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市场环境分析内容范文1
【关键词】国有企业，战略管理，环境分析，战略制定，效果评估
随着我国市场经济改革的不断深化，国有企业的市场化改革进入了改革的攻坚阶段，国有企业市场化转型将面对着复杂而多变的内、外部环境，因此需要将企业的一切活动纳入企业战略发展框架下进行管理。只有正确认识企业战略管理，紧抓环境分析、战略制定及效果评估三个关键环节，并充分考虑转型期中国社会的特点，才能确保企业长期战略目标的实现。
一、国有企业改革转型与实施战略管理的必要性
现阶段，由于国有企业具有特殊的产权制度和融资渠道，被授予了超越商业利益以外的经营目标，造成了国有企业的自主决策权受到一定限制，企业的积极性和经营效率相对较低，市场适应能力不强，国有企业经营者、劳动者的竞争压力和危机意识相对较弱。国有企业自身的这些特点导致了企业在产业结构调整以及进一步市场化改革的进程中面临诸多困难与问题。
通常来说，企业生产经营方式的转变首先起始于管理方式的转变。实际上，西方发达国家的企业的管理主题也曾经经历过以生产管理为中心向营销管理为中心再向战略管理转变的过程。历史经验表明只有按照战略的思维来管理企业，将企业的一切工作都纳入战略管理的框架之下，才能适应时展的要求。改革开放至今仅经过了30年，中国的经济体制迅速由政府主导的计划经济体制转变为市场经济体制。由于对外开放，跨国企业的大量涌入给国有企业造成了巨大的市场竞争压力。可以说，中国国有企业转型所面临的环境，是前所未有的剧变的环境。要在这样的市场环境中谋求生存与发展，没有战略性的企业管理是不可想象的。因此，构建企业的战略管理系统是国企转型的第一要务。与此同时，由于中国的国有企业具有许多完全市场经济体系中的企业所不具备的特点，因此绝不能照搬西方的理论，而必须结合自身情况，做出符合自身情况的企业战略选择。
二、正确认识企业的战略管理
中助制定正确的企业战略发展规划的前提，是正确的认识企业战略管理的内容及实质，抓住其精华的核心思想，针对自身情况特点制定相应的战略。企业的战略管理实际上是要求企业决策者实时的根据内部和外部的环境变化，有针对性的制定公司的发展策略，从而使企业在面对市场环境时具有更强的适应性。其强调的核心内容无非是“环境分析”，“战略选择”和“效果评估”。
企业的战略首先必需建立在对企业所处环境进行了充分彻底的分析的基础上。脱离了对环境的全面深入的分析，是不可能制定出合理有效可行的企业战略的。对企业所处环境的分析既包括对企业所处市场中的消费者和竞争者、机遇与挑战以及会对企业产生影响的科技、政治和社会因素等外部环境的分析；也包括对企业的财政状况、技术优劣势、劳动效率及企业文化等内部环境分析。战略管理要求对环境的分析要具有全面性，既要分析企业目前所在的市场，又要分析潜在市场；既要分析企业自身的优劣势，还要分析竞争对手的优劣势；不仅要分析现阶段静态的市场环境状况，还要分析自身或竞争者采取了相应战略选择之后对市场造成的影响以及市场可能发生的变化。
企业战略管理的另一个关键点是战略的选择。在完成了环境分析之后，企业将能够确立明确的战略目标，并且得到实现战略目标所需的一系列执行选项。能否在众多选项中选出最优解，关系到企业战略规划实施的成败。企业战略的选择有三个关键性的判据，即：适宜性、可行性和可接受性三个标准。适宜性标准，即所选择的战略能否奏效；可行性标准，指的是战略方案能否实现，是否超出公司的能力范畴；而可接受性，则需要考虑具体执行战略的人能否接受这样一个方案，从而全身心的投入到执行工作中去。这三个要素对于任何一个成功的战略选择都是不可或缺的。
对于企业战略的效果评估机制，是企业战略管理能否成功的关键一环，也是中国企业往往容易忽略的一环。西方跨国企业做的最成功的一点就是能够对自身的战略执行情况进行持续系统且细化的评估。只有持续不间断的进行系统性的战略评估，企业管理者才能够及时掌握企业战略真正得到执行，以及目前的战略能够适应不断变化的商业环境，并且能够做出及时的调整。
可见，企业战略管理并不仅仅是一种管理方法，而是强调制定企业的整体发展战略。只有正确地认识企业战略管理，抓住其核心要点，才能根据具体环境制定出成功的企业战略。
三、适应国情的企业战略选择
对于处在转型中的中国国有企业来说，市场情况要更为复杂，不应该也不可能照搬西方理论方法。现行的西方管理学理论是建立在其成熟的市场机制基础上的，而中国的商业环境存在许多具有中国特色的内容，生搬硬套的结果必然是将企业推入进退两难的境地。作为转型期国有企业的管理者，必须抓住企业战略管理的三个关键过程，将其嵌入到中国特殊的市场经济体系环境中进行长远考虑，来制定相应的企业战略。
从环境分析的角度来讲，中国市场具有许多不同于完全市场经济制度的特点。特点之一是市场发展的不平衡性。不同行业市场开放程度、参与者、竞争压力和游戏规则都相差极大。这要求企业战略要有明确的市场针对性。另一个特点是，市场中的非市场因素不可忽略。对于国有企业而言，政府是其重要的利益相关方，企业发展战略会受政府发展政策的影响，其自身在承担政府所赋予的功能性任务同时，也能够从政府方面获得额外的制度和资金的红利。因此，在进行战略环境分析的过程中，需要认真考虑如何最大限度地利用自身角色所带来的优势，同时要避免企业发展受到非正常影响。第三个特点是市场的参与者具有非典型行为。由于不少行业发展不成熟，相应的游戏规则和制度也不完善，市场参与者往往会寻求通过一些非正常手段来获取商业优势，这些行为给企业战略的制定和执行带来很大隐患。在进行环境分析的过程中必须要将这样的风险计算在内并进行备案。总的来讲，国内的市场经济制度会随着改革的深化而逐步与世界接轨，但转型期国有企业在不得不适应新制度的同时要受制于就制度。因此，必须综合的动态的考虑国内经济、政治环境的特点，有预见性地分析有利与不利因素，才能正确的把握企业所处的环境，才能做出相应的战略选择。在战略制定的环节，必须紧紧抓住三个关键性判据，即适用性，可行性和可接受性。许多国有企业往往忽略以此来衡量自身的战略决策，从而导致了一系列问题。战略选择缺乏适用性会导致企业战略规划脱离实际、缺乏重点；可行性缺失往往导致企业战略行为实施不力，执行效果差；而缺乏可接受性，则造成员工士气涣散，战略执行效果不佳。除此之外，企业所制定的战略规划必须是长期的，而不是短期战略目的的实现。从现实来看，这一点的确是国有企业的短板。由于国企领导层更换频繁，每一任领导上台后都可能有自己不同的目标，导致企业发展方向经常变动。这不仅使国有企业在发展过程中缺乏积累，也使得执行者感到无所适从，造成执行能力低下。因此，企业必须以市场为导向，制定长远而明确的、具有可操作性的战略目标，在此基础上通过完善内、外部环境分析，依照三个重要判据制定出相应的战略规划路线，同时强化企业战略的执行能力，才能实现长期发展目标。
最后就是要抓好企业战略实施过程的效果评估工作。这里面也有三个要注意的方面：一是做到实时连续的评估。企业在实施了企业战略之后应尽可能的了解反馈信息，从而为下一步决策提供足够的依据。二是切忌报喜不报忧，管理者应该有足够的心胸来接纳战略决策的缺陷，并及时作出调整和补救。三是要以更科学的方式去分析评估结果。优秀的评估方法能够通过多种的渠道获取所需的数据，并通过不同的方式对评估数据进行分类分析。从不同角度去看评估结果，不仅能从中确认现有企业战略成功与否，还能发现企业发展的新的可能性及预测潜在风险，给企业战略的调整提供充分而科学的依据。因此，采用一种科学合理的评估手段也是企业战略评估成功与否的关键所在。
四、结论。总而言之，目前国有企业所面对的是非典型的、具有中国特色的、各种因素相互交织的内部和外部环境。在制定企业的战略管理规划时，要抓住战略管理的核心内容，即环境分析，战略制定和效果评估，并且在这些过程中过程中充分考虑具有中国特色市场，政策以及文化因素。只有这样才能扬长避短，在激烈变化的市场环境中求得生存与发展，从而实现企业的长远战略目标。
参考文献：
[1]龚红，宁向东.国有企业转型过程中宏观与微观权利关系的渐进式变革.财经科学，2007，（1）：81-88.
[2]贺亮才.大型国有煤炭企业转型的特征分析与实践探讨.当代
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The business plan is a project about the investment of the Mini Golf sports hall, whichstudy the domestic market of sports hall. M company through market feasibility analysis,target market and strategic positioning analysis and business model innovation, operation andorganization program introduction, and finally through financial analysis and risk controlprogram analysis, and strive to provide specific plans for M company. First of all，the firstchapter and the second chapter of the paper that introduce the environment andentrepreneurship team. The third chapter analyzes the macro and micro environment of theproject and uses the PEST analysis method. And use the five force analysis model of MichaelPotter to analyze the competition structure of the industry in detail. The fourth chapter use theSWOT method to analyze the project, determine the marketing location of the project, M hallprovide the fashion and novel hall for the target customers chatting、spending time andplaying in todays fast-paced city life, which can build customer loyalty. The fifth chapterintroduce the organization structure, human resource management and operation managementof M hall project. And it analyzes the marketing strategy by 4P theory in detail, finallyintroduce the overall project implementation plan of the M hall project.
Finally, the sixths chapter introduces the financial situation and risk control of the M hallproject. Firstly, introduce the shareholders investment plan and financing plan, and thenpredict the project the net operating cash flow for nearly 6 years from the financial and riskcontrol, which concluded that the project payback period, NPV, IRR and other financialindicators, which use these financial indicators to check further possibility of business plan.
At the same time, it introduces the policy for the possible risk of finance and operation.
From the above comprehensive analysis and verification, the project is possible andworthy of investment.
Key words: Mini Golf; sport; business plan
目 录
摘 要
ABSTRACT
第一章 绪论
1.1 项目背景与研究意义
1.1.1 项目背景
1.1.2 研究意义
1.2 文献综述
1.2.1 商业计划书文献综述
1.2.2 战略管理方面
1.2.3 营销管理方面
1.2.4 财务分析方面
1.3 研究内容与方法
1.3.1 研究内容
1.3.2 研究方法
1.3.3 论文结构
第二章 M 公司创业项目概况
2.1 M 迷你高尔夫休闲运动馆创业背景
2.2 M 迷你高尔夫休闲运动馆创业方案简介
2.3 M 公司的股东和管理团队
2.3.1 M 公司的高层管理团队特征
2.4 M 公司创业可运用的资源与能力分析
2.4.1 企业可运用的资源
2.4.2 企业能力
第三章 市场可行性分析
3.1 外部宏观环境分析
3.1.1 政治（Political）
3.1.2 经济（Economic）
3.1.3 社会（Social）
3.1.4 技术（Technology）
3.2 迷你高尔夫休闲运动馆行业环境分析
3.2.1 国内休闲运动馆行业发展现状
3.2.2 广州休闲运动馆行业发展现状
3.2.3 迷你高尔夫休闲运动行业竞争结构分析
3.3 市场环境分析
3.3.1 国内消费者行为探讨
3.3.2 广州消费者行为探讨
3.3.3 休闲运动馆市场细分分析
3.4 休闲运动馆市场竞争的关键因素分析
3.5 本章小结
第四章 项目的战略定位与商业模式
4.1 SWOT 分析
4.2 公司的愿景与目标
4.3 目标市场与定位
4.3.1 目标市场描述
4.3.2 目标市场规模预测
4.3.3 项目市场定位
4.4 商业模型主要价值链设计
4.5 本章小结
第五章 运营管理
5.1 组织架构
5.2 运营管理-业务流程设计方案及管理方案
5.3 人力资源管理
5.4 4P 营销策略
5.4.1 产品（Product）
5.4.2 价格（Price）
5.4.3 渠道（Place）
5.4.4 促销（Promotion）
5.5 项目的筹备和实施
5.5.1 筹备组织设计
5.5.2 实施流程主要里程碑事件及进度追踪
5.6 本章小结
第六章 财务管理与风险控制方案
6.1 资金计划
6.1.1 资金筹集和融资方案
6.1.2 资金使用计划
6.2 财务分析
6.2.1 经营收入预测
6.2.2 成本费用预测
6.2.3 固定资产预测
6.3 财务指标分析
6.3.1 基本盈利能力指标
6.3.2 投资回收期
6.3.3 投资净现值（NPV）
6.3.4 内部回报率（IRR）
6.4 风险与控制
6.4.1 市场风险及对策
6.4.2 财务风险及对策
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未来的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争，也不是一种产品与另一种产品的竞争；而是一个产业链与另一个产业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。
1999年至2004年，国内民航总周转量的增长一直高于同期GDP增长水平7～8个百分点，根据民航总局预测，本世纪头20年中国航空运输平均增长速度将保持在10%左右，而波音公司2004年预测的《全球航空货运市场预测》称，从现在至2021年间，中国国内航空货运市场将以每年10.3%的速度保持增长。
巨大的市场机会到来的同时，也带来了同样巨大的挑战。我国政府已加大了对航空货运的政策支持，一方面开放部分城市货运第五航权；另一方面，亦通过降低货运航空市场门槛，鼓励外资、民营资本进入国内航空货运市场。
2002年8月1日起，《外商投资民用航空业规定》正式实施，外商投资航空运输业的政策障碍基本排除。 随着我国民营经济近年来的迅猛发展，航空等基础设施领域渐受追捧，2004年民航总局放宽市场准入范围，批准了以民营资本筹建运输航空公司。
此外，从行业环境看，本世纪初以来，航空货运与支线航空成为行业发展热点。而我国幅员辽阔，各地区经济发展不平衡，是最适宜发展支线航空运输的国家之一。因此，以货运、支线和低成本航空为代表的业务模式的转变成为趋势。
竞争加剧和行业业务模式的变化，使得像中航材的一批本土国内企业开始纷纷告别了垄断经营时期以航材进口贸易为主业的传统业务策略和财务战略，寻找新的发展空间。
后垄断时期业务模式整合
调整产业链之前，中航材的业务分散于航空产业价值链的各个环节，业务板块不清晰，缺乏核心竞争力；集团公司下属各业务实体众多且运营相对独立，缺乏应有的协同效应。基于这种现状，中航材从调整产业价值链入手，为财务战略的调整作了充分准备。
Step1产业价值链分析
在激烈的竞争中，国内外航空业内企业集团都不约而同地利用价值链上的相关业务来扩大自己的影响和稳固自身在市场中的地位。基于此，中航材对国内民用航空产业在长期发展中形成的自身独特价值链（见图1）及国际航空业巨头的业务布局（见表1）进行了充分分析，并在此基础上确定了产业价值链的调整策略。
详细的分析显示，无论是行业巨无霸波音、空客、GE，还是国内的三大航空运输集团，在行业价值链上的专业分工选择跨度都很大，它们各自利用多年积累的行业经验与网络资源在价值链上展开激烈的竞争。
Step2市场环境分析
面对市场环境的巨大变化，中航材从客户、市场和供应商三个方面随市场环境进行了重新梳理(见表2)。
基于航空产业链纵向一体化的延伸，以及在航材分销与服务环节的横向专业化发展上，是一条可行的发展模式。由于中航材的各项业务位于航空产业价值链的中间一段，受制于前后两端的生产商和用户，若想尽快取得成功，必须继承已有的资源优势，在此基础上寻觅力所能及的业务组合模式。
因此，中航材在航空产业价值链上的位置和可以选择的业务组合（见图2）所示，其中基于航材贸易与服务链条的航材分销是核心业务，进出口贸易、航空租赁和MRO是主要业务，而航材制造、航材物流和航空培训等其他业务为辅助业务。
在此分析基础上，中航材将其愿景目标确定为“成为航空业界值得信赖的、以航空服务与保障为主业的综合提供商”。
财务战略转型
Step1财务战略选择
价值链的调整使得中航材必须转变传统的财务管理战略。从侧重于企业内部环境分析，转向充分利用企业的内部优势并抓住外部环境来发展自己，能够不断提高企业在市场上的竞争优势。
首先基于SWOT环境分析，中航材利用了先进的财务分析手段对企业面临的内外环境进行了全面的分析（见表3）。
基于SWOT的分析结果，制订扭转型财务战略，力图实现“利益相关者价值最大化”是中航材一种现实的选择。就是要充分分析评估面临新的市场机会，尽快培养与建立自身的各项能力，逐步扭转财务战略概念不清、执行不利的状况，全面完成与市场接轨、与业务配合、与组织协调，配合转型期实际的财务战略。
Step2业务模块分类解析
确定了财务战略后，首先就是利用波士顿矩阵法将集团公司转型期间的各种业务进行分类以厘清企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题并找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位（见图3），根据波士顿矩阵法的划分对集团各个业务模块进行分析。
（1） 高增长/低竞争地位的“问题型”业务。
该行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动;另一方面，其相对市场份额较低，能够生成的资金较少。航空租赁、航材分销以及部分MRO业务（初步介入的业务）即属于此类业务。
（2）高增长/强竞争地位的“明星”业务。
这类业务应处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。转型期内中航材正值业务调整，似乎并没拥有纯粹意义上的该类业务，部分市场占有率较高且成熟的MRO业务可以归入此类。
（3）低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。
这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身需要投资较少，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。集团的外贸进口、工业合作以及航空培训业务目前可以视为该类业务。
（4）低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。
这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务己彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。集团内IT、餐饮以及客货运领域的业务即属于此类业务。
Step3制定分业务财务战略
在对业务模块进行了条分缕析的基础上，中航材制定了分业务财务战略。（见表4）所示：
针对转型期间业务模式多样、财务职能转变过程可能出现的问题，中航材对转型前和转型期间公司财务战略的具体特点（见表5）进行了分析。之后，对各种经营业务适当区分，并采取区别对待的办法制定财务战略，规定不同的目标，并按合适的比例分配资金、人员和其他资源。
Step4确定转型期财务战略重点
经过对比转型前和转型期间财务战略的相关内容（见表6），按照由外到内、由表及里的顺序给出了处于转型期的财务战略重点工作规划。
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一、预测内容由财务信息到非财务信息拓展
传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而数字化经济时代由于竞争加剧，仅仅依靠基于财务信息加工而成的管理会计信息进行预决策是不够的，必须结合大量非财务信息。例如市场占有率作为非财务信息，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量，从其变化中可以看出企业竞争地位的相对变化，起着财务信息不可替代的作用。
重要的非财务信息指标，在产品方面：市场需求量、市场占有率、产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间、声誉、品牌、客户关系和销售能力（销售网络覆盖面等）；在外部竞争方面：竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息、企业经营业务、企业资产的范围和内容、公共关系、产业结构对企业的影响；在生产能力方面：知识能力（专利权、情报、培训）、装备能力（产能和技术水准）、技术能力（技术水平，研究开发费及其比例，研发人员及其比例）、人力资源（各类人才、企业文化、员工文化水准、人力资源和薪酬制度等）。如果管理会计报告中包括非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。
二、预测内容由短期预测到长期战略预测拓展
数字化经济要求管理会计提供大量的长期、战略性的信息，从耗散理论角度看，即“扩大负熵的信息输入，以抵减企业内部的管理熵”。支持战略管理所需的信息比经营决策和控制的信息更广泛和更复杂，数字化经济时代的数字化管理为提供这样的信息提供了可能。对收集的基本数据按不同的战略管理阶段要求加工成战略决策有用信息，可分环境分析和企业战略能力分析所需的信息。(1)环境分析所需的信息。广义环境分析所需的信息可分为：政治和法律的、社会和文化的、技术的、地理和生态的信息。市场环境分析用的信息可分为：供应商的、顾客(买主)的、替代产品的、潜在竞争者的、供应商之间的竞争信息。(2)企业战略能力分析所需的信息。企业战略能力分析包括企业资源能力和核心能力分析。
三、增加竞争对手分析预测
超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，对数字化经济时代管理会计更好地实现其规划功能更有意义。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性(3)竞争对手的竞争优势和劣势(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
四、增加顾客信息分析预测
在工业时代，企业所面临的经济环境是一个相对稳态结构，产品生产表现为大批量、标准化，市场需求变化周期较长、个性化特征较少，竞争主要体现在市场占有率高低方面。与此相适应，传统管理会计把注意力集中在企业内部，并主要针对生产经营进行预测分析，通过控制产品生产成本来完成管理会计的目标。进入数字化时代后，由于信息传播、处理和反馈的速度大大加快，经济环境变化和经济竞争日益激烈，取而代之的是以快速响应顾客需求为导向的实时预测，即时为顾客提品或服务，以敏捷制造实现顾客的“零等待”，其目的就是为顾客创造满意，创造价值（降低顾客的成本，提高顾客的收益），使顾客获得更大的效用，由此衍生企业价值的增长。由此可见，在数字化经济下，企业的预测更多的是收集关于客户的信息。顾客信息分析包括：顾客群体和构成、顾客购买实力、支付习惯、对竞争的行为参数(产品质量、价格、销售服务、其他因素)的敏感性、需求变化的趋势、对其他产品的互补性、顾客的地理分布等。
五、预测方法的集成
管理会计运用定量和定性预测分析方法来实现预测功能。
1、定量预测法是用预测对象的有关历史数据，建立相应数学模型，推论其未来可能达到的数量值的一类预测方法。它又可分为时间序列预测法和因果关系预测法两类。时间序列预测法是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据，分析研究其变化规律，建立数学模型，获得其未来数值的方法。具体包括：移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、季节变动预测法等。因果关系预测法是以预测对象及其各影响因素的历史数据为依据，建立反映它们之间变化的因果关系的数学模型，并以此推论预测对象未来在特定条件下所将达到的数值的方法。包括：回归分析法、经济计量模型、投入产出法等。
2、定性预测法是以人们对预测对象的认识，了解和熟悉程度为依据，推断其未来可能状况的一类方法。包括：调查法、S曲线法、关系树法、德尔斐法和交叉影响矩阵法。数字化经济时代，数字处理能力的加强使各种预测技术和方法真正有了意义。基于数字化管理的、定量和定性分析相结合的、系统集成的预测方法是管理会计完善其规划功能的保障。
集成预测方法的运用要依预测时间和预测对象而定。从预测时间上看，短期预测相对简单，应用较为简单的定量方法如，平均法、平滑法、季节变动法、移动平均法和简单的因果回归分析法即可；中长期预测由于不确定性因素多等原因，常采用趋势外推法、因果回归法、投入产出法和一些定性分析法。从预测对象上看，对战略性的外部环境分析可采用交叉影响法、时间序列分解法、回归分析法、经济计量模型等；在涉及企业内部的资金、成本、销售、利润预测中采用定性分析法：德尔斐法、交叉影响矩阵法；定量分析法：时间序列预测法中的趋势预测法、趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、指数曲线法；因果预测法中的简单线性回归预测法、多元线性回归预测法、非线性回归预测法，以及投入产出分析预测法、经济计量法等。
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关键词:物流企业 ;企业核心竞争力 ;培育对策
随着世界经济飞速发展和全球市场化进一步加强,物流行业成为了各国企业关注的焦点。我国物流企业发展比较晚,较之国外发达国家大型物流企业还有相当长一段距离。我国加入WTO后,国外物流企业相继进入中国市场,抢占了大量市场份额。面对竞争异常激烈的市场环境,我国物流企业如何在严峻形势下发展自身优势,培育企业核心竞争力迫在眉睫。
1企业核心竞争力的内涵
核心竞争力(Core Competence)的概念提出并在工商管理中应用之后,世界各国的经济学者和战略专家从不同角度对企业核心竞争力的概念进行了阐释。
如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。
国务院发展研究中心副主任陈清泰认为:核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力。
在本人看来,企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
我们可以将企业核心竞争力界定为:企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。这个定义涵盖了这么几层意思:
(1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争强势;
(2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领;
(3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的;
(4)它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。
企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容:
(1)创新能力:在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等;
(2)应变能力:保持对客观环境的适应能力,能因时而变;
(3)整合能力:组织协调企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力;
(4)转化能力:将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力。
简而言之,本人认为核心竞争力就是“人无我有,人有我优,人优我新”,一个人是这样,一个企业是这样,一个国家亦应如此,才能在国际社会中立于不败之地。
2我国第三方物流企业核心竞争力的识别分析
随着我国加入WTO,物流企业之间的竞争日益加剧,人们期望尽快培育和提高我国物流企业的核心竞争力,以迎接经济全球化和激烈国际竞争的挑战。而物流企业核心竞争力的识别作为核心竞争力培育发展的前提,是一项庞大的企业管理系统工程,涉及物流企业经营管理的各个层面、各个要素和各个环节。
物流企业核心竞争力除了具有一般企业核心竞争力的基本特征外,还具有物流行业自身的特点。为了帮助物流企业在实践中将非核心竞争力区分开来,科学、准确地分析和识别物流企业核心竞争力,综合诸多学者关于核心竞争力的分析,总结归纳出以下六个步骤的识别方法。
(1)第一步:企业现有资源分析。
企业现有资源分析是分析企业的有形资源和无形资源。其中,有形资源包括企业拥有的运输资源(如车辆和车队等),仓储资源(如库房等)、地理位置资源、物流网络运作资源和装卸搬运及其流通加工的设备设施等。无形资源包括企业的组织资源(企业的内部组织结构)、技术资源(如关键的物流信息技术)、人力资源(如企业员工的丰富的经验、知识、洞察力和对企业的忠诚等)、形象资源(如企业在客户及社会中的相关形象)和企业文化(如宗旨、理念和价值观)等。分析这些有形资源和无形资源有利于企业摸清自己的家底,从而为识别核心竞争力奠定基础。
(2)第二步:物流企业价值链分析。
价值链是识别和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析将顾客价值作为考察企业核心竞争力的基本导向,它将企业的经营管理作业分为基础性作业和支持性作业。对于物流企业来说,基础性作业包括物流市场营销、物流生产运作(如运输生产、库存管理、流通加工和其他增值服务)、物流的售后服务(如客户回访等)等。支持性作业包括一般的基础管理(如行政管理、财务管理、对外公共关系管理)、人力资源管理、采购管理(企业必要的外购资源的采购)等。在审查价值链的各项构成中,必须将企业与竞争对手进行比较,并采用优、中、差三等对每一项作业进行评定。
(3)第三步:物流企业经营环境分析。
物流企业的经营环境分析是对企业经营的宏观环境、行业环境和竞争环境进行分析与统筹。宏观环境分析是对社会经济发展环境、政治与法律环境、科学技术环境、全球化环境等进行分析,宏观环境分析结果将对企业发展的战略趋势有重要的影响。行业环境分析是对企业经营环境的“五要素”及其关系进行分析。“五要素”是指物流企业的客户、物流企业的资源供应商、物流企业的现有竞争者、物流企业的新加入者和物流服务产品的替代品以及补充品。这“五要素”共同作用,决定了行业的竟争性质和程度。
(4)第四步:物流企业SWOT分析。
物流企业SWOT分析技术是通过分析企业的优势、劣势、机遇和威胁,进一步考察企业的这些业务是否适合企业在其中进行经营,是否能够建立持久的竞争优势。优势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。劣势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面的缺点和不足。面临的机会评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有积极促进作用的方面。面临的威胁和挑战评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有不利和消极作用的方面。
(5)第五步:找出关键的成功因素——企业核心竞争力。
通过以上的分析,可以找出物流企业的成功的因素,分析当前的因素是职能性质的,还是仅仅一个物流服务产品的或者是企业整体性质的。因为,只有横跨整个企业整体的成功因素才有可能成为企业的核心竞争力。
市场环境分析内容范文6
【关键词】 环境 内容 财务管理 分析
1 财务管理环境特征
1.1 空间特性
1.1.1 区域性特征
因为发达国家和地区在企业管理理念、经济政策和对外开放程度上都存在着较大的差异，所以在财务管理环境上也有很大的不同，区域性特征非常明显。
1.1.2 国际性特征
随着经济的全球化及现代经济的飞速发展，世界各地都分布着跨国公司，同时国际贸易业日益繁荣和昌盛，各个国家对经济的统一性及依赖性也越来越强，企业财务管理的国际性特征也越来越明显。
1.2 变化特性
1.2.1 动态性特征
作为一个动态过程，财务管理要涉及到信息交换、能力交换、和物质交换等方方面面，它始终处于一个变化的环境之中，所以财务管理表现出明显的动态性。
1.2.2 稳定性特征
各个企业往往有着相对固定的财务管理实践的方法，所以当达到相对平衡的财务管理理论结构时，系统就会出现相对稳定的趋势，从财务管理环境角度分析，具有相对稳定性特征。
1.3 功能特性
1.3.1 制约性
作为一个系统工程，企业财务管理要涉及到方方面面的内容，如能量交换、物质交换、信息交换等等，从财务管理环境角度分析，具有显著的制约性特征。
1.3.2 被推进性
环境因素对财务管理系统有着较大的影响，同样的，周边的环境也会因为财务管理系统而改变，财务管理系统会通过自身变化的能动性和主观性，反过来对周围的环境带来影响，所以财务管理环境具有显著的被推进性。
2 财务管理内容受财务管理环境的影响
就系统论的观点来说，被研究系统之外的，影响被研究系统的一切系统的总和，被称为环境。环境具有相对性的特点，也就是说，某一系统的环境，往往又依赖其他系统为环境的。如果把财务管理工作看作是一个系统。那么，不在财务管理以内的，但影响财务管理系统的一切系统的综合，便构成了财务管理的环境。严重影响财务管理系统的有国家的政治和经济形势，以及国家经济法规的完善程度，还有企业所面临的市场状况和企业的生产条件等。因此，它们都是组成财务管理环境的内容。
3 财务管理的环境分析
3.1 财务管理宏观环境
3.1.1 经济环境
对企业财务管理的各种经济因素产生影响的就是财务管理的经济环境，资本主义经济发展的历程在发达国家经历的时间较长，其企业经济生活中许多新的内容和更为复杂的经济关系，以及更为完善的生产方式，对企业财务管理内容的科学严密起到了决定性的作用。现代商品经济在发展中国家兴起较晚，快速更新的企业财务管理内容和方法手段，以及政策显著影响企业财务管理，使财务管理不甚稳定等共同特征，在财务管理中表现突出。
3.1.2 法律、法规因素
对财务管理的各种法律因素的影响就是财务管理的法律环境。财务管理属于一种社会行为，因此，法律规范对其具有约束作用。按照财务管理内容受到法影响的情况，可以把法分成如下几类。
一是对企业筹资产生影响的各种法律。企业进行筹资时，是要在特定的法律约束下进行的。主要对企业筹资产生影响的法规有：公司法和证券法，以及金融法和证券交易法，还有经济合同法和企业财务通则以及企业财务制度等。企业的筹资活动从不同方面受到这些法规的规范或制约。
二是对企业的投资产生影响的各种法规。需要在特定的约束下，进行企业的投资活动，这方面的主要法规有：企业法和证券交易法，以及公司法和企业财务通则，还有企业财务制度等。企业的投资活动从不同方面受到这些法规的规范。
三是对企业的收益分配产生影响的各种法规。企业在进行收益分配时，对有关法规的规定必须遵守，税法和公司法，以及企业法和企业财务通则，还有企业财务制度等是这方面的法规。它们都从不同方面规范了企业收益分配。
3.1.3 社会环境文化因素
教育和科学，以及文学和艺术，还有新闻出版和广播电视以及卫生体育、劳动态度价值观念、组织纪律观念、道德观念、适应社会制度的权利义务观念、世界观、风俗道德理想、信念等，这些社会文化环境因素均在一定程度上影响着财务管理的内容。
3.2 财务管理的微观环境
3.2.1 组织形式
按不同标准，对企业的类型可作不同的分类。按国际惯例划分为三种形式：一是独资企业；二是合伙企业；三是公司。不同的企业组织形式严重影响着企业的理财形式。独资企业理财比较简单，业主自己的资金和供应商提供的商业信用是独资企业理财的依据。因为具有有限的信用，因此利用借款进行筹资的能力也应很有限，独资企业在银行和其他人那里借钱很难。独资企业的业主如要想把资金抽回，其方法也比较简单，不受任何法律的限制。合伙企业的资金来源和信用能力要好于独资企业，但具有更加复杂的收益分配，因此，合伙企业的财务管理就更加复杂。由于公司要争取获得最大利润，还要使企业的价值得到增加，因此，在财务问题上，存在的问题最多。公司的资金来源具有多样性，还具有很多的筹资方式，因此认真的分析和选择是很有必要的。也不像独资企业和合伙企业那样简单的进行赢余分配，要把企业内部和外部的许多因素进行综合的考虑。
3.2.2 市场环境
按照市场环境企业所处的市场环境划分，通常有下列四种：一是完全垄断市场；二是寡头垄断市场：三是不完全竞争市场：四是完全处于竞争市场。
企业的财务管理将受到所处的市场环境的重要影响。企业处于完全垄断市场，一般销售都不成问题，不会有很大的价格波动。企业的利润也会稳中有升，太大的波动也将不会产生，因而风险也会较小，在进行筹集资金时，可充分的利用较多的债务来进行；而企业处于完全竞争市场，市场完全决定销售价格，价格被市场所左右，因此价格容易出现上下波动，企业利润也会出现上下波动，因而进行筹集资金时，采用负债方式不宜过多，企业处于不完全竞争市场和寡头垄断市场，使自己的产品优于其他企业的产品是最关键的，需要打造出特色的品牌产品，这就需要把大量的资金投入到研究与开发上，从而把新的优质产品研制出来，需要把广告做好，以及把售后服务搞好，提供优惠的信用条件等。为此，财务人员需要把足够的资金筹集起来，用于进行研究与开发产品，并推销产品。
3.2.3 采购环境
采购环境就是物资来源环境，企业理财也受其严重的影响。按不同的标准可对采购环境做不同的分类：采购环境根据物资来源的稳定情况，可分为稳定的采购环境和波动的采购环境两类。前者具有比较稳定的企业所需资源的采购来源，后者则不稳定，有时采购不到。企业如果拥有稳定的采购环境，货物可少储存，这样存货占用的资金就可减少；反之，对存货的保险储备就必须增加，对存货不足影响生产这种状况进行防备，因此，在进行存货保险储备时，要求财务人员投资较多的资金。
根据价格变动情况，把采购环境分为价格上涨的采购环境和价格下降的采购环境。在物价上涨的情况下，企业应采取尽量提前进货的方式，对由于物价进一步上涨而遭受损失的情况进行预防。
3.2.4 生产环境
财务管理受到生产企业和服务企业不同的生产环境的严重影响。如果企业进行高技术型的生产，那固定资产就比较多，而生产工人只有少数。比较多的资金被固定资产占用，而工薪费用较少，是这类企业的特点，为了满足固定资产投资，筹集到足够的长期资金是这类企业对企业财务人员的必须要求；反之，进行劳动密集型企业生产，短期资金就可较多地利用。再如，生产周期较长的轮船或飞机的企业，企业需要把长期的资金比较多地利用起来；反之，生产周期很短的生产食品的企业，可以把短期资金比较多地利用起来。
4 财务管理环境对财务管理内容演变的重要性
企业财务管理是一种人类社会的实践活动，而人类社会的实践活动总是需要在一定的环境条件下进行的，因此企业财务管理也需要一定的环境条件。归根结底影响财务管理的环境不尽相同的因素，是造成不同时期和不同国家，乃至不同领域的财务管理有着不同的特征的原因所在。纵观财务管理的发展过程，理财环境决定着财务管理假设和财务管理目标，以及财务管理方法和财务管理内容。在研究财务管理理论时，也往往从理财环境开始，财务管理是理财环境综合作用的结果。可以这样说，理财环境造就了理财模式，有什么样的理财环境，将产生什么样的理财模式，也就会使相应的财务管理理论体系产生出来。财务管理的生存发展的环境总是决定财务管理的内容。
5 结语
做好企业财务管理工作的前提和基础就是善于对环境进行分析和研究。各种环境作用的结果是造成不断演变财务管理内容的原因所在。因此说，对财务管理的环境进行研究具有非常重要的现实作用。
参考文献：
[1]于义波.企业财务管理环境分析[J].经营管理者，2011（05）.
[2]陆丽芳.影响企业财务管理的环境因素分析[J].会计师，2009（11）.
