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商业银行的商业模式范文1
关键词：商业银行；盈利模式；转型
中图分类号：F832 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.11.49 文章编号：1672-3309（2013）11-107-02
近年来，利率市场化进程的加快和金融脱媒程度的加深对我国商业银行既有的经营管理方式、业务发展模式、盈利能力产生了深远影响，我国商业银行面临着诸多严峻挑战，顺势而为的转型是我国商业银行的必然选择。本文在对我国商业银行面临的挑战、机遇进行分析的基础上，针对我国商业银行盈利模式的转型路径进行了分析。
一、商业银行面临的转型压力
我国商业银行此前经历了多年的高速增长，这主要得益于中国改革、经济增长、人口红利和银行自身的改革与努力，但高增长的盈利模式当前面临以下四个方面的挑战。
（一）经济下行对银行经营效益、资产质量形成双重挑战
今年上半年我国GDP增长7.6%，接近年度目标下限；7月汇丰PMI降至47.7，创近11个月新低。数据表明，GDP增幅高度与银行业利润增长正相关。中国经济下行进入“中速”发展时代，在减少银行增长动力的同时，也对其资产质量产生较大压力。银行未来要实现可持续发展，须同时面临“稳增长”、“保质量”的双重压力。
（二）利率市场化加速和多层次资本市场的发展对当前盈利模式带来冲击
2012年，我国银行业利润总额由2002年的364亿元增至1.51万亿元，增长42倍。随着利率市场化进程的不断加深，这种高息差和以信贷为主的盈利模式终将难以持续。2012年以来，中国银行业NIM已连续下滑3个季度，未来贷款利率全面放开将进一步影响银行的定价地位。此外，多层次资本市场的发展将使得间接融资比例不断降低。2012年我国企业债筹资额是2002年的74倍，达2.25万亿元；银行理财余额达到7.1万亿元，与保险业、信托业的资产总额相当。
（三）同业和跨界竞争全方位展开
“超级网银”、跨行资金归集等功能的推出，淡化了银行的边界，使银行的传统渠道优势不断弱化。保险、证券等非银金融机构，也不断蚕食银行传统业务。此外，互联网金融和移动金融的竞争也愈演愈烈，如浦发银行提出了移动金融战略，中信银行推出了“异度支付”等。金融脱媒的步伐不断加快，互联网金融创新更是不断争夺银行传统的存款、贷款和支付业务。支付结算领域的竞争更为突出，有约61.3%的中国网民通过第三方支付渠道进行付款。第三方支付当前已成长为排名第二的电子支付方式。
（四）经济结构调整及监管政策规定提出了新要求
2013年6月底的“钱荒”，虽有季节性及偶发性因素，但同时也暴露了金融泡沫化、资金空转套利及金融结构失衡的问题。近两年来，银监会陆续出台资本管理、“腕骨指标”等一系列监管政策，提出了银行理财、银行收费、外汇业务等监管要求，并重拳整顿银行间债券交易和同业交易，大力治理政府融资平台贷款。这都对银行当前业务发展模式、盈利能力形成挑战，对加快银行业转型提出了新的要求。
二、商业银行未来盈利机会分析
我国商业银行转型在面临多重压力的同时也存在诸多机遇：信息技术的进步助力银行精准营销、灵活创新、渠道智能和集中运营；经济结构的转型催生了消费金融、新型城镇化、商品市场等巨大需求；经济全球化开拓了新的价值来源渠道；银行间竞争的加剧，将促使市场格局进一步分化，领先者的竞争优势将进一步扩大。面对新的竞争环境，我国商业银行需要通过转型来创造新的盈利点，创造新的竞争优势。
（一）公司金融
1.大型企业。大型企业依然是银行最大的客户群体，预计到2015年我国银行从大企业客户获得的收益将超1万亿①。大企业在传统银行业务、新兴投资银行业务等领域具有全方位的金融服务需求，且对产业链上下游具有显著的带动作用。未来，大型企业依然是银行经营和盈利的重点，但应避免只采取单一的信贷营销模式。为大企业提供综合性金融服务，是银行未来转型的方向，具体为：在营销模式方面，重在为其提供个性化的综合金融解决方案；在产品服务方面，更加重视为企业提供投资银行与资本市场领域的服务；在协作方式方面，实现四个领域的联动，即传统公司业务与新兴投行业务联动、大企业与小微企业和对私客户联动、银行母公司与子公司联动、境内外分行联动。
2.中型企业。到2015年我国银行从中型企业客户获得的收益将超过9000亿元②。与大型企业相比，银行在对中型企业定价时具有明显的优势。当前，银行在经营和服务中型企业过程中，转型的难点主要在风险控制方面，中型企业的信贷审批和风险政策以往基本与大企业一致。因此，需根据中型企业的特点，研究制定相应的政策、制度与工具，而不只是套用大企业的风险政策、工具与方法。与此同时，在中型企业不断做大做强的过程中，银行要加强对企业的引导，避免企业自身的转型风险。
3.小微企业。小微企业不仅是经济发展的中坚力量，也是金融对实体经济的重点支持领域。富国银行的经验显示，该行100万美元以下中小企业贷款余额约占其企业贷款总额的17%，平均利率在8%到10%之间，远高于其他类型贷款利率。
银行在经营和服务小微企业过程中，首先要培育小微企业零售化经营能力，采取批量处理的零售模式；其次要加强风险控制能力，建立适用于小微企业的风险政策、工具与方法；再次是对小微企业提供全程服务。在小微企业成长为中型企业后，银行要采取“同一客户、同一银行”方针，避免因客户类型变化后，因内部管理原因导致的客户流失。
（二）零售金融
1.互联网金融与移动金融。新技术将对银行服务渠道与服务模式产生变革，银行在互联网金融与移动金融方面转型的难点在于：首先要创新商业模式，把握互联网与移动技术发展趋势，创造新的盈利机会；运用互联网与大数据技术，提升精准营销能力；其次是培育以客户需求为驱动力的高效迭代创新能力，建立创新快速反应机制；再次是实现渠道的同步性与用户体验的一致性，使在不同渠道上的客户拥有一致的体验；最后是加速传播，充分发挥社交媒体和网络商圈的作用。
2.私人银行。福布斯统计显示，我国亿万富翁已超过6万人，私人银行客户因其高收益将成为银行新的盈利增长点。据调查，私营企业家与企业高管在我国私人银行客户中的占比为83%，这些客户都与企业经营紧密联系在一起。因此，在为私人银行客户提供服务时，不只是向其销售高收益理财产品或提供高端私人银行服务，更重要的是建立高效的服务平台与运行机制，提高产品和服务方案设计能力，重视财富规划，满足财富管理和传承、海外投资等高端金融需求等。
3.消费金融。在拉动经济的三驾马车中，消费金融发挥着越来越重要的作用。在众多的消费金额种类中，个人住房信贷仍占主导地位，信用卡分期等消费贷款也快速上升。发展消费金融，需不断提升消费信贷比重。这既是消费金融需求不断增长的需要，是优化存量信贷资源的手段，亦是在资本约束条件下提高盈利能力的必然。在具体发展过程中，应准确定位细分市场，完善风险控制措施，实现风险与收益二者间的平衡。
（三）金融市场业务
1.资产管理与金融机构业务。资产管理已成长为一个庞大的市场。2012年我国理财产品余额达7.1万亿，保险、证券、信托资产总额分别达到7.35万亿、13.76万亿和7.47万亿。搭建资产管理平台，对有效衔接供给与需求，提升资产配置能力，发挥商业银行母子公司联动作用，防控风险，具有重要意义。
金融机构业务包括为小型银行与海外银行提供清算、拆借、交易、托管、支付、现金管理、跨境贸易融资等服务。到2015年，金融机构业务将贡献45%的金融市场与投资银行收入。因此，需将金融机构客户业务放在更重要的位置，整合相关资源与流程，满足频繁交易及高效运作等需求。
2.人民币国际化。人民币的国际化将催生多个人民币金融服务与交易市场，为我国银行带来巨大盈利机会。首先是支付结算市场。预计2015年人民币贸易和投资相关的结算金额将达到9万亿。其次是人民币清算服务。将来海外人民币必然在境内进行最终清算。再次是人民币交易。资本项目的放开将催生海量交易人民币在岸市场，我国银行应加强研究与分析，创新产品与服务，充分把握人民币国际化带来的盈利机会。
三、结束语
伴随着我国利率市场化步伐的不断加快，金融脱媒、互联网金融和第三方支付等新兴业务的发展正不断侵蚀商业银行传统的业务领域。我国商业银行只有顺势而为，准确把握时代脉搏，勇于创新与突破，不断开拓业务领域的蓝海，才能在未来的经济大潮中取得竞争优势，实现持续、健康发展。
注释：
① 引自麦肯锡报告，大型企业为年收入在1.25亿美元以上的企业。
② 引自麦肯锡报告，指年收入在6000万美元到1.25亿美元之间的企业。
参考文献：
[1] 魏振华.经济发展方式转变与商业银行转型[J].区域金融研究，2013，（03）.
[2] 朱宣宣.中国商业银行转型的内涵研究[J].金融与经济，2013，（07）.
[3] 尹纪秀.利率市场化下商业银行转型分析[J].商业经济，2011，（06）.
商业银行的商业模式范文2
摘要：在网络经济时代，互联网和信息技术使金融创新进入以网络化为基础上的阶段，商业银行的网络化是一次根本性的创新和改革。网络化对商业银行的业务模式有着重大的影响，它不仅使得商业银行在业务上不断创新，而且也使得其在业务范围、产品品种上有了新的突破。网上银行为人们提供了更为便捷的服务，对于我国金融业的发展产生了巨大的推动作用。
关键词:网络化；商业银行；业务模式
人类进入以创新为核心的网络经济时代以后，互联网和信息技术带来了新的金融产品、经营方式、金融机构、金融制度等都方面的革命，金融创新进入了以网络化为基础的新阶段。大力发展网上银行，实现网络化的创新与发展，是商业银行适应网络经济发展的现实选择。商业银行网络化经营模式是建立在资源丰富的基础上，银行间更多地体现为相互联系、相互依存、相互合作，共同把蛋糕做大做好的互利共赢关系。谁脱离了这种关系，反而会处于资源稀缺的困境，商业银行网络化对我国银行业的发展有着至关重要的作用。
1、我国商业银行网络化发展
银行业的发展经历了三个阶段。在实体银行阶段，银行有经营业务的营业场所和人员，办理业务是面对面的，业务处理主要以手工为主，兼以部分电子化；在电子银行阶段，经营实体仍然存在，但电子化应用程度大大提高，银行业务辅以电话银行、无人自助银行等形式，自动柜员机、自动存款机、自动发卡机、夜间金库等电子金融产品的出现，极大地方便了银行客户；虚拟银行阶段是银行发展的较高层次，在这个阶段中，银行经营实体将不复存在，业务交易主要是通过计算机网络的运行来实现。网上银行是该阶段发展过程中的典型代表。目前我国金融业主要停留在电子银行的发展过程中，部分商业银行已经向虚拟银行方向拓展。传统商业银行的竞争在于资金和信贷能力，未来商业银行的实力则体现在金融创新和投资决策上。
从目前来看，激烈的银行竞争是金融创新最直接的动因。四大国有商业银行、九家股份制商业银行、城市商业银行、农村信用社、信托、投资、证券公司等金融机构的竞争压力是显而易见的。外资银行对人民币业务经营仅仅三年，其业务量却以每年10%的惊人速度递增。我国加入WTO，外资银行享受国民待遇，与中国商业银行处于平等地位、全方位的竞争只是一个时间问题。但是，在金融创新中，对于网上银行这一新生事物，国内各商业银行与外资银行的差距不大，我国银行业应该及时把握机遇，未雨绸缪。
以高科技支持金融创新，是金融业由粗放型经营向集约化经营的有效途径。银行本身就是知识密集型的产业部门，它的每一步革新都与高科技发展密切相关。目前，我国银行拥有庞大的、完整的网络体系，为商业银行网络化的开发利用提供了可能。网上银行的出现，正是体现了高科技与金融创新的有机融合。
2、网络银行的运行特点及优势分析
近20年来，特别是91年以后的十几年间电子商务有了迅速的发展。电子商务中交易与服务的发展，呼唤传统的金融机构提供一种以INTERNET技术为平台的支付、结算服务系统，即网络银行。网络银行借助于因特网技术，提供信息服务和金融交易服务，获取与金融业务有关的各项网上服务。现今消费者同时拥有几家银行的信用卡早已司空见惯，金卡工程、POS机、ATM机等也已经不是什么新鲜名词，电子货币在被越来越多的顾客认可的同时，也已经悄悄地占据了银行业务传递中的主要地位。在国内，各家商业银行也相继推出了自己的网上银行业务。随着金融市场竞争日趋激烈，计算机网络对人们日常生活的影响加深，客户对金融服务也提出了全新要求，倾向于谋求全方位和个性化的金融服务。
银行作为社会的金融中介，既是动员社会储蓄并将之转化为投资的主导力量，又是社会支付体系的主体，经济运行的所有环节、每个经济主体或者部门，都是通过银行建立起相互的资金往来关系，并完成各种商品（服务）的交易。银行业是一个资本密集型的行业，并具有信息服务业的性质，无论是在发达地区或者落后地区，银行业都是计算机和网络技术的最早和最大的应用者，是最适合应于网络时代的产业之一。网络经济时代的银行不仅是社会资金运动中心，同时也是信息中心、商品交易中心和报价中心。
3、我国网络银行发展中存在的问题及其影响
近几年外资银行已经在我国一些城市设立分支机构，已成大军压境之势。值得高兴的是，国家正在对中国银行等部分国有银行进行股份制改革试点。改制后的银行必将焕发新的生机和活力，中国网络银行的实力将大大提高。如何在激烈的竞争中站稳脚跟，并取得进一步发展，已成为我国银行业发展的首要问题。增强银行业的竞争力，加强金融创新，网上银行的发展就显得尤为重要了。
借鉴西方国家网上银行发展的经验教训，应从以下几个方面来发展网上银行：首先，完善金融体制改革，健全法律法规作为保障。加快金融体制改革特别是银行改制步伐，激活银行活力；宽松金融环境，松动金融机构的监管，逐步转向混业经营。制定并颁布合理详细的网上银行的法律法规，明确权利、义务和责任，为网上银行的发展保驾护航。其次，培养并引进金融复合型人才做后盾。我国网上银行发展缓慢还有遭遇“人才瓶颈”的问题，即缺少既懂银行金融业务又精通计算机、软件开发和熟练操作计算机网络的复合人才。缺乏此类人才，我国就无法完善银行网络系统，提高运作效率，消除网络安全隐患。因此要加大对此方面投资。加强与财金类院校及科研院所的合作力度，有条件的院校，财经金融与计算机、电子信息专业互招研究生、第二学位，培养银行复合型人才。所以在拥有人才的基础上，要及时更新服务系统，提高网络效率。
在科学进步与技术创新中，金融业作为经济核心部门，其改革和发展一定要从长远目标考虑，以科技为创新动力，大力开发跨世纪的新型服务品种，走内涵式金融创新发展道路，确保我国金融业在国际大竞争中立于不败之地。在此环境中，以网络为依托的商业银行网络化显示出强劲生命力。网络化使银行把传统的业务“搬到”网上，在网上提供各种服务，它改变了传统业务的处理模式，更能为银行客户提供全方位，全天候的便捷服务，具有传统银行业务模式无法比拟的优势。商业银行网络化的发展对扩大内需、经济增长，起到了积极的促进作用。网络化银行业务的发展给商业银行带来了机遇，它极大地提高了银行服务的准确性和效率，也给商业银行带来了新的利润空间。与此同时，商业银行网络化更有利于我国加入WTO后，经济的全方位发展，使我国的金融业能够快速发展，在全球的经济浪潮中勇往直前。
参考文献：
[1]杨有振.商业银行经营管理[M].中国金融出版社, 2003
商业银行的商业模式范文3
【关键词】城市商业银行；直销银行；互联网金融
以现代信息技术为基础的互联网金融，特别是第三方支付、大数据和云计算等技术，已经对人类经济生活产生颠覆性影响。其对城市商业银行经营模式、盈利模式和服务模式产生重要影响。因此，研究城市商业银行在互联网金融背景下的业务发展策略十分重要。
本研究在以往研究的基础上，针对城市商业银行提出互联网金融化背景下银行业务发展策略。构建的互策略不仅包含城市商业银行直销银行的建设，还提出利用商业银行本身优势，同时依托直销银行尝试开展P2P、众筹和平台理财等互联网金融业务。
一、文献综述
谢平、尹龙（2001）提出互联网金融的快速发展使电子货币在社会经济中发挥了重大作用。传统的货币供求理论已经无法解释电子货币的现象，进而导致了货币政策、金融市场等的一系列演进。金融体系当中主、客体的变化给金融行业的治理和监管带来了新的难题。
谢清河（2013）从现代金融中介理论出发，认为信息处理是金融体系的核心，互联网金融借助其强大的信息处理能力及组织模式方面的巨大优势，在融资与风险管理控制方面很大程度上地降低了金融交易的成本，并且提高了金融功能的运行效率。但在我国，互联网金融的创新发展，对现有监管体系和风险管理提出了新的要求。
宫晓林（2013）指出互联网金融模式在战略、筹融资、客户渠道、定价以及脱离传统媒介等方面对传统商业银行产生了较为深远影响。作者认为商业银行应该合理利用互联网金融模式，从而赢得新的发展。同时，互联网金融业若想获得持久而健康发展，则还需要倚靠互联网金融企业建立起自身良性发展的基础，勇于创新，加强自身系统安全的建设。
二、城市商业银行直销银行业务模式方案
首先，明确业务定位。一是依托传统银行的高信誉特点，为顾客提供安全、优惠、及时的金融服务；二是要转变盈利的着眼点，业务要由传统的产品服务提供者转变为从产业需求与供给之间的连接点寻找盈利契机。
其次，丰富业务内容。其业务内容主要包含：一是传统银行产品的平台化，可在直销银行上直接销售传统银行产品，如存款、基金、理财等产品，方便用户；二是提供P2P金融服掌教ǎ与央行征信系统对接，快速评估贷款方的信用等级，提供无担保的平台金融服务；三是为小微企业和个人客户提供资金众筹，对其开展信贷调查，为资金出借方提供担保等服务；四是加强同业的合作，借助直销银行平台为客户提供投资理财服务。
再次，拓宽业务收入。直销银行的业务收入来源主要包括利差收入、中间业务收入和直销银行平台中介收入。利差收入和中间业务收入与传统银行业务盈利模式基本相同，其拓宽业务收入表现在通过更加方便快捷的服务，更加优惠的手续费用吸引更为广阔的消费者群体，从而增加这两项收入。而直销银行平台业务收入则为直销银行的创新业务，例如P2P贷款、众筹业务等带来的额外收入，有助于多样化城市商业银行的收入来源，可以增强银行抵御政策风险等风险的能力。
最后，保障业务实施。直销银行业务的发展离不开最基本组织架构设置、人员激励和信息技术支持等。具体表现如下。
（一）组织架构
为满足直销银行建设需要，成立直销银行部，按照独立银行的方式筹备，一旦监管部门发放牌照，直销银行部立即分拆，申请直销银行牌照。前期直销银行部可设立产品研发团队、市场营销团队和业务运营团队，分工合作，密切配合。
（二）绩效考核
绩效考核需要注意：一是建立有利于直销银行发展的目标责任制考核机制。给予直销银行一定程度的财务权限；二是建立以利润为核心的考核评价体系，以营销业务笔数、金额、客户使用频率和贡献度等为关键指标对直销银行团队人员进行考核，并根据年终利润完成情况予以一定比例的奖励。
（三）信息技术
直销银行部经营管理所涉及的信息技术支持和系统建设纳入信息科技应用总体规划。系统规划和建设由信息技术派出人员根据业务需要，协调信息技术部门的相关资源进行统筹安排，不涉及银行业务的开发工作由直销银行部和信息科技部派驻人员具体组织，加快系统开发进度，抢占市场。
（四）风险管控
直销银行业务优势突出，但同时也存在包括政策风险、信用风险在内的多种风险。目前，国家已启动关于P2P业务的监管，多家P2P平台被关停；同时对贷款方的快速信用评价必然一定程度上牺牲信用评估的严谨细致。因此，管控相关业务的风险至关重要。本人建议可采取：①构建大数据平台或与拥有大数据来源的企业展开合作，为信用评估的准确性奠定基础；②发挥传统银行授信部门的优势，展开部门间合作，进一步规避信用风险，这也是城市银行发展互联网金融的优势；③密切关注政策动态，贯彻中央精神，严格遵守关于互联网金融的各项规定，不要存侥幸心理。
三、结论
本文提出城市商业银行应把直销银行业务作为互联网金融化背景下城市商业银行业务发展策略选择。同时为应对互联网金融的发展，开创性地在国内外直销银行业务功能基础上，建立了糅合互联网精神打造了直销银行业务的新模式，具体提出建立直销银行业务模式的组织架构、考核和技术和风险管控等保障措施，具有较强的实用性。
参考文献：
[1]谢清河.我国互联网金融发展问题研究[J].经济研究参考，2013，（49）：29-36
商业银行的商业模式范文4
内容摘要：近年来，为了跟随金融行业改革的步伐，成为现代金融机构，各城市商业银行都积极探索重组发展模式。城市商业银行自身特点的多样性决定了重组模式的多样性。不少银行在经历了资产置换、增资扩股等单体内改造重组后，也在努力展开多样化的单体间改造重组模式，这些模式对中小金融机构改革都具有借鉴意义。
关键词：城商行 重组 模式
自2004年银监会《城市商业银行监管与发展纲要》明确鼓励城市商业银行（以下简称“城商行”）进行联合、并购及跨区域发展以来，各地城商行纷纷实施重组改造，通过增资扩股、资产置换以及引进战略投资者，化解历史风险，提升公司治理和内控能力；不少城商行还按照市场规则和自愿原则联合并购、跨区域发展，实现优势互补和资源整合。回顾历史，我国城商行重组的历程可谓循序渐进，大多数银行完成了单体内的改造重组，部分银行顺利进行了单体间的改造重组，少数银行甚至成功实现跨区域经营发展。
单体内改造重组
单体内改造重组是指单个城商行内部进行的一系列改造活动，其目的主要是：解除包袱、化解风险。目前城商行采取的单体内改造重组模式主要是资产置换和增资扩股。
（一）资产置换
资产置换是指地方政府以优质资产置换出城商行一定金额的不良资产，从而帮助城商行消化历史包袱，提升资产质量的模式。由于城商行背负着巨额的历史不良资产包袱，在盈利能力较低的情况下，单靠自身来化解历史包袱，显得十分艰巨。在地方政府支持下所进行的资产置换是城商行顺利化解历史包袱的关键。以湖南长沙市商业银行为例，其成立之初不良贷款率高达60.43%。2003年，该行在市政府的支持下，将长沙新世纪体育中心附属设施6个项目的8亿元优质资产置入长沙市商业银行，使其不良贷款率降至3.8%。此外还有以山东青岛市商业银行为代表的采用地方政府土地出让收益置换不良资产，以及以山东威海市商业银行为代表的效仿四大国有银行采用资产管理公司进行优质贷款置换不良资产的模式等。资产置换通常是城商行重组起步阶段采取的主要模式，为其消化历史包袱，提升资产质量，迈出了重要的一步。
（二）增资扩股
充足的资本金意味着银行能经受较大的风险，为储户提供更大的利益保障。由城市信用社演变而成的城商行大多数都面临资本金不足的难题。为此，城商行纷纷进行增资扩股，优化资本结构，增强自身实力。
1.引进战略投资者。战略投资者是指投资的意图是以长期投资而非短期套利或控股为目标，理解并支持银行业应遵循的经营理念、发展模式和战略，并能为银行业的可持续发展提供某方面（如管理、技术等）的帮助和支持的投资者（李晓华，2004）。城商行引进战略投资者的案例最早可追溯到1999年，国际金融公司出资2.12亿人民币，享有上海银行5%的股份。目前，上海银行、西安银行、齐鲁银行、南京银行、北京银行、杭州银行、成都银行等15家银行成功引进了境外战略投资者（陆跃祥等，2010）。引入战略投资者，尤其是国际战略投资者，城商行不仅能及时补充资本金，还可引进国际先进管理理念。以某城商行与境外战略投资者签订的入资协议为例，协议涵盖退出、上市、公司治理、股利分配、财务、损失准备金、关联交易等诸多限制条款（李永东，2005），内容渗透到银行经营管理各领域，使其不得不按照国际通行标准严格要求自己，审慎经营稳健发展。
2.上市融资。2005年南京银行向证监会递交上市材料，掀起了城商行上市融资的浪潮。城商行积极争取上市融资的目的，一是增加资本金；二是提高城商行的知名度，打破经营区域的限制。由于城商行具备股份制的基本框架，部分经营管理及盈利水平较高，效益型、绩优型的商业银行都在积极探索上市融资路径。2007年，南京银行、宁波银行和北京银行成功在证交所挂牌交易。2008年，受金融危机等因素影响，我国资本市场走弱，以及上市的三家银行因为其股东暴富神话，使城商行股东分散结构引发各界关注，证监会对城商行上市批准持谨慎态度，均以2006年新《公司法》规定“上市公司发起人不能超过200人”为由暂停城商行的IPO审核。
2010年9月，财政部联合央行、银监会、证监会和保监会出台的《关于规范企业内部职工持股的通知》，明确了城商行上市前内部职工持股的清理规范标准，为城商行的上市提供了契机。目前，杭州银行和重庆银行均提出了上市的战略发展规划，并已提交上市申请。天津银行、温州银行、大连银行、包商银行等数十家城商行也将上市融资提上议程。
3.吸收民营资本入股。2005年发改委下发的《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》首次明确允许非公有资本进入金融业。早在2003年，杭州、温州、宁波等8家浙江省城商行就基本完成了民营资本的引入。2010年我国145家城商行中民营资本超过了60%。民营资本入股的目的除了增加资本金，还可完善法人治理结构。由于城商行在发展中形成了地方政府“一股独大”的股权结构，民营资本的加入可促进城商行股权资本和产权结构多元化，提高风险管理水平和内部控制质量，在经营管理体制、用人分配机制、业务创新力度、市场开拓方式等方面都建立起一套较完善的激励机制。同时，因城商行从成立开始就将市场定位于“立足地方经济、立足中小企业、立足居民百姓”，随着民营资本的参与，民资股权所占比例的提升，城商行将更有效地按照市场定位为民营企业融资，解决长期以来民营企业融资难的问题。
此外，作为金融企业，城商行可以发行五年期以上的银行特种债券，补充其附属资本，优化资本金结构，因而发行资本性票据及长期债券也是提高城商行资本充足率的一条途径。
单体间联合重组
单体间联合重组是指某城商行与另外一个或几个城商行之间进行的一系列诸如联合、并购等重组举措，从而构建区域性商业银行。单体间联合重组有战略联盟和并购两种形式。
商业银行的商业模式范文5
关键词：商业银行；利润中心；再造；模式
一、 引言
商业银行的利润中心再造是指为适应金融市场不断发展，商业银行改变原有的总―分―支层级管理模式，通过内部组织结构变革，将经营性职能部门打造成以利润为导向、以价值创造为核心的相对独立的组织单元。这种组织单元充分依托母行的平台与经营优势，不仅作为银行内设部门管理，更多是被视为独立的经营机构。
从管理会计的角度，利润中心（Profit Center）是责任中心的一种，是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，既对成本又对收入和利润承担责任的责任中心。在集团内部，利润中心视同一个独立的经营个体，能够编制独立利润表，对利润形成的动因有控制权和决定权，以其盈亏金额来评估经营绩效，是对利润负责的责任中心。
我国商业银行在总行层面基本都设立了经营性质的职能部门，从组织结构理论上讲属于U型结构（一元结构或单一型结构），那么对这些经营性的职能部门到底该如何进行组织的优化与模式的重构呢？一个改革的重要方向就是向利润中心模式进行再造。从国内外商业银行实践看，对于经营性职能部门的再造主要有三种并列的模式：U′型模式再造（Unitary Structure，U-form），即改进的U型结构，当前在商业银行中多表现为部门制利润中心模式；M型模式再造（Multidivisional Structure，M-form），即向多元结构或称多分支模式的再造，当前在商业银行中表现为事业部模式；H型模式的再造（Holding Company Structure，H-form），即分权控股公司模式，当前在商业银行中表现为控股子公司模式。
二、 商业银行利润中心再造的模式与路径
利润中心再造的关键就是进行权责利的划分与匹配，本文构建“权、责、利坐标轴”来探讨再造中的不同模式与路径。
1. 从U型到U′结构的再造――部门利润中心模式。U型结构中的主要运营单位是各种职能部门，如销售部门、财务部门和生产部门等（见图2）。威廉姆森认为在一些中等规模的企业内，按照职能进行分工有利于扩大规模报酬，同时也可以实现劳动力分部门管理，以便对企业各部分实施控制。然而随着部门的辐射扩张，U型结构更容易导致“有限理性”和“累积失控效应”，因此需要对其进行利润中心化的再造，即从U型再造为U′型的结构。图2中，财务部门和工程部门通常为成本中心，而生产部门和销售部门可以再造为一个整体的利润中心，即成立一个利润中心化的运营部门。
威廉姆森认为U型职能部门再造后的U′型的设计方案应涵盖以下几个方面：首先可识别企业内部可分离的经济活动，即确定哪些U型结构部门可以向U′结构进行再造；其次赋予U′结构单位以准自治的身份（通常认为具有部门利润中心的性质）；其次监控U′部门的效率表现，并提供激励；最后将现金流分配到收益率高的U′部门内，使其变为战略经营单位。
图1中，部分授权与职能部门责任的交点就是经营性职能部门（商业银行传统的内设部门）向部门制利润中心模式进行再造。商业银行部门制利润中心的经营和管理的职责主要或全部在总行层面，即以总行为主、分行为辅，或完全集中在总行层面开展的业务。再造后的利润中心对内作为总行一级部门，对外为经营性直属机构，专门经营特定金融业务和产品线，总行直接开展营销和服务，独立核算且以利润为主要考核指标。比如工商银行对金融市场部、资产托管部、贵金属业务部、票据营业部、公司业务二部、养老金业务部、资产管理部、投资银行部、私人银行部等9个一级部门成为实体或模拟利润中心的再造。
部分授权：部门利润中心对内是总行相对独立的经营机构，与传统内设部门相比，利润中心独立核算，且脱离系统管理职能。所谓系统管理职能是指，由于部门利润中心全部或主要集中在总行层面，即对分行不需行使条线业务管理权（业务指导、计划制定等的权利）和系统行政管理权（系统内部的考核、人财物资源配置、人员聘用等的权利）。总行对部门利润中心是高度集权，仅赋予其在业务上的一般经营决策权。
职能部门责任：部门利润中心直接经营分行无法办理的或者适合总行直接经营的业务，利润中心职能部门不同于商业银行以往的传统内设部门，部门利润中心以利润为主要经营目标，对利润形成的过程和结果负责，主要以盈亏金额来评估其经营绩效。同时部门利润中心还共享全行的营销渠道和资源，并兼负产品研发与创新，人才培训等成本中心的职责。
2. 从U型到M型结构的再造――事业部模式。威廉姆森认为不仅需要对U型部门实施多部门化，还需引入更多的层级，即从简单层级结构到复合型层级结构（如图3中成立了不同的运营部门A和B）。由此当运营部门中按产品、地区或品牌划分子部门之后，M型结构就顺应出现。早在20世纪20年代初，杜邦公司以及通用汽车公司率先设计出多部门的M型结构。这一组织创新以半自治的运营部门替代了U型企业结构下的职能部门，并在每个半自治的运营部门中再按照职能来划分子部门，因此可以把这些运营部门描述为小规模的、特殊的U型结构。图3中，运营部门A是一个整体的M型结构的利润中心，其内设有生产部门、销售部门、财务部门、工程部门等U型职能部门。同时还要求总部管理层具备内部控制机制和内部资源分配能力，即需要成立针对M型结构的最高协调办公室，内部控制机制可以评估运营部门的业绩，内部资源分配能力有利于把资源分配给收益率高的用途上。
回到图1中，可以寻找到从U型到M型的交点，即中度授权与条线经营责任的交点。这个交点就是职能部门向M型结构再造的点，现阶段商业银行的M型结构主要表现为事业部制（Multidivisional Division）的模式。事业部通常表现为在总公司领导下设立多个事业部，各个事业部有各自独立的产品和市场，在经营管理上有很强和自主性，实行独立核算，是一种分权式的管理结构，又称为“联邦分权化”或“战略经营单位”。如我国民生银行从2007年开始组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部和贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部。
中度授权：当商业银行总行管理层持续并广泛参与部门经营事务时，M型结构就会彻底破坏。这一过程中，总行无法区别战略性问题和运营问题之间的不同，因此有效的部门化要求总行管理层保持适当的距离，这就要求总行要分权给事业部。当然，总行对事业部的分权并不是分全部的权利，虽然总部一般不参与运营部门内部激励机制的执行，但其间接影响仍然是巨大的。总行可以通过制定雇工政策，包括选拔标准、内部培训、晋升等，来保持高层目标和事业部的行为保持一致。
条线经营责任：事业部的条线经营责任指既对条线业务（主要以产品、客户和渠道条线来划分）的全部经营管理活动和盈利状况负责，也对本部门的管理负最终责任。这种责任体现在两个方面，首先是总行对事业部的责任。总行将运营决策的职责分配给各个（基本上是自我管理的）运营部门（即事业部）。事业部内部具备完整的组织架构。事业部内部既设置前台营销管理部门，也设置风险、人力、内控、财会等中后台部门，对内行使一套完整的系统控制管理责任。
3. 从U型到H型的再造――控股子公司模式。威廉姆森认为有些部门化的企业实质上是控股公司，因为他们缺乏必要的控制机制。H型（Holding Company）结构就是一种松散的分部门化结构，即这是一种缺乏必需的内部控制机制的部门化企业，其分部往往通过子公司的关系附属于母公司，总部对各运营的单位的控制非常有限而且不成系统，因此H型结构有着高度的自治权。图1中，高度授权与独立法人责任的交点就是职能部门向控股子公司模式的再造。商业银行控股子公司模式是母行将相P业务拆分出来，设立独立子公司，子公司的组织管理、风控体系、财务会计均独立于母行。例如国际上先进的私人银行所采用的组织模式多是控股子公司制。国内的商业银行主要通过投行、租赁、基金、保险等综合化经营组建附属子公司机构。
高度授权。母行对控股子公司高度授权。母行将具体的业务管理和行政管理权限全部交于子公司，但母行有权对控股子公司的经营情况进行审计和核查，并提出整改意见。子公司按照公司治理方式进行系统管理，具备健全的组织架构、清晰的职责边界、同时具有独立的风险管理、内部控制、激励约束和信息披露制度。
独立法人责任。控股子公司可以以自己的名义独立进行各类民事经济活动，同时子公司要遵守母行统一的财务管理政策。控股子公司与母行实行统一的会计制度，母行要对控股子公司经营计划、财务会计、资金调配、对外担保以及关联交易等方面进行监督管理。
三、 结论及建议
1. 对不同模式的比较分析。
（1）对部门制利润中心模式的分析。相对于商业银行传统的内设部门模式，向部门利润中心再造的主要优势：首先有利于提升市场竞争能力。部门利润中心直接面对市场，具有高度生产经营决策权，对市场反应更加灵敏直接，有助于激发部门活力，提高资产运作效率和产品竞争力。其次有利于提升营销平台等级。通过总对总营销，平台等级较高，切入效果更好。最后有利于发挥总行政策优势。部门利润中心直接参与经营，有利于提高总行对市场的识别，充分发挥总行的政策优势，提升产品研发能力。
不足在于：首先是总行盈利压力大。系统管理职能剥离后，业务拓展压力主要集中到总行，总行直接经营并维持盈利压力增大。其次是条线管理职能弱化。利润中心作为一个独立经营机构，如何与分行有效配合并形成合力难度较大。最后是权责不完全对等。与高度的经营决策权相比，部门利润中心一般仅具有有限的人、财、物权限，可能会造成权责利的不一致。
（2）对事业部制利润中心模式的分析。事业部模式具有如下优势：首先是有利于提高客户服务能力。事业部按照业务流程进行职责分工，职能单位横向联系顺畅，降低了条线内部交易成本。事业部拥有独立的产品和市场，能够更好地提供多样化、差异化的产品设计及解决方案，决策将更贴近客户及市场需求。其次是有利于提高责权利的结合程度。事业部制具有高度自主的经营决策权、人财物资源配置权和人员任用考核权，能够较好地落实责任约束机制、权力保障机制和利益驱动机制。最后是有利于提高管理的专业化程度。总行职能定位从日常操作性业务向制定事业部长期战略与规划转移，专注于加强对事业部经营的监控和考核，组织跨部门的沟通与协调。同时，事业部独立经营决策，让专业的人来做专业的事，有利于提高事业部经营管理效率。
不足在于：首先是机构庞杂。总行与事业部的职能机构存在重复设置和建设问题，可能造成人财物的浪费，增加银行的管理和组织成本。其次是易产生条块矛盾。事业部与分行之间存在互相竞争和渗透，可能导致银行内部由于利益冲突而出现内耗。
（3）对控股子公司模式的分析。控股子公司模式具有如下优势：首先有利于拓宽业务。子公司受银行监管政策约束相对较少，业务经营范围扩大，有利于开拓新的业务领域和业务品种，全行收入更加多元化。其次有利于发挥市场导向。实行以市场为导向的经营机制，可同时为客户提供一站式金融服务，市场响应速度更快、更及时，有利于提升市场竞争力和价值创造力。最后有利于采取更加灵活的激励机制。实现市场化的用人机制和管理模式，有利于调动员工积极性和创造性，更好地激发业务经营的活力。
不足在于：首先是总部控制可能弱化。母行需按照法律和公司章程来行使对子公司的控制权，控制方法和控制范围弱于事业部模式。其次是加大管控风险。子公司具有独立法人资格，往往不能有效及时传导总行战略规划与政策制定。最后是增加税务成本。母子公司业务经营和内部利益划转时需要独立纳税，可能导致增加税务成本。
2. 建议。这三种利润中心再造的模式可以进行演化和优化组合，如部门制利润中心可以发展成事业部制、事业部制也可以发展成控股子公司、部门制利润中心也可以直接发展成控股子公司制。在图1中，将权与责的交点连成一条线，即利润中心再造模式中的利的再造。这个“利”主要是涉及财务管理的控制体系，包括核算报告体系、预算管理体系、利润分成体系、绩效管理体系和资源配置体系。
首先，应建立完备的核算报告体系。独立建账核算是利润中心再造的前提和基础，只有独立建账，才能准确核算再造后部门的经营业绩。对再造部门既要按集（下转第75页）团统一的财务制度建立单独的财务会计账，又要根据集团管理需要编制单独的管理会计账，两者缺一不可。
其次，建立精准的预算管理体系。需要在准确核算的基础上，将利润中心的再造部门作为独立预算单元，下达精准的预算目标。需要建立“财务会计+管理会计”双维预算，同时下达财务会计利润计划和管理会计模拟计划。
第三，应建立清晰的利润分成体系。利益分成是推行利润中心再造的关键，只有合理分配再造部门与其他联合营销主体之间的利益，建立健全利益分成机制，才能推进再造的顺利实施。利益分成要坚持责权利一致的原则，明确利益分成各环节的操作流程和管理规范，厘清各方在联合营销过程中的贡献，按贡献大小明确分成比例，准确反映再造部门的经营业绩。
最后，应建立有效的绩效考核。有效的绩效考核是推行利润中心再造的必要条件，对再造部门的考核，要以利润创造、风险管理和市场竞争力为主，注重结果考核，引导其提升价值创造力、风险控制力和市场竞争力。
参考文献：
[1] 奥利弗・E・威廉姆森（Oliver E.Williamson）市场与层级制：分析与反托拉斯含义.上海：上海财经大学出版社，2011.
[2] Adams，William J.，Firm Size and Research Activity：France and the United States，Quarterly Journal of Economics，1970，（84）：386-409.
[3] Bower，Joseph L.，Management Decision Making in Large Diversified Firms，draft，October 1.1971.
商业银行的商业模式范文6
关键词：城市商业银行；中小企业融资；中小企业主办行
随着市场经济的发展，中小企业已成为中国经济发展的热点和支点，据统计，中小企业在全国企业总量中，五分天下有其四，在全国GDP中中小企业占六成，解决城镇人口就业四分之三。可见，中小企业日益成为推动中国经济发展的生力军，在国民经济中处于举足轻重的地位。但与其发展不相适应的是，中小企业长期存在融资难的问题，这一问题已成为制约中小企业发展的“瓶颈”。
中小企业融资渠道主要有上市和取得银行贷款等，其中受中小企业自身发展规模和我国资本市场发展的限制，近期内通过上市融资暂不能成为中小企业的最佳以及最广泛的选择。所以，当前乃至今后一段时期，银行贷款仍是中小企业所能选择的最适合的融资方式。本文将就中小企业和银行贷款之间的矛盾问题加以研究，试图找出作为中小银行的城市商业银行与中小企业贷款融资的最佳结合点，实现城市商业银行发展与中小企业融资的“双赢”。
一、中小企业贷款难的现状
如前所述，银行贷款是当前中小企业所能选择的最佳融资方式，但众所周知，长期以来，中小企业贷款难的问题一直存在。尽管国家把中小企业列入重点扶持对象，并相继出台一系列的关于金融支持中小企业发展的指导性意见和某些优惠政策，但始终没有从根本上解决中小企业贷款难的问题。分析中小企业贷款难的原因主要有：
1.自身因素。中小企业相对于国有大中型企业而言，在管理、效益、信誉、实力等各方面都存在较大差距，所以为中小企业贷款风险较大，加之中小企业往往技术含量不高、产品缺乏竞争力、资产负债率较高，且项目存在不稳定因素，所以银行对中小企业贷款成本高，利润少，风险大，必然 会出现“慎贷”、“惜贷”的现象。
2.银行经营因素。众所周知，利润最大化并实现安全性经营，是商业银行经营活动的原则及指导思想，为降低经营成本，减少经营风险，获取最大利益，商业银行往往把眼光放在高中段客户上，而将中小企业拒之门外。
3.担保体系不完善。中小企业往往缺乏符合金融机构要求的有效的担保和抵押资产，商业担保机构为了规避风险也不愿为中小企业提供担保。目前我国又没有政策性担保机构，这就进一步增加了中小企业取得银行贷款的难度。
二、城市商业银行是中小企业贷款的最佳“拍档”
1.城市商业银行作为中小银行的特点。城市商业银行属于中小银行，与国有商业银行及其他股份制商业银行相比，竞争优势并不明显，网点与客户资源、创新与科技支撑、资产规模与业务品种等均落后于大银行，有很多属先天不足。所以，中小银行要发掘自身特点和优势，合理定位，与大银行错位经营，才能扬长避短，更好的在竞争中立足和发展。
2.城市商业银行与中小企业应做到良性衔接。如前所述，作为中小银行机构，城市商业银行应实现与大银行错位经营，做到客户定位差异化，即将自己的服务对象集中于某一类或某几类适合自己的客户身上，以达到与大银行错位经营的目标。根据大型商业银行多数追逐高中端客户的实际，城市商业银行应把自己的服务对象定位于中低端的客户群，即中小企业客户，发挥自身管理层次少、信息沟通快、决策灵活、与企业沟通便利的优势，把同样具有经营项目灵活、决策灵活、容易沟通的中小企业作为自身利润增长的最大源泉，实现中小银行与中小企业的优势互补和良性衔接，最终实现二者的“双赢”。
3.城市商业银行可尝试定位于“中小企业主办行”。借助于城市商业银行和中小企业的优势互补，城市商业银行可逐步提高中小企业的贷款比重，努力实现以小客户为主、中小客户并重的客户结构，并对优质客户和成长型客户加大扶持力度，培育中小企业核心客户群，使中小企业成为城市商业银行的长期利润增长点。
三、实现城市商业银行和中小企业“双赢”的对策建议
1.城市商业银行应建立适合中小企业贷款的制度和机制。制定特殊的贷款管理制度，针对中小企业管理制度不健全、财务信息不透明等实际情况，适当降低这类企业贷款的准入门槛，实行特殊的、相对宽松的贷款管理制度。实行特殊的信用等级评定标准，针对中小企业资金实力弱、经营规模小等特点，制定适应中小企业经济规模的信用等级评定标准，以利于中小企业顺利通过贷款的信用评级。实行分类评级授信管理制度，按照中小企业发展的不同时期的不同情况，把中小企业划分为发展初期的、生产经营未满一年的、融资量在1000万元以下的、财务管理暂时还不健全或者由于特殊情况难以按照一般法人客户信用评级标准进行评级的等等各种类型，按小企业的标准实行分类授信，以增强贷款的可操作性。根据中小企业的特点和随时出现的新情况，进行不断的业务创新，以发挥灵活、便捷的优势，随时满足不同层次中小企业客户的生产经营需要。
2.城市商业银行可采取的保证中小企业贷款顺利实施的具体措施。发挥中小企业经营链条短的优势，对认定的黄金客户实行贷款“绿色通道”，在授信额度内的资金需求要做到企业随要随办，以便更好的满足客户需求。实行首席客户经理制，加强与中小企业的联系与沟通，并为中小企业客户提供信息咨询、投资理财、融资服务、财务顾问等全面服务，提高客户的经营水平及忠诚度和满意度。对中小企业贷款实行灵活担保，可不以抵押担保为贷款方式的唯一选择，逐步从单一化走向多元化担保。可尝试允许具备主体资格和经济实力的企业或个人作为担保，在单个担保人保证不足的情况下，可实行多个担保人共同担保等。
3.用足国家对中小企业贷款的各项政策。一直以来，国家高度重视中小企业的发展，为推进商业银行对中小企业贷款的支持，中国银监会出台了多项促进中小企业健康发展的措施，制定了《银行开展小企业贷款工作指导意见》、《商业银行小企业授信工作尽职指引》，下发了《进一步做好小企业贷款工作的通知》，并要求商业银行建立和完善有关中小企业贷款的“六项机制”，转变经营理念，研发适合中小企业发展的金融产品等。城市商业银行应充分运用这些政策，更好的推动自身的中小企业贷款工作。
4.中小企业应对城市商业银行有所配合和回报。中小企业应积极配合城市商业银行的贷款优惠政策和举措，一方面用好贷款，提高自身效益及发展水平，减少风险，不断提高信用等级；另一方面，努力成为城市商业银行忠诚的黄金客户，成为城市商业银行稳定的利润增长源，真正实现城市商业银行与中小企业的互利双赢。
作者单位：吉林工商学院
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