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财务共享中心的本质范文1
关键词：报告业务;会计记录
中图分类号：F275 文献标识码：A
随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于国企的实践。
优势：与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：第一，运作成本降低。第二，财务管理水平与效率提高。第三，支持企业集团的发展战略。第四，向外界提供商业化服务。
缺点：1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。2、急速增加的差旅费。3臃肿的总部机关造成机关作风。4、人工成本不降反升。5、信息管理与信息系统成本的极大提高。6、巨大的税务风险及税务机会成本。7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。
发展：随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。
通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。
给财务管理带来的变化：财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。
如何推进财务共享服务：作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键：
（一）实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
（二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。
（三）财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华，去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。
处理流程：“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。
在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员，审核负责所有员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
技术支撑需求：财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。
财务共享中心的本质范文2
烟草商业企业一直践行“精实”管理的理念，坚定不移地走精益管理的道路，向管理要效益一直是我们努力的方向。行业很早就提出，要由核算型会计向管理型会计转变。烟草商业企业信息化程度高，目前，我们的管理工作平台主要包括：预算系统：预算数据同步，实际数据反馈；核算系统：基础信息同步，会计凭证自动生成；资金系统：为资金系统传送支付信息或支付文件；OA系统：实现单点登录，待办任务提醒等；人事劳资系统：组织、人员信息同步；ERP系统：实现采购、资产等业务数据集成。这些信息化平台为建立财务共享服务中心提供了良好的前置条件。
一、建立财务共享服务中心的意义
伴随着财务管理的发展，财务部门逐渐从核算型向管理型转变，企业的财务组织架构也将会发生变化，分散的财务管理模式也将逐步向集中的、统一整合的管理模式转变。这一模式，能够降低财务运行成本，助力企业实现操作模式标准化、业务流程标准化、财务标准统一化，能够极大提升企业的财务处理效率和准确率，提升财务人员素质。通过财务共享服务中心系统，企业领导层可以随时查询各项财务数据，实时追踪各项业务的运行情况，保障了财务数据的真实性，促进了业务全程透明化和规范化。这样一来，通过科学有效的财务数据，夯实了企业数据分析的基础，为领导决策提供了强有力的科学支撑，同时也能够提升企业管理水平，促进企业效益的持续稳定增长。具体来说，建立财务共享服务中心的益处主要体现在以下几个方面：
（一）有利于节约企业成本
在企业运行过程中，节约成本的方式主要有两种：一种是减人但业务量保持不变，即减人不减量，这样能直接降低成本；另外一种情况是业务量增加但人员保持不变，即增量不增人，这样也能节约成本。财务共享服务中心组建后，财务人员的日常工作从记账为主的职能转型到战略支撑、业务决策支持为主，另外，通过集约化的流程设计提高整体在会计核算工作上的效率。目前大多数企业财务系统的工作以核算为主，无论是人员工作安排，还是公司财务资源的分配，在比例上都占据较大比重，而财务管理的资源投入占比却很低。
（二）有利于企业统一标准化核算
从目前各单位财务核算的实际情况看，不同程度存在制度和流程标准不统一的情况，虽然上级公司有明确的制度流程，但是各分、子公司又存在不同的个性化诠释和执行标准，导致从上一级公司层面来看，存在很多不同的流程和制度。标准不统一，将导致难以计量、评价和考核，各分、子公司各自为政，上一级公司很难整体协调资源，掌握各下属企业的真实情况。
（三）有利于提高数据的准确性
由于财务共享服务具有标准化、流程化的特点，各项指标具有规范统一的处理标准，因而各项数据必然规范统一，基础数据的录入、整合与分析更容易实现，也更加准确，大幅度降低了出错率，减少了人为因素的干扰，使数据更加科学，从而有效避免了决策的盲目性和随意性。
（四）有利于提高财务人员素质
与传统方式相比，共享服务大数据分析的优势是显而易见的。从直观上来看，共享服务将财务核算人员集中在一起，实际上，建立共享服务的主要目的是通过现代信息技术，实现对财务人员管理的优化升级，提高工作效率，释放人员活力，让财务管理参与到公司经营的各个环节，使领导层将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，使财务人员的能力和素质有质的飞跃和提升。
（五）有利于提高企业的管控能力
烟草商业企业的分布面广量大，各级公司财务组织相对独立，在传统模式下，上级公司监管下级公司的主要手段，就是由各下级公司层层上报财务报表。上级公司实际上很难准确掌握下级公司真实的财务状况和经营成果。而在财务共享服务模式下，统一了科目、核算方法、建立了统一的ERP系统，通过网络实时生成各分、子公司的财务信息，并传输到上级公司，加强了财务控制的实时性和实效性，信息的透明度大大提高，也使财务人员和业务人员串通舞弊的风险降到了最低。
二、烟草商业企业财务共享服务中心建设探讨
管理出效益，管理出生产力。烟草商业企业发展财务共享服务中心可行的基础上对共享服务中心的建设进行探讨。根据烟草商业企业的特点，笔者将在共享服务中心建设过程中的整体规划、人员转型和安置、业务流程设计以及信息系统支撑四个方面进行分析。
（一）建立财务共享服务模式，整体规划，分步实施
财务共享服务中心的建设是一个循序渐进的过程，应按照从小到大，先易后难的顺序进行，步骤上要整体规划，分步实施，按照“先标准，后集中”的模式稳步推进，使共享服务中心业务基本覆盖分、子公司会计核算单位，为顺利做好组织变革打下核算基础。
（二）财务集中核算后财务人员的转型和安置
虽然通过财务管理体系的变革，会起到人员精简的作用，但烟草商业企业作为中央企业，必须承担对员工妥善安置的社会责任。因此，公司对财务人员安排要采取循序渐进的办法，通过人员正常退休、离职、转岗等形式，逐步压缩财务人员数量，引导他们合理分流，激活每个人的潜力，实现人尽其才，才尽其用。
（三）业务流程的重新设计
建立财务共享服务中心，是由原来的分散式管理模式，逐步过渡为集中管理模式。从本质上来看，财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，通过理顺上级公司和下级公司的业务关系，定位上下级之间的不同功能和作用，将原来分散管理的财务人员从成员单位分离出来，有机地运行到财务共享服务这一总的体系中，有利于各种资源的合理配置，有利于工作效率的大幅提升，也有利于财务管理水平的标准化、系统化、合理化。费用报销、资产核算、总账处理存货核算、薪酬结算、采购核算、资金结算及税务处理等各项业务，无不依赖于财务共享服务中心所设计的业务流程，所有业务操作均要做到流程化、标准化，将操作过程进行有机整合，既能满足各级单位的业务需要，又能尽量统一、高效、有序，并要求根据建设情况不断完善和优化，这就是财务共享服务提升效率的最主要因素，也是打破财务人员一人一岗的局限，真正做到财务人员在每个岗位流程中能即插即用，盘活财务人力资源。
（四）信息化系统的同步建设、完善、协同
财务共享服务必须要有一个强有力的信息化支撑体系，该体系包括财务会计核算、业务审批、影像档案管理、资金结算、财务报表等功能模块，目前，烟草商业企业除了影像档案管理模块尚未开发利用，其它模块在运用上已比较成熟。这些系统的设计以及与业务系统的集成也将关系着财务共享中心的各业务流程能否得到有效支撑。
三、烟草商业企业建立财务共享服务中心应该考虑的其他问题
在财务共享服务中心的建立过程中，还有一些问题需要引起决策者的重视，提前加以研究解决。
（一）优化流程的管理
随着财务共享服务建设的推进，流程和制度的不断优化就显得尤为重要，需要持续性改进日常运营过程，注重流程简洁、高效，业务处理规范、标准，数据传递准确、迅速。
（二）合理调配财务人员结构
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近些来，计算机信息技术在各行各业中的应用越来越广泛，急救中心会计管理工作亦是如此。很大一部分都在一定程度上建立了财务会计管理信息系统，并也已经取得了阶段性的成果[1]。但是，由于急救中心财务会计管理信息系统的建立多处于孤立的状态，没有实现与其他医疗信息形成广泛的系统联结，从而使得各个系统之间的信息资源的共享和合作变得非常困难。医用物资和医疗设备是医疗成本的主要构成部分，目前大部分急救中心并没有成立专项物资管理系统，一些医院虽采用计算机技术进行综合管理，但却未真正实现对物流的综合管理，同时也就不能对物资的真实成本及损害情况科学的计算[2]。急救中心由于工作的特性，在物资领用方面比较急，有时候可能无法按照一定程序进行，因此提高其会计管理的信息化水平和减少工作强度非常重要。
1 提高急救中心会计管理的信息化水平的必要性
会计管理的信息化是指利用现代的计算机信息技术整合及优化企业的流程，将资金流、物流、业务流及信息流融为一体，充分开发并利用会计的信息资源，为内外部信息的使用者提高及时、准确及全方位的信息服务。随着信息技术在急救中心管理中逐步应用，急救中心会计管理信息化水平也亟待提高。首先，会计本质上就是一个信息系统，它能够向利益相关者提供有用的信息，然而在实际工作中并不是所有的信息都能满足外界的需要，这也就使得会计提供的信息相关性大为降低[3]。近些年来，会计信息化先后经历了会计电算化、管理信息系统以及电算化和管理信息系统阶段，每一个阶段的演变都在一定程度上提高其信息价值。此外，会计信息化水平的提高也有助于加强急救中心科室与其他科室间的协作，按照一定的会计准则编制出的会计报表，不仅提高了工作效率，还利于内部各部门间会计信息的共享、实现资源的优化配置。
2 提高急救中心会计管理信息化水平的对策
2.1 构建完善的全面预算管理系统
构建完善的全面预算管理系统应当包括预算的执行管理、对预算编制的合理审核以及分析三大部分内容。作为医院急救中心，根据其综合业务的工作需要进行合理的预算编制可以在一定程度上保证各项管理数据的准确性，进而实现急救中心的全面预算管理。根据预算管理系统所编制的子系统中涵盖的领域可将其分为对急救中心的资本、业务、财务预算以及筹资共四大组成部分。预算控制系统则应包括各个项目的申请、支付申请以及推荐承诺等三大环节。急救中心的预算分析考核系统还应该包括急救中心业务的综合查询、对执行预算的完善对比分析以及责任中心的管理考核等模块。
2.2 建立并整合急救中心成本核算系统
急救中心的完整的成本核算系统应该以健全良好的医院信息系统以及财务管理系统为核心，在此基础上促进各系统间的整合与发展，并且全面综合地进行各类成本要素的采集。急救中心的成本核算涉及有很多系统的综合支持，并且还需要很多数据的辅助管理，所以其处理过程比较复杂[4]。在对急救中心进行成本核算的系统的建立以及整合中，首先我们应该建设综合的管理模块，比如对业务成本的分摊归集、对数据的综合采集以及核算与分析模块等。同时，我们也应该充分将急救中心的核算单位为起点，并且尽可能地满足其成本核算各类对象的需求，进而使急救中心成本核算系统更加全面、实用。
2.3 建立科学的会计管理及物资管理系统
急救中心的会计管理信息系统建立的主要目的就是对日常工作中各项急救业务的实施凭证进行综合处理，主要包括对凭证的录入及复核的处理等。完善的会计管理信息系统就是利用信息化方式设定一定时间，从而能自动结转系统中的门诊、固定资产管理、住院及工资管理各个部分中各项业务的数据，然后进行相关转结账的处理，完成凭证的生成同时对总账进行记录。而对于往来业务情况还要进行细化的清理并且完成银行的对账工作，另外在此基础上完成各类的数据报表。因此，急救中心的会计管理系统的科学构建非常关键，所以我们应该充分把握各个管理系统的优缺点，选择科学合理的急救中心会计管理信息系统工具，并且在急救中心需求的基础上引入适当的模块才能够构建完善科学的财务管理系统。此外，急救中心的物资管理系统主要是提高各项物资的综合信息，包括采购、验收以及入库情况等，并根据其价格调整及库房盘点完成各项功能的管理[5]。根据物资管理系统数据信息及有关报表，保证实现对各类信息的综合有效的查询，同时能够在物流的各个环节内对各项物资批号、证件、有效期以及条码等各综合信心进行科学的管理，以保证相关材料的使用安全性。因此，我们应该充分利用物资管理系统对急救中心的医疗材料以及药品实现综合管理，同时对交货的质量、存货情况以及价格等进行全面系统分析，从而能筛选出价格最优、品质最佳的供应商并建立长期合作关系。
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关键词：供给侧改革 责任中心模式 长期价值增值
一、供给侧改革对责任中心会计的影响
责任中心会计萌芽于20世纪初，美国最早提出责任中心会计的概念，随后在全球兴起，我国改革开放后引入了“责任中心会计”的概念。责任中心会计满足了在企业内部控制中进行分权管理的需要，将财务会计的自身职能与企业经营管理相结合，成为企业内部进行会计管理的基本形式。
2015年11月10日，中央财经领导小组召开第十一次会议，提出研究经济结构性改革和城市工作，随后在2016年1月27日，提出供给侧结构性改革方案。供给侧改革的核心思想是简政放权与提质增效，明确提高效率的途径是积极提升市场资源的合理配置。在这一背景下，作为微观经济管理的管理会计必须通过围绕资源有效配置改进责任中心以适应和促进国家宏观层面的供给侧改革。例如企业的利润中心长期是资源自享、实行自负盈亏的独立支配部门，供给侧改革要求资源高效配置中所有部门都应参与利润生产，即利润中心边界将扩大、核心资源将共享；再则，供给侧改革要求提高供给质量，企业各责任中心的权利与责任也将发生改变，比如成本中心长期以来的责任是成本核算与成本降低，提升产品质量的要求必须促使成本中心更加关注研发成本与技术投入。目前的理论研究也都是围绕责任中心会计的内涵与组成加以讨论的，未能从本质上确立其有效边界和作用。因此，无论从实践还是理论都需要对责任中心进行新的划分与界定，强化责任中心会计的实际作用，加强责任会计的适用性研究。
二、责任中心会计在供给侧改革中的作用与机遇
（一）作用。相对于传统财务会计而言，简政放权、目嗣魅返脑鹑沃行幕峒朴懈大的可能性与效率机制来助推供给侧改革目标的实现。（1）呼应金融体制改革，解除企业经济抑制。供给侧改革重要步骤之一是金融体制的改革，责任中心会计本质便是去抑制化，使企业内部的经济运行相对独立，企业高层将不再过多干预各部门的经济决策，而是让其以责任中心为部门自行运转，推动企业更好地运用金融政策满足企业改革需要的资金。（2）实施创新驱动战略，开辟供给空间。责任中心会计中的投资中心建立可适应于创新战略的大背景，以投资为导向采取不同的会计行为，形成可持续会计增长模式，对于部门的投资能力给予支持，并提高投资动力，以获取自身的利润。（3）实行扁平化管理，促进供给质量。责任中心最大的特征就是权力分解与制约，让责任中心负责人在履行责任的同时可以有适当决策权，主观能动性会使得中心管理者有动力去进行优化决策，实现中心责任目标，在此基础上，提升供给产品与服务的质量。
（二）机遇。供给侧改革推动了经济转型升级，也给予责任中心会计一次很好的发展机遇，推进责任中心完成架构的转变与作用的提升。（1）转变企业价值增值方式。责任中心会计仅仅提供成本降低及收益增加的信息，可能难以保证企业长期的利益增长或可持续性的成功。供给侧改革是对企业价值创造的最严峻的考验，企业必须平衡价值增值手段，将收入增长与价值增值嵌入到企业的发展战略中。责任中心会计的扁平化管理体系，能更好地节省管理成本，提高责任中心的会计利润。（2）完善系统性管理体制。供给侧改革可以促进管理会计参与管理决策、投资经营与长期战略制定的优势发挥作用，从而促进管理会计体系的完善。（3）加大信息化系统建设。供给侧改革可以提供更多的大信息系统以形成大数据下的核算机制，满足管理会计对各责任中心的前期信息预测与后期信息反馈的需求。
三、传统责任中心会计的不足之处
责任中心会计核算目标明确，将企业目标与总预算合理分配，落实到各个责任中心，使中心预算更合理；并且有完善的核算与激励机制，反馈责任中心业绩，给予相应的奖惩。供给侧改革将促进我国的企业与社会经济分配发生极大的转变，只有提高供给质量，才能从根本上实现去产能、去库存等经济目标。因此，传统的责任中心会计便有许多不足之处，无法满足企业发展、社会经济及国家战略部署的需要。
（一）责任中心结构独立，不利于企业协同发展。责任中心会计分为成本、利润与投资中心，各司其职，在制定预算计划、核算考察时都以各个中心为单位，忽略了各部门的联动效应，这会导致企业内部不统一，企业的战略目标无法全面落实。供给侧改革要求责任中心满足企业资源合理分配的需要，将财务、计划、科研、生产、市场等独立分工的部门进行高度组织协同，否则将会出现中心分离、内部恶性降低成本、企业长期战略无法实现的情况。
（二）目标制定较为单一，不利于社会经济发展。责任中心会计最大的作用来源于对企业整体运营与生产链上的成本控制，以中心为独立单位整合企业财务，同时减少管理费用。但是，现今社会竞争发展的要求是大力促进企业核心竞争力与价值创造能力的提升，仅以企业财务指标为指引，成本的触底将意味着企业会面临选择停滞不前或者降低质量的困境，使得社会资源不断作用于低回报的项目中。责任中心的目标应该与社会经济增长、发展需求同步，以长远的视角从事前、事中与事后等方面制定责任中心目标。
（三）预算与核准目标封闭，不利于战略目标的实现。在责任中心会计中，企业的预算以各部门的中心预算为主，然后企业再进行预算汇总，并在核算时以各中心实际成本与预算对比来衡量中心业绩、编制新预算。长此以往，各责任中心仅以完成预算目标并不断赢得与同类中心竞争为激励，少于关注其他同行企业以及其他国家的同行业情况，逐渐出现封闭现象。
四、责任中心会计改革与发展方向
（一）责任中心改革。本文认为，要利用责任中心会计本身的优势与作用，调整并抓住在供给侧改革下责任中心的缺陷与机遇，制定适合供给侧改革的责任中心模式，即以战略制定中心、全面预算核算中心、财务成本管理中心为主要框架结构的责任中心，具体见图1。
责任中心改革模式的特征是实现企业的创新价值与长期战略。战略制定中心在数据分析中心的支持下负责整体企业宏观规划与执行，决策依据不仅是企业领导阶层的意识，更多是依靠大数据分析，以大量的历史数据、同行业数据以及相关供应、消费等各类数据为依据，分析评估企业各项决策的潜在机会与风险，最大限度为企业价值创造提供经营管理决策与支持，战略部署需要结合事前预算、事中控制、事后评价，以战略目标决策成本管理方案，以战略周期进行预算核算制定，实现整体的企业价值创造。数据分析中心是战略制定中心的辅助部门，可以合并考核绩效，战略制定中心可以包括经理部、事业部、投融资部、发展部等，综合考核战略决策的绩效。
全面预算核算中心将预算与核算合并，负责预算的控制与结果的核算。预算实行全面预算制度，并进行滚动预算，以三年作为预算周期，每年第四季度编制一次，年中六月份根据现有情况调整三年滚动预算，每个季度预算执行后，还要调整后面季度的预算，同样，根据上半年预算执行情况调整下半年预算，如此滚动反复、及时调整使企业预算尽可能符合实际情况。核算体系实行内外结合，会计核算与责任核算同步进行，在进行预算结果分析时：一方面与之前目标比较，考核各中心完成绩效目标情况；另一方面，将核算结果在与企业内部各中心互相比较的同时，必须与国内外同行之间横向比较，全方位了解企业的发展情况与国际地位。预算与核算责任的履行必须以战略中心的目标为导向，关注的重点是通过资源配置，全面实现企业的战略及经营目标。全面预算核算中心可以包括人力资源部、市场部、销售部等，综合考核预算与核算的绩效。
财务成本管理中心同时面对战略管理中心、全面预算核算中心及所有基层部门，结合企业战略中心目标通过财务管理与成本控制，实现价值创造与创新。中心不再是简单的制定成本目标、比较实际成本与计划成本，同时要向全球的平均成本与资本平均利润率看齐，在进行成本目标制定时，除了考虑企业的利润目标与国内同行业的竞争，更需要考虑到全球的行业水准，制定与国际接轨的成本战略、价值目标与利润目标。财务成本管理中心可以包括会计部、生产部、供应部等职能部门。
（二） 责任中心会计核算改革。责任中心的会计核算以三大中心结合为前提，高度组织协同各部门，整合原本独立的中心，同时与同行业、全球的水平相比较。具体来说，当企业进行会计核算时，可分为三部分的核算。对各中心目标进行核算，这是责任中心会计核算的基础部分，也是现在大多企业的核算标准，即将责任中心的既定目标与完成程度加以对比与分析，进行基本核算；与其他部门比较，评价核算责任中心相对于其他中心的贡献与合作成果。比如财务成本管理中心与同行业类似中心、世界平均水平对比，减少的预算支出可以作为额外奖励核算，激励责任中心以市场为对象，与国际看齐，接近或达到发达水平时给予奖励。会计核算模式改革能够在原有基础上，提高责任中心对纵向与横向两方面的关注和对比，提升创新与竞争动力。见下页图2。
（三）责任中心会计的发展方向。
1.战略制定要以创新驱动价值创造为发展动力。向创新驱动型转型是供给侧改革下的最重要任务，分层化、统一化、全球化的责任中心会计促进企业不断学习国外先进制度，真正的做到资源的充分利用，去除多余产能与库存，实现供给侧的最终改革。
2.目标制定要符合全球化发展总趋势。随着全球经济的发展和我国在世界经济地位的不断提升，企业各责任中心在制定战略目标时，必须以世界发展总趋势为导向。责任中心会计在进行成本、预算、核算管理中落实企业的战略中心目标，对比全球平均成本与绩效，横向滚动调整预算。
3.决策依据要科学化。各责任中心的决策建立在大数据分析的基础上，信息系统化是决策的主要手段。
五、 责任中心会计案例：中航工业
（一）集团简介。中国航空工业集团公司（以下简称“中航工业”）是由中央管理的国有特大型企业，是我国航空工业的主力军和军民用航空产品主提供商，下辖100余家成员单位、近27家上市公司，员工逾50万人，其中财务相关人员约1万人。中航工业在发展过程中建立了全面预算管理、战略成本管理、项目财务管理等相互配合的财务模式，真正做到了战略制定、预算管理与成本控制的有机结合，并取得了很好的经营成果。
（二）完善的全面预算管理体系。中航工业在上世纪90年代突破了以成本控制为目标的责任会计模式，开拓全面预算管理体系，通过资源配置，全面实现企业的战略及经营目标。将企业管理部与财务管理部合并为计划财务部，统筹实施经营计划与财务管理，见图3。
中航工业通过结合业务实际，实施年度预算和滚动预算的编制执行与控制调整，推动业务管理水平提升、促进业务持续健康发展。设有全面预算责任中心，定期对预算执行情况进行分析，及时发现偏差并提出改M措施，做好事前、事中和事后监控。
（三）渗入项目的财务成本控制。中航工业对成本的控制从原材料、生产链等角度，转向项目设计与推进阶段。总会计师直接与总设计师等共同参与项目设计与决策，重大项目的管理转变为行政、技术、财务协同领导。项目在设计过程中，90%的费用确认于生产前，对于设计阶段的财务控制可以很好地管理项目成本，具体见图4。
（四）责任中心会计创新成果与未来发展。中航工业从上世纪90年代开始推进财务管理的变革，责任中心会计立足于企业内部经营管理，也面向项目和客户，年收入从1998年的200多亿元，增长到2015年的3 800亿元，中航工业旗下子公司飞亚达、中航重机、中航飞机等，在20世纪末财务管理变革后，营业收入也由负增长转变为正向递增。
中航工业突破了传统责任中心会计制度，以财务的全面经营管理将责任中心的权、责、利相匹配，使财务管理真正与企业战略和项目实施挂钩。在此基础上，中航工业正在考虑将全面预算评价和考核纳入业绩评价和考核体系，并且在单位管理信息化系统内，实现全面财务管理的信息化。
六、结论
供给侧改革对资源配置提出了更高的要求，原有的责任中心会计存在一些缺陷，不能满足新形式的需要。因此，本文提出了改进的责任中心模式是以战略制定中心、数据分析中心、全面预算核算中心、财务成本管理中心为基本中心分类，突出全球化视角与创新价值的发展方向，将企业的战略目标与会计相结合，促使企业各部门都能够参与企业的改革发展，将提质增效纳入到责任中心会计架构中。Z
参考文献：
[1]陈戈.论责任中心会计的激励职能及其实现[J].会计研究，1996，（6）.
[2]梁彩霞.责任成本管理在我国企业中的应用研究[J].商业会计，2014，（12）.
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一、会计基础工作环境的现状分析
1.制度环境对会计基础工作的影响
电网公司通用制度主要解决政策层面的问题，解决方向性的问题，但在实际业务工作中由于各单位的业务环境与人员构成的差异，存在如何执行通用制度时往往存在执行理解差异度大，执行个性要求无法满足等问题，无法实现制度层面执行的统一性与标准性。暴露出通用制度与实务操作衔接有待完善的问题：一是通用制度的具体实施有待进一步完善。二是通用制度与具体实务执行的差异有待进一步明确。
2.信息环境对会计基础工作的影响
在财务业务一体化财务管理方式下，通过财务业务一体化信息平台的构建将对以业务前端为起点，以财务信息产生为终点进行了流程梳理与再造，基本构建成了财务业务一体化全流程管理。一是财务业务一体化信息集成。一方面，一大部分业务通过信息集成自动生成会计凭证，改变传统的会计凭证手工录入、财务记账与业务发生不同步的情况，实现从业务信息向财务信息的自动转化和同步一致；另一方面，通过业务系统与财务系统及业务系统间的数据集成，实现一部分重要业务数据的融合。二是将财务管理需求及风险管理的关键风险点控制嵌入到业务系统中，旨在对业务全流程进行在线监控。但是现有的财务业务一体化信息平台在执行过程中存在着一些有待完善的方面。一是财务业务集成数据不够全面。二是数据集成接口不够合理。三是财务业务集成数据对企业决策支持能力不够强大。现有的信息系统已经对主要业务流程在信息系统中进行了固化，并且将大部分记账规则和会计控制植入到系统中，但由于对一些业务进行控制的系统设置缺陷，且财务控制的相关制度执行还不能完全在系统中进行固化，财务对业务的控制有时只能在流程的最后节点进行事后的控制，缺少业务流程中的关键控制点。需进行流程的进一步完善，一是事前控制手段有待完善。二是事中控制流程有待完善。
3.财务组织架构对会计基础工作的影响
目前，电网公司对县公司财务集约管理的模式有会计核算集约和集中在线管控两种模式。集中核算模式仍存在一些有待解决的问题。一是物理距离的变化延长了业务时效。二是业务的集约易引发共性的外部检查风险。同时集中核算的模式也对县公司一线财务业务管理产生了巨大的影响。随着市县两级财务管理与核算岗位分工的细化，县公司财务人员主要承担起各项职能包括：预算管理、工程及资产管理、电价管理、纳税申报等工作。但首先，在实际工作中，管理职能与核算工作多有交叉，不能明确划分。以参与核算集约的县公司为例，在业务岗位职责界定中存在如下问题：一是核算业务界面不清晰，执行不到位。二是管理性工作灵活机动，一线管理人员业务量增加。
4.财务人力资源对会计基础工作的影响
会计集中核算在实行区域集中后，从县公司调到市公司核算中心的人员主要是年轻且素质较好的财务人员。集约后沿海地区和山区地区县公司的财务人员均呈现年龄偏大，素质偏低的特点，形成结构性失衡，因此如何合理配置财务人员结构是一个新的课题。市县两级的财务岗位对从业人员的员工能力素质的要求是不同的，相关岗位人员的培养需要通过轮岗培养的方式、循序渐进地实现。核算业务的集约后，如何开展管理职能岗位的素质培养，如何建立财务人员阶梯式的培养机制，都是需要进一步考虑的问题。
二、构建适应财力集约化环境的会计基础管理体系
制约会计基础进一步持续提升的主要原因是现有的工作方式、工作标准和人员素质尚未完全适应内外部环境的变化。实现会计基础工作持续提升必须紧密围绕内外部环境的变化，以会计基础环境持续优化为目标，以会计信息质量提升为导向，以会计作业标准为依据，以会计信息化系统为支撑，以会计监督为保障，以财务组织架构以载体，以财会人员队伍建设为基础，以会计文化建设为引领，构建具有会计作业标准化、会计信息同步化、会计监督实时化、会计基础评价常态化、会计服务共享化、财会人员梯队化等特征的会计基础工作环境。在现阶段，进一步优化会计基础工作环境的具体思路是：以会计信息质量提升为导向，推动制度环境和信息环境的优化与融合，贯通从制度到执行的过程，构建会计信息的作业标准体系，实现会计作业标准化；融合业务流、资金流和会计信息流，提升会计信息流转效率，实现会计信息同步化；优化财务业务一体化信息平台，强化会计信息全流程管控，实现会计监督实时化；营造“全覆盖”会计集约组织架构，创新多主体集中管控模式，实现会计服务共享化；应用分层级能力标准模型，稳步提升财会队伍素质，实现财会人员梯队化；以诚信为基石，培育企业会计管理文化，实现文化引领。
三、适应财力集约化环境的会计基础管理体系具体思路
1.构建会计信息的作业标准体系，实现会计作业标准化
解决制度执行偏差的着力点是：在开展制度与执行差异分析的基础上，建设贯通制度与执行的会计信息作业标准体系。
(1)开展通用制度差异性分析，提高制度的适用性。第一，对于通用制度与原各层级公司执行实施细则间的差异性应认真梳理、核实，对于确因地域、业务原因造成的且在短期内无法与通用制度统一差异，应及时向上级部门申报确认差异性条款。第二，对于通用制度中二级规范的各专业管理办法，根据具体业务执行需求，结合内部控制要求，确定省市县三级内部管理权限和决策程序。第三，在具体执行过程中，还应及时根据通用制度规范及内部管理权限和决策程序制定与内部控制手册相结合，在信息系统中对权限和流程固化，突出风险点管控，保证制度执行的标准、规范。第四，并及时跟踪执行情况，根据新业务或业务执行中的新情况，不断修订完善，确保制度的全面适用。
(2)构建会计信息的作业标准体系，主要包括会计核算业务工作标准、信息化操作工作标准和会计基础业务操作标准。
2.融合业务流、资金流和会计信息流，提升会计信息流转效率，实现会计信息同步化
(1)基于集中核算模式，推行原始凭证电子化，加快信息流转通过开发原始凭证电子化管理平台，以链接、扫描、上传等不同方式获取原始凭证信息，所有审批流程均通过线上完成，不再报送纸质凭证，核算中心在前端业务部门进行业务发起的第一时间内及时进行业务处理，有效克服地理空间隔离所带来的不便，加快了信息的高效流转，提升了会计集中核算中心的工作效率。
(2)财务业务系统关键数据的全面有效集成财务与业务关键联动数据必须实现全面、自动、有效集成。关键数据是财务与业务融合的重要桥梁和必要手段，通过关键数据的自动有效集成，财务管理能真正融入日常业务工作中，实现财务与业务流程实时联动。
(3)构建“三流合一”的会计信息管理环境，实现会计信息的同步流转通过原始凭证电子化和财务业务系统关键数据的全面有效集成，进一步将业务流融合到现有的财务业务信息系统中，使业务流、资金流与会计信息有效联动，最大限度地保证三流同步合一，营造“三流合一”的会计信息管理环境，持续地加强融合业务流，资金流与会计信息流，实现会计信息的快速流转，提高了会计基础工作的效率。
3.优化财务业务一体化信息平台，强化会计信息全流程管控，实现会计监督实时化
(1)建设统一财务业务一体化协同管控平台在协同管控层面探索开发建设统一的财务业务一体化协同管控平台。第一，设定数据共享中心，实时存储并提供财务业务一体化关键共用数据。第二，对财务业务流程衔接进行实时和持续分析，实现财务业务流程在不同系统视图下的无缝对接。第三，及时处理财务业务一体化协同管控中存在的问题及矛盾，以期实现财务业务关键数据的顺畅交互。最终实现财务业务管理流程的协调统一，提高财务业务一体化系统效率，加强会计信息全流程实时管控。
(2)财务管理控制前移，在业务过程的各个阶段实现财务管理的介入在关键数据集成的基础上，财务管理控制功能逐步前移到业务流程关键节点中。财务管理控制前移到物资管理、工程管理、营销管理、设备管理等电力行业主要业务环节，实现了会计对业务全流程在线监控，会计控制通过一体化协同管控逐步渗入到各个业务环节，增强业务过程控制的同时有效防范了经营风险。
4.营造“全覆盖”会计集约组织架构，创新多主体集中管控模式，实现会计服务共享化
(1)进一步推广会计集约组织架构，实现会计主体全覆盖
(2)创新多主体集中管控模式，理清核算中心职责界面和职能分配
(3)积极探索财务共享服务中心模式
5.应用分层级能力标准模型，稳步提升财会队伍素质，实现财会人员梯队化
(1)运用分层级财会人员能力标准模型财会人员能力发展模型是从角色与能力动态匹配的角度来研究财会人员的能力管理及发展通道，通过科学的分析组织所需要的核心能力即通用能力与领导能力，为财会岗位人力资源的开发和管理提供基础性的平台和工具。
财务共享中心的本质范文6
【关键词】 IT审计； 财务共享服务模式； 大数据； 云会计
【中图分类号】 F232 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）24-0128-04
一、引言
财务共享服务模式是依托大数据、云计算等信息新技术以财务业务流程再造为基础的分布式管理模式，目的是优化组织结构、提升核算流程效率、降低财务核算成本以及为企业创造价值，其站在市场视角为内外部客户提供专业化财务服务。在财务共享服务模式下，集团企业将日常的、共同的、分散的、大量的、重复的、可标准化的财务会计流程从下属分公司剥离出来，统一交给财务共享中心进行处理[1]，实现了业务处理、数据存储的集中，同时也增加了IT风险。IT风险[2]已经成为企业的“经营风险”，包含IT环境风险、IT管理风险、IT技术风险和IT平台风险等。大数据时代基于财务共享服务模式的IT审计目的是为了找出并解决财务共享的IT风险，依托大数据、云计算等信息新技术，通过对大数据进行采集、处理、分析以发现问题。
IT审计一直受到诸多学者的重视，曹立明[3]分析了IT审计本质、目标与方法，认为IT审计是会计信息化的内在要求，并对会计信息化IT审计的目标、内容和实施条件进行分析，最后对会计信息化IT审计面临的问题进行了阐述。覃宪姬等[4]以广州地铁IT审计为例，在分析了广州地铁信息系统审计现状的基础上，构建了广州地铁IT审计框架并对其具体内容、实施步骤、审计策略以及审计方法进行了阐述。柳芳[5]从ERP系统安全性风险、业务流程风险和ERP系统管理风险入手，对ERP固有风险进行了分析并提出了相应的IT审计对策。李有华[6]将企业IT风险分为IT战略风险、IT项目风险、IT安全风险、IT服务风险、IT合规风险，并在此基础上对IT审计的内容、标准、范围、方法和制度进行了分析。
综观上述文献，大多数文献都基于传统信息系统，并从传统审计手段的角度出发对IT审计的框架、发展与实施进行研究。在大数据时代，财务共享服务模式成为大型集团企业的首要选择，其IT架构更多地运用到云计算技术，并需要大数据进行技术支撑。审计人员在财务共享服务模式下进行IT审计时将更多地运用大数据审计[7]手段进行IT审计，从数据的角度发现疑点，以减轻审计工作量，提高审计工作效率。有鉴于此，本文从大数据的角度对财务共享服务模式下IT审计的特点进行分析，梳理其数据流程，在此基础上构建IT审计框架模型，并对其实施流程进行阐述。
二、大数据时代基于财务共享服务模式的IT审计框架
（一）财务共享服务模式下IT审计的特征分析
一般认为IT内部控制包含组织层面的IT控制、一般控制和应用控制三个层面[6]，审计人员通常以此为基础展开IT审计工作。财务共享服务模式下的IT审计需要充分结合财务共享IT架构特征，其IT审计范围如图1所示。同时，三个层面的IT审计在财务共享服务模式下也出现了有别于传统企业IT审计的特点。
1.组织层面的IT审计
组织层面的IT审计主要检查财务共享IT架构的设计是否合理，以及是否得到有效实施，其核心内容是管理层控制。集团企业建立财务共享服务模式的战略目标清晰，即降低财务核算成本，其IT战略规划应当以实现该目标为前提，并以此为基础进行IT部门与职能的设置。财务共享服务模式下组织层面IT审计应当对财务共享IT战略规划、IT部门与职能的设置是否符合财务共享战略目标进行检查，并对其实施的有效性进行审计。
2.一般控制层面的IT审计
一般控制层面的IT审计是为了确保IT系统运行的可持续性，能够为应用控制提供支撑，审计对象包含软硬件平台、网络等。财务共享服务模式下集团企业将财务核算业务集中，借助移动互联网、云计算等信息新技术实现了财务核算流程再造和数据的集中存储，其IT技术风险应当得到审计人员的重视。财务共享服务模式下一般控制层面的IT审计应当对数据安全、基础设施更新、访问安全和网络安全等主要风险点进行审计。
3.应用控制层面的IT审计
应用控制层面的IT审计主要检查业务系统层面所设计、执行的IT控制是否能够确保整个系统具有可信性，以及是否能够完成相关数据的产生、记录、传递、处理、分析和报告等功能。财务共享服务模式下集团公司、各分子公司的ERP、HR、OA等其他业务系统需要和财务共享中心实现数据对接与共享，为财务核算系统提供数据支撑，其间数据的产生、记录、传递、处理、分析和报告都是IT审计的关键风险点。财务共享服务模式下应用控制层面的IT审计应当对财务核算流程的设计与实施、业务系统与财务共享中心的数据对接、登录权限等内容进行重点关注。
（二）IT审计程序流程框架
COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）即信息系统和技术控制目标，是一种用于“IT审计”的知识体系，由美国信息系统审计与控制协会（ISACA）于1996年首次提出并于2005年更新到COBIT 5.0。目前COBIT已经成为众多国家的政府部门、企业对IT的计划与组织、采购与实施、服务提供与服务支持、监督与控制等进行全面考核与认可的业界标准。由于COBIT 5.0具有普适性，因此财务共享服务模式下的IT审计可以此为基础构建IT审计流程框架。在大数据技术背景下基于财务共享服务模式的IT架构与传统IT架构有所区别，在构建IT审计流程框架时应当充分考虑到这一点。
财务共享服务模式下的IT审计流程框架包含IT审计指南和IT审计流程两部分。其中IT指南是参考COBIT 5.0得出的IT审计标准，在IT审计过程中起着指导作用，包含关键审计因素、流程能力模型、风险控制模型、IT技术可信评估和IT审计知识库等内容。IT审计流程则包含制定审计目标、风险评估、制定审计计划、设计审计程序、执行审计程序和出具审计报告六个流程，如图2所示。
（三）IT审计数据流程框架
在财务共享服务模式的IT审计中，审计大数据的产生、传递、处理和分析贯穿整个审计过程。为了充分利用大数据技术提高审计效率，审计机构可以历史数据、互联网数据等组成的大数据为基础构建审计数据中心，并建立IT审计知识库，帮助审计人员进行高效的IT审计。在审计过程中，审计人员可以通过IT审计知识库中的IT审计知识对审计对象的关键风险点进行重点关注，通过大数据审计方式对审计对象提供的相关大数据进行审计。待审计人员出具审计报告后，可将该审计项目的主要风险点、测试方式以及实质性程序等相关审计数据反馈到审计数据中心以完善IT审计知识库，形成IT审计的数据闭环，如图3所示。
三、大数据时代基于财务共享服务模式的IT审计流程
大数据时代基于财务共享服务模式的IT审计应当是一个包含审计大数据产生、传递、归集和使用的闭环系统，在审计过程中应当由IT审计指南对IT审计的计划、实施进行指导。
（一）制定审计目标
审计人员在进行财务共享服务模式下的IT审计时，应当充分考虑该模式下的特点，结合财务共享的IT战略规划，明确审计的时间、目标和范围。集团企业建立财务共享服务模式的战略目标为降低财务核算成本，为了实现该目标，其IT架构应当满足技术可信、内部控制有效、数据平台安全等基本要求，也是财务共享服务模式下IT审计的主要目标。在不同性质的IT审计中，审计人员可以按照实际的审计需求选择不同的侧重点来制定满足实际需要的审计目标。例如内部审计中，审计人员进行IT审计时更多地关心财务共享服务模式下的应用控制制度建设是否合理、是否得到有效实施；社会审计中，审计人员进行IT审计时则更加在意通过财务共享服务模式是否能够提供真实可靠的财务信息。
（二）风险评估
财务共享服务模式的IT架构相较于传统IT更多地使用了大数据、云计算等技术，因此财务共享服务模式下IT审计的审计风险与以往所有差别，例如审计人员在IT技术层面可能无法对IT技术风险有足够的了解，可以通过权威的第三方IT咨询机构获取该审计项目中财务共享下IT技术的评估报告，即IT审计指南中的IT技术可信评估。除了IT技术风险外，审计人员还应当充分考虑财务共享服务模式下独特的审计环境，结合财务共享服务模式下的业务流程再造，对财务共享中心内部控制制度建设情况进行评估，得出可能的其他审计风险以及风险发生的可能性，通过建立二维风险矩阵的方式对风险进行定性和定量的评估。
（三）制定审计计划
根据风险评估的结果，在考虑企业IT管理框架、人力资源配置等因素的基础上，审计人员应当充分结合财务共享服务模式下财务处理流程标准化程度高、业务量饱和以及财务核算成本低等特点，分别制定总体审计计划和具体审计计划，包括确定审计目的、审计范围、人力调配以及审计策略等内容。需要注意的是，财务共享服务模式下运用了大数据技术，传统审计手段很难进行有效的IT审计，应当在审计计划中明确使用大数据审计等审计手段。
（四）设计审计程序
财务共享服务模式下的IT审计程序包含IT管理层控制、IT一般控制和IT应用控制三部分。大数据技术在该步骤得到广泛运用，审计人员可以通过大数据爬虫获取互联网数据，从财务共享数据中心获取集团大数据，然后使用数据驱动测试、数据挖掘、数据多维分析等方法对大数据进行分析，实施审计程序。同时，审计人员也可以使用IT审计知识库比对其他财务共享IT审计项目，辅助确定IT审计中的主要风险点。
1.IT管理层控制
审计人员在进行IT管理层控制时可以结合COSO内部控制框架与财务共享实施情况设计调查问卷，向分子公司总经理、集团财务部员工、财务共享中心负责人等发放。然后可以根据问卷结果与财务共享负责人或IT管理层进行访谈，以评价集团企业在财务共享服务模式下IT管理层控制的有效性。
2.IT一般控制
审计人员在进行IT一般控制时可以采取问卷调查、访谈、穿行测试等方式，也可以直接通过第三方IT咨询机构获取企业IT技术评估报告，以确认该审计项目中财务共享服务模式数据安全、基础设施更新、访问安全和网络安全等主要风险处于可接受范围内，不需要整改。
3.IT应用控制
审计人员在进行IT应用控制时可能更多地会运用大数据审计的方法获取审计证据，例如对采集到的大数据进行清洗后通过SQL查询、大数据挖掘和多维分析等方法寻找审计疑点，或通过黑盒测试法进行数据驱动测试以发现IT系统运行中存在的问题。除了大数据审计的方法外，穿行测试与控制测试也能帮助审计人员找出应用控制设计与执行中存在的问题。
（五）执行审计程序
按照设计好的审计程序进行下一步工作，审计人员需要结合风险评估结果对财务共享服务模式三个层面进行控制测试，根据实际需求实施实质性程序，通过大数据审计、穿行测试等审计手段得出审计证据，并将从中得出的主要控制风险告之相关人员，记录测试和交流沟通的结果。
（六）形成审计意见，出具管理层建议
按照得到的审计证据，结合最初制定的审计目标得出最后的审计结果，并根据审计结果当中的所发现的问题向管理层出具审计意见和提供建议，在与管理层进行沟通后取得其对管理建议的相关回复。
出具审计结果后审计人员应当将相关数据反馈到IT审计知识库以形成新的IT审计知识，完成审计大数据闭环。
四、结语
财务共享服务模式的建设需要大数据、云计算等技术支撑，但同时也改变了其IT审计的审计环境。本文基于财务共享服务模式的特点构建了该模式下IT审计的审计流程框架并对其具体流程进行了分析，以期对财务共享服务模式下的IT审计提供理论指导，帮助集团企业降低或规避其财务共享服务模式下的IT风险。
【参考文献】
[1] 王德宇.财务共享服务与企业管理研究[J].山东社会科学，2015（5）：160-163.
[2] 周常兰.IT风险控制整合框架的构建――风险控制四维整合框架的引入与扩展[J].经济体制改革，2014（2）：102-106.
[3] 曹立明.论IT审计与会计信息化[J].中国注册会计师，2012（12）：108-113.
[4] 覃宪姬，陈瑜，佟柱.信息系统审计的透视与思考――基于广州地铁审计案例的分析[J].中国内部审计，2014（8）：62-69.
[5] 柳芳.基于ERP系统固有风险的IT审计对策[J].中国内部审计，2013（12）：67-69.
[6] 李有华.企业IT审计方法研究及应用[J].中国内部审计，2013（10）：63-65.
