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旅游企业战略规划范文1
“543”双轨制模式是以“理论学习、认识学习”+“企业训练、创新学习”的双轨制培养思路，以校企合作共赢为基础，签订协议，相互促进的校企合作人才培养模式，是校企合作的新型组织形式。“543”模式保障了双轨制的有效实施，能够培养出既满足企业需要，又能有良好职业生涯的人才。以“五种能力培养”为目标，实现高质量人才培养，使学生不仅仅能够就业，还能有发展的潜力，不仅能动手操作，还能从事管理工作，还能创新、创业和爱岗敬业;以“四个促进”为手段，加大双师比率，促进企业人士与教师的交流，加大职业资格证书的获取率，促进专业理论学习，加大技能大赛获奖率，促进职业素养养成，加大实践教学比率，促进专业技能提高;以“三全”为保证，通过全方位的合作、全体师生的参与、对全部实习和学习过程的监督指导，实现企业发展与学校人才培养的共赢。
二、“543”双轨制旅游人才培养模式的构建
1．“双轨制”是“543”双轨制旅游人才培养模式可持续发展的必然要求。“双轨制”人才培养模式是一种以校企合作共赢为基础，签订协议，实现学校与企业相互促进发展的人才培养模式，是校企合作的新型组织形式。在学生完成专业基础课之后，学校安排学生到企业实习，把在课堂上的理论知识和企业的实际运作结合起来，学校教学形成“理论学习、认识学习”+“企业训练、创新学习”的双轨制培养思路，校企合作双方都是人才培养的主要承担者。该模式把企业从辅助的角色调整为和学校一样重要的角色，充分调动学校，尤其是调动企业的积极性，能更好地培养学生，实现校企共赢，使合作更长久。
2．“三全”是“543”双轨制旅游人才培养模式实施的重要环节。“三全”通过校企全方位的合作、全体师生的积极参与、全部教学与实习过程的监督指导实现企业发展与学校人才培养的共赢。只有学校和企业真正实现“三全”才能保证人才培养的质量，“三全”是校企合作模式的重要环节。企业方可以对专业班级出资冠名，以奖助学金等形式资助学生;企业可以派资深员工到学校讲课;企业可以与学校共建实验室等。学校为企业提供智力支持，学校教师与企业员工合作做课题，所有的老师都要有进驻企业兼职和服务的经历，所有学生都要有企业实习的经历，实现学生在学校或在企业都有实习单位或指导教师的全过程的监督指导。
3．科学的旅游企业选择机制是保障“543”双轨制旅游人才培养模式实施效果的有力保障。选择适合的旅游企业进行校企合作，关系到校企合作的质量和人才培养的质量，是“543”双轨制旅游人才培养模式实施的有力保障。要建立旅游专业校企合作的机构，负责对合作企业的审批、校企合作的日常管理、年度效益评价和周期评估等，制定新建和取消合作企业的工作流程，限定合作企业的条件。合作的企业应具备如下条件:独立的法人资格、可持续发展的能力和较好的业绩、较高的合作诚信度，通过与该企业的合作可以促进教学、科研水平的提升，带动招生、就业的良性循环，适应社会需求和学校发展需要等。
4．旅游专业“五能”“四促”型理论和实践教学体系是“543”双轨制旅游人才培养模式构建的核心内容。以五种能力培养为目标，以四个比率促进为手段，构建“五能”“四促”型理论与实践教学体系，旅游专业“五能”“四促”型理论和实践教学体系是“543”双轨制旅游人才培养模式构建的关键因素和核心内容，也是旅游专业人才培养的规格要求和有效途径。通过到多所高校和多家旅游企业走访调研，学校与合作的旅游企业共同规划人才培养方案。人才培养方案是“五能”“四促”型理论和实践教学体系实施的重要载体。人才培养方案分为理论、实践、企业实战三个模块。理论模块以“五能”为培养目标，在课程体系中设置了《饭店管理》《旅行社管理》《餐饮管理》等课程培养学生的管理能力;《旅游礼仪》《急救知识》《旅游心理学》等课程培养学生实践动手能力;《形体训练》《营养学》等课程培养学生综合能力。设计SYB课程培养学生的职业生涯规划能力及创新创业能力。将《政策法规》《导游业务》《全国导游基础知识》《黑龙江省地方导游基础知识》等导游资格证书考试内容纳入人才培养方案。实践模块中将学生技能大赛获奖和职业资格证书获得计入人才培养方案学分。企业实战模块中将学生社会实践、顶岗实习纳入人才培养方案学分。
旅游企业战略规划范文2
摘 要：随着中国旅游业市场发展，极大的带动了中国酒店近年来发展，中国酒店产业格局形成非常巨大变化，在经营模式上出现激烈竞争现象，面对当前环境转型升级模式，很多酒店管理公司发展不断走向战略研究模式。运用品牌化战略形式保证酒店管理公司发展，最核心问题就是对于品牌进行很好定位，强化品牌营销模式，不断提高服务质量和品牌形象，注重对于营销信息化建设，提高人力资源管理和产品服务的差异化。
关键词：酒店管理；公司；战略研究；
一、酒店管理公司发展的目的
1、随着酒店行业调整发展，行业环境对于企业发展有新的挑战要求，必须要通过外部环境和内部环境实现对于酒店管理全面估量，从企业发展整个全局提出长时期的战略规划，在日益激烈竞争下，实现管理水平不断提高，制定合理酒店管理方案。酒店管理公司会受到内外部观景影响，为了确保酒店管理目标成功落实发展，需要依靠企业内部能力实现对于管理战略性实施，同时进行合理控制动态管理，在整个管理理论过程中，需要管理公司不断提高管理理论水平，企业管理中最重要问题就是人员活动和技能提高，提高企业对于内外部环境适应性认识。
2、酒店管理公司发展战略一般分为几个步骤，确定企业使命、目标、战略制定、战略评价和选择，及时对于战略实行控制，对于酒店管理实现资源、地位和战略能力分析，战略选择会涉及到产品和服务开发，要及时将战略转化行动能力。
二、酒店管理公司发展战略研究措施
1、国内外对于酒店管理战略研究有非常大的提高，需要不断提高品牌战略意识、网络营销战略、人才战略和经营管理措施，首先要做好酒店管理品牌策略，逐渐发展像假日集团、万豪集团和希尔顿集团等品牌酒店。运用新的品牌模式分析品牌延伸效果价值，也是一种成熟的企业经营战略，在酒店集团化管理中要不断管理合同、资产运营和战略联盟相互结合。
2、还要提高酒店管理人力资源发展战略，提高酒店运用人员的外语和文化素质，在一定范围内实现国家化经营模式，培养具有国际化人才的高级酒店管理，提高酒店管理用人制度、员工待遇和企业文化建设工作。
3、充分\用网络化新技术实现对于酒店运营管理，比如对于电子预定、网络预定、电子信息和电子结算等技术利用，根据市场定位实现网络清晰认识，利用网络资源制定个性化酒店服务产品，对于供应商、旅行商和客户监理信息档案管理。建立饭店互联网分校系统，加强饭店联盟合作，实现酒店之间资源共享，不断提高系统核心电子分销渠道，监理良好酒店管理网络竞争机制。
4、提高酒店服务质量，如果酒店服务质量存在问题，需要及时进行管理，最重要就是制定集团化服务质量标准，对于酒店管理工作人员要实现很好质量认知和工作绩效考核，有效的努力工作实现高水平服务管理模式，通过各种方式提高酒店公司发展战略。
三、酒店管理公司发展中技术措施
1、我国酒店最早引进外资和国际接轨行业，在改革开放形式下，酒店管理公司主要以事业接待为主要业务，随着中国各方面快速提高，尤其是经济发展带动了酒店管理技术提高，随着人员服务素质提高，酒店管理水平也不断提高。
2、互联网和电子商务也不断应用到酒店行业管理中，互联网运用使得酒店管理更加趋于信息化，能够更加轻易认识品牌之间差异，科技管理方式和工具广泛运用使得酒店的管理更加具有竞争力，对于竞争性的服务信息和通信运营商竞争，需要利用宽带、机顶盒、网络和 无线网络实现很好酒店管理。
3、运用现代的信息技术提高对于客户服务，在酒店产品创新和竞争过程中需要不断选择合理信息技术，比如对于建筑、装修和设计领域新技术发展，使得酒店的硬件项目更加具有竞争化。
四、我国酒店行业发展趋势和政策
1、旅游业已经是我国战略性支柱产业，一直保持高速发展趋势，国家对于关于旅游和酒店住宿管理也出台了很多政策，全国改革开放政策和旅游业持续快速发展引导中国酒店发展，持续稳定的保持对外开放政策有利于国家旅游酒店发展，旅游业是未来十年历史发展方向。
2、旅游业随着经济全球化进程发展，不断促进了国内外酒店集团竞争机制，连锁化和集团化竞争促进中国酒店发展方向，很多民营企业也在中国酒店扮演重要角色，国家大方针政策是国有资产会退出酒店管理领域，民营企业是中国未来酒店市场发展主要主体。
3、《关于加快发展旅游业的意见》和《支持旅游产业发展合作备忘录》都是国务院通过的推出国家政策，可以看出国家已经把旅游业发展培育成国民经济发展战略性产业，这对于国家产业结构调整提出了很大导向作用。
五、企业战略管理意义
1、酒店管理公司战略研究注重对于企业发展实现，从社会发展角度分析，战略管理能够很好适应酒店管理一种计谋，战略化管理能够很好提高企业生存发展，充分提高企业内部环境，确定企业战略化控制，对于市场行业，战略性管理主管重要，也是非常容易获得成功的战略模式。
2、市场机会非常多，各个领域酒店管理都需要战略性模式，随着改革开放经济全球化发展模式，不断提高酒店管理先进经验，在国内外贸易发展今天，各个国家之间经济联系都是相互紧密的，需要积极发展自身优势，加大竞争实力，提高科研自主研发能力，实现经济良好转型，提高酒店管理整体竞争力。
3、加强对于酒店管理集团化经营模式，最核心的问题就是加强基地酒店建设，需要基地酒店强有力支撑管理，最大限度实现对于基地酒店品牌孵化，为集团化品牌宣传提供很好推动作用，促进酒店销售业绩和资产管理增值。
结论：
随着社会经济发展，国家对于酒店管理公司发展也提出了很多要求，酒店管理集团化要实现对于自己长远战略远景发展目标实现，要不断锐意进取，积极化解各种不利因素，及时调整定值发展战略方向，加快集团化平台构建，提高对于酒店管理项目支持力度。在对于酒店管理过程中要合理树立文献、分析数据、调研公司和数据收集，提高酒店可持续发展战略和绿色经营新型管理模式，加强酒店品牌管理服务质量，塑造良好酒店管理模式，注重营销差异化和信息管理平台差异化，提高酒店管理服务创新性。
参考文献：
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旅游企业战略规划范文3
税收筹划是市场经济环境下的企业行为，税收筹划水平高低可以反映一个区域的发展及当地民众的纳税意识。税收筹划在国外已经发展很长时间，具有较完善的体系，然而在我国才刚刚起步，存在许多问题。税收筹划给企业带来经济效益的同时，由于企业认识上及对国家税法及相关法规的理解上存在偏差，很容易掉进税收筹划的陷阱，虽然出发点是好的，但招致了不必要的风险，甚至给企业带来巨大损失。为此，本文对旅游上市公司的税收筹划进行了探讨，以期以旅游类上市公司的发展提供参考建议。
一、税收筹划对旅游上市公司的影响
1.税收筹划有利于企业财务目标的实现
税收的无偿性决定了企业所缴纳的这部分资金是净资产的流出，税额越高企业的利润就越低，两者互为消长。税收筹划就是通过各种方法，在符合国家税法及相关法律规定前提下，尽可能减少企业现金流出，从而提高投资回报率。不仅如此，税收筹划还可以延迟税款缴纳时期，这样相当于企业在延长的这段时间内获得了一笔无息贷款，有利于企业把握好投资机会，获得更好的投资回报。由此看来，税金是企业现金流量的“刚性”约束，通过税收筹划，不论是降低税负还是延迟缴税时间，都是解除这种“刚性”约束的有效办法，有利于提高企业流动资金总量，对企业的长期发展和财务目标实现极为有利。
2.税收筹划可以提高企业的经营水平
税收筹划是一项复杂、系统的工程，企业不仅要照顾短期利益，还要着眼于长期规划，这就要求管理者积极地培养人才、积累经验、创新进取，形成统筹全局的综合能力。同时税收筹划离不开会计，不同的会计处理方法产生不同的税收筹划效果，所以企业要选择最佳的会计处理方案，这对财会人员业务水平是极大考验，督促财会人员不断提高自身业务水平，以适应市场发展环境之需要。
3.税收筹划有利于提高企业竞争力
全球经济一体化发展是大势所趋，随之而来地是更加残酷激烈的市场竞争，进一步优化内部环境，提高核心竞争力才是企业的生存之道。核心竞争力体现在企业的方方面面，任何一个环节的失误都会导致竞争力的丧失，作为企业经营管理的一项必备技能，税收筹划质量高低直接影响到企业的竞争力。税收筹划已是一项“国际惯例”，如果企业管理者对税收筹划认识不足或没有科学合理的筹划方案，那么竞争刚刚开始就输在了起跑线上。就像百米赛一样，起跑慢了一拍，后面就很难迎头赶上。
二、旅游上市公司税收筹划的一些方法
1.子公司与分公司的选择
旅游上市公司在扩大经营规模时常在成立公司上大做文章，因为成立公司方式的不同产生的税负也有很大惜别，通过选择最佳的成立方式将享受国家税法及相关法规的优惠政策。旅游上市公司要依据实际情况在成立子公司与分公司上进做选择，由于子公司具有独立核算资格，所以税负上由子公司本身承担，这样就减轻了母公司税负；分公司可以看成母公司的直属单位，无独立核算资格，所以税负由母公司来承担，而且很容易带来各种风险。当然，分公司也有很多好处：一是国家及地方税务部门对公司的监管比较宽松，这样有利于更灵活地开展税收筹划。而项目建成后税务注销的程序也更简便。二是公司因为经营发生亏损后，亏损额可以抵减总公司的净收益。三是母公司与分公司之间资产转移不需要缴纳税额。从分析来讲，分公司与子公司各有各的好处，旅游上市公司要根据实际情况来选择，其最终目的要符合股东利益最大化的目标。
2.旅游地产开发的选择
旅游上市公司在开发过程中必然涉及到建房问题，独立开发与合作开发产生的税负将有很大不同，这为税收筹划提供了较大空间。合作开发是指双方达成协议共同承担某个旅游项目，最常见的方式是“以物易物”和“合营”。采取“以物易物”方式，是指出地方出让土地使用权的一方，需交营业税；出房方销售不动产，负责缴纳土地转让营业税和房屋销售营业税。如果双方采取合营方式，出地方由于没有进行土地使用权的转让，就不需要缴纳营业税，而出房方也没有用房屋所有权换取土地使用权的行为，也不需要缴纳营业税。可以看了同，合营方式开发旅游项目优势很明显，可以规避很多税费，从而实现双赢。
3.建筑合同订立的选择
旅游上市公司与施工单位签订合同，其方式的不同产生的税负也不一样。在与施工单位签订合同时，在许多环节上都有涉税问题，如果处理得当便会减少税负成本，进而减少旅游项目开发的成本支出。如在项目建设中，施工企业购买设备需缴营业税，而由建设单位提供则不用缴纳，这就为税收筹划提供了空间。在旅游项目开发中，所购进的设备大多都是非常昂贵的，产生的营业税无法忽略不计。仔细分析来看，可以选择两种方案，一是由施工企业购买设备，其价款在总承包额中；二是由旅游上市公司提供。具体来分析一下这两种情况所产生的税负问题：第一种设备款包括在合同总金额中，总金额数量变大，但施工单位的利润并未增加，事实上只增加了旅游上市公司的开发成本，税收负担加重。第二种是由旅游上市公司提供设备，虽然施工单位的支出降低了，但利润并未变小，然而旅游上市公司提供设备的同时，又不需要缴纳营业税，税负相对减少了。由此可见，旅游上市公司项目开发中尽量为施工单位提供设备，有助于税收筹划。
三、旅游上市公司税收筹划的风险防范措施
1.税收筹划风险分析
税收筹划发生于投资行为之前，面对政策的频繁变动以及市场环境的改变，税收筹划的不确定因素很多，蕴含风险巨大，其表现为：
（1）方案风险。在制定方案上因为筹划者的能力及知识高低不同，筹划方案是否切实可行仍然是一个未知数。一套优秀的设计方案，要求设计者有扎实的专业知识，以及对国家政策变更、企业战略及各种现信息的准确把握。如果设计者素质不高，就会使方案不是过于理论化，就是与企业战略脱节，或是与当前政策不符，这些都会产生不可预知的风险，甚至使本来好的意愿产生背道而驰的效果。
（2）政策风险。政策风险是税收筹划利用国家政策的风险。我国税收筹划起步较晚，而税法及相关法律法规存在漏洞或不完善之处，所以在理解上很容易产生歧义。筹划者在利用政策时，对政策的理解不当，将违法的行为认为是合法的，进而掉入法律陷阱。政策风险一般是国家为适应经济变化而做出改变的，原来合法的筹划可能在一段时间以后变得不合法，进而产生风险。
（3）执法风险。税收筹划严格局限于国家税法及相关法规的范围之内，要与立法意图相一致。然而政策法规的执行者是国家税务机关，只有得到他们的认可才被认为是合法的。在执法过程中，由于执法尺度、执法人认定行为等不同而产生执法风险。所以即便是一种合理的税收筹划，有可能因为执法人员的不同而产生不同的判断，最终导致筹划失败。
（4）经营风险。税收筹划是严格限定在法律规范之内的，具有合法性和战略性。在以往经验来看，只要企业进行了纳税筹划，其经营活动会因筹划而发生改变。事实上，筹划的过程即是对税收政策进行筛选运用的过程。但我们也必须意识到一点，就是企业一旦选定税收政策，就必须依此政策为基础选择相适应的经营方式，这也给企业带来了许多限制条件，限制了企业在市场经济中经营的灵活性。如果企业在后期的发展过程中，经营活动发生了变化，那么之前的努力很可能付之东流，接踵而至地是筹划失败，企业税收负担加重。
2.旅游上市公司税收筹划的对策
（1）税收筹划方案与时俱进。旅游上市公司的经营具有很大的不确定性，国家在根据市场变化不断地调整政策，所以任何税收筹划方案都不可能一劳永逸，只有时刻洞悉国家政策调整变化、趋利避害，才能把风险降到最低，才能连续地实施税收筹划方案。这就要求企业以利益最大化为基本前提，关注国家税法政策的变化，既要满足税收筹划的要求，又不损害企业的长远战略利益。
（2）积极寻求税务机关的支持与帮助
作为国家税务的唯一认证机关，税务部门应该扩大服务范围，对纳税人所存在的疑虑进行积极详细的解释，同时对相关政策变化做出及时回答。税收筹划人员在设计方案中，如果对某个法律条文理解不够透彻，可以向税务机关人员进行咨询，确认是否合理，是否是合法行为。由于地方不同，征管方式就存在差异因此地方税收执法部门有很大的自主裁量权。因此，通晓财务会计知识、正确理解政策法规只是税收筹划人员所必须具有的基本素质之一，多与税务机关进行沟通，获取最新的税收信息和他们的帮助，也是税收筹划人员需要做好的。
（3）税收要与企业战略相结合
税收筹划是发生在经济活动之前的，这就要求企业战略规划必须成为其制定税收筹划的重要依据，税收筹划方案要符合公司业务发展的方向。即使再好的筹划方案，如果与企业战略利益发生冲突，那么就要果断放弃，因为企业的战略目标是至高无上的，税收筹划只是企业利益最大化的一种手段，但无法动摇企业之根基。所以制定筹划方案时，要与企业决策层进行充分沟通，对企业整体进行一个详细地了解，在此基础上对企业未来经营发展进行预测，设计合理的筹划方案，评估确认后方可实施。
（4）提高筹划人员业务水平
一般来讲，税收筹划人员的专业素质越高越好，但事实上我国十分缺乏这方面的人才，所以企业应把重点放到税收筹划人员的培养上来。财务会计知识越扎实，对国家税法及相关政策的理解越透彻，越能做出优秀的、高水平的筹划方案。因此，税收筹划人员不断学习，接受专业培训，使自身理论知识更扎实，及时了解政策法规的变动，既能正确制定筹划方案，也能准确组织实施筹划方案。
（5）规范会计核算，健全财务管理
在市场经济改革的背景下，提高旅游上市公司财务管理水平，形成有效的风险抵御能力，对其健康可持续发展有着重要意义。由于财务管理自身的一些特点所在，给旅游上市公司财务管理带来了极大难度。所以建立起更适应企业集团战略目标的科学管理体制，有效地控制资金流向，变得非常必要。实践表明，旅游上市公司实施财务集中管理是现阶段最佳方式。财务管理与税收筹划是鱼与水的关系，只有做好财务管理，才能使税收筹划方案达到最佳的效果。
旅游企业战略规划范文4
关键词：服务创新 战略管理 员工 组织
0 引言
贵州是欠发达地区，在2008年全国各省GDP和人均GDP排名中贵州分别排倒数第六和倒数第一[1]，但是贵州GDP增长10.2%，高于全国水平，其中第三产业（服务业）占41.3%，增长12.9%，分别比第一产业、第二产业快6.4个百分点和4个百分点，对全省GDP增长的贡献率为52.4%，比上年提高2个百分点（2008年贵州GDP构成及增长情况详见表1）。服务业是贵州经济的最重要组成部分之一。因此，对贵州服务业的研究意义重大。在对贵州服务业的研究中文名发现服务创新是推动其发展的主要因素之一。服务竞争力提升的关键是提高服务创新能力；服务创新作为服务业发展的核心源泉，已成为现在专家学者和企业界研究的重点[2]（许庆瑞，吕飞，2003）。服务创新的基本动力是形成服务创新模式的基本动力，还是创新过程的重要决定因素，而驱动力要素的组合则构成服务企业的创新环境[3]。本研究主要研究贵州省服务企业服务创新驱动力。
1 文献回顾
Barras等学者认为ICT是服务创新的重要推动力，其中最有影响的是“逆向产品周期”理论。Hauknes(1996)认为技术对于新服务或现有服务系统的改进具有决定性作用。Kuusisto和Meyer(2003)认为信息技术是服务创新的关键驱动力[5]。Keegan和Tumer(2002)认为对市场的关注对创新起着首要作用，并且需要通过教育和帮助加强用户参与服务创新过程。Srivastava和Mansen(1998)认为成本和价格竞争是也是影响服务企业创新模式的两种主要的市场驱动力之一。Sandbo和Gallouj认为服务创新驱动力是多样的，有内部驱动因素和外部驱动因素，每种驱动因素又包含不同因素对创新活动产生影响。其动力模式图如下图。内部驱动因素包括战略与管理、创新、员工、创新部门和R&D，外部驱动因素包括轨道和作用者（或行为）。
2 样本情况
本课题的调查对象为贵州的服务企业，由于受财力和人力的限制及为了调查的方便我们抽取了贵州大学MBA06、07、08从事服务行业的贵州企业学员（学员主要为企业中的中上层领导）进行调查，领域涉及金融、通讯、旅游、物流等。问卷设计主要围绕贵州服务企业服务创新的动力和内容、服务创新效果，以便获得研究所需要的有效数据。总共发放调查问卷210份，收回195份，并剔除无效问卷9份，有效问卷率为88.6%。
3 数据统计分析和结果分析讨论
问卷中笔者采用5科特量表，5表示最高的分即非常重要，1表示最低得分即完全不重要。我们用平均得分（avg）来衡量，AtoE表示问卷每项在各个档次得分的份数，服务创新驱动因素和创新效果评价调查统计结果
Avg=（5×A+4×B+3×C+2×D+1×E）/（A+B+C+D+E）
调查企业对服务创新效果评价平均得分为3.69，标准差为0.71。研究表明，服务创新能够通过新服务或原有服务系统的改进更好地满足顾客需求，提高顾客对企业的满意度和忠诚度。同时企业的管理水平和员工的积极性提高，企业绩效得到改善。这样企业会更加重视服务创新，鼓励企业创新，从而进入服务创新良性循环轨道。因此，服务创新是提高企业竞争力的重要手段和途径。战略管理和员工这两个因素评价结果较差。战略管理作为一种最为根本同时最为有效的创新内部驱动力在贵州企业服务创新过程中没有发挥其应有的作用。同时员工作为服务创新的主要驱动力之一在贵州企业发展过程中发挥的效力也不显著。其他三个因素的得分集中分布在在3.5—4.0之间，驱动作用相对比较明显。但是没有那个因素突破4.0，具有明显的驱动作用。
3.1 战略管理因素的平均得分只有1.75。众多研究表明具有创新意识的企业会将创新作为企业战略的重要组成部分，战略管理是企业创新的内在的根本的一种驱动力。然而在本研究中战略管理并没有成为贵州服务企业服务创新的主要驱动力。笔者认为主要存在以下几个方面的原因：
3.1.1 贵州服务企业除通讯、邮电等行业的部分大型企业外，大多数服务企业仍是中小企业。而这些中小企业目前主要任务是应对日常生存问题，缺乏战略管理意识。战略管理本身的缺乏，致使这些中小企业对服务创新没有统筹规划。贵州和云南同样拥有丰富的旅游资源，但是贵州的旅游带动的相关产业差于邻省云南。其中很重要的原因就是贵州的相关企业缺乏服务创新战略，盲目投资，资源重复建设，缺少“亮点”。
3.1.2 企业对服务创新有明显的战略程序（S2）平均得分只有1.4。新产品开发过程中创新具有明显的程序性。然而，服务具有无形性、不可贮存性、不可分性等特性，致使服务业创新与制造业的技术创新具有不同之处。Claude R. Martin Jr 和David A. Horne[7]通过对成功和不成功的服务企业及制造业企业的对比分析认为服务创新不具有技术创新明显的战略程序；服务创新没有严格的战略程序可驱动。
3.1.3 企业对新服务或服务改进有成文的战略规划（S1）也只有1.65的得分。颜光华和林明（2004）[8]认为与大企业相比，中小企业战略管理通常没有成文的战略，很多是隐性的、非明确的或者说通常是直觉型或经验性战略。这种战略主要通过企业家的领导意识和行为变现出来。这样，企业主的行为、价值观念、战略意图、创业精神、个性和能力直接或间接的决定了企业战略。企业家个人对服务创新的态度和倾向可能直接企业的创新。通常风险、变革意识强的企业家更倾向通过创新提升企业的竞争力。
3.2 组织因素、管理因素和供应链上的外部利益相关者因素各项平均得分集中分布在3.6—4.0之间，表明这些因素是贵州企业服务创新的重要驱动因素。
组织的合理设计可以推动企业的创新。精简中间层次，建立扁平化、灵活的组织结构，可以加速信息传递，容易激发服务创新。扁平化的组织结构的最大优点是缩短了企业高层与员工的距离，打破了各组织（包括各部门）间的信息壁垒，使信息的传递变得直接通畅，信息资源由分散走向集中统一，从而降低企业成本，提高企业运行效率，同时适应了市场上的激烈竞争。贵州服务企业多数是中小企业，大企业金字塔式的结构的弊端还未能完全显现。这些小企业多是以创业企业家为首的团队方式运行，比较容易根据市场的变化调整企业的服务。
高层管理阶层的强创新意识，可以使他们针对市场需求做出反应，通过对组织的变革、新市场的开发、运作和传递过程的改进促使创新发生。
供应链上的所有企业是完整的利益集团，彼此相互融合、相互制约。在同一供应链上的企业包括顾客，他们经常是信息和创新思想的来源，并且参与创新过程，对创新顺利进行有重要影响。从这个意义上讲，服务创新是同条供应链上的利益相关者“合作生产”出来的。因此，同一供应链上的其他利益相关者也是服务创新的重要外部驱动力。此外，政府等公共部门和行业的政策也推动了企业的创新，也是企业服务创新的重要驱动力[9]。
3.3 员工因素的各项平均得分2.78，不显著。在企业中员工直接接触顾客，了解顾客的需求偏好，深谙现有服务系统的不足。因此，员工应该是服务创新有价值的驱动力，是创意的主要来源。然而本调查研究表明员工并没有能有效的推动企业的服务创新。笔者认为主要有以下几方面原因：
3.3.1 民族文化、地域文化和组织文化都不同程度的影响企业员工的价值观和行为。欠发达的贵州有一种惰性区域文化，创新意识较差。尽管很多企业都创建一定的激励机制，又由于服务创新绩效不宜评价，员工仍旧安于现状，意识不到服务创新对自己、企业乃至贵州地区发展的价值。
3.3.2 “新”就意味着“变”，“变”就伴随有不确定性和风险。人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。这样即使员工非常了解顾客的需求变动、企业服务系统的缺陷，有很好的服务创新创意，他们也不会主动推动企业的服务创新反而可能会过滤顾客的信息。从这个角度看，员工不但没有成为贵州服务企业创新有价值的驱动力，反而成为服务创新的阻碍因素。
4 结论与建议
研究发现，在贵州省这个特殊环境中战略管理和员工两个重要因素在企业服务创新过程中没有能最大发挥其效度。组织因素和管理因素虽然一定程度上驱动贵州服务企业创新，但是并不是完全因为企业的结构多么完善、制度多么健全、管理多么到位。从某种意义上讲虽然供应链上其他利益相关者尤其是外部公共部门和行业是重要驱动因素，但是在创新过程中企业处于被动状态。结合上述研究和国内外已有的研究成果我们可以得到以下几点管理启示：
4.1 强化战略管理对服务创新的倾向。没有战略的引导，服务创新就没有根本保障，可能会随着领导者意志的变动而变动。服务创新不是战略的重要组成部分，创新在其企业内就不会系统化，不会融入企业系统并成为企业的一种文化。
4.2 增加对员工的培训，构建有利于创新的组织文化。员工因素是目前贵州企业服务创新的重要阻碍因素。员工培训可以增加员工对创新的再认识，消除创新就可能破坏员工的职业发展的心理误区。有利于创新的组织文化也可以强化员工对创新的认同，激发员工的创新热情。员工主动与顾客相互沟通，了解顾客，审视现在服务系统才能真正推动企业的服务创新。
4.3 设计合理的组织结构和完善企业对创新的激励制度。贵州服务业多数是中小企业，企业结构还不完善。发展过程中只有建立合理的组织结构才能继续驱动企业的发展。同时提高企业的管理水平。管理也是企业服务创新的重要内部驱动力因素。
参考文献
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[6]胡松，蔺雷，吴贵生.服务创新的驱动力和模式[J].研究与发展管理，2006（1）：33-39.
[7]颜光华，林明. 外国中小企业战略管理探析[J].外国经济与管理，2004（4）.
旅游企业战略规划范文5
1文献回顾
Barras等学者认为ICT是服务创新的重要推动力，其中最有影响的是“逆向产品周期”理论。Hauknes(1996)认为技术对于新服务或现有服务系统的改进具有决定性作用。Kuusisto和Meyer(2003)认为信息技术是服务创新的关键驱动力[5]。Keegan和Tumer(2002)认为对市场的关注对创新起着首要作用，并且需要通过教育和帮助加强用户参与服务创新过程。Srivastava和Mansen(1998)认为成本和价格竞争是也是影响服务企业创新模式的两种主要的市场驱动力之一。Sandbo和Gallouj认为服务创新驱动力是多样的，有内部驱动因素和外部驱动因素，每种驱动因素又包含不同因素对创新活动产生影响。其动力模式图如下图。内部驱动因素包括战略与管理、创新、员工、创新部门和R&D，外部驱动因素包括轨道和作用者（或行为）。
2样本情况
本课题的调查对象为贵州的服务企业，由于受财力和人力的限制及为了调查的方便我们抽取了贵州大学MBA06、07、08从事服务行业的贵州企业学员（学员主要为企业中的中上层领导）进行调查，领域涉及金融、通讯、旅游、物流等。问卷设计主要围绕贵州服务企业服务创新的动力和内容、服务创新效果，以便获得研究所需要的有效数据。总共发放调查问卷210份，收回195份，并剔除无效问卷9份，有效问卷率为88.6%。
3数据统计分析和结果分析讨论
问卷中笔者采用5科特量表，5表示最高的分即非常重要，1表示最低得分即完全不重要。我们用平均得分（avg）来衡量，AtoE表示问卷每项在各个档次得分的份数，服务创新驱动因素和创新效果评价调查统计结果
Avg=（5×A+4×B+3×C+2×D+1×E）/（A+B+C+D+E）
调查企业对服务创新效果评价平均得分为3.69，标准差为0.71。研究表明，服务创新能够通过新服务或原有服务系统的改进更好地满足顾客需求，提高顾客对企业的满意度和忠诚度。同时企业的管理水平和员工的积极性提高，企业绩效得到改善。这样企业会更加重视服务创新，鼓励企业创新，从而进入服务创新良性循环轨道。因此，服务创新是提高企业竞争力的重要手段和途径。战略管理和员工这两个因素评价结果较差。战略管理作为一种最为根本同时最为有效的创新内部驱动力在贵州企业服务创新过程中没有发挥其应有的作用。同时员工作为服务创新的主要驱动力之一在贵州企业发展过程中发挥的效力也不显著。其他三个因素的得分集中分布在在3.5—4.0之间，驱动作用相对比较明显。但是没有那个因素突破4.0，具有明显的驱动作用。
3.1战略管理因素的平均得分只有1.75。众多研究表明具有创新意识的企业会将创新作为企业战略的重要组成部分，战略管理是企业创新的内在的根本的一种驱动力。然而在本研究中战略管理并没有成为贵州服务企业服务创新的主要驱动力。笔者认为主要存在以下几个方面的原因：
3.1.1贵州服务企业除通讯、邮电等行业的部分大型企业外，大多数服务企业仍是中小企业。而这些中小企业目前主要任务是应对日常生存问题，缺乏战略管理意识。战略管理本身的缺乏，致使这些中小企业对服务创新没有统筹规划。贵州和云南同样拥有丰富的旅游资源，但是贵州的旅游带动的相关产业差于邻省云南。其中很重要的原因就是贵州的相关企业缺乏服务创新战略，盲目投资，资源重复建设，缺少“亮点”。
3.1.2企业对服务创新有明显的战略程序（S2）平均得分只有1.4。新产品开发过程中创新具有明显的程序性。然而，服务具有无形性、不可贮存性、不可分性等特性，致使服务业创新与制造业的技术创新具有不同之处。ClaudeR.MartinJr和DavidA.Horne[7]通过对成功和不成功的服务企业及制造业企业的对比分析认为服务创新不具有技术创新明显的战略程序；服务创新没有严格的战略程序可驱动。
3.1.3企业对新服务或服务改进有成文的战略规划（S1）也只有1.65的得分。颜光华和林明（2004）[8]认为与大企业相比，中小企业战略管理通常没有成文的战略，很多是隐性的、非明确的或者说通常是直觉型或经验性战略。这种战略主要通过企业家的领导意识和行为变现出来。这样，企业主的行为、价值观念、战略意图、创业精神、个性和能力直接或间接的决定了企业战略。企业家个人对服务创新的态度和倾向可能直接企业的创新。通常风险、变革意识强的企业家更倾向通过创新提升企业的竞争力。
3.2组织因素、管理因素和供应链上的外部利益相关者因素各项平均得分集中分布在3.6—4.0之间，表明这些因素是贵州企业服务创新的重要驱动因素。
组织的合理设计可以推动企业的创新。精简中间层次，建立扁平化、灵活的组织结构，可以加速信息传递，容易激发服务创新。扁平化的组织结构的最大优点是缩短了企业高层与员工的距离，打破了各组织（包括各部门）间的信息壁垒，使信息的传递变得直接通畅，信息资源由分散走向集中统一，从而降低企业成本，提高企业运行效率，同时适应了市场上的激烈竞争。贵州服务企业多数是中小企业，大企业金字塔式的结构的弊端还未能完全显现。这些小企业多是以创业企业家为首的团队方式运行，比较容易根据市场的变化调整企业的服务。
高层管理阶层的强创新意识，可以使他们针对市场需求做出反应，通过对组织的变革、新市场的开发、运作和传递过程的改进促使创新发生。
供应链上的所有企业是完整的利益集团，彼此相互融合、相互制约。在同一供应链上的企业包括顾客，他们经常是信息和创新思想的来源，并且参与创新过程，对创新顺利进行有重要影响。从这个意义上讲，服务创新是同条供应链上的利益相关者“合作生产”出来的。因此，同一供应链上的其他利益相关者也是服务创新的重要外部驱动力。此外，政府等公共部门和行业的政策也推动了企业的创新，也是企业服务创新的重要驱动力[9]。
3.3员工因素的各项平均得分2.78，不显著。在企业中员工直接接触顾客，了解顾客的需求偏好，深谙现有服务系统的不足。因此，员工应该是服务创新有价值的驱动力，是创意的主要来源。然而本调查研究表明员工并没有能有效的推动企业的服务创新。笔者认为主要有以下几方面原因：
3.3.1民族文化、地域文化和组织文化都不同程度的影响企业员工的价值观和行为。欠发达的贵州有一种惰性区域文化，创新意识较差。尽管很多企业都创建一定的激励机制，又由于服务创新绩效不宜评价，员工仍旧安于现状，意识不到服务创新对自己、企业乃至贵州地区发展的价值。
3.3.2“新”就意味着“变”，“变”就伴随有不确定性和风险。人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。这样即使员工非常了解顾客的需求变动、企业服务系统的缺陷，有很好的服务创新创意，他们也不会主动推动企业的服务创新反而可能会过滤顾客的信息。从这个角度看，员工不但没有成为贵州服务企业创新有价值的驱动力，反而成为服务创新的阻碍因素。
4结论与建议
研究发现，在贵州省这个特殊环境中战略管理和员工两个重要因素在企业服务创新过程中没有能最大发挥其效度。组织因素和管理因素虽然一定程度上驱动贵州服务企业创新，但是并不是完全因为企业的结构多么完善、制度多么健全、管理多么到位。从某种意义上讲虽然供应链上其他利益相关者尤其是外部公共部门和行业是重要驱动因素，但是在创新过程中企业处于被动状态。结合上述研究和国内外已有的研究成果我们可以得到以下几点管理启示：
4.1强化战略管理对服务创新的倾向。没有战略的引导，服务创新就没有根本保障，可能会随着领导者意志的变动而变动。服务创新不是战略的重要组成部分，创新在其企业内就不会系统化，不会融入企业系统并成为企业的一种文化。
旅游企业战略规划范文6
关键词：全面预算管理；高速公路；财务管理；应用
一、前言
全面预算管理是指对企业内部各部门、各单位相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理作为一种管理工具，是经营计划数量化、价值化的表现形式，能有效地链接企业整体战略与具体行动目标，为管理当局全面掌控和评价经营活动绩效提供了一个便捷的平台。笔者根据自身的实践经验，浅谈全面预算管理在高速公路财务管理中的应用，以供同行参考。
二、全面预算管理的特征
全面预算管理具有以下特征：1）全面性：是指预算管理涉及到企业每一个部门，每一个员工，涉及到企业运营活动的每一个环节，如编制、执行控制、考核分析、绩效考核及奖惩等，涉及到企业各个方面的预算，如经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等。2）机制性：预算是一种管理上的机制安排。3）战略性：预算是以公司战略为导向，是公司战略目标的具体实施规划。4）系统性；5）科学性：预算是建立在科学的基础上，主要表现为基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。6）整体性：预算涉及到企业内部各个部门，甚至每一个员工，但却是把他们作为一个统一的整体进行规划和编制预算，以最终实现企业整体的预算目标。
三、实施全面预算管理的作用
全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解与编制、汇总和审核、执行与调整、评价与考核，其在高速公路财务管理中，将其以下作用：
（一）有助于高速公路运营企业发展规划的制订和发展目标的实现。在高速公路运营企业中，要真正做到全面预算管理，就应先做好中长期发展战略规划，并做好每年的工作计划，在这基础上才可以编制与自身发展规划和工作计划相适应的综合财务预算，确保各项投入符合自身发展要求。
（二）有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，它有助于企业战略管理的实施，具有重要的战略支撑功能，是战略落地的工具。
（三）有助于企业财务管理科学化、规范化的实现。实施全面预算管理，有助于企业建立现代化管理制度，提高管理水平，使企业的各项经营决策更加科学化，从而提升企业的总体竞争力。
（四）在企业实施分权管理条件下，实施预算管理，有助于完善权力约束机制，同时还利于强化企业内部控制和提高管理效率。
（五）实施全面预算管理，需要财务部门与工程部、营运部、人事部、综合部等部门间相互传递信息，是一种涉及高速公路企业内部责、权、利关系的制度安排，需要上下配合，全员参与，有利于部门间的信息沟通。
（六）有助于企业资源的整合，实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。
四、全面预算管理在高速公路财务管理中的应用
（一）全面预算管理的内容
（1）经营预算：即指日常发生的各项基本活动预算，其包括通行费收入预算（整个预算管理的基础）、管理经费预算、养护费用预算、设备购置费用预算等。经营预算构成了项目法人的经营活动范本，是指导项目法人进行经营活动的制度规范。
（2）投资预算：投资预算和企业发展的战略以及长期计划是紧密联系在一起的，是企业关于固定资产的新建、购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。投资预算表明了企业投资的时间地点、投资额度、收益确认、回收期、筹资和现金流等。
（3）财务状况预算：主要预算资产、负债、净资产的增减变动情况，通过财务状况预算，盘活资产，保证高速公路资产的完整、有效，达到保值增值目标的实现。
（4）劳动力成本预算：主要预算人员工资、社会保险统筹等费用支出、人员的结构状况等；通过劳动力成本预算，掌握人员信息及劳动力成本水平，更好地发挥人的主观能动性。
（5）现金流量预算：即企业在预算期内的现金流，通过对各业务支出费用进行分类，形成各部门的费用预算。通过现金流量预算，可掌握高速公路运营企业现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用效率，保证各项业务的正常开展，降低资产负债率。
（二）全面预算管理的操作流程
（1）预算编制
全面预算管理的起点和基础环节就是预算编制。首先要确定预算的目标，确定预算目标能将高速公路企业运营方向具体化、数量化，从而变成各部门、各层次员工的行动准则。预算目标的确定与市场经济环境和企业自身的现实状况密不可分，其应与高速公路建设发展的要求和自身的发展目标为依据，须实事求是，进行科学的预测和定位。
目前，高速公路运营企业预算编制的方式有:
1、以零基预算方式为基础，对公路运营成本费用进行全方位细致的预算，充分发挥全员参与的积极性
零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项进行详尽的审查、分析、考核，从而予以确定收支水平的预算。它采用的是一种较典型的上下结合式预算编制程序，较适宜高速公路运营企业管理的特点，按照目标利润——车辆通行费收入——公路运营成本——期间费用预算等编制程序，遵循由总到分和由分到总相结合，由上至下和由下至上相结合，由内到外和由外到内相结合，寻找最佳的预算组合，使企业精打细算，提高企业全部资源的使用效率。
2、以传统预算为起点，确立合理的预算基点辅以使用弹性预算法
弹性预算，是指按照预算期内可预见的各种业务量水平而编制的能够适应不同业务量情况的预算。它具有一定的伸缩弹性，能弥补了固定预算的不足。由于高速公路运营模式自身的特点，其车流量的预算具有很大的区间范围，在不确定的因素下，如季节变化、气候影响、周边道路的改造、地域的行政规定、沿途的人文地理环境改变等均会使车流量发生变化。如西宝高速公路，每年“五一”旅游黄金假期，车流量即要比平时上涨30-40%，因此，对每个因素的分析掌握至关重要，通过传统预算与弹性预算相结合的方法合理地确定每一年的车辆通行率，测算出其浮动 区间，为实际结果与预算的比较提供一个动态的基础从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。
3、根据预算目标，合理组织应用各种预算方法，才能确保高速公路运营企业各项预算指标的控制效果。
（2）预算执行
预算执行是预算的具体实施过程，就是要调动各级预算责任人和所有经济资源须在批准的预算范围内按预算执行程序进行，以确保预算总目标与各预算责任中心预算分目标之间的协调一致。
（3）预算调控
为保证预算的顺利执行，须对各种预算目标、各种经济资源、各级预算组织进行调控、监控和仲裁，须对预算执行进行日常控制，以确保预算目标的顺利实现。一般情况下，预算调控方式有预算协调和预算调整。预算协调是指为维持预算的全面平衡，只对企业的各项经济资源进行微调，使各项资源都能够合理利用；预算调整（分为预算偏差纠正、预算总目标调整）是指当微调已不能确保预算顺利执行时，在经过相关部门和负责人的核准后，对预算进行调整。
（4）预算绩效考核
预算考核的重点是对预算执行的考核，其考核制度应是系统的，应简明、清晰、易懂，并应与奖惩挂钩；同时预算业绩的考核应有统一的考核机构负责，并设置科学的奖惩制度，以起到预算考核的激励作用。
在高速公路运营企业中，要进行预算考核，则应确定预算考核指标。一般，考核指标应能反映企业战略和预算目标，应包括企业财务指标和非财务指标，应根据企业不同管理层次、工作性质及承担任务等条件的不同而不同。就高速公路运营企业全面预算管理中年度利润目标而言，其考核指标是：通行费收入完成额（最重要的盈利能力指标）、通行费收入完成率（该指标为实际通行费收入额/预算通行费收入额，是用来考核年度通行费预算任务完成比率）、通行养护成本、通行养护成本完成率（该指标为实际通行养护成本/预算通行养护成本，是考核企业年度主营业务成本预算支出情况）、利润总额、还贷率（该指标应当等于年还贷额/年通行费收入）、标准离差等。
在确定考核指标后，即可结合预算计划适时地进行预算考核，对企业各个部门和个人的完成情况做出综合评价，并依据相应的奖惩制度，对完成预算目标的部门和个人给予肯定和奖励，对没有实现预算目标而需承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，使经营者、职工与公司形成责、权、利相统一的责任共同体，以促进企业预算目标的实现。
五、结束语
综上所述，全面预算管理是高速公路财务管理的有效手段之一，可以帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是一种现代的组织行为观。在全面预算管理中，其预算操作流程为：预算编制——预算执行——预算调控——预算绩效考核。只有合理有效地运行全面预算管理体系，才能确保高速公路发展战略目标的实现。
参考文献：
[1]陕西省高速公路建设集团公司课题组.高速公路运营企业全面预算管理研究[J].交通财会，2006，（3）.
