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公司年度经营计划方案范文1
年度计划的主要内容依各个公司的不同，实际情况亦随之有别。基本而言，一般项目列于表1.3.1。这些项目每一计划均很重要，其中尤以年度利益计划是最基本的计划。
经营计划制定方法
经营计划制定程序
(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。
(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。
(三)"观外情"，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。
(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。
(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。
(六)彻底执行计划方案。
(七)检查成果并改进。
经营计划的构架。
做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。
公司年度经营计划方案范文2
关键词：规划；储备；计划；一体化
1.管理理念及策略
1.1以规划为引领，实现规划的归口管理。将各类规划归口到发展策划部管理，相关业务部门协同配合，建立权责明晰、分工合理的规划管理机制。
1.2以储备管理库为平台，实现规划计划的有机衔接。强化职能部门审查职能，对项目的可行性、必要性、资金预算、实施方案进行严格审查，一方面让计划编制更加严谨合理，另一方面计划下达后项目可以迅速投入实施。
1.3以计划为支撑，实现资源的有效配置。以综合计划为基础，立足全公司，统筹各专业口计划，强化计划的总体平衡和统筹协调，实现资源的高效配置，注重计划管理的实施效果及持续改进能力。
2. 管理目标
突出规划的引领作用，实行规划归口管理；构建大储备项目管理平台，覆盖各经营领域；完善和拓展综合计划管理体系，实现计划的“统一编制、统一上报、统一调整和统一下达”，并加强计划执行跟踪分析和过程通报，真正实现计划落实。
图1：“大规划—大储备—大计划”管理模式
3.主要流程说明
3.1“大规划”管理流程
3.1.1各专业部门，根据发展要求统计评估和差距分析，制定本专业的发展规划，并提出项目需求。
3.1.2将各专业规划涉及到的项目纳入“大储备”管理系统，由发展策划部根据项目轻重缓急，和年度投资计划，逐步安排实施。
3.1.3将各专业的发展规划、发展项目建设分别通过年度计划、季度计划、月度计划逐步细化，统筹把握全公司发展节奏。
3.1.4通过统计评估，分别以月度、季度、年度、阶段性总结的形式分析发展差距、把握发展方向，明确下阶段发展重点。
3.2“大储备”管理流程
3.2.1项目申报单位每季度首月5日前将项目方案及投资建议报送相关职能部门（即各项目子库维护单位）。
3.2.2相关职能部门（即各项目子库维护单位）审定通过后，于当月30日前列入公司项目库。
3.2.3每年7月5日起，由相关职能部门（即各项目子库维护单位）对入库生产项目进行重新审定及动态平衡，并报送储备管理领导小组审批。
3.2.4项目储备管理领导小组审批通过后，于7月31日前将项目上报重庆市电力公司投资项目储备库。并作为向公司申报下一年度投资计划的主要依据。
3.2.5公司下达项目投资计划后，将项目从储备库转出。
3.2.6各子项目储备库管理单位应于每月10日前将本月子项目储备库维护更新情况（包括项目的入库及转出情况、方案及预算调整、公司计划上报情况等内容）报送发展策划部，发展策划部应在每月20日前向全公司进行储备项目动态管理信息。
4．“大计划”管理流程
4.1计划编制：由发展策划部牵头开展，以公司发展战略规划、三年发展滚动规划为依据，从储备项目库中提取具备实施条件的项目，根据项目的轻重缓急，遵循资源配置最优原则，编制下一年计划，未完成项目初审并进入储备项目库的项目，原则上不列入计划。
4.2计划分解：公司综合计划及企业负责人年度绩效目标下达后，制定详细的指标计划、工程计划、重点工作计划，制定进度计划，并以年度目标责任书的形式分解下达到各个部室中心。
4.3计划监控：以月度生产经营计划的形式进行计划执行情况进度控制。每月20日各部室中心根据年度重点工作任务排程及指标、工程里程碑等分月计划，编制本月生产经营计划；每月25日左右召开计划平衡会，对月度生产经营计划进行审查平衡，并分析总结上月计划执行情况；经公司审查通过后，下达月度生产经营计划，并对上月计划执行情况进行通报和考核，并报人力资源部进行绩效兑现。
5.评估与改进
5.1评估方法
5.1.1通过“大规划”业务的整合，借助统一规划工作架构，在本次的“十二五”规划修编过程中，优化平衡项目库。
5.1.2“大储备”体系建立起覆盖全经营区域的项目储备平台，目前，生产等八个储备项目子库完成了第一批次的项目上报工作，从项目申报情况来看，实施方案、项目预算更加详实准确，在今年非修计划申报发挥了重要作用，计划编制的准确性和及时性明显提升。
5.1.3借助“大计划”工作机制，计划统筹平衡能力明显增强，计划上报模式由过去各职能部门对口公司专业部门上报转变为“先入库、后上报”的管理模式，计划编制具有更严谨的数据支撑，通过项目轻重缓急排序进行有效取舍，确保资源优化配置。2011年在“大计划”管理模式的推动下，全公司重点工作完成率、职代会任务完成率、“一规划五工程”措施兑现率均达到了100%，有效保证了规划落实和全计划口径的实施过程监管。
5.2存在的问题
由于仅在二季度进行了第一批次储备项目申报，目前储备项目库项目存量较小，项目资金需求仅为2012年投资总额的40%左右，离年度投资计划申报要求还有较大差距。
公司年度经营计划方案范文3
三种模式的特点是：
1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。
2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。
3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的 统一和优化。
除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。
集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。
集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团， 管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、 发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。
集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的：
一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。
二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。
三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效）。这是 对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键岗位配置；培训与发展；绩效激励。
四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即：战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力 资源管理、运营管理、投资管理、企业文化建设。
五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作 计划执行情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖惩。
六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活动，掌握子公司运营信息。
七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差，确保目标达成。
公司年度经营计划方案范文4
携创
深圳市携创人力资源管理有限公司自2004 年开始在中国地区开展高端人才服务业务。作为一家国际化的管理咨询公司，其业务地区范围主要覆盖：澳大利亚、中国大陸及香港。为国内外大、中型企业及跨国公司提供高端人才招聘服务、海外人才就业及相关人力资源咨询服务、国际化薪酬方案等。创造了独有的先进评核系统，协助客户更高效、快速的招揽人才，并成为国内、外覆盖行业范围最广、区域最多的高端人才信息平台。
尚贤达
深圳尚贤达人力资源有限公司专注于为优秀企业提供尖端人寻猎、配置以及团队建设服务。公司专职顾问和专家团队成员大多来自跨国企业、上市企业、著名民营企业、大型国有集团的中高级管理者和资深专业人士，有丰富的猎头实践经验和广泛的人脉资源。致力于和优秀企业、优秀人才建立长期战略合作伙伴关系。严格执行系统化、专业化、科学化德迅寻猎流程，为企业和人才创造核心核心竞争优势和智力资本增值。
拓培
广州拓培人力资源顾问有限公司是中国第一代专业的人才顾问公司 自1997年成立以来，连续十几年来已成功地为众多在中国经营的跨国公司、欧美外资公司、香港公司以及有一流实力的国内公司等各类具代表性的中外著名企业提供了优良的人才寻访服务。经过多年在
人才行业的经营，积累了丰富的人才信息资源，形成了一套高效快捷和专业性的运作模式，培养了一批经验丰富的顾问团队。
以下职位由上述猎头公司提供
职位：电子商务运营总监
年薪：25～35 万
工作地点：深圳
岗位职责：
1. 对电商市场整体趋势、竞争对手等情况进行分析以及对网络各项运营指标进行分析和总结，制定合理的运营计划；
2. 制定电子商务数据分析模板，对客户消费行为进行充分挖掘和分析；
3. 根据经营战略和业务需求，规划公司电子商务，合理设置部门岗位及流程；
4. 具有电子商务平台包括B2B/B2C 直接负责运营计划、实施执行的实际工作经验。
职位：新材料公司销售副总
年薪：100～200 万
工作地点：合肥
岗位职责：
1. 根据公司战略规划，负责制定公司营销策略，并推动实施；
2. 负责组织年度市场规划及销售预算的分解并推动目标达成；
3. 负责公司战略客户的开拓及管理，并主持重大营销合同的谈判与签订工作；
4. 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；
5. 负责销售队伍的团队管理，并推动销售队伍的人才梯队建设。
职位：公司副总经理
年薪：面议
工作地点：北京
岗位职责：
1. 协助总经理制定公司的发展规划、年度经营计划及改革方案。完成分管部门各项年度计划和目标。
2. 按分工协助主持公司的日常经营管理活动，加强分管部门员工管理、现场管理、服务管理、质量管理等工作。
3. 协助建立健全公司统一、高效的管理体系和组织结构。
4. 协助总经理组织开展日常工作，根据工作职责的需要，加强分管部门管理人员的甄选和培育工作。
5. 负责组织制定分管部门的绩效考核指标，并负责推进公司各项规章制度的实施。
6. 完善、修订分管部门的内部管理制度和工作流程，使跨部门的合作更加有序流畅。
职位：服装品牌总监
年薪：30～35 万
工作地点：上海
岗位职责：
1. 负责公司品牌建设、维护及提升品牌形象和价值；
2. 负责公司的品牌推广策略及终端形象管理；
3. 负责公司各品牌的定位、形象风格的制定，各季产品的开发；
4. 根据企业和品牌的整体发展战略，制定公司整体开发计划，并确定年度产品发展目标、策略和市场计划；
5. 公司内部大型品牌活动的组织策划、实施，参与、指导及公司品牌系列媒体活动计划的审核和执行；
职位：事业部总监
年薪：50～80 万
工作地点：深圳
岗位职责：
1. 根据公司年度经营计划，制定本部门月度销售目标和费用预算；
2. 带领团队成员维系商，帮助客户完成销售任务；
3. 团队管理及考核、激励，及培养；
4. 根据市场趋势和数据分析，调整营销策略和产品销售结构；
公司年度经营计划方案范文5
关键词：施工企业；资金；管理；规范
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）09-0129-02
一、施工企业资金现状
自十召开以来，“调结构、稳增长”是政府提及最多的改革关键词，基础设施投资放缓，房地产行业持续低迷，施工企业迎来了前所未有的挑战和压力，项目少、资金缺是大部分施工企业面临的主要困难，目前，施工业面临的资金现状呈现出以下特征：（1）项目少，资金流动能力差。（2）行业景气度低，企业融资困难。（3）工期紧、任务重，对外付款压力大。
在这种情况下，如何做好资金管理工作就显得尤为重要。
二、施工企业资金管理的分类
俗话说，现金为王，企业资金管理水平的好坏，决定着企业的生死存亡，在大型企业财务部门的内部，资金管理甚至设置了单独的部门或者科、室（小组），其重要性可见一斑。通常，资金管理主要包括资金流入管理和资金流出管理两个方面。
1.资金流入管理。（1）经营性流入。经营性资金流入管理是指施工企业根据合同约定，定期向业主办理预付款、进度款、质保金、代购设备款等款项，只有确保经营资金收入及时到位，才能保证施工生产的正常进行。（2）融资性流入。融资性资金流入管理是指企业通过对外贷款、票据贴现、反向保理等多种金融手段筹措资金，提高资金调剂能力，缓解资金紧张的局面。
2.资金流出管理。资金流出管理是指企业通过最佳的流程设计，根据劳务合同、采购合同以及日常管理的需要，制定合理的付款计划，以保证施工现场劳务人员队伍稳定、材料供应及时、日常管理井然有序。
三、施工业资金管理规范化的做法
（一）组织规范化
结合施工生产活动的实际情况，参与资金管理的部门至少应该包括工程部、物资部、经营计划部、财务部、办公室，各部门在资金管理中应该各司其职。
1.工程部：按照工程合同，合理编制工程量计划，编制工程进度安排，提交物资部门，协助财务人员按照合同要求办理预付款收款手续。
2.物资部：根据工程部的工程量清单，计算物资耗用量，制订订货计划，根据工程进度安排签订采购合同，按照合同约定和到货情况，申请支付预付款、购货款。
3.经营计划部：根据完工进度，编制月度、季度工程量清单，形成计价资料，配合财务部办理工程进度款收款手续。同时，做好劳务队伍结算工作，办理劳务费用支付手续。
4.财务部：配合相关部门做好资金收付计划，办理资金收付手续，当出现资金缺口时，牵头制定融资方案，满足企业短期资金需求。
5.办公室：根据企业、工程项目规模，制定办公用房、用车租赁计划，固定资产购置计划，办理合同签订手续，配合财务部门办理各项费用的支付手续。
（二）流程规范化
流程规范化要求施工企业在施工生产过程前，制定完善的资金管理制度，设计与资金管理事项有关的审批流程，实现资金管理有据可依；在施工生产过程中，与资金流程有关的各部门按照既定流程办理资金收付的手续，确保资金管理有序可控，保障施工生产正常进行。
1.资金收入规范化。（1）经营性资金收入。施工企业的经营性资金收入主要包括预付款、进度款、质保金、代购设备款款等。在施工生产过程中，不同类型的资金收入由不同部门配合财务部门向业主办理收款手续。1）工程预付款。工程预付款是施工合同签订后，建设单位按照合同约定，为了帮助施工企业解决工程施工前期施工准备而提前给付的一笔款项。预付款的申请流程通常由施工方工程部门编写开工报告，编制月度或季度施工计划，财务部门按照相关要求提交上述资料，同时出具收据或发票，业主单位据此办理付款手续。2）工程进度款。工程进度款是施工过程中，按逐月、季（或形象进度、或控制界面等）完成的工程数量计算的各项费用总和，这是施工企业主要的收入来源。为了保证施工生产的正常进行，进度款的收取要尽可能做到及时、足额，这就需要经营计划部在业主要求的计价时间内，及时、准确编制计价资料，为业主提高审批效率创造条件。当计价完成审批后，经营计划部门要及时通知财务部门办理收款手续，由于业主收到来自于银行的贷款或者投资公司拨付的建设资金也是分批次的，因此尽早、尽快地办理收款手续，才能保证及时足额收取工程进度款。3）工程质保金。工程质保金是工程完工后的质量保证押金，金额一般为合同价的3%～8%，在工程完工后一至二年办理退还。质保金的计缴一般有两种方式，方式一是按每次验工计价金额乘以质保金比例后作为施工方的应收工程款，其余作为应收质保金，方式二是每次验工计价金额全部作为施工方的应收工程款，业主单位在每次拨款时，按照拨款总额乘以质保金比例后作为应付质保金，其余资金拨付给施工单位。上述两种处理方式，退回的方式都是相同的，至少需要提供工程部门编制的完工报告和监理人员的监理报告，财务部门办理相关手续。4）代购设备款。在实践中，施工合同中通常未包括主要材料、重要设备的采购，由于建设单位人员配备有限，相关物资的采购时间紧迫等原因，建设单位委托施工单位进行部分工程物资的招标采购工作，业内俗称“代甲采购”。由于合同内没有这部分收入，因此也就没有资金收入来源。为了保证采购工作正常开展，也为了减少因为“代甲”而出现垫资的情况，工程和物资部门要根据物资招标进度，及时向建设单位申请采购预付款、购货进度款等。（2）融资性资金收入。施工企业经营性资金来源比较单一，而且周期性特征明显，一般每月度或季度后根据完成工作量办理资金结算，一些周转资金的需求则需要通过使用注册资本金、以前年度盈利资金、或者金融机构贷款解决。正确合理做好资金收支计划，保障施工生产有序进行，是财务部门的职责所在，当出现资金缺口时，需要财务部门制定明确可行的融资方案，弥补资金短缺。目前适合施工企业的融资方案，按照融资成本从小到大排列，分别是反向保理、商业承兑汇票、银行承兑汇票、票据贴现、贷款等；按照融资手续先易后难的顺序，上述方案排列为：商业承兑汇票、银行承兑汇票、票据贴现、贷款、反向保理。因此，规范化的融资性资金收入管理需要财务部门提前着手准备融资手续、测算各方案融资成本，在企业出现资金需求时，根据成本效益优先，兼顾效率的原则，化解资金短缺风险。
施工企业通过建立规范的资金收入管理制度，将相关制度贯穿整个施工生产过程，对于保障企业生产所需现金流将起到至关重要的作用。
2.资金支出规范化。（1）经营性资金支出。经营性资金支出是企业日常支出的重要内容，是各类生产资源、人力资源及时到位的有力保障。1）材料费。“兵马未动，粮草先行”，企业生产过程的前提是各项生产资料准备充分，施工企业也是如此。在施工前，钢材、水泥、砂石、混凝土、线缆等都需要提前进行招标采购，物资部门要本着成本效益原则签订采购合同，确定合理的预付款比例，保证材料及时进场。支出管理规范化，就是要建立物资部与财务部门配合机制，合理确定付款期限、付款金额，避免集中付款可能带来的资金紧张局面。同时，建立多种付款方式，采取开具银行保函、承兑汇票等多种方式，合理延长付款周期，提高企业资金使用效率。2）劳务费。经营计划部在完成对外报送验工计价资料的同时，还要负责审核参建劳务人员的工作量结算清单，用于与劳务工办理结算手续。资金管理规范化要求这一过程做到对劳务结算金额小于同期对甲方验工计价金额，对劳务结算金额大于其应支付的劳务人员工资金额。这是因为，企业的收入来源是甲方的验工计价，出现劳务人员结算大于对建设单位的验工计价的情况，很可能是对建设单位验工计价做少了或者对劳务人员结算做多了，这会使施工企业出现从甲方收取的工程款不足以支付劳务费的局面，导致企业资金紧张；其次按照国务院、人力资源和社会保障部不得拖欠农民工工资的有关规定，如果对劳务队伍结算小于劳务人员工资，很可能出现资金支出不足以支付劳务人员工资的情况。在完成结算手续的情况下，经营计划部要配合财务部门做好资金支付手续，实现劳务费支出管理规范化。3）其他直接费、管理费。施工企业的日常管理费用按照是否与工程项目直接相关，可以分为其他直接费和管理费，这类型费用一般由企业办公室、后勤以及其他部门的零星支出构成，按照资金管理规范化的要求，这部分费用划定的归口管理部门通常是办公室，办公室应该在年度预算的范围内合理安排，并会同财务部做好资金支出计划，量入为出。4）财务费用。财务费用主要是企业融资产生的利息、办理金融业务产生的手续费等，企业财务部门应及时跟进和掌握金融机构的利率和手续费，按照成本效益优先、效率优先的原则做好融资方案，在企业需要融资保障时，能够及时提供规范化的融资或者金融服务方案，同时按照企业制度要求，提高财务费用支出管理的规范性。（2）资本性资金支出。资本性支出主要是用于施工企业购买办公用房、施工机械以及达到固定资产标准的仪器仪表、电子产品等。资本性支出应由使用部门提出申请，作为企业重大支出事项逐项列入年度预算，财务部门编制年度资本性支出预算，报公司审批后，在下一年度执行。固定资产管理部门按照固定资产批复情况，结合使用部门的申请，签订采购合同，办理款项支付，待物品购入后及时办理领用及组资手续，完善内部控制程序。
资金，是企业的血液，资金管理的好坏将直接影响企业的兴衰。在行业低迷的情况下，规范化是施工企业资金管理的有效抓手，通过规范的组织架构、规范的资金收支流程，确保资金收入及时，支出合理，以保障企业的现金流安全、可控。
公司年度经营计划方案范文6
全面预算编制过程按照“下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行”程序进行。1.1首先，全面预算管理委员会根据公司发展战略，结合下一年度经营计划目标，并综合考虑本年度预算执行情况、预算年度宏观经济环境、目标市场格局等影响因素，确定下一年度预算主要指标。1.2各预算责任主体在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，结合下一预算年度经营环境及年度经营目标，完成下一年度预算初稿的编制。全面预算管理办公室初步审核预算初稿是否符合编制要求，对不符合要求的预算初稿，重新修改上报。1.3全面预算管理办公室汇总平衡各预算责任主体编制的预算初稿，将公司预算草案提交全面预算管理委员会审议，提出年度预算草案修改意见。1.4年度预算草案修改意见反馈给各预算责任主体，各预算责任主体根据反馈意见对预算初稿进行修改后，形成预算正式稿。将经企业负责人或公司主管副总经理审核并签字确认后的预算正式稿，提交预算管理委员会办公室。1.5全面预算管理办公室编制公司预算正式方案，提交预算管理委员会审核。全面预算管理委员会审核通过后报董事会批准。董事会审核批准后，年度预算以正式文件下达给各预算责任主体执行。2.编制内容。公司全面预算包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。各预算责任主体按照所从事的经济业务类型及责任权限，编制相应的预算。2.1经营预算是反映预算期公司可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、经营采购预算、经营人工费用预算、经营费用预算等。2.2资本预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产和无形资产、项目研发、权益性资本投资预算和金融投资预算。2.3筹资预算是公司在预算期内需要吸收投资、新借入长短期借款、发行债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，根据公司有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。2.4财务预算是预算期内公司预计的财务状况、经营成果及现金收支情况等价值指标的综合预算，主要以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等形式反映。3.预算编制时间及方法。全面预算期为每年的1月1日至12月31日。项目年度预算可依据涵盖项目执行期的分年度总概算编制。各类年度预算未执行完的余额，不自动结转到下一年度，应根据最新情况重新编制下一年度预算。预算编制方法包括固定预算、增量预算、零基预算、滚动预算等方法。4.全年预算编制的分工。预算责任主体根据经营计划及总体预算目标，结合自身业务实际，按照预算编制的程序、编制方法编制年度预算。相关归口管理部门负责审核、汇总编制其管理职责内预算。5.全面预算执行反馈及调整。公司建立了全面预算管理和网上报销信息系统，预算的编制、审核、下达及执行将在系统中进行，责任主体负责人可实时查看预算执行情况和明细开支内容，便于控制。符合预算调整条件的，由责任主体在系统中填写调整申请表，说明调整项目、原因及金额，按照系统设定流程进行审批。6.全面预算考核。公司目前纳入年终绩效考核的预算项目有：业务招待费、差旅费会议费(以下简称三项费用)以及项目支出。三项费用由财务部根据执行情况和偏离情况按一定规则打分。项目支出根据项目进度完成情况和项目预算执行情况综合进行考核。
二、预算管理取得的成绩
1.树立了全体员工节约意识，降低了费用开支。自从推行全面预算管理制度并纳入考核体系后，各部门均专设了预算管理员，对本部门的支出进行严格控制。经营各项费用实现了逐年大幅下降。2.倒逼业务主管单位细化管理，节约预算开支。自全面预算管理推行以来，各业务主管单位开始试着将所管理的预算内容进行逐层分解，根据分解后的最小单位进行预算编制，预算管理水平有所提高，预算偏离度得到了有效降低。3.资产类投资减少，节约了资金。管理层根据年度投资计划和资金情况，对资产投资预算进行逐项审查，综合考虑成本效益，严控各项投资，减少了资金浪费。
三、预算管理中存在的问题
