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财务计划管理范文1
集权财务管理需求
东方证券总部和各分支机构虽然在地理分布上比较分散，分别分布于上海、辽宁和北京等地，但根据证券行业经营特点和管理需要，总部与分支机构间都有DDN专线连接，通讯等数据传输条件较好，实行完全集中的财务体制。
常规集团公司财务管理方式一般分为如下两种：
1、分业经营，具有如下特性：
——综合性集团，涉及行业较多，管理组织较松散
——管理的分散、受控制的分散或完全分散的财务体制，采用报告式
2、集权管理，具有如下特性：
——行业单一，政策监管严格，如证券公司
——完全集中的财务体制，监控式东方证券总部对所有分支机构政策监控严格，保证整体统一战略规划的贯彻，属较典型的集权管理集团公司；而集团数据管理模式属于集中式应用，所有数据集中在总部服务器上，分支机构通过广域网络进行实时作业。
东方证券集权化财务管理中要求实现总部和分支机构都有各自独立账套，同时总部可对下属分支机构账务进行随时查询和条件汇总，应用要求大体如下；
1、总部可查询到各分支机构所有账套同一会计科目的发生额和余额数据；
2、总部可查询到各分支机构各类资金变动的来龙去脉、成本核算的原始资料、会计核算的原始资料和独立的固定报表；
3、总部能随时从系统中直接生成各分支机构的常用财务报表；
4、总部能直接从系统中统计、汇总、对比和分析总部与分支机构的各类财务数据。
系统选型
东方证券派专业人员考察了众多国内外企业管理软件供应商和其提供的应用方案。根据自身业务特点和管理需求，经过严格论证和全面考虑，认为金碟公司的K/3系统最适合公司使用，尤其是K／3系统采用先进技术实现的真正三层结构应用满足东方证券财务数据集中式管理的需要。同时东方证券希望通过对K／3系统的应用从根本上改变并促进各部门之间的信息交流，提高工作效率；总部对各分支机构实现有效管理和控制；企业领导及时、全面地掌握企业情况，为公司经营决策提供及时、准确、有用的财务及分析信息；进一步提高经营管理水平和风险防范能力，全面提高企业竞争力。
以K/3系统为核心的东方证券财务管理信息系统是经过东方证券与金蝶公司的通力合作成功建设，基于东方证券内部局域网、广域网范围应用的一套管理信息系统。系统遵循微软WindowsDNA框架结构，以三层结构技术为基石，采用MSSQLServer7.0大型数据库，结合先进的WEB技术实现真正的分布式网络计算架构，应用上以会计核算为基础，充分实现集团管理功能，发挥集中式系统实时财务管理监控职能，规避金融风险。系统具有如下应用特点：
1、基于多层结构应用，真正实现系统的集中式处理
2、先进、合理的应用架构，极大地保证了系统的应用效率
3、多层安全机制控制，充分保证系统的应用安全
4、集中、实时管理财务信息，实现集团化管理的思想
5、功能完善、操作简捷，提高了系统应用的准确性
6、集中管理账套，保证系统应用的统一完整，极大地降低了维护的工作量
7、具有良好的整合性和可扩展性，丰富完善系统的应用功能
8、支持WEB应用，符合信息技术的发展要求
系统应用情况
近年来，东方证券把财务管理信息系统项目的建设目标定位在将系统建设成采用数据集中式处理的应用方式，集权化财务管理的应用模式，技术领先并具有行业特色的先进的应用系统。由于财会系统集中式应用是一个崭新的理念，将之实际化是一个不断探求、不断完善的过程。从实际情况来看，确实存在着这样一个建设周期。同当前国内应用比较普遍的分布式系统相比，集中式处理在数据安全性、维护方便性等方面有着不可比拟的优势，因此，系统建设一开始就采用多层结构与组件化的应用技术，并在技术上达到了系统集中式处理的要求，但由于缺少可参考的应用实例，如何能在功能上最大程度地实现集中式处理就成为系统成功应用的关键问题。
在几个月的实施过程中，东方证券和金蝶公司一边发现问题，一边解决问题，密切配合以完善系统的集中式应用。经过对系统的修改完善和完整测试，现在系统已经真正地实现了集中式处理共体现了集团化管理的思想。无论是公司总部还是营业部，系统的应用效率都表现得较好，许多方面甚至要优于单机（ACCESS）或传统两层C／S结构的应用系统的本地应用效率。归其原因，首先，系统的应用结构合理而且先进，多层结构分布组件技术充分并合理利用系统资源，同时每一功能层各司其职，避免了重复应用及挤占资源，最大程度地保证了系统的应用效率；第二，规划设计合理，业务处理和查询业务的分开应用极大地保障了各自的应用效率；第三，良好的硬件及通讯设施，高性能的PC服务器保证了系统的高负荷应用，遍及包括辽宁管理总部在内的所有分支机构与总部相连接的DDN专线保证了系统的通讯和远程应用。
实现集权化财务管理
财务计划管理范文2
关键词：集团公司 财务管理 财务信息化
当前，随着市场等外部环境的变化，要求集团企业必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的各类信息，对集团企业内部的各种资源实施集中管理、控制和配置，以实现信息流、资金流、物流的统一性和同步性。因此，集团企业建立一个高度集中的财务管理信息系统十分必要且十分重要。随着会计信息处理技术与企业管理活动日益紧密的结合，会计电算化已经从事务性的核算处理向网络化、集成化的管理型方向发展，我国会计软件已逐步从“核算”步入了“管理”时代，这一切使得会计电算化的内涵不断扩展，传统的会计电算化概念遭遇到严峻的挑战，不能只停留在“电算”上，而是要体现在“智能管理”和“信息化”上面。
一、集团公司财务管理中存在的问题
（一）预算管理问题
对于集团公司多元化进行预算管理。首先，要解决多行业预算体系的融合问题。由于集团是属于综合业务型集团，如何解决不同行业的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾是最先要解决的问题。其次，要解决财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控（重点在于预算执行过程中的控制）问题。现行的预算控制很大程度上主要靠“人治”，人为参与使预算管理随意性大，难以使管理“硬化”。进行预算管理的目标和价值在于服务于集团的统一管理，只有所有下属企业的各种预算数据汇总在一起，进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等各种分析才是有价值的。对于集团企业而言，将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种预算分析，必须依赖一套信息系统的支持――建立标准的预算指标体系和控制体系。
（二）资金管理问题
对于集团企业来说，健康的资金流是其生存和发展的基础。目前集团企业资金管理水平落后，突出表现在财务预算管理之“虚”，资金结算管理之“散”，监督考核环节之“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。预算制度形同虚设，资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；许多集团企业应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作困难；对分、子公司监督控制、考核不力。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大；集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真、效率低下。
（三）集团监管问题
集团管理层难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，在无法建立有效的集团预算体系下，预算编制事前缺乏计划性，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，给集团财务管理带来一定的困难和风险。审计及采取经营指标和利润考核的管理方式，都是事后管理的方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，虽具有一定的威慑力，但不可能代替财务管理准确、全面的信息。
（四）信息共享问题
随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升，集团企业对信息管理系统的需求越来越强烈，同软件功能之间的矛盾日益突出。另外，在集团的各下属企业内部，也同样存在着信息孤岛现象。业务处理系统中的数据无法汇入到财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的工作量，另一方面手工进行业务处理核算也降低了数据的准确性和时效性。同时，也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。由于有些企业领导看不懂财务报表，不知晓各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式，从而使财务信息失去了决策支持的作用。
二、集团公司财务信息化解决方案
其实集团企业财务管理中的许多问题，是财务信息化水平不够高而产生的，为此，笔者提出了三种集团公司财务信息化解决方案。
（一）软件管理解决方案：构建IE模式下的WEB财务管理软件
IE（Internet Explorer浏览）财务软件系统基于Internet技术的广泛运用，是网络化财务信息管理软件的另一个面孔，在客户端实现了零安装，使客户可以随时随地把握公司的财务脉搏。操作员通过IE即可进行日常的各种账务处理，超越了地域的限制，可以方便地进行网上理财，满足当今各种电子商务活动的需要。目前，国内的许多大型企业集团都已经开始注意并尝试使用IE财务软件系统。
（二）资金管理控制解决方案：建立集团资金结算中心
集团结算中心是一种将银行机制引入企业内部，旨在提高企业集团资金效率和管理水平而采取的一种集财务管理、金融管理和企业管理三位一体的现代企业管理方式。集团内各成员企业的存款统一在“结算中心”开户，存放在“中心”（结算中心再将此款以集团结算中心名义存放在真正的商业很行），各成员企业向中心贷款，由中心在集团内部调节余缺，若需要向商业银行贷款时才以集团结算中心名义由结算中心向商业银行贷款。集团结算中心业务基本上全部模仿银行，有完整的实体，有柜台承接前台业务，有成熟、完整的业务体系。
由于集团结算中心子系统与其他各子系统建立在同一个服务器平台上，所以由结算中心子系统可以实现对各公司资金状况的随时查询，进而对其进行控制管理。通过强制的行政命令，要求集团下属各公司合并银行账户，将所有结算业务转移至集团所规定的银行，下属公司只要通过指定的银行进行货币结算，那么这些资金流动就会被集团公司管理层清楚了解。结算中心子系统能有效地防止资金损失，方便各公司之间资金余缺的调配，为企业发展提供健康的资金流，切实有效地将收支两条线管理落到实处。
（三）基于财务控制为目标的解决方案
财务信息化建设对集团的财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上，就是将所有单位的账套（包括其全部财务数据）集中建立在本部的一套服务器上，各单位仅仅作为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后台数据库对财务数据进行修改的可能。集团通过从最基层直接获取数据来集中加工处理，将会计的核算与监控功能融为一体。CFO和企业高层以及内部审计人员可以随时通过各自的账号登录任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并随时提出自己的意见和建议，要求各公司按照统一的会计政策、核算与管理控制制度进行操作和修改。网络财务管理系统提供的跨单位、跨年度、跨期间及溯源、合并查询多单位数据，直接查询到原始业务单据的功能，切实体现了数据的实时、直接监控。运用财务信息化的高科技管理手段，从系统中随时提取数据，自动进行分析，切实反映预算执行情况，并为预算管理快速、便捷地提供参考数据，对整个集团实施全面的预算管理，使决策依据数据化，保证决策结果的科学性。
三、集团公司财务信息化的实施策略
（一）优化财务业务流程
业务流程优化控制是从流程角度对集团财务进行控制，一个企业的财务控制实际上就是通过财务业务流程进行的，流程可以规定哪些是应该做的，哪些是不应该做的，哪些地方可以用更优的方法来做，哪些地方可以避免不必要的时间、精力上的浪费；而财务信息管理系统是优化后的流程和信息化载体相结合，并反过来影响流程优化对集团财务进行控制、监督和促进，所以企业进行财务信息化的同时，进行业务流程的优化非常必要。
（二）完善集团企业财务管理信息平台
按照现代企业财务管理模式要求，集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术，在现有的会计信息系统的基础上，基于战略管理模式，构建一套集团企业财务管理信息平台。
1.完善集团企业财务核算体系。集团内部各成员企业在同一数据库下，在统一的会计核算体系下进行账务处理，母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表，从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握，从而提高会计核算质量。
2.完善集团企业全面预算管理体系。集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到小及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性，加强预算的执行控制与管理，方便预算的执行情况反馈与分析。
3.完善集团企业资金管理体系。集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控，实现集中管理，对下属单位资金进行全面监控，实行统一调度。该系统应以账户管理为核心，实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口，要与结算中心接口，实现网上银行服务。
4.完善集团企业财务分析体系。该体系应根据集团企业关心的问题，运用相应的分析指标，建立可靠的财务分析体系，分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据，通过友好的检索模块和分析模型，让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况，知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等，为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如：业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。
（三）做好信息集成，实现资源共享
集团企业财务管理信息化最主要目的在于：实现财务、业务、生产一体化；实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性；实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。企业财务管理信息化系统中的信息集成，不是简单的信息共享，而是围绕业务来组织数据和进行管理，是信息及产生信息的系统之间的互动，其业务处理范围从财务部门延伸到业务部门，它在处理业务的同时通过与会计核算体系对应的方式直接产生财务数据，所以更多地表现为动态行动。
（四）加强内控制度，保障信息安全
从信息系统的维护上来看，必须加强财务管理信息系统的内部控制，以保障系统安全、有效、正常地运行，通过授权管理实现数据共享，建立信息安全与信息系统同步规划、同步建设完善的信息安全保障体系。
参考文献：
1.王揩.从会计电算化到财务信息化[J].中国管理信息化，2005，（12）.
2.张海.浅谈集团企业财务管理信息化的总体规划[J].中国总会计师，2008，（12）.
3.杨勇.信息时代财务管理信息化创新研究[J].黑龙江对外经贸，2010，（3）.
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5.（美）庄莉娜，（美）萨顿，（美）费奥多罗维奇.业务流程与信息技术[M].北京：清华大学出版社，2006.
6.欧阳峰，傅湘玲.企业信息化管理导论[M].北京：清华大学出版社，2006.
财务计划管理范文3
一、集团化财务管理转变观念是关键
企业发展成为集团公司，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集团化的财务管理，从集团决策到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。
1、企业文化观念。集团决策层要树立以人为本的和谐企业文化观念，财务人员要转变单一企业的传统性、习惯性做法的观念，以适应集团化管理的需要。
2、市场风险观念。集团领导及财务人员时刻树立市场风险观念，不断扩大市场、降低成本、讲究投资回报。
3、效益最大化观念。集团化的财务管理要树立效益最大化观念。通过一套有效运行的财务制度和科学的、以销售、利润、资产收益率等为主要指标的考核体系，实现效益最大化。
4、财务管理核心地位观念。财务管理区别于生产管理、技术管理等企业其他管理工作，而无论是采取“集中型”还是“松散型”管理的集团，为确保效益最大化，都必须树立财务管理核心地位观念。
二、集团化财务管理基本原则
集团是由多个企业、通过产权纽带形成一个具有多层次法人实体、在经济技术等方面相互协作的独联体式组织，也由于投资主体的多元化，因而就不能违规操作、越权管理。所以，搞好集团化财务管理，应遵循以下基本原则：
1、合法性原则。由于子公司都是具有法人资格的经济实体，并在本企业董事会领导下按照“公司法”运作。因此，集团公司在制定政策、制度等时要充分考虑合法性原则，在不侵害、不干涉企业作为独立运作的经济实体这一原则前提下，制定一套行之有效的财务制度管理体系。对于国家法规、政策尚不明确或可选择的，集团应予以明确，并在实施过程中不能越位或违规。
2、约束性原则。由于子公司投资结构不一致，既有集团全资企业，又有集团控股企业，还有集团参股企业，所以，集团公司在制定财务管理制度时，要明确不同结构的权利和义务。哪些事项属于集团管理与控制的，哪些事项属于子公司管理与控制的，哪些权利、义务、利益属于集团行使和享有的，哪些属于子公司行使和享有的，哪些事项属于子公司禁止或必须履行的，这对于实施好集团化财务管理极其重要。
3、激励性原则。好的规章制度的贯彻，需要人来完成，实施集团化财务管理更应考虑这一问题。有效规章制度的实施，还必须辅助诸如，税后利润分配要留有余地、经营层奖励、高级技术与管理人员给予适当“期权”等必要的激励政策，才能获得预期效果。
4、成本性原则。管理的最终目的是获得更大利益，实现资本的保值与增值，若实施管理付出的代价超出所产生的效益，说明其没有价值。所以，实施集团化财务管理，除了考虑上述原则外，还要注重管理成本的高低。
三、集团化财务管理主要内容
实施集团化财务管理，应与集团管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑国家的政策与经济环境和市场环境的变化因素，管理重点也要适时予以调整，以达到理想效果，其主要内容应有以下几个方面：
1、对外投资管理。子公司的对外投资属于集团公司的对外再投资，因而会给子公司的投资者带来新的风险，当然，也会带来收益。所以，集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。确属于子公司相关看好的项目，要在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，强化投资决策，完善投资分析、决策、实施、处置等方面的管理制度，侧重投资项目的过程监管。
2、资产重组与担保管理。集团对于子公司的合并、分设、资本结构调整等资产重组应重点管理，在事前、事中、事后等环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益；严格限制子公司对外提供资产担保，不然，会给公司带来损失直至破产的风险，集团也要为此承担连带责任。
3、融资性管理。子公司对外融资就意味着增加负债，这样既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如果运作好“负债经营”方式，也会使公司受益。因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。
4、预算性管理。凡事预则立、不预则废，预算是驾驭企业的“缰绳”。预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。企业集团预算管理组织体系一般可分为三个层次：第一层是集团董事会，为最高预算决策机构，负责制定集团中长期发展规划和重大项目投资方案；第二层是由总经理领导的预算委员会，审议、确定预算目标、政策和程序方案，报董事会审批；第三层是集团总部财务部门，遵照董事会批准的目标方案，汇总整理各部门的基础资料、汇编年度总预算，并将总预算分解为单位或部门的责任预算。总部在经营期间制定反馈制度，同时应定期进行检查，掌握执行情况。
5、社会性费用管理。社会性费用主要包括企业支付给政府部门、社会企事业单位的赞助、捐赠等与企业生产经营活动无直接关系的各项费用。集团公司应将此项目纳入集团化财务管理，这有利于集团掌握此项费用的规模，提升集团整体效益。
6、审批事项管理。实施集团化财务管理除完善集团制度建设外，还应将诸如企业总经理的费用报销、企业对外单位借款等集团公司认为有必要审批的事项进行规范与管理。
7、企业集团会计管理。总部应根据国家有关法规明确会计管理的有关规定，以便各子公司、部门统一执行。主要包括：资金和资产核算、会计核算模式、成本核算模式、非生产性支出及损益核算、利润分配处理、实行责任会计、电算化、财务快报格式和时间、会计报表的种类、格式、说明及时间、经营业绩的会计分析等。
8、企业集团内部审计。内部审计对所有者负有监督的责任，是促进企业廉政建设的客观需要，也是降低财务风险的需要。集团总部对内部审计应做好如下工作：（1）建立以总经理（董事会或监事会）为领导的有关部门和专家组成的审计委员会，各子公司相应建立审计机构。（2）制定集团内部审计制度，有计划、有对象、有重点地组织审计活动。（3）组织子公司和部门之间交换审计。同时，还应接受并全力配合国家审计部门和社会中介机构的审计。
四、集团化财务管理主要措施
实施集团化财务管理，不仅仅是企业财务部门和财务人员的工作，也应当是企业内各部门、尤其是职能管理部门的责任。所以，为确保上述管理内容的实现，集团公司还要制定一些必要的保障措施。
1、确立财务管理的核心地位。实行集团化管理后，集团将生产经营权下放给企业，按照市场规律自行运作，集中以投资取得回报。由此，必须强化财务管理的核心地位，建立有效的财务管理运行体系，完善内部监控机制，就必须强化财务组织机构的管理地位。
2、建立结算中心。一个企业缺少资金就等于人没有血液一样，所以，加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。一方面既有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞大的项目研发与投资融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有极其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。
3、建立有效的指标考核体系。集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，结合实际情况，建立能够有效运行的集团对企业总经理、经营层和企业对内部各职能部门业绩考核的指标体系，确保集团投资的资本保值与增值。
4、建立财务职业经理人制度。集团应加强企业财务经理人（含子公司财务总监）队伍作为职业经理人队伍的建设，这直接关系到集团财务管理的进程与效果，并积极探索管理模式，逐步实行“委派制”，从试用期要求、企业基础工作、会计核算、财务管理、集团化管理、内控制度建设、劳动报酬、任职资格、工作职能等方面建立财务经理工作业绩考核办法。
5、加强会计人员队伍建设。对不同层次的会计人员制定不同的培训内容，实行“内培外送”的方式，进行专业技能、管理技能、职业道德水准、凝聚力等全方位的培训。
6、实施财务软件管理。集团公司要将管理软件的应用作为集团化管理的一项主要内容，制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划，以满足集团汇总、合并报表的，需要，并为集团数据信息的采集、保证信息的真实与准确、考核口径的一致等实施集团化管理工作奠定稳固基础。
五、集团化财务管理基本步骤
财务计划管理范文4
1、主营业务收入全年净增万元，其中每月均增加万元;其它业务收入全年净增万元，每月均增加万元。
2、客户流失率为总客户的%，其中：人为客户流失力争降低为零、坏帐回收率为总客户的%。
3、全年完成业务总收入万元，占应收款%。
4、实现净利润万元。
5、委托银行扣款成功率达%。二、指导思想加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润;加强业务学习，坚持员工技能培训，采取多样化形式，把学业务与交流技能相结合，开拓视野，丰富知识，全面提升整体素质、管理水平;建立办事高效，运作协调，行为规范的管理机制，开拓新业务，再上新水平，努力开创各项工作的新局面。
三、工作措施
1.捕捉信息，开拓市场，争当业绩顶尖人。面向市场，扩展团队队伍，广泛招纳能人之志为我所用。让安居的业务铺遍全国，独占熬头。
2.抓好基础工作，实行规范管理，全面提高工作质量。搞好各类客户分类细划，摸底排查工作。对客户进行分类细化管理，是行之有效的工作方法。3月份由分公司经理分别按照“分类排队、区别对待、上门清收”等管理措施，对所属客户进行分类，确定清收方案，落实任务层层分解，明确目标及责任人，以确保全年既定目标任务的全面完成
3.加强坏帐清收组织管理工作，继续做好呆帐回收及核销工作。
4.适应营销新形势，构建新型的客户管理模式。一是要实行客户分类管理，提供差别化、个性化服务;二是对重点客户进行重点管理，尤其要做好重点客户的后续服务工作。
5.努力加大中间业务和新业务开拓力度，实现跨越式发展。企业未来的发展空间将重点集中在中间业务和新业务领域，务必在认识、机制、措施和组织推动等方面下真功夫，花大力气，力争使中间业务在较短时间内有较快发展，走在同业前面，占领市场。加强中间业务的组织领导和推动工作。
6.严格客户的收费标准，杜绝漏收和少收。并进一步规范标准，坚决执行公司规定的中间业务收费标准。杜绝漏收和少收，除特殊情况，经领导批准同意，任何人无权免收和少收，坚决做到足额收费，只有积极拓展收费渠道并做到足额收费，才能完成全年各项业务收入的艰巨任务。
7.强化员工教育培训工作。
(1)职工思想教育方面：一是通过培训教育，树立职工爱岗敬业，敢为人先的创新精神。二是增强职工爱岗如家，行兴我荣，行衰我耻的观念。三是遵纪守法教育，以提高全体员工遵纪守法和自我保护意识。
财务计划管理范文5
集权财务管理需求
东方证券总部和各分支机构虽然在地理分布上比较分散，分别分布于上海、辽宁和北京等地，但根据证券行业经营特点和管理需要，总部与分支机构间都有DDN专线连接，通讯等数据传输条件较好，实行完全集中的财务体制。
常规集团公司财务管理方式一般分为如下两种：
1、分业经营，具有如下特性：
——综合性集团，涉及行业较多，管理组织较松散
——管理的分散、受控制的分散或完全分散的财务体制，采用报告式
2、集权管理，具有如下特性：
——行业单一，政策监管严格，如证券公司
——完全集中的财务体制，监控式东方证券总部对所有分支机构政策监控严格，保证整体统一战略规划的贯彻，属较典型的集权管理集团公司；而集团数据管理模式属于集中式应用，所有数据集中在总部服务器上，分支机构通过广域网络进行实时作业。
东方证券集权化财务管理中要求实现总部和分支机构都有各自独立账套，同时总部可对下属分支机构账务进行随时查询和条件汇总，应用要求大体如下；
1、总部可查询到各分支机构所有账套同一会计科目的发生额和余额数据；
2、总部可查询到各分支机构各类资金变动的来龙去脉、成本核算的原始资料、会计核算的原始资料和独立的固定报表；
3、总部能随时从系统中直接生成各分支机构的常用财务报表；
4、总部能直接从系统中统计、汇总、对比和分析总部与分支机构的各类财务数据。
系统选型
东方证券派专业人员考察了众多国内外企业管理软件供应商和其提供的应用方案。根据自身业务特点和管理需求，经过严格论证和全面考虑，认为金碟公司的K/3系统最适合公司使用，尤其是K／3系统采用先进技术实现的真正三层结构应用满足东方证券财务数据集中式管理的需要。同时东方证券希望通过对K／3系统的应用从根本上改变并促进各部门之间的信息交流，提高工作效率；总部对各分支机构实现有效管理和控制；企业领导及时、全面地掌握企业情况，为公司经营决策提供及时、准确、有用的财务及分析信息；进一步提高经营管理水平和风险防范能力，全面提高企业竞争力。
以K/3系统为核心的东方证券财务管理信息系统是经过东方证券与金蝶公司的通力合作成功建设，基于东方证券内部局域网、广域网范围应用的一套管理信息系统。系统遵循微软WindowsDNA框架结构，以三层结构技术为基石，采用MSSQLServer7.0大型数据库，结合先进的WEB技术实现真正的分布式网络计算架构，应用上以会计核算为基础，充分实现集团管理功能，发挥集中式系统实时财务管理监控职能，规避金融风险。系统具有如下应用特点：
1、基于多层结构应用，真正实现系统的集中式处理
2、先进、合理的应用架构，极大地保证了系统的应用效率
3、多层安全机制控制，充分保证系统的应用安全
4、集中、实时管理财务信息，实现集团化管理的思想
5、功能完善、操作简捷，提高了系统应用的准确性
6、集中管理账套，保证系统应用的统一完整，极大地降低了维护的工作量
7、具有良好的整合性和可扩展性，丰富完善系统的应用功能
8、支持WEB应用，符合信息技术的发展要求
系统应用情况
近年来，东方证券把财务管理信息系统项目的建设目标定位在将系统建设成采用数据集中式处理的应用方式，集权化财务管理的应用模式，技术领先并具有行业特色的先进的应用系统。由于财会系统集中式应用是一个崭新的理念，将之实际化是一个不断探求、不断完善的过程。从实际情况来看，确实存在着这样一个建设周期。同当前国内应用比较普遍的分布式系统相比，集中式处理在数据安全性、维护方便性等方面有着不可比拟的优势，因此，系统建设一开始就采用多层结构与组件化的应用技术，并在技术上达到了系统集中式处理的要求，但由于缺少可参考的应用实例，如何能在功能上最大程度地实现集中式处理就成为系统成功应用的关键问题。
在几个月的实施过程中，东方证券和金蝶公司一边发现问题，一边解决问题，密切配合以完善系统的集中式应用。经过对系统的修改完善和完整测试，现在系统已经真正地实现了集中式处理共体现了集团化管理的思想。无论是公司总部还是营业部，系统的应用效率都表现得较好，许多方面甚至要优于单机（ACCESS）或传统两层C／S结构的应用系统的本地应用效率。归其原因，首先，系统的应用结构合理而且先进，多层结构分布组件技术充分并合理利用系统资源，同时每一功能层各司其职，避免了重复应用及挤占资源，最大程度地保证了系统的应用效率；第二，规划设计合理，业务处理和查询业务的分开应用极大地保障了各自的应用效率；第三，良好的硬件及通讯设施，高性能的PC服务器保证了系统的高负荷应用，遍及包括辽宁管理总部在内的所有分支机构与总部相连接的DDN专线保证了系统的通讯和远程应用。
实现集权化财务管理
财务计划管理范文6
一、顾全大局，服从领导，坚定目标不动摇。年初财务预算，是通过公司职代会集体意见表决制订的，它反映了公司新的一年总体经营目标和任务。财务科全体人员要端正态度，积极发挥主观能动性，时刻坚持以公司大局为重，不折不扣的完成公司安排的各项工作任务。
1、按财务预算科学合理安排调度资金，充分发挥资金利用效率。平时要积极提供全面、准确的经济分析和建议，为公司领导决策当好参谋，
2、积极争取政策。积极利用行业政策，动脑筋、想办法、争取银行等相关部门优惠政策，为公司谋取最大经济利益。
3、深入研究税收政策，合理避税增效益。新的一年里，全体财务人员应加强税收政策法规的研究和学习，加强与税务部门各项工作的联系和协调，通过合理避税为公司增加效益。
4、搞好电费清收核算，合理调度资金完成年度预算。近年来电费回收程序逐步规范，高耗能企业市场回暖，电费回收成绩显著，给企业现金流量带来积极有利影响，同时也给财务流动资金管理提出了更高要求。06年，我们应适应新形势，进一步加强流动资金分析和管理，为公司谋求最大利益。
5、搞好固定资产管理。凡是资产都应该为企业带来效益。*年，我们应加强闲置资产、报废资产处置工作，努力提高资产利润率。
二、加强管理，挖潜增效，为生产经营目标的实现和效益的增长服务。管理是生产力，是企业正常运行的保证，管理是提高企业核心竞争力的关键环节，建立创新的机制，必须靠管理来保证，管理对企业来说是永恒的。为此，财务科将加强内部管理列入工作重点，即进一步加强财务管理，降低财务费用，控制生产成本，实行全面预算管理，合理安排，压缩不必要的或不急需的开支，做到全年生产、开支有预算，有计划，使企业资金得到有效合理的发挥效益。同时对于机关科室和各站所的费用，实行科学预算，包干使用，并纳入年底对各单位的考核，有效控制各项费用的不合理开支。
1、业务招待费管理。200*年我们对业务招待费的管理办法依然采取行政负责、工会参与、纪委监督、包干使用、超支不补、节约归公的原则管好用好业务招待费。严格执行“就餐代金券制”。
2、差旅费管理。严格规范差旅费报销程序和职工借款的还款时限，坚持按照公司《关于加强差旅费和职工借款管理的通知》制度执行。做到坚持原则，一事同人，杜绝虚报冒领，借款长期不还，占有公司资金挪作它用的现象发生。
3、电话费管理。严格预算控制，电话费预算按科室为单位包干到位，努力降低话费开支。
4、办公费管理。办公费管理要按照年初各科室列出计划，经领导审批后，公司统一采购、保管，各单位按计划领用的原则执行。
5、车辆费用管理。严格执行公司制订的相关车辆费用管理办法，从严从细加强管理。车辆维修必须先有计划，经分管领导审核批准后进行维修；车辆用油由财务科负责采购、结算，车辆服务中心负责保管、登记、领用，杜绝乱购、无计划领用。
三、明确责任，从严要求，积极抓好会计从业人员职业道德素质培训，提高服务水平。财务科作为公司的一个对外窗口科室，我们将认真落实国网公司供电服务“十项承诺”，提高服务水平，让“优质、方便、规范、真诚”的服务方针在财务科得到充分体现，做到内让公司全体干群称心，外让社会各相关人员及部门满意。财务科倡导“会计为生产经营一线服务、上一流程为下一流程服务、全员为客户服务，每个岗位相互服务”的意识，切实抓好财务行风建设。
四、稳定财务队伍，继续加强会计从业人员业务培训，规范供电所财务管理，使全公司财务会计工作再上新台阶。06年度我们财务工作将继续以稳定增强财务队伍为主，通过集中培训与岗位培训相结合的会计业务培训和规范供电所财务管理为主要内容，扎扎实实的把全公司的财务工作推上一个新台阶。我们具体从以下几方面入手：
1、稳定增强财务队伍。对现有财务从业人员进行业务考核，同时选拔引纳相对优秀、有会计基础的人员加入财务队伍，实行优胜劣汰，增强公司财务队伍的实力，为全公司的经营稳定打牢基础。
2、加强理论培训，增强财务的宏观经济管理意识。使财务人员从仅仅应付日常业务的工作状态得到改变，充分认识财务工作的连续性、复杂性，培养超前意识。
3、加强企业经营财务分析培训。以推行全面预算管理为目标，培养会计从业人员企业经营管理的事前预测、事中分析和站所基础财务分析工作。
