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年度经营计划的意义范文1
【关键词】构建；经营计划；管理体系
一、缘何企业要建立经营计划管理体系？
（一）经营计划管理体系建立的必要性
1.要成为一家能够参与市场竞争、并希望不断发展壮大的企业，须具备规范、完善的重要管理制度文件和具有竞争优势的管理机制；
2.随着企业与日俱增的资产规模，需大力推动企业整体的制度流程建设，实行规范化的管理，与竞争对手相比，需完善企业不可复制的管理优势和资源；
3.随着企业的发展规模不断壮大，应能够及时整理、汇总，并协调内外部的可利用资源，为管理层有方向、有重点地进行下一阶段的管理决策提供有参考价值的建议，同时可在完成重点项目分析的基础上，为管理层提供更加系统的、数量化的技术支持；
4.能够进一步完善企业绩效考核评价体系，为企业绩效考核评价提供强有力的、量化的考核依据；
5.为应对上级主管单位和机构的业绩考核，以及相关报表的报送，企业须以一套成熟的经营计划管理体系为基础，能够及时协调并按照不同要求进行报送，与此同时，能够更好的为应对上级单位的期间检查做准备。
（二）经营计划管理体系建立的实用性
1.加强企业的全局性和系统化管理，在总结和调研的基础上，可协调企业和市场的可利用资源，全局性的、系统性的考虑企业某一阶段的工作方向和工作重点，在总结分析的基础上可向企业管理层提供一定的决策建议和管理预警，可系统的跟企业整体或某项业务的具体进度，及时向管理层报备；
2.能够依照“战略规划——经营管理目标——经营计划——业务工作完成后评估——业绩考核”的主线，为企业的考核工作提供更加真实、合理、数字化的考核依据，同时可进一步细化和完善企业自身的绩效考核工作；
3.能够及时、按需的向上级主管单位和机构提供更加符合实际工作要求的企业计划和统计报表，同时可更及时、有利的完成上级主管单位和机构对企业的业绩考核工作。
二、解读企业经营计划管理体系
（一）什么是企业经营计划
依据企业战略发展规划和年度经营管理目标、以市场化因素和企业内部实际情况为指导，将企业抽象的阶段性目标按照各业务模块进行合理的分解，形成的现实具有可量化的、可操作性的，以及可及时调整的具体的行动指导目标。
（二）什么是企业经营计划管理体系
以健全的经营计划制度为主线，以完善的企业各关键业务流程为基础，可利用信息化现代管理手段搭建的、可及时跟踪和总结企业某一特定阶段的经营现状，并能够及时协调各关键可利用资源，同时能够依据市场的发展方向，在经过系统性的总结和预测、或是对某一类特定项目进行重点分析的基础上，有计划、有重点的为企业管理层提供切实可行的经营管理工作建议，供管理层决策参考的管理执行平台。
（三）企业经营计划管理体系的定位和优势
企业经营计划作为能够有的放矢的具体跟踪、实现并及时反馈企业发展战略进程的可操作性手段，作为承接企业实现战略规划和开展各具体业务的“中间站”，发挥着至关重要的作用；同时经营计划管理体系作为必须结合企业实际情况才能做出的管理经验总结和沉淀，其毫无疑问的具备了企业管理当中不可替代的竞争优势。同时，企业经营计划有助于企业迅速适应不断变化的经营环境，把握正确的市场机会，并有助于增加股东的投资回报。
三、构建经营计划管理体系的关键执行模式
（一）完善体系管理机构的设置和制度流程的建设
为保证企业有效的开展并执行经营计划管理体系，同时为把经过反复论证的管理经验和沉淀下来的管理优势引入到实际工作中来，建立专门的管理机构，并持续完善相应的管理制度和执行流程是必不可少的。与此同时，通过对自身管理工作的总结，我更加深刻的认识到，如果要想切实在通盘统一管理并协调企业各业务资源的基础上，做到有重点、有方向对各业务的经营和管理，需建立一个专门的管理机构，完善其相应制度流程，并严格保证制度流程执行的时效性是举足轻重的。
因此，我们可以在设立企业“计划与预算管理委员”，并明确其在企业计划和预算实行统筹管理的同时，严格执行企业各业务计划、统计报表（或报告）的报送时间和质量的相关要求；另外，应根据制度流程严格按照专门的管理机构下发的计划来严格控制资金的流向。
（二）按不同业务、不同层次管理体系内的各业务计划
根据企业的业务范围和各业务的经营管理模式，同时根据内、外部环境的要求，企业在不同周期下的计划管理工作，应当采取“统一管理、区别对待”的方式。
所谓“统一管理”，是指企业的各业务经营计划都应当遵从统一的计划管理模式，综合计划管理部门在向管理层提供决策建议时要进行通盘考虑，不能“顾此失彼”；而“区别对待”是指企业应根据各业务的特性（比如操作周期、资金额度等）进行“不同时期有重点”的考虑，不能“胡子、眉毛一把抓”。
在此，我们可以将经营计划按业务模块区分，并按照管理需要和业务之间的差异性进行区别管理和统一协调。
（三）提升统计分析质量，提高信息资源的可利用性
为切实加强企业应用信息资源进行管理结果控制和反馈的能力，同时提升企业的数字化管理效力，企业计划部门应大力加强信息的统计及分析工作，能够应用多种方法从不同维度进行分析（为加强说明性及说明力度，可进行概率统计分析、（非）线性回归、时间序列分析等；同时，也可根据相关分析需求开展统计分析工作），以便更能强化经营计划的导向性和管理结果的真实性。
（四）强化体系的决策建议机制，重点打造管理预警机制
为保证企业战略规划有方向、有重点、有步骤的实现，同时为保证企业经营计划管理体系的有效执行，首先应当在加强计划管理效力、日常业务工作交流、强化业务信息数理化处理等手段的基础上，强化经营计划体系的决策建议机制，这不仅要求企业计划管理部门运用相对严密的测算方法和科学的统计分析“由下向上”提高分析报告质量，为管理层提供更为可行的决策建议，同时也要求“由上而下”的加强执行计划管理体系的管理效力；另外，计划管理部门可结合企业的战略规划积极发挥其中的相关职责，在了解外部市场的基础上，充分结合内部的经营管理现状，对相关业务的运行情况进行统筹分析，如若出现“紧急”或“危机”问题，将适时根据情况启动管理预警机制，并通过报告的形式向管理层重点介绍问题，同时出具相关的决策建议供管理层参考。
（五）结合“大计划”概念，充分发挥集团经营计划管理的作用
如果企业正在进行集团化发展，为配合企业全面展开集团化管理的需求，为进一步加强母子公司经营与资源的管理，并为力争达到集团母子公司整体价值最大化和战略发展的协同性和可持续性，企业可依据集团化发展的需求，结合多区域、多业务的特点，将有重点、有层次的逐步搭建并优化子企业相关计划统计的报送工作，同时将逐步形成更加有利于全面了解问题、统筹问题、解决问题的信息沟通管理机制，从而为形成集团范围内的经营计划管理体系构筑核心环节，这将最终有利于集团公司能够更加有的放矢的指导子公司的关键工作。
四、整合并完善经营计划管理体系与其他业务的相关性
（一）进一步完善企业的目标考核工作
在持续建立并基本完善经营计划管理体系后，企业可依照“战略规划——经营管理目标——经营计划——业务工作完成后评估——业绩考核”的主线，强化和优化每年目标设置的依据和程序，进一步提升考核工作科学性；同时，针对业界普遍存在的考核目标难量化的问题，企业可以根据计划执行的反馈结果，来更好的解决这一问题，同时，也可以为目标责任人提供更明确的工作方向和工作成果的预期，并进一步提升目标责任人的工作认同感和积极性，优化企业的激励机制。
（二）集中建立企业统一的对外报送机制
为便于企业统一口径集中对外报送计划统计资料，并为更好的完成上级单位和机构的期间考核工作和年度业绩考核工作，企业可借助体系基本完备后，计划部门作为企业“数据库”的优势，在对数据进行专业化的汇总和分析的基础上，能够更加规范、有效的提前做出应对措施。
（三）进行体系的信息化建设，铸造核心竞争力
在经营计划管理体系运作相对成熟的时期，可结合企业信息化建设的需求和契机，开发企业经营计划管理系统，这样将会在进一步规范基础管理工作的基础上，逐步强化企业的执行力，提高企业的整体运作效率，做到及时统计分析上期工作、并及时计划指导下期工作；另外，我们在也可在持续完善经营计划管理体系和其他相关业务整合的基础上，逐步将现有的和已经成熟的业务管理模式在系统上进行统筹，以便我们在固化和沉淀个性化的管理流程和管理经验的同时，逐步铸造出企业的核心竞争力。
参考文献
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[2]代宏坤.经营计划与预算[M].中国言实出版社，2006，1.
[3]王忠宗.经营计划与预算管理[M].厦门大学出版社，2004，6.
[4]王璞.母子公司管理[M].中信出版社，2003，8.
年度经营计划的意义范文2
全面预算管理的特点
全面预算管理是一种系统化、集约化的管理模式，不是单纯的财务会计管理和对经营数据的简单分解，下达给各业务部门，而是服务于企业的整体战略目标的一种现代化管理，是对企业整体生产经营活动的一种综合规划，以企业战略发展目标为导向，是以经营责任考评为手段而完成战略发展目标的经营活动。具体特点如下。
全员参与，全过程管理，全方位考核。全面预算管理包括预算编制、预算批准、预算执行、预算监督、预算考核等过程，需要企业各部门的员工共同参与。企业战略目标通过预算管理的层层分解，分解至各个部门，再分解至各个岗位，通过管理制度的制定和执行，对整个生产经营活动进行规划和控制，生产经营活动的执行都是为了战略目标的实现。通过经营指标的设定，进行全过程监控考核，覆盖到管理的每一个环节，来实现全面预算管理的目标。
具有战略性、前瞻性、机制性。施工企业实行全面预算管理，应紧跟国家经济政策导向，积极与市场接轨，结合本企业发展现状，分析自身在未来发展过程中存在的优势劣势，制定科学合理的战略目标，并辅以可操作的管理制度和管理流程，可考评的经营结构指标，明确各管理层级的责权利划分，保证战略目标的实现。
企业经营指标分解。施工企业经营指标一般包括市场合同签订额、主营业务收入、利润完成、资金上缴、管理费用等，各业务部门根据工作内容进行指标分解，综合协调相互之间的业务衔接，既能起到业务流程相互支撑的效果，又能发挥各业务系统间监督控制的作用，例如：当年的市场合同签订额会影响主营业务收入，利润完成和管理费用的支出与资金上缴之间有内在联系，各业务部门通过数据之间的逻辑关系，能验证预算的准确性和合理性，为本年度预算的执行和下年度预算的编制提供参考。全面预算管理实施过程中存在的问题
管理层的全面预算管理意识淡漠。施工企业现在大多实施粗放型管理，实施集团公司、分子（二级）公司、项目部三级管理，集团公司作为一级管理层，下达年度经营计划给二级公司，二级公司与项目部签订经营责任书，下达年度经营指标，在建筑施工企业里，项目部是企业利润实现的实施部门，真正的精细化施工管理是在三级组织项目部，项目部既要完成自身的年度经营目标，还要上交管理费给二级公司，二级公司除了自己机关运营管理费用，还要上交一级公司管理费，保证集团公司机关的正常运营，完成集团公司的经营目标。经营目标如此层层分解，大家更加关注经营目标的完成，而忽略全面预算管理计划的执行、监督与控制。因为经营计划是粗放型的，预算管理是对经营计划的细分，对目标的分解更加具体、明确，落实到部门、岗位，更加具有可操作性、可监控性、可考核性，计划的落实依靠的是预算管理，计划一定要落实到预算才能具有可操作性，可控制性，作为集团公司和二级公司往往忽略的就是预算管理，关注的是指标的完成，而项目部更加注重的是自身经营计划的完成，对预算管理的宏观性认识不足。
管理组织薄弱，管理人员业务素质单一。对预算管理认识不足，对预算管理的组织设置也不够重视。因为管理费用的预算控制设在财务部门，所以预算管理的职能设置也就设在财务部门，殊不知，预算管理涉及到的业务经营活动的计划执行及控制调整在财务部门不能及时反映，而且财务部门对业务知识的不熟悉也可能造成反馈情况不及时，错过了计划调整的机会，使得管理滞后，因为计划的调整引起的资源调配需要业务部门的组织协调，使得预算管理流于形式。而且财务人员偏重财务管理，只是注重数字的归集整理和计算，不能分析数据的内涵，失去了对预算管理计划性意义。有的企业编制预算时缺乏综合性，各业务部门只参与自己部门的职能内容的编制，未进行横向沟通，执行起来监督控制不利，横向衔接不顺畅，也是造成预算管理流于形式的原因之。预算人员责任心不强，对预算工作重视不够，提供数据不科学，也造成预算管理工作不利。
打破管理瓶颈的措施
健全业务组织架构及网络，建立监督机制。完善的组织架构应该包括预算批准机构、预算编制机构、预算执行机构及预算监督机构，各企业根据自身经营模式的不同设置相应部门。以有限责任公司为例：股东会设置预算批准委员会，负责审批年度全面预算方案，董事会设置预算编制委员会，负责制定全面预算方案，经营层作为预算执行机构，设置预算管理办公室，可以在财务部门，也可以在经营部门，预算执行过程和结果接受董事会的监督，董事会可以设置监督委员会，负责年度预算执行情况的监督和实施改进。
研究国家政策导向，制定企业战略目标。企业的发展依托国家政策，国家对基础建设投资的政策直接影响着企业发展战略的制定，建筑施工企业尤其如此，比如，国家对基础设施的投资，对高铁的投资，对水利工程的投资，都是引导企业发展的方向，企业对投资市场的占领，意味着企业生存的能力。
优化人力资源配置，提升人员综合素质。全面预算管理工作不是单纯的工程预算，也不是单纯的费用控制，所以要求预算管理人员业务管理能力较强，综合素质较高，不但有企业管理知识，还要有施工业务知识，财务管理知识，金融税务知识，综合组织协调能力，与建设单位、监理单位、勘察设计单位、金融税务单位、政府行政主管单位等相关人员的沟通交流能力。这就要求管理人员在日常的工作和学习中锻炼充实自己，丰富学习内容，拓展学习的深度和广度，关注国家经济政策，分析政策导向。熟悉相关的法律法规，研读《建筑法》《招投标法》《会计法》《税法》，尤其是现在面临营改增的税制大改革，施工企业如何应对，在日常管理中如何考虑依法纳税。
实施动态控制，注重过程管理。施工行业的特点注定了过程控制要实施动态管理，仅以工程造价为例：建筑行业资源人材机的价格主要受市场调节，近年来，人工费的涨幅很大，材料费波动不可预料，机械费呈下降趋势。随着工程量清单计价规范的推广普及，定额计价逐渐退出施工行业的计价范畴，现行的计价软件逐渐引入市场材料价格，实时进行造价的调整，在全面预算管理中有很好的效果。各类计划调整实时跟进。
项目成本是全面预算管理的基础，是开展经济核算、加强成本控制的基础，也是企业预算管理的重点和难点，因为项目成本周期长，随市场波动大，控制难度大，重视项目成本在过程中的归集整理，在实践中总结如下做法仅供参考。
招投标阶段。对于建设单位提供的招标清单工程量应核对，根据图纸设计深度和工程清单中对工程内容的描述，重点关注暂定材料价格和暂列金额部分，预测施工过程中可能变更的分部分项工程，在招标答疑时应要求甲方予以澄清说明，以便为工程中标后签订合同竣工结算做准备。报价说明中对一些模糊不清的地方应予以说明。对于政策性调整的文件应在合同中予以注明，涉及税务调整、会计准则调整的部分应严格按照国家法律法规的要求。
施工阶段。重点关注施工前期的场地准备情况，是否达到合同要求的五通一平，图纸是否及时提供，甲方开工手续是否办理，甲方资金是否到位，甲方开工许可证是否办理，这些甲方的因素会造成施工方的窝工，如果不及时处理，收集资料，留存依据，若等到结算阶段，索赔起来难度很大。过程中气候因素的影响、周边施工环境的影响、社会因素的影响等因素也要实时关注，总之在施工过程中，只要出现不利于施工计划按时完成的因素，就要结合经济效益的影响，使成本降到最低，保证施工方经济效益。
竣工结算阶段。工程竣工后，应及时归集成本，并视具体情况预测结算费用、后期维修管理费用等，做到成本封口，做到不丢不漏，完整合理。根据实际成本的发生情况，全面梳理结算资料，做到结算资料详实准确，有理有据，以此控制预算费用的合理性。
年度经营计划的意义范文3
【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业
一、房地产企业全面预算管理概述
全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。
（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。
全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。
（二）有助于加强房地产企业内部控制。
全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业经营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。
（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。
房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。
二、房地产企业实施全面预算管理的应用
（一）房地产公司预算的建立和编制
房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。经营预算在房地产企业也可以称作项目总体预算，是依据开发项目全过程编制的预算；财务预算反映企业预算期内财务状况和经营成果，以及现金收支指标的预计报表。
（1）项目整体预算的编制。
项目整体预算的内容包括：项目销售预算、项目进度预算、项目成本预算、项目费用预算。编制项目整体预算以编制项目进度预算为基础。
（2）财务预算：
财务预算包括资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。房地产预算的编制以项目为编制基础，在汇总每个项目的基础上，编制年度预算，根据年度预算分季度、分月度编制月度预算。财务预算和生产企业的模式相
（二）房地产公司预算的控制与执行
项目开发进度、动态成本控制以及现金流量管理是房地产公司预算控制和执行需要重点关注的问题。项目进度规划是依据项目开发流程，将开发项目从前期开发到项目施工、项目销售全过程，所有工作事项的工作时间（工期）、开始和结束的起止时间、规划编制出来，根据工程进度情况，编制成本费用预算。动态成本控制需要解决市场定价、项目目标成本，同时对目标成本加以分类进而形成预算指标。房地产企业是需要大量资金投入的企业，需要抓好现金的预算和执行，在执行过程中必须按照预算规定的项目和金额支出。
（三）房地产公司预算的分析和考核
在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。预算分析要全面掌握预算的执行情况，研究落实解决预算存在的问题，及时纠正预算的执行偏差；其次是将执行的结果参照考评制度，结合企业内部经济责任制考核进行，与执行预算的责任人奖惩挂钩。
三、房地产企业实施全面预算管理过程中存在的问题
许多房地产公司实施全面预算管理，完全按照制造企业的管理经验照搬，在实施过程中，出现了很多问题，并未显示其应有的作用。
（一）没有建立明确的全面预算管理体系
目前很多房地产企业的预算还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以致于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。
（二）预算数据缺乏合理性，实施效果不理想
现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度，经常是没有图纸先行施工，导致设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够，测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。
（三）套用生产企业的全面预算管理的模式，没有考虑房地产企业的特点
由于房地产企业全面预算管理没有成熟、规范的体系可参考，因而许多房地产企业还是套用工业企业预算管理的方法，在年度经营计划下，编制年度预算，通常还是单项预算，重视财务指标预算，轻视项目开发和管理，也没有考虑到项目开发周期及其他的不确定性因素，最终导致预算管理的失败。
四、房地产企业全面预算管理问题的优化对策
（一）树立正确的全面预算管理观念、强化制度建设
首先要强化预算的法律效率，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力，同时要强化制度建设，要建立健全预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。
（二）加强全面预算管理的基础工作管理
基础工作主要包括原始记录，定额工作、计划价格、计量工作，标准化工作，信息工作、规章制度和员工培训等，这是是专业管理工作中最基础的部分。基础工作的加强，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。
（三）预算与公司的战略目标紧密结合，编制和执行考虑房地产行业的特色
房地产企业要根据所处的外部环境和自身内部条件制定适合企业发展的战略目标，预算的编制以企业的战略目标为基础，收入、成本、费用层层分解到责任部门的预算中，从企业内部自上而下，自下而上，上下结合形成最终预算；同时要考虑到房地产行业的特点，结合项目进度预算，编制财务预算。
参考文献：
年度经营计划的意义范文4
一、2009年的主要工作及取得的成绩
2009年是我公司发展历史上具有重要意义的一年，在这一年当中，公司治理不断规范，管理改革进一步深化，产业整合效果明显，核心主营业务经营取得持续增长，主要的历史遗留问题得以顺利解决，公司的基本面发生了根本性的转变，一举扭转了连续两年亏损的局面，为公司的加速发展、做强做大奠定了良好的基础。
2009年度公司董事会重点做好了如下几方面的工作：
（一）集中资源做好主业经营，经营业绩取得历史性突破
年度经营计划的意义范文5
【关键词】 全面预算管理; 太钢集团; 管理体系; 体系演变
全面预算管理是国内外大中型企业特别是传统的制造行业推行比较成功的先进管理方法,是现代企业管理极其重要的内容,近年来在我国企业中已得到不同程度的推行和发展。2003年太钢集团公司为建立健全内部控制制度,规范公司管理行为,实现“把太钢建成全球最具竞争力的不锈钢企业”的战略目标,在全公司范围内推广实施“自下而上、自上而下、上下结合”的全面预算管理。经过多年的探索与实践,逐步建立起一套科学的、完整的全面预算管理体系。
一、太钢集团预算管理的发展与实践
(一)太钢集团管理体系的历史变革(见表1)
(二)太钢集团实施全面预算管理的背景及重大变革
1.实施全面预算管理的背景
2003年以前太钢集团的预算局限于财务预算和生产经营计划,预算体系不健全,只注重本期的生产计划和财务结果,预算的编制和执行不是围绕公司的战略目标进行,对具体生产经营活动及提高企业的竞争力指导意义很小;对所属二级单位经济责任制考核办法是核定人数、核定奖金,根据预算指标下达经济责任制,用预算的完成情况来评价各单位的业绩,形成了公司与各单位讨价还价,“鞭打快牛”的局面,压制了基层的积极性。
2.预算管理的重大变革
2003年9月,公司制定《太原钢铁(集团)有限公司全面预算管理制度》,在全公司范围内实施、建立了全面预算管理体系,全面预算的内容由原来的生产经营计划和财务预算过渡到包含品种、质量、技术、生产、能源环保、成本、资金、投资、人力资源、企业文化等经济活动的各个方面的预算。
(1)全面预算推动太钢战略目标的实现,编制全面预算采取“自下而上、自上而下、上下结合”的程序,充分调动各部门单位的积极性,实现尽力发展。同时全面预算的编制、执行、控制、分析评价每个程序都倡导精细化,用数据来说话,体现集中一贯的管理思路,使各部门协调一致,达到公司系统价值最大化。
(2)完善全面预算体系,具体包括运营预算、财务预算、投资预算,重点突出品种、质量、成本、经济技术指标预算,并延伸增加战略资源预算、企业文化预算、企业宣传预算、运营效率预算、服务预算等,使全面预算成为公司实现战略目标的有力保障。为提高预算的准确性及执行力,还制定了季度滚动预算管理办法。此外,还建立了全面预算执行分析例会制度,进一步提高了预算的执行力。
(3)在全面预算基础上,太钢对经济责任制体系也进行了改革,坚持鼓励先进、促进中游、鞭打落后和效益优先原则,全面推行工资总额与效益挂钩承包。工资总额随效益浮动,上不封顶、下不保底,增人不增工资总额,减人不减工资总额,极大地激发了二级单位的活力,提高了自身竞争力。
二、推行全面预算管理的目的和意义
(一)全面预算管理是实现太钢集团战略目标的重要手段
全面预算要在战略目标的指导下进行,竞争力是战略的灵魂,同时也是全面预算的灵魂。
在经营中,太钢确立了自己的战略目标,即“把太钢建设成为全球最具竞争力的不锈钢企业”。实现战略目标,首先要根据战略目标的内涵,了解行业先进水平,并与行业先进对标,在此基础上,制定分阶段目标,逐步赶超,最终实现战略目标,这样的过程正是全面预算管理的过程。
(二)全面预算管理是实现年度生产经营目标的有效保障
根据战略目标及战略规划,在确定了年度预算目标后,将预算目标进行分解,制定确保目标实现的措施,并对实施的效果不断跟踪、不断改进,通过全面预算的有效控制实现计划目标,对太钢起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。
(三)全面预算管理有助于加强部门之间、部门与各二级单位之间的交流与合作
全面预算管理涉及到太钢各个单位、各项业务,是全员参与的管理体系。太钢在全面预算管理的过程中更加关注整体运行环节的相互关系,明确各部门的责任,这有助于管理部门之间、部门与二级单位之间加强沟通与协作,统一认识,实施无边界管理,有效提高工作效率,实现系统效益最大化。
(四)全面预算为太钢提供了科学的绩效考评基础,可合理评价各部门、各单位及领导的工作业绩
根据全面预算管理的指标体系及目标,结合与历史、行业先进对比情况来衡量各部门、各单位及领导的工作业绩,从而为太钢合理、公正评价领导干部的业绩提供了数据支撑。
(五)全面预算可高效使用企业资源
预算计划过程和预算指标数据直接体现了企业使用资源的效率以及对各种资源的需求,是调度与分配企业资源的起点。太钢通过全面预算的编制和平衡,对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用。同时有助于资源的整合,可以有效地消除内部组织机构松散,实现各层级、各成员的有机整合。
三、太钢集团全面预算管理流程
太钢全面预算管理流程包括:预算编制、执行控制、分析与评价以及预算调整四部分。
(一)预算的编制
预算的编制是根据公司的战略目标确定年度预算总目标,对预算总目标分解、量化,并下达给预算执行者的过程。以固定预算、弹性预算、滚动预算三种方式相结合,按照“自上而下、自下而上、上下结合”的程序进行预算编制。预算的主要内容有:业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算以及与生产经营有关的其它预算。通过制定专项对标工作方案,设立三级对标体系、明确对标主体、对标单位选择一体化、建立信息共享平台、明确指标定义、计算方法等,夯实全面预算基础工作。
(二)预算的执行与控制
利用季度预算、月度计划对年预算目标实现阶段管理。根据市场情况,分阶段制定措施,如品种、规格、主要原燃料进厂数量等,有效控制库存,降低存货占用风险。同时各单位将预算目标层层分解,责任到人,制定详细的保障措施,对预算的关键环节、关键指标建立预警机制,确保预算目标的实现。组织召开全面预算执行分析例会,全面检查当期预算执行情况及上次会议布置工作的完成情况,对存在的问题作专题分析报告,会后下达预算执行任务书,跟踪落实。
(三)预算的分析与评价
预算的分析评价是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析,掌握预算执行的进度和状况,及时纠偏补漏,评价并奖惩,为下一步改进及预算的调整奠定基础。各部门、各单位定期对预算执行情况进行分析,出具分析报告,对生产经营过程中与预算发生较大偏差,特别是比历史退步的指标,要作出专题分析,制定出改进措施。
太钢对全面预算管理设立了科学的考评体系,预算完成情况占各单位绩效评分的60%。对各单位的核心和关键指标连续“描点”,把能否完成预算指标、实现核心竞争力指标位置前移、提高劳动生产率、积极推进改革创新,作为干部升降和去留、各单位评优评先以及各单位负责人年薪兑现的主要依据,为实现“描点上、干部上,描点下、干部下”的干部优胜劣汰、能上能下机制创造了条件。
(四)预算的调整
在预算的执行过程中,由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,导致预算的编制基础发生变化,或者可能导致预算执行结果产生重大偏差的,可以对预算进行调整。
四、太钢集团实施全面预算管理取得的成效
(一)品种结构不断优化
不锈钢等重点品种产量占钢总量的比例由2000年的24.82%提高到2008年的72.81%。
(二)产品实物质量持续提高
“低镍铁素体不锈钢板带材关键技术开发项目”、“LNG工程用低温钢板技术开发项目”和“铁路客车用不锈钢材料开发项目”纳入“十一五”国家科技支撑计划项目、863项目和973项目;开发的三类七种钢铁材料成功运用于“神七”关键部件,太钢进入国家创新型试点企业行列。
(三)主要技术经济指标大幅度进步、产品成本降低
吨钢综合能耗、万元产值能耗、吨钢耗新水居行业第一。在全国大中型钢铁企业十项主要钢铁产品制造成本中,烧结矿、炼钢生铁、普碳连铸坯、普碳中板、热轧薄宽带钢五项产品排名第一,不锈钢制造成本基本达到浦项水平。
五、实施全面预算管理需重点关注的几个方面
太钢通过近几年对全面预算管理的探索和实践,认为在全面预算管理过程中要重点关注以下几方面问题,才能真正、有效地带动企业管理水平的提升,确保公司战略目标的实现。
(一)持续完善全面预算管理体系
预算要面向未来,站在历史的基础上,用发展、创新的思路来组织。实施全面预算管理需强化以下内容:
创新预算:包括技术创新、管理创新、制度创新等方面。服务预算:未来的竞争是服务的竞争,以用户满意为目标,从理念、态度、流程、手段、方法各方面做好服务。宣传预算:加大企业及企业产品的宣传力度,提高知名度,快速提升公司形象。文化预算:要把企业文化、精神、士气、纪律、习惯等企业的所有经营活动,包括企业的意识形态、管理思想全面纳入预算编制范围,不断赋予全面预算管理新的内涵。
(二)“精细化”是全面预算管理的基础
对照国际先进水平,严格按财务、统计标准建立起以真实、动态的数据为支撑的全面预算管理体系。全面导入六西格玛和卓越绩效模式等先进管理方法和理念,不断培养并正确使用核心人力,运用六西格玛的方法和工具,解决各领域的重点、难点问题,提高公司整体精细化水平。将5S管理作为精细管理的重要内容,建立以“时间”、“温度”、“库存”要素为核心的生产运营效率指标体系。深化设备功能、精度管理,对主体设备逐台套开展以保证功能精度和质量为主的设备参数普查,建立以数据为基础的设备点检定修制,强化精密点检,确保设备运行状态全面受控。
(三)“信息化”是实现全面预算管理的重要手段
加快推进信息化建设项目步伐,加速实现财务、采购、库存、销售、产品定义、生产、成本、质量、计量、检验化验和办公自动化系统的上线运行。以信息化推动业务流程再造和管理变革,持续改进业务流程,提高生产、工作效率和质量。
通过信息化实现销产一体,管控衔接,“三流”(物流、资金流、信息流)同步,便于全面预算实现系统价值最大。
(四)提高预算的执行力
制定预算落实“找准差距、分析原因、明确目标、制订措施、狠抓落实”五个步骤,抓住“找准差距、狠抓落实”两个关键环节,认真履行职责,完成分项预算目标。
(五)强化计划、财务综合管理职能
对外要以销定产,对内则应实现严密的计划管理,计划管理的核心是实现系统价值最大化。全面预算的目标是以财务指标反映的,执行过程中财务与业务相辅相成,制定并采取系统效益最优的措施,最终经营结果又体现在财务指标上。因此,强化计划、财务部门的综合管理职能,对保证各部门、各单位协调发展,系统资源有效配置,实现全面预算目标至关重要。
【参考文献】
[1] 徐莉萍.企业预算管理:经济社会学理论思考[J].内蒙古社会科学,2006(5):90.
[2] 杰罗尔德・L.齐默尔曼.决策与控制会计[M].东北财经大学出版社,2000.277.
[3] 徐莉萍.企业预算管理:经济社会学理论思考[J].内蒙古社会科学,2006(5):90.
年度经营计划的意义范文6
【关键词】全面预算管理；预算考核；绩效管理
企业资源的优化使用和成本的控制，应该从计划开始，预算是最重要的一种计划。同时，企业实行全面预算管理也是向现代企业迈进的客观要求，通过计划、执行和反馈，对企业的资源进行规划、分配和监督使用，去实现企业的经营目标。全面预算管理不仅可以推动企业各级管理者制定计划，还可以鼓励各部门交流与合作，并通过业绩考核，激励员工努力节约资源和控制成本，对实现科学管理，增强未来竞争力有着十分重要的意义。
一、实施全面预算管理在企业经营中的重要意义
1.全面预算管理是细化企业经营战略、实现战略落地的重要途径
预算管理体系的直接目标是保证年度预算目标的实现，支持年度规划乃至企业经营战略的实施，其终极目标是全面提升企业的管理水平。战略往往有些宏观和抽象，预算细化了企业经营整体战略发展目标和年度经营计划，它所包含的信息比战略计划更为具体和具有操作性。通过预算的细化过程，未来不再如水中花般无法触及。全员参与预算工作也是一个难得的沟通过程，通过企业预算目标的下达可以自上而下地让所有员工明确企业战略发展方向，而各部门自下而上的报表编制、反馈过程也可以让企业高层更加了解企业的实际情况，优化资源配置，促使战略目标得以实现。
2.全面预算管理是落实责任与权利，明确角色分工的重要过程
全面预算管理中处处渗透了哲学思想，事物都具有相互对立的两个方面，矛盾双方共生共存。全面预算管理的过程既是向各个责任中心落实责任的过程，也是授权的过程。每个责任中心都对自己的预算目标负责，也拥有与责任匹配的权利。这使得各个责任中心更加明确自己的角色分工，有利于企业加强分工、协同的配合。当然，实现该作用的前提条件是制定科学、合理的预算指标与考核方法，并实现预算体系与绩效考核、薪酬体系的真正挂钩。
3.全面预算管理是加强企业整体规划和动态控制的管理方式
全面预算管理过程涉及企业各部门的所有经营活动，预算目标的确定为各部门确定了具体可行的努力目标，也建立了他们必须共同遵守的行为准则。全面预算管理同时还是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在全过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中出现的偏差并分析原因，督促相关责任中心采取有效的改进措施。预算中蕴涵的重要管理信息也是高层领导做决策的依据。
二、元辰鑫物业管理公司实施全面预算管理的问题分析
元辰鑫物业管理公司在整合内部资源后形成了酒店、写字楼、物业管理三种经营管理实体，共同构成整个公司的经营管理框架。酒店占地面积8895平方米，共25层，拥有各式客房225间，拥有中、西餐厅各一个，各种会议室6个以及12325.55平方米的写字间，在职员工140人，属四星级酒店，酒店的经营管理工作是公司经营管理工作的重中之重。写字楼以写字间租赁管理为主营业务，占地面积20029平方米，由四栋楼构成，在职员工81人，写字楼经过多年经营管理，已具有相当稳定的客户群体，是公司经营收入创利的稳固基础。物业管理主要是承包外单位的物业服务项目，提供优质规范的物业管理，在职员工11人，物业管理是公司增加经营收入的有力保障。
1.预算工作不够细致，深度和广度不够
预算的编制是一项细致、工作量大的工作，变动费用的编制又很复杂，技术知识含量高，在没有制定出标准成本和定额成本之前，某些预算指标是根据历史数据确定的，预算实施，把各部门和员工的利益得失联系起来，原没有引起足够重视的问题变得突出起来，如变动成本中的酒店客房物料消耗品和针棉织品洗涤费是以历史指标值和过去的活动为基础确定预算年度的指标值，出租率发生变化会使原确定的费用预算发生偏离，有的部门提出了一些意见，甚至产生了一些争论，虽然经协商调整确定下来，但客观性受到质疑，考核评价部门业绩也受到影响，这是预算的基础工作不够扎实、不够细致所致，此时，需要边实施边完善，要求财务部会同各部门制定标准成本和定额成本，改由根据历史数据编制的粗线条的费用预算变为按标准成本编制的弹性预算，使得不同的业务量有不同的预算额，提高了预算的客观性和科学性。预算编制变成了公司上下各部门的双向沟通与协调，并在各部门接受认可的前提下达成一致目标。
2.预算考核不严，奖惩划分不清
考核与奖惩是预算工作的生命线，严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。元辰鑫物业管理公司在预算实施初期，预算考核不严，考核只重视利润，忽略成本费用，使成本费用随收入增加而增长，利润增幅空间降低；另外，考核只重视财务数据，忽视非财务数据，使领导轻视员工对客服务质量，客户投诉量增加，客户满意度下降，损害企业形象，影响企业未来经济效益。奖惩划分不清，年终兑现仅以岗位标准作为分配奖金的依据，降低了员工参与预算管理工作的积极性及主观能动性，阻碍了预算管理在整个公司全员全过程全方位的实行。
