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财务共享服务的未来展望范文1
中国互联网在我国经济快速发展的形式下已经初步发展完善并走向多元化。互联网的快速发展推动了人们日常工作、生活形式的转变，随着网络经济的爆发式增长，财务工作也随着发展方向逐步形成了网络财务，财务共享中心正是其发展变迁的必然产物。
一、实行财务共享中心的背景
在网络信息社会的背景下，互联网思维对财务形成冲击，财务工作也逐渐转为网络财务。电子商务伴随互联网的发展而空前发展，随之出现网络公司。网络公司在财务理论中是一种临时结盟体，企业的构建与重组在网络空间中非常灵活，并且因其业务的产生和终止直接影响其会计主体的存在，所以传统的会计主体假设和持续性经营假设会在频繁的变化下失去意义。对财务实务而言，互联网背景下的现代企业最重要的就是信息及时的传递，而传统财务会计中普遍使用的历史成本法是静态的反映财务信息的计量属性，其信息滞后性在互联网企业中尤为突出，严重影响企业的决策。互联网时代下，新型财务管理模式伴随着科学技术的进步取得了空间上和实践上的双向变革，对企业管理影响巨大，其自动化、程序化和信息化的特点，不仅为企业管理提供便利，而且创新形成的共享模式为企业的财务职能转型提供了新的思路。本文的研究不仅具有理论价值，还具有现实意义。在信息时代大背景下，把财务共享模式放入企业整体经营环境，并考虑将财务与其他业务活动有机联系起来，强调信息化与制度环境的互动，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不仅在理论层面完善、深化财务管理内涵，还为企业财务管理的发展方向提供新的思路。
二、财务共享中心的建立
（一）财务共享服务中心的概念及特点
共享服务中心(SSC)于20世纪80年代产生于西方发达国家，经过10多年的高速发展，于21世纪在全世界范围内加速推广，其中的核心内容就是财务共享服务模式(FSSC)。财务共享服务中心按照IFSS的标准定义，是基于信息技术的基础，其管理模式是以市场视角为内外客户提供专业化财务信息服务，总体来说就是网络经济与企业管理共享思想在财务领域的最新应用。同时需要注意的是，财务共享管理模式虽然能很大程度上为企业提升效率、降低成本，但是仍然需要结合企业的实际和可行性来考虑是否应当将其应用于企业日常管理中。通常来讲，大型跨国企业、跨地区企业更适合应用财务共享模式，因为共享模式的推行会为企业带来相比于成本增加来讲更为可观的收益。此外，还适用于重组、并购比较频繁的企业。
（二）建立财务共享中心的实施步骤
首先，企业财务共享服务中心的建立基础是要进行充分的前期评估及团队组建。在建立财务共享服务中心的初期需要大量的财力和人力的投入，建成后仍需要维护和运营等多方面的持续支持。而其预期的目标和服务效果是否能达到满意的程度，对于企业财务管理的转型甚至企业竞争力的提升都有巨大的影响。其次，需要对财务共享服务中心模式进行目标定位。定位时需要考虑到行业特点、企业战略目标和自身信息技术实力以及资源实力。根据前期的目标定位，综合考虑相关因素选址后，还要设定与企业战略目标一致的建设规模。需要注意的是考虑建设规模时应当考虑到其可扩展性，留有空间给企业未来发展需求。在前期工作准备充分的前提下，需要制定企业财务共享服务中心标准化流程和财务共享服务中心的服务水平协议。流程的制定应当保证各模块的接口明确，业务对接便捷，同时保证其可拓展性以便后续发展。当企业的财务共享服务中心建成之后，应当建立与其他分支机构和业务部门的服务合作关系，保证多方利益共赢，同时企业应当为这种合作关系制定一套双方都认可的服务协议。
（三）企业财务共享服务中心的日常运营管理
当企业财务共享服务中心建成后，需要对其建立科学完善的服务质量管理体系以保证其价值的实现，所以日常运营管理主要包括服务质量管理和人员管理。首先，为实现FSSC，企业应当建立会计云服务平台，从局部到整体范围内逐步搭建功能模块，同时做到完整规划和统一标准，实现数据共享。其次，要处理好组织变革和人员观念的顺利转变，才能确保FSSC充分发挥其优势。FSSC的建立从本质上讲是企业管理模式、组织文化以及层级结构多层面上的重大变革，是一个新组织的诞生，企业有必要对全员进行岗前技能培训以适应岗位需求。
三、财务共享中心的具体实施方案
（一）财务共享服务平台
财务共享服务平台的建立要依靠以下各个模块的设计与运行。首先，通过管理元工作台的建立，完成系统基础创建，使管理人员和操作人员了解系统概况。然后系统在任务池中根据其内部原理发送相关任务至财务端口，在此平台上可完成实时的绩效统计报表和灵活的员工自助服务门户，并出具排名报表，以实现任务实时监控，促进绩效改善。
（二）出纳、资产共享平台
财务共享服务下的出纳工作平台，集合多家子公司的收付款业务批量审批并批量提交银企互联，通过跨组织处理各家子公司的资金日记账、银行对账单、余额调节表，可以将分散经营模式下的资金集中管理难题有效解决。负责固定资产业务处理的共享财务人员，可以集中处理多家组织的固定资产业务，打破组织界限，提高固定资产业务处理效率。
（三）费用、应付共享解决方案
费用报账共享平台构建的困难点在于单据的传递存在困难，公司可以通过构建集成影像系统，搭建影像系统与费用报销的接口，影像系统自动识别条形码，并根据条形码对影像进行自动分组，系统根据预先设定的规则上传至服务器，用影像传递代替纸面传递，实现审无纸化流程。
（四）核算一站式中心
为核算专岗人员提供一站式的记账中心、对账中心和结账中心。用户可通过记账中心，清晰了解负责的各个组织待处理凭证和单据，并可进行多公司、多模块、多单据的批量自动记账，有效提高财务处理效率。然后，上传对账平台进行多方位一次性对账，整个过程一键操作，后台自动执行。财务人员根据对账结果联查差异原因，不仅可以提高效率，还可以提高核算准确性。期末结账中心集中检查整个集团总体结账进度和详细情况，并定期分析问题查体，综合改善集团财务问题，管控财务风险。
四、实施财务共享中心在具体推广应用中的问题与前景
全国已达50%以上的企业开始实施FSSC，财务共享服务中心在中国的发展较快，随之而来的是一系列本土化发展的问题。集团型企业中常见多级法人型治理结构，尤其在集团内存在多家不同地区的上市公司的情况下，还要遵守资本市场相关要求，使得企业整体层面的管控存在一定的难度。另外，FSSC是结合网络和财务于一体的高科技产物，需要财务人员具备更高的专业水平、法律意识以及职业道德等综合素质，成为全面化复合型人才。这与传统财务工作专业化分工下的企业核算相比，必然发生高昂的人力薪酬和培训成本。其次，财务共享服务中心是一个开放系统，数据处理的供应商不能完全保证会计资料的安全、完整，并且财务数据在网络传输和在线保存中可能会出现电子数据的删改，造成财务信息失真的风险。目前大多数公司的共享服务中心还是分地域的，共享服务中心在经济全球化进一步发展的进程中，必将跨越更大的地域提供统一服务，形成全球化的共享中心。纵观大局，财务共享中心的建立不仅仅是财会行业的变革，更是我国生产结构转型的标志，为企业未来发展方向指明道路。
参考文献：
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财务共享服务的未来展望范文2
【摘要】半个多世纪以来，组织中的人力资源管理越来越受到重视，而且在理论和实践上发展很快，已从行政型的人事管理发展到事务型的人力资源管理再发展到强调与企业战略相匹配的战略人力资源管理。本文回顾了人力资源管理的发展和演变过程，并对未来人力资源管理的发展趋势进行了展望。
关键词 人力资源管理；战略；发展
【作者简介】吴利华，新疆财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理。
几十年来，人们对于人力资源管理的研究和探索从未停止，它作为组织的重要管理职能得到了很大的发展，取得了很大的进步。可以预见，在未来的经济活动中，人力资源管理仍将沿着为企业创造价值的方向发展，而不仅仅是某单一模块在某个事件或过程中的实践。
一、人力资源管理的提出与发展
19世纪的工业革命推动了劳动的专业化，生产力水平得到大幅度的提高，同时它也对员工的管理提出了更高的要求，人事管理被组织尤其是企业所接受。19世纪末到20世纪初，人事管理正式进入企业的管理活动。
20世纪20年代，泰勒的科学管理理论得到了人们广泛的认可和运用，它对人事管理产生了重大的影响，带来了现代人事管理理论和实践上的一次革命。首先，科学管理要求对工作任务进行分解，这有助于人事管理的工作分析以及以工作分析为起点的其他管理活动；其次，科学管理表明，工作分析的结果可以作为筛选、培训和工资发放等工作评估的基础；再次，科学管理还提出应根据工人的产出结果进行奖励和对工人进行培训等观点。
1954年，著名管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出了“人力资源”概念。他指出，企业中的每一个个体都是有价值的特殊资源，应该对他们进行全面的管理。在后工业化时代，员工管理与人事管理理论和实践的不相适应也促使人事管理开始向人力资源管理转变。
1984年，Beer等人在《管理人力资本》一书中提出了“战略人力资源管理”概念，标志着人力资源管理的一次飞跃。他们认为，人力资源管理活动必须与组织的总体战略相契合，并加强不同政策之间的联系，从而提高其整体性和协调性。
20世纪90年代，人力资源管理研究的一个重要变化就是把人力资源看作是组织战略的贡献者，其基本特征是依靠核心人力资源形成竞争优势，并使员工绩效与组织目标相匹配以实现战略目标。
二、人力资源管理发展趋势
人力资源管理不论是在理论还是实践中都在不断的变革，但总体而言仍是通过服务员工、重新设计管理实践等方式使他们更有效率地创造企业价值。未来的人力资源不应仅仅是对企业战略做出的回应和配合，而是帮助企业制定和执行战略，也就是一种由外部因素推动的更为主动直接的管理方式，这样才能更充分、全面地参与企业的战略发展和价值创造。
（一） 人力资源与战略的关系
1.战略背景。企业通常只关注自己的产品，投入了大量的资源和精力。但企业仍然经常要面对两个问题：需要解决的任务和目标客户，这是因为他们过分关注产品而忽视了外部真实的环境。对于人力资源专业人才也同样如此，人力资源专业人才只有清楚了解了战略背景和主要的利益相关者才能增加其自身价值，同时也会为企业创造更大的价值。
一般而言，影响企业战略的外部环境因素包括社会、经济、政治、技术等方面，有了对这些因素的了解才有助于指导企业决策。人力资源不应仅仅意识到外部战略环境是如何影响组织运行的，关键是了解它会对人力资源管理产生什么影响。只有这样，才能在瞬息万变的商业背景下沉着应对。
2.利益相关者。任何组织都是与其利益相关者分不开的。通常，企业主要关注内部利益相关者，也就是员工和管理者，而忽略了客户、政府、社区等外部利益相关者的利益。未来人力资源的投资不仅要提高员工的生产力和管理者的能力以保证战略的实施，还要与外部利益相关者利益保持一致，并让他们参与和影响人力资源管理工作。
首先，应该提高人力资源在客户方面的投资力度。当人力资源增加对客户期望的关注时，客户与企业的联系也会更加紧密，可以通过参与一些岗位任职标准的制定和参与决定员工的培训课程来实现。其次，人力资源的投入可以增加投资者对企业的信心。据统计，企业约50%的市场价值与无形资产相关。当企业能信守承诺并有实力实现战略目标时，人力资源则将以创造无形资产为中心，而这取决于人力资源专业人才对投资者期望的理解和掌握程度。另外，人力资源的投资可以提高公司在社区的声誉。人力资源可以参与承担社会责任，比如帮助企业管理慈善活动和社区活动等。
在公司讨论的议题中，通常不是以“什么是人力资源管理”为主题，而是“公司需要完成的任务是什么”，其内容包括企业开拓的新市场、公司的财务状况以及成本管理或者是产品研发和创新，而人力资源管理则显得有些被动。在了解了企业的战略背景和利益相关者后，人力资源就能够更充分地参与讨论并提出建设性的看法和方案。
（二） 人力资源管理的工作内容
1.个人。在讨论新的市场、管理成本、产品创新中人力资源管理的工作时，可从三个角度进行考虑：一是个人，即组织需要什么样的人才。二是组织，即组织需要具备哪些能力。三是领导层，即领导层哪些行为有助于实现组织战略。一旦明确了这些目标，就可以通过制定一系列人力资源管理工作来实现它们。
人才可以简单定义为：人才=能力×努力×贡献。能力代表一个人所拥有的组织现在和未来都需要的知识、技能和价值观。人员配置就是识别关键岗位并安排合适的人员。但仅有能力是不够的，人力资源管理工作在筛选和培养员工时还要评估其价值观和努力偏好。只有在员工有能力且感到个人需求与组织活动相符时才愿意为企业付出。在人才公式中，三者是相乘的关系，如果其中任何一个要素缺失，另外两个要素都无法替代。因此，人力资源管理人员可以通过识别和提高这三个方面的能力来为企业培养和输送更优秀的人才。
2.组织。即使能力很强的人也需要团队合作和组织提供平台。人力资源管理通常被贴上“人”的标签：关注劳动力、人才和能力，但在实践中常常忽略团队、工作过程和文化。从长远来看，人力资源管理应关注个人和组织两者，否则将无法持续其影响力。
未来的组织在今天就已经存在，但已不是传统意义上的组织。一些企业进行组织重构，但也仅仅是未来组织的一部分。当提到知名企业时，很多人会想到苹果、迪士尼、谷歌或者微软。但这些公司有多少管理层级几乎没有人知道，也没有人关心。原因是我们知道一个公司是由于它的能力或制度。苹果因不断设计出容易使用的产品被我们所熟知，在迪士尼体验到的娱乐服务，还有谷歌、微软的创新能力让我们记住了这些公司的名称。总之，企业并不是因其组织结构扬名，而是他们的能力。组织能力代表他们善于做什么，他们的模式是如何创造价值的。这些能力与投资者关心的许多无形的东西相关，比如公司品牌可以与顾客联系在一起，企业文化可以塑造员工行为。未来的人力资源管理需要识别组织需要的能力并予以培养，这不仅包括传统的能力，还包括风险管理、工作简洁化、创新等。
3.领导层品牌。领导层将个体和组织连结在一起解决客户的问题。领导层和领导者不同，领导者是具有一种独特能力引导其他人行为的个体，领导层是组织开发未来领导者的能力。随着时间的推移，一个组织的领导层会更重要。未来的人力资源管理不仅要通过培训、360度反馈、个人发展计划等帮助领导者工作更有效率，还要在领导层的发展中加大投入扩展其深度，对此提出四点建议：一是人力资源需要为管理层开发商业案例。可以列举一些高绩效的企业，这些企业具有以下特征：强调领导层的发展和提升、将高质量的领导者作为一种资源。二是人力资源需要延续为外部利益相关者创造价值的逻辑。通常来看，领导层的成功仍主要是在企业内部或员工之间；在未来，领导层成功的标准应始于客户。目前，我们定义成功的领导层通常是通过企业的业绩或各种媒体的陈述来体现。而外部所关注的标准也构成了打造企业领导层品牌的重点。当领导者的行为与客户期望相一致时，领导层将会更加有效和持久。人力资源管理需要做的就是根据外部期望来设置有效的领导层的标准。三是领导层的标准设定之后，就需要进行评估看其是否与标准一致。人力资源可以将评估维度扩展到720度，包括客户、供应商、社区、监管机构或其他外部利益相关者。这种类型的评估提供了更加全面的视角，也会帮助组织有效判断有潜力的领导者，监督和考察现有领导者的能力。四是对领导者投资的比例一般是“70-20-10”，即70%的学习和发展源于工作，20%来自反馈和榜样，10%通过培训。未来的公式应该改成50%的学习源于工作经验，包括模范学习；30%通过不断更新的培训；20%来自其自我的生活体验。目前的考察或体验式培训多是领导者参加某个活动，泛泛又简单地参观学习后带着纪念品离开，效果甚微。而培训成功的最终标准是将所培训内容转移到个体的态度、行为和对企业绩效的影响上。首先需要明确培训或学习要解决的问题；另外，可以邀请客户参与培训。一方面客户可以对培训内容提出意见和建议，另一方面，领导者可以及时获取反馈并做出调整。
（三） 人力资源投入的领域
1.人力资源部。由于企业的组织结构不同，人力资源部也有所差异。不同的组织应采用不同的人力资源管理实践，即使在同一个组织内部，管理实践也是丰富多样的。组织不可能照抄照搬其他成功者的实践，适应才是最好的（吴红梅，2004）。单一业务的组织人力资源部主要是通过各项实务的展开来满足企业的需要，当企业达到一定规模时才需要专业的人力资源工作者。当公司经营的业务多元化，各业务单元在不同的市场或领域发展时，其管理职能也逐步独立于总公司。在这种情况下，就需要一种新的方式组织人力资源：共享服务。共享服务主要包括两部分：一是服务中心，即依赖信息和网络技术满足员工管理的需求；二是专家中心，即创造专业性知识。
共享服务自20 世纪90 年代开始在组织中流行，具有整合资源、降低成本、提高效率的优势。但人力资源管理的发展将不仅限于此，共享服务尚未顺利地在多数企业展开，因为共享服务组织需要将人力资源作为企业的一种专业。任何专业都是由拥有专业技能的人员构成的知识中心。这并不意味着人力资源专业人员要创立一个新的人事结构，而是为了使共享服务中心运行得更好。
2.人力资源管理实务。人力资源管理实务是相互交叉、相互影响的，在实施过程中不仅各实务之间要保持一致，还要符合外部利益相关者的期望（唐贵瑶、魏立群、贾建锋，2013）。比如，培训内容的设计、评估标准等应有他们的参与。另外，人力资源专业人事可以花费2%～5%的时间（每月1～2天） 用于拜访客户。业务人员为客户提品或服务，而人力资源负责建立与客户的关系。当客户被告知企业将会按照他们的建议招聘人员、培训、沟通和管理人员时，客户就已经超越了购买产品或服务的层次。
创新不仅仅只存在于产品或服务方面，管理过程也同样需要创新。人力资源管理应创新人员管理、沟通、信息传达的方式。这就要求人力资源工作者有强烈的求知欲望、实践新方法的意愿、倡导新方法的能力以及对创新是否有效的评估。
3.人力资源专业人士。在人力资源管理逐步专业化和信息化以及对从业人员的素质要求不断提高的环境下，对人力资源专业人士的持续投资是很有必要的。据研究表明，目前20%的人力资源专业人士有能力并有意愿为企业的成功做贡献；20%的人力资源专业人士既没有能力也不愿为企业的成功而工作；另外的60%介于两者之间。人力资源管理的任务是推动这60%的专业人士的能力更强，更愿意为公司做贡献。
三、总结
未来的人力资源管理应是通过外部需求来推动的以持续增加企业价值为目标的专业。不仅把人力资源管理和企业战略背景联系起来，而且应用最相关的标准来评估人力资源管理活动的有效性和适应性，即是否符合利益相关者的需求。
参考文献
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财务共享服务的未来展望范文3
互联网和信息技术正在以前所未有的速度将经济社会和各行各业带入信息化浪潮中。内部审计依托于经济社会改革发展并与之同步发展。本文在分析企业互联网化转型对内部审计提出的新任务、新要求以及互联网对内部审计资源和技术带来影响的基础上，就内部审计如何适应这种要求和影响以及未来内部审计如何转型发展进行了思考与展望。
[关键字]
互联网；内部审计；转型发展
当前，互联网正在以前所未有的速度全方位地引发经济社会各行业生产关系、生产方式、生产要素的重新组合与构建，并推动着企业在组织架构、客户关系、盈利模式、管理流程等方面的重大变革。互联网技术的发展也消除了内部审计与被审计单位之间在时间和空间上的距离，降低了内部审计获取各类数据信息的成本，突破了审计人员手工分析处理海量数据的能力上限，以前束缚内部审计的资源、技术、人力障碍已经被互联网技术弥补了。纵观现代审计100多年来的发展历史，其基本脉络就是在资源、技术不断发展的前提下达到更好地揭示风险的目的。沿着这条脉络，可以从企业互联网化转型对内部审计的影响以及互联网对内部审计资源、技术的改变这两个维度观察互联网时代企业内部审计转型的方向和未来。
一、企业互联网转型对内部审计的新要求
互联网对经济社会的影响是全方位的。从广度上，互联网自信息通信业开始已经全面应用到第三产业，并正在向第一和第二产业快速渗透，推动传统企业进行互联网化转型。从深度上，互联网正在从信息传输向销售、设计、运营、生产、服务等全产业链延伸，推动企业建立新型的组织方式和商业模式。从内部审计的视角来看，企业互联网化转型对内部审计提出的要求主要体现在以下几个方面：
（一）体制机制改革与责权利重新分配如何实现规范有序
互联网去中心化、扁平化、自组织的特性，要求企业的组织方式和组织形态与其相适应。未来，平台型企业将得到快速发展。华为公司提出“班长的战争”、海尔公司推行“人人都是CEO”以及“倒三角管理”，都是向平台型企业转型的尝试。传统企业互联网化转型关键是做好体制机制改革以及责权利的重新分配。如何在改革过程中做好顶层设计，如何实现“集”、“放”有序，如何在激发基层单元活力的同时又能有效防控潜在的重大风险？需要内部审计站在公司治理和内部控制的高度以独立客观的视角提出意见。
（二）消费者时代如何配置资源实现价值最大化
互联网打破了企业与用户之间的信息不对称，消费者比较各种产品信息的渠道多、速度快、成本低，企业生产成本更加透明和显性化。在消费者时代，如何站在消费者角度配置企业资源，最大限度地压缩和避免不必要的流程环节，采取更加高效的方法手段为消费者创造更大的价值，是每一个企业必须要面对和解决好的重要问题。这也是内部审计深度参与企业经营管理，通过审计推动流程优化、管理提升、价值增值的一个重要领域。
（三）商业模式发生颠覆性变革时如何评价经营业绩
互联网时代“免费”成为主流。企业通过免费吸引用户，迅速扩大用户基础，之后再围绕产品形成丰富的生态圈并寻找新的盈利点。基于这种商业模式，企业前期大量的资源投入以及快速迭代开发而形成的沉没成本并不能立即带来相应的现金流入和盈利空间。这时，如何从审计角度对一家互联网企业的价值进行合理判断，如何评价管理层的经营业绩，如何评判公司的盈利水平，都是未来内部审计面对的重要挑战。
（四）管理流程实现全数字化后如何动态实时监控风险
互联网时代，企业产品设计、开发、采购、生产、销售、服务等全流程实现了IT化和数字化。国外一些企业已经实现了对整个生产流程进行IT实时自动监控。内部审计如何进一步从事后向事中事前转变，通过在关键流程设置预警装置实现对整个生产过程的在线监控，更加迅速地防范和揭示风险。此外，如何在网络环境下做好企业信息安全防护以及资金安全保护，也是企业互联网化转型对内部审计提出的新要求。
二、互联网对审计资源和技术的影响
（一）互联网消除了内部审计与被审计单位之间的距离
彼得•德鲁克指出，“互联网的最大影响在于消除了距离”。一方面，审计人员通过互联网可以实时获取并查看被审计单位的数据信息，对于建立了SSC（财务共享服务中心）的企业还可以调取有关影像资料等非结构化数据信息，消除了内部审计与被审计单位时间上的距离；另一方面，审计人员通过互联网可以远程对被审计单位的信息进行分析核查，对于存在疑点的事项可以交给被审计单位所在地的审计人员协助进行现场核查并反馈核查结果，消除了内部审计与被审计单位空间上的距离。
（二）互联网降低了内部审计获取各类数据信息的成本
随着互联网、大数据、云计算的发展，经济社会各行各业的数据信息得到了爆发式的增长。在保证数据安全及用户隐私的前提下，各类数据信息开放共享将成为必然。通过互联网，内部审计可以轻松获取与被审计事项相关的数据信息，包括政府部门公开的政务数据、企业按照法律要求公开的经营数据、同行业其他企业的历史参照数据、各类生产要素的价格信息等，为审计人员从不同层次和角度对被审计单位做出更加准确、客观的评价提供了强大支撑。
（三）互联网突破了审计人员手工处理数据的能力上限
随着互联网技术的发展，内部审计的相当一部分工作，甚至一部分职业判断都可以交给互联网来完成，从而突破了审计人员手工处理数据的能力上限。通过互联网技术，审计人员在IT软件平台的帮助下能够在较短的时间内把被审计单位的整体数据梳理甄别一遍。因此，审计覆盖面将越来越大，对审计结论的支撑将更为充分。
三、企业内部审计未来的演进与展望
从以上分析可以看出，企业互联网化转型对内部审计提出了新要求、新任务，而互联网技术也弥补了以前束缚内部审计的人力和技术障碍。未来内部审计的舞台空间将更为广阔，前瞻性和及时性将更加突出，价值创造作用将更加重要。
（一）内部审计对数据信息处理能力将大大提升
未来内部审计自身的信息化建设和数据信息处理能力将快速提高。越来越多的优秀审计人员将来自“企业财务或审计专业中IT最好的人”以及“IT专业中财务或审计最好的人”。通过IT系统平台集中调配资源、联动开展审计项目、共享审计经验方法，内部审计整体的工作效率效果将得到大幅提升。而随着大数据、云计算的普及应用，基于企业生产经营实时数据同步基础上构建起来的“审计数据集市”将在大型企业集团出现，审计大数据分析平台将在各类审计项目中发挥越来越重要的作用。
（二）远程审计乃至全流程监控将逐渐成为主流
互联网消除了内部审计与被审计单位之间的距离，而远程审计的经济性、及时性又远远超过现场审计。因此，远程审计、风险预警将发展成为内部审计一项重要的工作任务和关键审核流程，远程审计与现场审计相结合的审计模式也将成为主流方式。未来，内部审计通过在企业的IT系统平台固化和完善审计模型，对生产经营关键领域和重点环节的异常变化进行实时监控，快速查找并化解风险，将成为内部审计履职的一项重要内容。
（三）内部审计将走向前台更多地发挥评价咨询职能
如前所述，在互联网与经济社会迅速融合的过程中，企业的商业模式、组织架构、客户关系、业务流程、资源配置都在发生着巨大的改变。在这个变革的过程中，需要内部审计与其他风险管理部门、财务部门、业务部门联手，运用互联网思维对企业的公司治理、内部控制、经营政策、资源配置、新产品研发等方面进行审视，提供更多前瞻性意见和建议，以独立、客观的视角发挥评价咨询作用。
（四）建立宽容的内部审计文化及新的审计评判标准
互联网是开放、包容的，是鼓励创新、宽容失败的。在企业互联网化转型时，内部审计需要建立起宽容的审计文化，在企业内部营造鼓励创新、允许试错的宽松环境。此外，由于企业商业模式、运营方式、建设标准、盈利模式等发生了重大变化，沿用传统审计评判标准会造成对互联网企业运营状况、盈利水平的错判。因此，建立起适应企业互联网化转型的新的审计评判标准，也是随着内部审计发展而需要重点讨论的问题。
（五）防范网络、资金、信息安全将成为新的重点
财务共享服务的未来展望范文4
今年年初，一部名为《穹顶之下》的纪录片迅速通过互联网冲击到了无数国人，随着雾霾频繁袭击中国的江河大地，国内重塑环境的呼声越来越高，水电、风电等绿色能源需求陡增，今年上半年我国阀门的产量和出口量急剧滑坡，全国三大阀门生产基地――江浙、山东、河北，阀门销售额、利润和原材料价格的下跌令业界始料不及，面对以能源产品为主的阀门市场空前的萎缩和严峻挑战，行业转型升级仍将历经更为漫长的征程。
值得关注的是，同在低迷期，世界巨头们却正在加快阀门企业改革与重组，意图占领阀门高端市场的先机。
而对中国古典文化怀有浓厚兴趣的滨特尔流体（前泰科）大中华区财务总监卢民对行业变局给出的独到解释是，“在全球阀门市场里打拼，‘赢以正道’是最根本的战略战术，它不只为公司赢得了订单率，赢得了股东、员工、社区、客户、供应商等所有其他利益相关者的尊重，增加了我们成功的筹码，也是强强联合之后的滨特尔流体最佳的整合之道。”
整合之道
2012年9月28日，世界500强企业，是全球消防安全、医疗保健、电子、工程产品与服务四个领域领先的巨头美国泰科国际公司宣布，将其流体控制业务分拆，与美国滨特尔公司联姻，合并之前，通过向其股东按比例分配泰科来剥离滨特尔公司，每个泰科股东每股获得0.239943股的滨特尔股份，原泰科国际股东持有合并后滨特尔 的52.5%股权，原滨特尔的股东持有47.5%的股权，流通股约2.1亿股。
合并后的滨特尔继续定位于全球领先的工业领域的快速增长型企业，专注于水处理、流体、热控及设备保护领域，仍以”PNR”代码在纽约证券交易所挂牌交易。董事会成员与之前泰科指定的董事立即合并成为滨特尔董事会，公司高管团队在合并后仍然保持原来的管理地位。
对于稳定的高管团队，滨特尔董事会主席兼首席执行官霍澜定满怀信心地说：“泰科流体的员工加入滨特尔这一新的大家庭，让我们感受到了独到的创新流程再造的威力。滨特尔综合管理系统让我们的阀门全球业务显著增长，展望未来，相信合作的目标以及对投资人做出的承诺能使业务运作更臻完美，而我们的行业地位也会继续扮演独一无二的角色。”
两家同为美国纽交所的上市公司创建的年度营收77亿美元的全球性流体阀门巨头，这宗免税的“反向莫里斯信托”交易，经过两年沉淀结出的果实，是酸是涩还是甜？
恰好在滨特尔流体联姻之后就任职滨特尔流体大中华区财务总监的卢民，亲身感受到了重组之后的波折与成长，“这次强强联合让泰科布局全球、急于扩张的激进步伐放缓，两年来泰科的战略布局和滨特尔的战略执行优势得以有效嫁接，对价值链的延伸起到了很好的引领效果。成熟的美国企业以及这两家跨国巨头的联姻，为的不是运用单纯的资本运作来获取资金支持，而是重在价值引领的优势互补。是在真正完成对投资者的承诺，所以他们并购之初做出的每一个承诺都会在并购后真正的执行落地，公司上下每一个成员会为公司战略的执行而改变自身的行为，这在两年的时间里得到了最好的塑造与历练，他们的并购也是重在打造企业的价值成长，正如杰克韦尔奇所推崇的战略聚焦、做减法，在泰科身上得到了最好的历练，有意思的是减法聚集能量，加法则分散能量。”
而对于当下风生水起的中国企业海外并购潮，卢民依然表现出专业人士特有的理性与冷静，“中国企业在进行行业整合、并购时，包括监管机构要注意借鉴国外监管机构对披露信息透明化的严格要求，这会让投资者和更多的中小股民透彻了解到公司并购重组中所隐含的各种风险。可是，由于国内监管制度、技术手段和体系不完善，惩戒力度不够，，有些公司存在粉饰报表，漠视监管，这在并购之初就为他们自身的并购埋下了隐患，这提醒我们真正的整合之道也蕴藏了一个公司和所在国的治理之道与智慧。有些国内公司喜欢大而强的并购之道，之所以屡屡失败实际是受限于没有价值长远思维的短板，浮躁期的好大喜功会害了一个企业，这样的并购结果不仅会流于失败，还会给企业带来灭顶之灾。”
精益之道
由于全球石油价格的持续深跌，世界石油工业巨头们也开始面临着过去十年来未曾有过的“紧日子”。雪上加霜的是，美国四十年来首次决定启动原油储备大抛储之际，大买家中国库存有趋于饱和迹象，全球油价还将面临下跌的趋势。对于国际石油市场供大于求的担忧一度主导市场情绪，美国油服公司贝克休斯数据显示，截至今年10月30日美国石油活跃钻井数自9月出开始逐渐减少，同比减少了1004座，驶往中国的超级油轮数量剧减至一年多来最低点。
随着国际原油价格的下跌和国内外石油行业的低迷，成立短短两年的滨特尔流体也经受着严峻的考验，值得注意的是ABM在中国的推出领先于集团内的其他地区，ABM将从客户需求到订单下到国外工厂，再到订单生产完成，最后发货交给客户手中的完整价值链条。由于滨特尔的项目大多是石油化工、电力、冶金的大项目，产品来源于集团内在世界的多家工厂，加之产品技术程度高、项目安装检测工况复杂。
在卢民看来，正是在这个时刻强强联合的优势得以彰显，“风险管理作为企业发展的基石，也是保证企业可持续发展的前提，在风险管理这个闭环中每一环节都环环相扣，但信息流又是多点链接，造成流程复杂，仅是技术条款的更改确认，就需要三个以上相关职能的多次往来确认。”卢民结合滨特尔流体的在石油下行的形势下，对公司业务进行了细致的梳理，以ABC作业成本法为基础，加上多年在外企积累的管理积淀，ABM在他作业管理的灵活创新下，将每一个人、每一项作业进行细化、标准化，再结合公司的再造流程改善项目，对整个内部价值链进行了重新梳理和划分，有效地进行了效率提升的改进。
对于上述精益财务措施的综合成效，得到了内外部诸多层面的多重认可，“通过ABM管理改进，从内部的运营效率到客户的订单完成都有了显著的提高，客户在质量、价格、服务、创新的满意度达到行业第一。同时合并后集团实施‘信用管理系统’用集团的统一控制模式加强信用体系管理，给客户打分，对信用不好的客户即使诱惑再大，也坚决不做，这就进一步降低了信用风险。集团在SAP系统上开发了一套信用控制体系，从项目审核入手做好事前控制，新系统将应收账款的控制全面实现标准化、自动化的功能，并运用如今管理会计体系中最推崇的‘共享服务中心’来统一集中管理。举例来说，一笔应收账款在快要到期或者存在潜在风险时，系统就可能通过‘人工共同’识别来分析判断风险，提前进行风险预警，并将风险信息共享到所有相关人员，确保问题在第一时间得到解决，客观的评价和跟踪潜在的风险，不仅保证了风险得以降低，也保证了跟单率的成功，这些都离不开微创新。”
同时，在“客户第一”和价值创新的指引下，CRM（客户关系管理系统）去年在滨特尔流体全面实施，实施后公司对于客户询报价、客户项目追踪、客户数据管理、客户服务、赢单率都有了更为飞速的提升。
相比于过去单纯的客户关系管理系统，卢民更注重CRM在价值链上的精益管理，“在CRM实施之前公司用的客户订单管理系统是在SAP系统基础上开发的询报价和订单系统，优势是和SAP系统对接有利于订单的后续执行和跟踪，但是缺乏客户和市场商机的信息，是单纯的执行系统。CRM全面地覆盖了客户商机管理、竞争分析、商机项目状态、商机项目潜在风险，从而让销售团队和产品团队跨职能跨地域地管理商机。举例来说某项目在销售立项之前就可能在CMR系统中看到潜在项目规划，并由团队指派销售经理、销售工程师，根据项目难度分析分配公司资源，集团产品经理（大多在国外）在第一时间得到商机的进度信息，在必要时根据需求计算项目、产品成本，并和技术部门、生产部门跨职能合作在激烈的竞争中拿下订单。通过系统管理在企业内部的价值创造链条上用‘客户第一’的价值观加强了内部合作，形成了合力，也对财务的全面预算和成本核算起到了事半功倍的作用。在不断完善系统的过程中，还需要不断释放‘正能量’让团队之间来达成‘尊重合作’共同完成‘责任绩效’的信誉之道。”
安全之道
近年来，由于单纯追求经济效益而忽视社会效益，各种管道爆炸的新闻屡见不鲜，国内青岛、大连、济南、南京、唐山、厦门、齐齐哈尔、台湾高雄等地以及俄罗斯、叙利亚、美国五月花、叙利亚等地发生的天然气燃爆事故迭出，令人震惊。
这些频发的事故对管道安全阀的质量提出了关乎生命的更高要求。金属密封世界市场对石油、天然气需求量迅猛增长，开发原油的足迹也踏遍了地球每一个角落，原油的提取对设备提出了新要求，高浓度的沥青烯以及其他的杂质对原油的输送和加工造成了困难，这要求阀门厂商开发金属密封的安全阀，能适应温度、压力的变化，甚至在输送氢氧化物、焦炭等固体介质时也要保证绝对安全的密封。
近几年，国外市场对我国各类产品的进口需求减少，阀门产品出口受到直接冲击。国内竞争剧烈，阀门市场供大于求，特别是受全球经济低迷及温州民间借贷危机的影响，一些阀门企业面临生存危机，安全隐患。
为了稳稳占领中国区的阀门高端市场，降低从海外到中国的运输成本，进一步拓宽滨特尔阀门流体在中国从生产、组装、销售到试车维护以及维修的综合能力，2014年8月28日，滨特尔阀门宣布，位于其上海青浦生产基地的安全阀蒸汽测试中心正式启用，以满足中国电力、石油与石化等领域，对安全阀售后一站式的本地化服务解决方案的迫切需求。
新的安全阀蒸汽测试中心能对安全阀按照ASME（美国机械工程师协会）锅炉和压力容器规范第I篇的要求进行生产测试，ASME标准及规范被应用于100多个国家，以保证锅炉及压力容器的安全性和工作效率，滨特尔阀门与控制压力控制产品业务部副总裁Calogero Di Gesu对此表示：“就近为客户提供久经考验的产品及解决方案是公司发展策略的核心，蒸汽测试中心的投资建设是该策略的重要部分。训练有素的中国团队，能为客户提供从制造到安装全方位的压力控制产品及服务。”
而滨特尔阀门与控制总裁Chris Stevens则认为：“上海青浦安全阀蒸汽测试中心的建设是公司对中国的一项重大投资，是让我们全球领先的阀门与控制技术、产品以及解决方案更加贴近客户这一承诺的重要组成部分。安全、可靠的运行对中国处于快速发展中的各行业是至关重要的，是我们了解并致力于提供卓越的压力控制产品及解决方案以满足客户日益增长的需求。”
财务团队，对这个重大决策进行了全面风险、投资和成本评估，而这个评估由于运用了滨特尔全球的创新管理系统。
总部位于美国明尼苏达州的滨特尔，在全球拥有1300多名工程师以协作创新驱动，其中有25%的工程师部署在包括印度、中国、巴西和中东在内的快速增长的地区，公司每年拥有超过800项美国专利，超过60个新的专利申请，而这难以企及的技术优势，使得滨特尔在2013年荣登福布斯全球最具创新力企业。在运营与管控层面，滨特尔总部提供持续改进所必需的流程、方法与工具，基于此的创新之道为全球分享成功经验提供了统一的平台，从对遍布全球的每个员工的行为和价值引领，从快速增长、3D创新、人才管理流程到精益生产四个核心元素，滨特尔以全方位的综合管理系统 （PIMS）在推动分布全球的联姻体里的每一个人都在共享每天的哪怕是最微小的进步，而这也正是为了集小赢为大赢。
