目标责任书5篇销售目标责任书5篇。各签订人应严格执行所提交的指标任务，进行年度销售工作。公司组建评价小组，对目标的完成情况进行评价打分。
2、考核与激励原则。以目标是否100%完成，作为奖励的基准。在完成的基础上，最终奖励金额=奖励金额系数*项目评价得分/100。
3、奖励方式。根据项目难易程度确定奖励金额基数
负责人与成员根据一定比例对最终奖励金额进行分配销售目标责任书5篇保证书。
4、对未完成年度指标的责任人进行考核。
监督人:
责任人:
20XX年xx月xx日
20XX年xx月xx日
公司个人销售目标责任书(三)
为充分调动****公司高级管理人员积极性，确保****公司年度经营目标的实现，按照责、权、利对等的原则，双方在平等的基础上签订年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务，甲乙双方应共同遵守。
一、目的
在完善****公司管委会领导下总经理负责制的经营管理机制的基础上，在充分调动****公司经营管理人员积极性的同时，建立集团对****公司的经营目标责任考核体系，以加强集团公司对子公司的有效监控，同时推动****公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展。通过推行目标责任体系，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评，将有力地推动****公司管理手段和经营风格的转变，增强****公司管理层的抗风险意识和能力。
二、 年经营考核年度期间： 20xx年01月01日至 20xx年12月31日。
三、双方的权利和义务
(一)甲方的权利和义务
1、甲方有权对乙方的经营活动进行检查和监督，并提出改进意见。
2、甲方有义务为乙方在经营过程中提供必要的服务和支持。
3、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控和重大失误时，对本责任书提出修订或决定终止本责任书的执行。
(二)乙方的权利和义务
1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项经营政策和管理规定。
2、乙方享有集团授权范围内独立开展经营管理活动，进行正常的经营决策的权利。
3、乙方应在市场竞争中积极拓展经营范围，加强内部管理，降低营运成本，加强市场体系建设，提升营销管理水平，提高盈利能力。
4、乙方必须保障经营资产的安全与完整，不得使经营资产遭受损失。
5、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送(提交)与经营活动有关的各项文件和资料，包括：
(1)年度和月度的经营计划及投资计划。
(2)年度和月度工作计划。
(3)年度和月度的财务预算和财务会计报表。
(4)年度销售政策。
(5)甲方要求提供的其它文件和资料。
四、经营责任考核指标
薪金构成：年薪总额=月基础工资12+绩效工资2+奖金 1、基础工资：1万元/月;
2、绩效工资：3万元/月，根据每半年一次的考核结果进行支付;
3、奖金：完成部门年度利润指标后，根据超额利润计算的奖励薪酬。奖金以分段方式计算，具体标准如下：
五、考核过程
1、以责任人每月的《工作总结与计划》为依据，根据上月的工作计划对当月工作达成率进行评估;
2、针对责任人每月的《工作总结与计划》中下月计划部分由总经理与其进行面谈，对目标进行调整。
3、每年1月、7月是每半年的考核期，以6个月的《工作总结与计划》及相关部门所提供的数据为依据，以工作目标的达成率为标准进行半年考核;
4、考核实行百分制，最后分值为各单项得分的总和;(单项得分=单项分值单项权重)
5、如责任人上半年未发生重大工作失误，且考核成绩到达85分，则可于7月分支取目标资金中的50%，其余部分于年终考核后进行支取;
七、其它
1、若责任人完成年度指标，将续签****年度工作责任书，在****年度责任人于个人原因离职或因重大工作失误被公司解聘的，取消全年奖励，已领取部分在工资中扣除;
2、由于决策失误或者经营管理不善造成当年亏损的，取消当年绩效工资，并予以免职。
3、本责任书由集团总裁办负责解释、修订。
4、本责任书由集团总裁和****公司第一负责人签署后即生效，并对双方都具有约束力。
5、本责任书一式四份，集团董事会、总裁办、融资审计部、****公司各持一份。
集团总裁：****公司第一负责人：
日期：日期：
公司个人销售目标责任书(四)
为充分调动下属公司管理人员积极性，确保总部下达给下属公司年度经营目标的实现，总部(以下简称甲方)授权给以_ _为第一责任人的 有限责任公司(以下简称乙方)负责该公司的经营管理。按照责、权、利对等的原则，双方在协商一致的基础上签订XXXX年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务。本责任书一经签字即对甲乙双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。
一、目的在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动下属公司经营管理人员积极性，充分挖掘人力资源潜力;建立总部对下属公司的经营目标责任考核体系，以加强总公司对下属公司的有效监控;推动下属公司乃至整个XX集团经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评;推动下属公司管理手段和经营风格的转变，增强下属公司管理层的责任意识和经营管理能力。
二、XX20xx年度考核期间：200X年1月1日至200X年12月31日。
三、甲方的权利和义务
1、甲方必须为乙方经营过程活动提供必要资金、设备、后勤等支持和保障;
2、甲方有责任努力降低公共费用开支，减轻下属公司公共分摊费用负担;
3、甲方必须按双方商定的工资标准和方式按月向乙方垫支高层管理人员的工资(具体标准和方式等另行规定);
4、甲方有权对乙方的经营管理活动过程进行检查和监督，并提出改进意见;
5、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止本责任书的执行。
6、连续两月未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告;
7、连续三月未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书(新建公司适当放宽2-3月);
8、甲方有权对乙方的经营业绩进行定期的审计与考核;
四、乙方的权利和义务
1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项管理规定。
2、乙方应在计划年度内完成下列主要经营管理指标，见附表;
注：
(1)、净利润率=税前利润总额/实际销售收入;
(2)、净利润=销售收入销售成本管理费用销售费用财务费用公共分摊费用税金;
(3)、销售成本：直接材料、直接工资、直接费用(水电费用、维修费、固定资产折旧、生产人员差旅费);
(4)、管理费用(标准待定)：差旅费、电话费、招待费、办公费;
(5)、销售费用(按销售1%-1.2%)：佣金、回扣、商检报关费、业务提成;
(6)、财务费用(按实际发生额计)：汇兑损益、利息、银行手续费;
(7)、公共费用摊销(按实际发生费用)：职能部门的费用及上缴国家的各项规费等;
(8)、税金(按实际发生额)
(9)、应分担的固定资产原值 ：20xx年度折旧：
(10)、其它各项费用依实际发生情况负担。
(11)、以上金额数均以到帐为准。
3、乙方应在双方签字生效后半个月以内向甲方提供具体的可操作的、可测量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划，在获得甲方批准后以此作为对乙方进行绩效考评、监督和控制的依据。
4、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送(提交)与经营活动有关的各项文件和资料，包括：
(1)年度、月度等各项工作计划执行情况的分析报告。
(2)各种财务报表。
(3)年度销售政策及实施情况的跟踪报告。
(4)甲方要求提供的其它文件和资料。
(5)考核当月未完成业绩指标，乙方必须向总裁说明未完成成绩的原因，并拿出改进措施。
5、乙方享有生产经营管理人员的指挥权;
6、乙方享有高层经营管理人员任用和辞退建议权以及中层和普通员工的任用和辞退决定权;
7、乙方拥有中层及以下全体员工的考评指标体系设计，考评方式和分配方案决定权，但是方案必须提交总裁核准后方可实施;
8、乙方拥有对集团公司公共分摊费用的异议权，但是在获得合理解释后必须承担相应分摊份额;
9、乙方拥有原材料采购规模、时机、定价和产品销售定价等建议权，但是每项建议须有书面分析报告，获总裁核准后执行;
10、乙方在核定的费用管理额度内享有 600 元 以下(含 600 元)单据报销终审权; 600 元以上的单据报销审核权;
11、乙方应接受甲方对其工作能力和态度的考核，占整个考核分值10%，表率作用;工作安全意识;工作认真程度;工作计划性、安排的合理性和有效性;工作主动性、事业心;是否廉洁、诚信正直;对公司的战略、决策的执行程度(细则另行规定);
12、乙方高层管理人员实得工资跟考核结果挂钩，实得工资=考核分值X双方商定岗位工资，考核总分值不足50%，按50%计算。其中：考核分值=实际完成利润指标利润考核指标100分45%+实际完成销售收入指标销售收入考核指标10045%+乙方高层管理人员工作能力与制度考核分(百分制)10%
13、完成年度计划指标，甲方奖励乙方所在单位轿车一辆(10万元左右)。三年后，轿车产权归乙方第一责任人所有。
14、净利润超额部分的30%作为对乙方所在的单位的奖励，具体奖金分配方案由乙方确定报集团审批。
五、其它本责任书相关内容分别由集团人力资源部、财务核算中心负责解释、修订。
本责任书由集团总裁和下属公司第一负责人签署后即生效，并对双方都具有法律约束力。
本责任书一式四份，集团办公室、人力资源部、财务核算中心、下属公司各持一份。
集团总裁： 下属公司第一负责人：
日期：20XX年X月X日 日期：20XX年X月X日
公司个人销售目标责任书(五)
甲方：
乙方：
④要求公司在销售责任人实施经营活动前须提供必要的资金、办公用品、吉首市内送货车添置增加、后勤等人、财、物的支持和保障;
为了确保公司年度销售计划的实现，结合公司发展的实际情况，经公司研究，产品销售目标如下：
一、合同期限：
本责任书自签订之日起，公司和营销目标责任人有共同努力，携手共进，互励共勉。以期顺利完成年度目标
1、本合同生效日期为----------年-------月--------日。
2、公司对乙方进行业绩考核考核的时间，从-------------年------月------日起至------------年--------月------日。
二、权利职责：
(四)绩效工资实行季度、年度相结合的考核方式，按季发放绩效工资70%，年末30%，在考核结束10日内兑现发放。
1、甲方聘任乙方为本公司-----------------，负责-----------------------------工作。
2、乙方必须每月向甲方提交书面述职报告(含本月总结于下月市场拓展计划、财务预算计划)。
3、乙方享有公司规定的利益分配权。
4、乙方所负责的销售区域范围：
5、乙方所负责的销售产品项目：
6、乙方负责项目销售年度汇款目标：万元人民币。按月、人员完成月度分解任务。
7、乙方在甲方签订本协议后，要严格控制经营成本和管理成本，不得超过销售收入的------%，其间费用计入本市场部的经营、管理费用。超过的部分从给予乙方的分解业务提成中扣除。
8、乙方应遵守职业道德，保守商业机密、切实维护企业的权益。
9、乙方必须遵守国家法律、法规及公司的各项规章制度。
10、接受总公司及授权经理的领导和监督。
11、不得违背职业道德，不得从事和本公司无关的第二职业，不得从事有损本公司声誉的任何活动。
12、双方均应严格遵守本销售目标责任书的各项约定，否则，应赔偿另一方所受的全部损失。
13、本销售责任书经双方签字盖章之日起生效。正本一式两份，双方个执一份，具有同等法律效力。
经公司研究决定，现授权xx，全面负责公司在区域品牌的宣传、推广、销售活动的权利。同时，完成以下年度目标营销任务：基本任务：回款xx万元，开新发客户xx家;注：以上任务和人员薪资等待遇均以人民币结算!
三、公司对于乙方在年度销售业绩的奖惩及结算方法：
乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送(提交)与经营活动有关的各项文件和资料，包括：(1)年度、月度等各项工作计划执行情况的分析报告。(2)各种财务报表。(3)年度销售政策及实施情况的跟踪报告。(4)甲方要求提供的其它文件和资料。(5)考核当月未完成业绩指标，乙方必须向总裁说明未完成成绩的原因，并拿出改进措施。
1、甲方给与乙方提供的薪酬待遇的基本形式为：基本工资+业务提成
2、甲方给乙方完成全部合同期销售回款目标。万元人民币，当月销售考核其数为----------万元，月工资为-----元人民币，并按回款额的---------提取销售奖励(招商项目)，对乙方的业务提成奖励实行月度、年度相结合结算制度，每月发放----------%，年度发放---------%，在考核期结束的次月10日内发放。
3、从年月日起至年月日止，如乙方无法完成销售目标考核的40%，公司将终止与乙方的销售目标责任书，重新聘用该项目负责经理。
有利于调动积极性原则，既有利于调动销售责任人积极性，又不损害其它管理人员和职工的积极性。因此，销售责任人要求其它相关部门同样和公司签订责任书，防止因生产、供应、质量等原因而影响饮料销售部目标任务的顺利完成。若出现不可预测的影响，公司须对责任人规定的销售目标任务作适当的调整。
4、乙方的销售提取奖励实行季度、年结合结算制度，每季度发放70%，年度发放30%，在考核期结束的次月10日内发放。
银行年度经营计划范文5
关键词：中国外汇市场改革前瞻
2005年，人民币汇率机制改革迈出重要步伐，外汇市场建设加快。自2005年7月21日起，我国开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。近一年来一系列改革措施相继推出，人民币汇率形成机制不断完善，外汇市场得到长足发展。汇率机制改革后，人民币汇率总体保持平稳波动、略有升值的态势，弹性逐渐增强。外汇市场参与主体不断扩大，新产品相继推出，交易量有所放大。
一、外汇市场制度设计和改革思路
汇改后，外汇市场制度设计着眼于提高市场公平和效率，为寻找人民币均衡汇率构建了一个有弹性、有深度和广度的平台。汇率机制和外汇市场改革突出表现出如下思路：
(一)进一步凸显市场化取向
汇率机制和外汇市场改革，充分体现了市场化的改革方向。首先，人民币汇率不再单一盯住美元，改为以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节。汇率有升有贬，双向浮动，减少了套利机会，维护了多边汇率的稳定，有利于保持国际竞争力。人民币汇率随市场供求关系总体呈现升值趋势，更加真实地反映了市场供求格局、中外利差和市场预期，逐步恢复弹性，提高了汇率形成的市场化程度。
其次，银行间外汇市场交易汇价和银行美元现钞、现汇买卖价差幅度的放宽以及非美元货币买卖价格限制的取消，增强了银行定价自，为增强汇率弹性提供了制度保障。汇改后，各银行汇率定价机制趋于理性，挂牌汇价同步变动、但都根据自身资金头寸情况实行差异化报价。
再次，远期和掉期业务的价格没有管制，央行也不入市干预，完全由市场根据本外币供求关系决定，减少了市场扭曲。各行人民币对外汇远期和掉期业务逐渐以利率平价作为定价依据，各行远期与掉期价格趋势及水平逐渐趋于一致。这说明，随着市场配套措施的不断完善以及银行的日趋成熟，人民币外汇即期、远期、掉期价格形成的市场化程度逐渐增强。
第四，提高银行结售汇综合头寸上限后，对银行的本外币转换的数量管制得以放松，赋予了银行调度本外币资金的更大自和灵活性。
(二)着眼于扩大外汇市场规模和提高运作效率
降低外汇交易手续费，活跃外汇市场交投。将中国外汇交易中心对做市商竞价交易征收的手续费从原来的万分之三降低到万分之一，对询价交易征收的手续费更是大幅降低到十万分之一，大大降低了外汇交易的成本和和风险，降低做市商在竞价市场和询价市场的做市成本，有利于市场会员利用价格波动进行高抛低吸，平滑汇率走势，在一定程度上改变单边市格局。
在银行间市场引入外币对外币交易，提供一个公共产品，通过招标引入境内外大型外汇交易商充当做市商，为境内中小银行提供一个进入国际外汇市场的直接通道。
将即期外汇交易的标准交割时间改为T+2。改革前中国外汇交易中心交割时间为T+1，但是国际上外汇交易的交割时间是T+2(除加拿大元外)。因此，T+1清算的人民币汇率并不能与国际汇率直接比较和套算。而且银行在银行间市场买卖非美元货币后，往往通过在国际市场平盘，因而形成T+2的头寸。这就需要进行掉期交易将T+2美元头寸调度为T+1的美元头寸。因此，为了提高市场效率，从2006年1月4日开始，参照国际惯例，将T+2的清算速度统一为一个行业惯例，作为竞价市场的指定交割时间和询价系统的默认交割时间。但同时允许交易方在询价方式下采取灵活方式，根据双方约定，将清算交割速度改为T+0或T+1。
适当延长交易时间，开市日期与国际接轨。将询价系统交易时间延长到17：30，以便会员之间在竞价市场15：30闭市后仍能进行柜台头寸平补，避免隔日汇率风险。明确所有周六、周日，包括“黄金周”前后调为工作日的周六、周日，银行间外汇市场闭市。这是因为境外外汇市场和银行不营业，资金无法平补和交割。
为了规范交易秩序，外汇局确定了将所有的银行间外汇衍生产品交易归由一个主协议管辖的思路，以便统一交易惯例，减少银行的风险暴露。为此，外汇局牵头组织中国外汇交易中心和所有银行间远期会员制定了银行间人民币外汇远期交易主协议。同时，针对掉期和远期同属一类外汇衍生产品，银行间市场掉期交易不再进行准入备案，并将对远期交易主协议适当修改后扩大到人民币外汇掉期交易，以便银行自由地在即期、远期和掉期三者之间自由组合和套利，提高效率和规模。
(三)追求外汇市场公平原则
汇率机制和外汇市场改革始终贯彻非歧视原则。例如，取消了远期结售汇业务试点阶段规定的申请银行年度即期结售汇业务量须达到200亿美元的准入标准，将远期结售汇业务资格从七家银行扩大到所有符合条件的银行，不论是中资还是外资银行，不论银行规模大小，只要具有结售汇业务资格和衍生产品交易业务资格，符合远期结售汇风险管理和内控制度的基本条件，就可以向外汇局申请备案办理此项业务。这一市场准入原则同样适用于银行申办对客户的人民币与外币掉期资格，以及银行间外汇市场远期和掉期交易资格。上述举措使内外资银行、不同规模的银行在外汇衍生产品服务上站到了同一起跑线上。又如，从9月22日起，实施结售汇综合头寸改革，对中外资银行统一管理政策和限额核定标准，实现了市场主体之间的公平竞争。
(四)推进外汇市场多元化发展格局
首先，建立多层次市场主体。汇改前批发市场以银行为主体。汇改后，银行间外汇市场会员扩大到非银行金融机构和大型非金融企业，扩展了市场主体，增强了外汇市场的竞争性。
其次，提高交易灵活性。国际上外汇市场主要有三种交易方式：指令驱动、价格驱动和经纪中介。竞价市场属于指令驱动，价格由交易规则决定，过去在银行间外汇市场，各银行通过银行间外汇市场竞价系统集中撮合的竞价交易，并通过中国外汇交易中心集中清算，清算风险由交易中心承担，交易费用较高。汇改后，为了提高交易灵活性，银行间远期和即期外汇市场增加询价交易方式。市场会员根据自身的需求和对手的特点，选择交易对手，定制外汇交易的价格、金额、期限等要素，有利于形成多样化的外汇供求，进一步丰富外汇市场的层次，活跃外汇市场交易，符合国际外汇市场交易发展的方向。
再次，远期结售汇定价也走过了从一价到多价的阶段。汇改前，7家银行采取协商定价、大家共同遵守的定价方式。汇改后取消了协商定价原则，由银行自主确定远期结售汇业务价格，银行要靠资金成本、定价能力和风险管理能力赢得客户，赚取合理利润。
(五)注重改革次序选择
放松汇率浮动区间采取了分步走的改革思路。第一步，先从汇率改革之初的2005年7月22日开始，将非美元货币的波幅管理从原来围绕中间价对称上下浮动改为实行买卖价差幅度管理，从而允许银行对客户结售汇业务一日多价。第二步，从2005年9月24日开始，扩大了银行间市场的非美元货币交易汇价的波动幅度，从汇改后的中间价上下1%提高到上下3%，同时，维持美元交易汇价波动区间0.3%不变；另一方面，取消了银行对客户结售汇业务的挂牌汇价的价差限制。第三步是扩大银行间市场美元波动区间。周小川行长已经表示，此举将在今后国内国际条件成熟时推出。
远期结售汇市场准入管理走的也是渐进性开放的步伐。首先选择中国银行进行远期结售汇试点，然后过渡到结售汇经验丰富、客户基础广泛、容易对冲风险的大型银行，最后扩大到所有具有结售汇业务资格和健全衍生产品内控资质的银行。
从结售汇头寸管理政策的演变也可以看出渐进改革的道路。从1994年汇改后实行结售汇周转头寸管理，主要为即期代客业务头寸。对远期结售汇实行现金收付制管理，即远期结售汇只有到履约时才可以计入头寸。结售汇周转头寸限额的管理区间下限为零、上限为外汇局核定的限额(即不能卖空美元)。银行在远期结售汇签约时不计入头寸，不能到即期市场平盘。汇改后，企业远期结售汇业务需求急剧增加，银行强烈要求扩大结售汇头寸限额。为此，2005年9月23日后，从结售汇周转头寸改为结售汇综合头寸概念，涵盖范围扩大到银行代客、自身和远期结售汇和银行间远期交易。由于银行对客户办理的远期结售汇并不能做到自身平衡，银行迫切要求在签订远期结售汇的同时即可到即期市场平盘，从而规避汇率风险。因此，从2006年1月1日开始对做市商实行权责制头寸管理，允许银行对客户签订远期结售汇合约以及在银行间市场进行远期外汇交易后产生的风险暴露计入结售汇头寸，也就是说，远期签约时即可到即期市场平盘。
(六)注重风险防范先行的原则
汇率机制和外汇市场改革特别注重防止出现剧烈市场振荡。允许非银行金融机构和非金融企业入市，但规定了内部控制制度和交易员的条件。远期结售汇和银行间远期外汇市场会员资格准入要求事先取得金融衍生产品资格和健全的内部控制制度和管理。随着人民币汇率形成机制改革的深化，外汇市场不断拓展广度和深度，人民币汇率具有更大的波动性。这些改革和变化，为市场主体带来机遇的同时，也带来更大的挑战，需要市场主体结合市场条件的变化，运用自己灵活调整的能力应对变革。对企业而言，应当改变对浮动汇率的恐惧，合理预测汇率走势，在财务管理、产品开发、市场营销等方面尽快做出调整，不再仅仅盯住即期汇率，而应围绕未来的汇率进行规划和经营。企业、个人在银行办理外汇业务时，要货比三家。对银行而言，外汇市场汇价管理改革后，银行定价自增强，使得银行间定价差异增加，这意味着谁的定价水平合理，谁就能赢得客户。需要提高经营水平，有效控制风险。询价交易方式收费低廉，但是通过双边清算，要求银行加强双边授信管理，有效控制风险。
二、汇改后外汇市场表现
(一)即期外汇交易情况
2005年前半期，人民币对美元继续保持稳定。美元对人民币日加权平均价一直维持在8.2765元人民币/美元)的水平。2005年7月21日，美元对人民币交易中间价调整为8.11，人民币升值幅度为2.05%。之后，人民币有升有贬，双向浮动。美元对人民币收盘价最低达到8.00040(2006年4月10日)，最高为8.1128(2005年7月27日)。上下波幅达到1088个基点。期间人民币走势分为两个阶段。从2005年7月22日至12月30日，美元对人民币价格小幅振荡，有升有降，总体保持平稳波动、略有升值的态势，中国人民银行公布的人民币收盘价由8.11小幅升值至年末的8.0702。全年人民币对美元升值了398个基点，升幅2.56%，日均升值3.5个基点。2006年，人民币升值步伐加快。2006年4月21日人民币汇率升至8.0210，升值了492个基点，升幅0.61%，日均升值6.7个基点。
与此同时，人民币汇率的波动率也在增加。
从2005年7月22日到2006年4月21日，日均波幅21.3个基点。其中，从2005年7月22日到2005年12月30日，汇率日均波幅16.7个基点；从2006年1月4日到2006年4月21日，汇率日均波幅28.7个基点，较2005年下半年放大72%。2006年3月16日人民币汇率为8.0350，较汇改之前8.2765升值幅度首次突破3%。
从2006年以来的市场成交情况看，银行间即期外汇市场运行基本良好，交易量较2005年底明显上升。询价交易成交较为活跃，交易量超过竞价交易，询价和竞价成交量之比约为9：1。大中型金融机构是询价交易的主要参与者。同时，竞价交易也保持一定的规模，一些城市商业银行和信用联社等中小会员因授信不足，主要在竞价市场交易，而做市商则为其提供流动性。
从2006年以来的成交情况看，做市商全部进行了询价和竞价交易的买卖双边报价和交易。做市商交易总量约占市场成交量的四分之三。做市商平均每笔成交1000万美元，远远高于一般会员。做市商报价也普遍优于一般会员报价。在询价市场，所有做市商美元买卖双边报价点差随做市经验积累而逐步走低，目前在10个基点以内。这些充分显示做市商制度活跃了外汇市场交易，提高了外汇市场流动性，增强了中央银行调控的灵活性，进一步提高了人民币汇率形成的市场化程度，更好地发挥了市场在资源配置中的基础作用。
(二)银行间市场远期外汇交易
2005年8月15日银行间市场正式推出远期人民币外汇交易业务，全年市场发生交易的有美元/人民币的1周、1个月、2个月、3个月、6个月、9个月和1年七种期限品种，以及日元/人民币的1周、1个月、2个月、3个月四个期限品种。交割方式分两种，既有全额交割又有差额交割。从美元1年期远期报价走势看，美元远期价格稳中趋降。1年期美元远期报价在业务推出之初先上行并企稳，8月末回复初始价位，此后在相当长时间内保持稳定，并与境外NDF价格逐渐贴近。11月报价呈逐级下行之势，12月止住跌势，月末一度大幅上扬，但随即迅速回归，以7.7500的全年最低点报收。2006年后由于允许做市商签订远期合约后即可到即期市场平盘，远期报价大幅反弹，向利率平价回归，并与境外NDF逐渐拉开，相差超过1000基点。2006年2月9日达到年内最高点7.8370，随后有所下跌。4月24日报收7.7920(见图3)。
三、外汇市场改革前瞻
随着银行间人民币外汇掉期业务的顺利开展，汇率机制和外汇市场改革第一阶段政策已告一段落。汇改后，人民币汇率弹性增强，外汇市场得到很大发展。但升值压力仍未消除，外汇市场改革的任务还很繁重。外汇市场发展的国际经验表明，现代化的外汇市场离不开高效的交易系统和清算安排、多元化和专业化的市场主体、丰富的交易品种以及市场透明度。从更广的视角看，货币可兑换是外汇市场供求的基础，汇率制度安排和利率市场化是外汇市场活跃成熟的关键，加强风险监管是外汇市场平稳运行的保障。因此，还需多管齐下，进一步从以下几个方面改革和完善外汇市场：
(一)进一步扩大外汇市场主体和品种
扩大即期和掉期交易市场准入。降低非金融企业和非银行金融机构进入即期市场的门槛。从第一家非金融企业中化集团公司入市情况看，短短两周，交易量已突破2000多万美元，显示了企业较强的风险控制能力。这主要来源于其早已获得境外商品期货交易资格，而期货交易和外汇交易所要求的内部控制制度和风险防范机制相似，交易员的交易经验也相通。因此，建议即期和远期外汇市场会员扩大到有证监会和外汇局颁发的境外商品期货交易资格的非金融企业。降低掉期交易市场准入。目前远期外汇交易准入条件要求银行取得金融衍生产品资格，但银监会对金融衍生产品资格的准入控制较严，中小银行难以取得资格。鉴于外汇掉期交易类似回购交易，在国际上普遍视为货币市场工具，仅仅涉及利率风险，不涉及汇率风险，银行面临的市场和清算风险远远小于远期交易(国际惯例中掉期交易风险权重仅为远期交易的4%)，为给中小银行提供规避汇率风险渠道，建议修改有关市场准入条件，不再要求银行具备远期交易资格6个月才能申请掉期资格，允许中小银行直接申请掉期资格。
丰富市场交易品种。目前虽然推出了远期结售汇和掉期业务，但在外汇衍生产品的两大类品种中，上述两种产品都属于远期衍生类产品，还没有期权类衍生产品。而且这两个产品还不是标准化产品，不同银行之间的报价相差甚远，市场处于分割状态，流动性较差，存在一定的信用风险、清算风险。应创造条件，适时拓宽汇率避险和保值工具，推出外汇期货、期权交易，适当开放金融创新的空间。
(二)完善外汇市场基础设施建设。
适时扩大银行间外汇市场交易汇价日波幅限制。近期，国际外汇市场各主要货币波动率在增加，美元经过2005年的升值后已显疲态，近期贬值力度加大。从理论上看，人民币参考一篮子货币进行调节，波幅也将随国际市场汇率波动增大而扩大。目前，人民币汇率中间价弹性加大，3月28日最高达到0.16%。，超过允许波幅的一半。银行间市场交易汇价每日上下波幅也在放大。人民币交易汇价波幅不应等到逼进0.3%的上限才着手放松，而应在波幅离边界尚有一定距离时就扩大交易汇价波幅限制。
延长交易时间。2006年银行间即期询价交易推出后，时间延长到17：30。这极大地方便了银行柜台交易和风险控制。但竞价市场仍然维持15：30闭市，造成两个市场闭市不一致，客观上对询价市场授信不足、倚重竞价市场的中小银行不公平。而且，由于17：30询价市场收盘后，新疆、等地银行机构仍然要营业到19：30，造成新疆和地区银行柜台结售汇的头寸存在隔夜风险。2006年人民币汇率中间价由前日银行间市场收盘价改为当日做市商报价的加权平均价后，隔夜汇率风险成为银行面临的最大的外汇风险，为减少银行隔夜汇率风险，应延长交易时间。在这方面，首先应延长竞价市场闭市时间到17：30，以使询价、竞价两市统一闭市时间。这是因为即期竞价和询价交易清算时间已改为“T+2”，所以清算交割准备时间的技术性问题已不存在。其次，可参照银行间外币对外币买卖市场19：00闭市的做法，视情况将询价和竞价市场延长至19：00。
进一步改进交易方式。引入声讯和电子经纪相结合的交易平台，方便交易员之间信息的即时沟通，减少市场不对称性。实现国内外汇市场和国外交易市场平台的无缝对接。允许银行在询价市场闭市后双边直接交易，事后补录在交易系统上。此外，鼓励银行企业入市交易，形成多元化的交易需求。
逐步降低交易费用。目前，竞价交易仍然沿用汇率机制改革前按照顺差交易金额万分之三的比例收取手续费，一买一卖来回手续费高达0.6个百分点，远远超过国际外汇市场通行百万分之八左右的标准，不利于竞价市场的发展。实际上，竞价市场正在被边缘化，目前竞价、询价交易量之比约为2：8。而且竞价交易份额还在逐步缩小。另一方面，询价交易和竞价交易手续费相差过大，也是造成询价市场和竞价市场价格系统性偏离的主要原因。因此，应当在适当时候进一步理顺外汇市场收费体系，降低竞价交易手续费。
推进外汇清算系统现代化和国际化，引入竞争。引入清算所，消除中央银行承担最后清算风险的局面，降低竞价交易的清算风险，间接可以为降低竞价交易手续费打下基础，同时可以为加快期权、期货市场发展提供制度保障。
(三)完善有关法律制度，提高外汇市场透明度。
修改有关法律，降低外汇交易的法律和清算风险。为了减少外汇交易的头寸暴露，国际上一般采用轧差清算的做法以最大限度减少信用和清算风险。例如，国际掉期和衍生产品协会(简称ISDA)主协议规定，双方所有的交易采取轧差清算(NETTING，或称净额结算)的方法。根据国际清算银行2004年调查，全球场外(OTC)金融衍生产品名义金额为220.1万亿美元，通过轧差清算方法使得交易市值下降到到1.5万亿美元，风险暴露下降了99.3%。因此，应提请修改我国破产法的有关规定，明确轧差清算原则。
提高外汇市场透明度。目前，基金公司、证券公司、保险公司等市场主体有兴趣入市交易，但它们入市的目的往往处于投资性质，入市交易往往通过模型进行，迫切需要了解交易量数据，需要了解交易量。汇率形成机制改革推出一段时间后，外汇市场运行平稳。由于竞价之外还增加了询价市场，市场行为与过去完全不同。而且央行已经基本不在两市干预，建议应适时公布交易量。首先可以从公布上年数据入手，因为外汇储备数据已经公布。然后按顺序逐步恢复公布季度、月度、每周、每日的具体数据。
(四)加强对外汇市场的监管和自律，减少系统性风险。
加强外汇市场的自律性管理，建立市场会员行为准则。建议成立交易员协会，制定交易行为规范和行业惯例。进一步规范市场运作程序和信息报告制度，防止市场欺诈行为，保障市场公平秩序。
加强对外汇市场的审慎监管。加强对市场风险的监测，逐步建立市场监测指标体系。掌握异常交易信息，监管交易的合规性。由于开办银行间掉期交易，外汇市场和货币市场的联系更为紧密，因此跨市场风险问题开始凸显。建立跨市场的监管框架，防止不稳定资本流动的冲击，防止跨市场的系统风险传播。
