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财务共享中心绩效考核方法范文1
【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）04-0130-04
一、引言
随着全球经济和社会信息化的高速发展，巨量的、多种类型的数据以爆炸般的速度生成，企业通过采用大数据、移动互联网、云会计[1]等新一代信息技术，会使企业经营管理和决策变得更有依据，可行性更高。财务共享服务[2]是一种主要针对集团企业而研发出来的管理模式，将分散于各子公司中的重复性高并且易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，为企业提供专业的、标准化的服务，还能提升业务处理效率，有效整合企业资源，加强对企业内部控制的管理，降低财务管理成本和风险。绩效管理是企业财务共享中心日常工作中的重要部分，大数据、云会计等技术使得绩效管理规范化和流程化，可以让集团企业的管理者和员工明确自身所处的位置以及岗位的职责与目标，促进组织和个人绩效的提升，并且提高企业运营管理流程和业务流程优化的水平。
近年来，财务共享服务中心、绩效管理等方面的研究引起了国内外学者的广泛关注。陈虎和董浩[3]提出五个维度的指标是否达标作为衡量财务共享服务中心能够完成其设计目标的量化标准，在此基础上可以使集团企业的绩效管理水平达到更高的水准。张庆龙等[4]认为需要借助IT技术，以建立健全绩效沟通机制，通过绩效考评能够对员工实施有效的沟通机制，能比较真实地反映集团企业各部门的情况。张晋红[5]利用平衡计分卡提出了一种红绿灯评的绩效分析管理体系，并以汉高中国区财务部为例进行了分析与说明。吴杰和周维[6]基于平衡计分卡，通过运用AHP结合BSC共同计算出各绩效评价指标，并整合了财务共享服务中心选择绩效指标的路径，从而近一步借此建立了相应的绩效评价模型。
综上所述，虽然目前在财务共享中心的绩效管理领域研究方面取得了较大的进展，但是对大数据、云会计下的财务共享中心绩效管理相关研究还涉及较少。鉴于此，本文将深入分析云会计环境下的财务共享中心绩效管理问题，从而设计出一个适应于当前大数据时代的将云会计技术应用到财务共享中心中的绩效管理体系，并具体阐述绩效管理目标制定、目标分解、预警监督、原因分析、考核激励和总结改进六个绩效管理闭环流程的具体内容。
二、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理框架模型
财务共享服务中心作为一种近几年兴起的管理模式，能够在保证会计信息质量的前提条件下简化集团企业业务流程，并通过合理的流程优化降低了人力成本。大数据、云会计技术在集团企业财务共享模式的应用，使得绩效管理更加标准化和流程化，可以让财务共享中心的员工和管理者各司其职，不会做重复的工作。由于财务共享中心采用了先进的云会计技术，它可以让集团企业总部及子公司统一接收并处理收到的信息，而如果发现有可改进的地方也会得到有效反馈，从而方便改进。通过运用大数据和云会计的知识，本文构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理框架模型，如图1所示。
从图1中可以看出，通过运用大数据技术，可以将上述框架模型运用于云会计平台，该模型可主要分为6个层级，分别为基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层。
在基础设施层中包含的智能终端、网络、服务器、安全设备和存储器等部分内容是构架业务层的基础，同时基础设施层还可以采集对应行业的外部数据，并可以应用于数据层和应用层。
业务层中的会计核算系统、客户关系管理系统、会计档案管理系统、运营管理系统和费用报销管理系统等都是与绩效管理系统相关的系统，制定绩效管理的决策需要从其中提取相关企业内部数据。
数据层中的处理首先是将从基础设施层和业务层的与企业绩效管理有关的结构化数据与非结构化数据存储到ODS业务同步复制数据库中，然后利用Hadoop、HPCC和Storm等大数据技术进行数据处理之后，会进入到数据中心，以备服务层和应用层的需要。
服务层的数据来自经过加工处理的数据中心，然后通过服务层再次对数据进行处理和有效利用，再通过B2Bi、B2Ci、BPI、EAI等技术对其进行应用整合。在用户整合方面，需要统一用户、统一身份、统一授权和统一管理。此外，通过EMPI、统一注册、统一通讯和安全管理等完善基础服务的需要。
应用层中的组织绩效管理主要来自财务、客户、学习创新和内部流程这四个维度。其中，财务维度是指财务共享服务中心的建设运行成本、职工薪酬成本、每项任务完成成本和未支付的现金等；客户维度包括客户满意度、客户体验管理能力、服务水平协议达成度和客户投诉处理率等；内部流程维度包括业务数量、会计核算处理效率、流程执行力和一次性承购比例等；学习创新维度包括定期培训课程种类、有效建议数量、人均培训时长和培训结果满意度等。对于人员绩效管理，其中运营业务人员的绩效管理主要取决于单据类型、业务处理效率、业务处理数量和客户满意度等方面；技术人员和管理人员的绩效管理不再像运营业务人员的绩效管理那样单一，将进行360度评估、个案评估，还要从组织绩效达成率和业务人员流失率等方面评估。
用户层是集团企业的决策者，包括集团公司、分子公司、财务共享服务中心等，他们从应用层提供的不同财务决策方案中选择最有利的方案，从而对企业的资源和人力进行更好的分配。这些财务决策方案首先从基础设施层获取财务共享模式下绩效管理有关的数据，经由业务层和数据层对其进行清洗和梳理，并通过服务层和应用层提供决策分析技术，从而将简单的财务和非财务数据进行处理整合，转变为管理层需要的财务决策[7]方案。
三、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理流程
在大数据时代，集团企业分布在全球的分子公司的联系不再困难，运用云会计和移动互联网技术建立的财务共享中心可以让其各自方便快捷地联系起来，建立标准化的绩效管理流程，能够显著提高企业的绩效管理业务处理能力，提高管控力，激发员工的工作积极性。在借鉴国外企业实施财务共享服务模式下的有关绩效管理的实践经验，并考虑到我国集团企业监管企业财务共享服务对准确性、规范性和及时性的特殊需求，其绩效管理流程设计如图2所示。
下面从绩效管理的目标制定、目标分解、预警监督、原因分析、考核激励和总结改进六个闭环模块对集团企业财务共享中心绩效管理过程进行详细阐述。
（一）目标制定
集体企业的财务共享服务中心不仅要向集团母公司和分子公司等内部客户提供服务，且若财务共享服务中心是独立运营模式，将还要对除了集体企业的外部客户提供服务。对于内外部客户，财务共享服务中心都需提供一定质量的优良服务，以保证客户的满意程度和降低外部客户的流失率。
集团企业绩效管理目标制定所需要的财务和非财务信息均通过财务共享中心运营管理信息系统来采集和传递，实现对绩效管理流程的系统覆盖及支撑，从而提高绩效管理的效率与效果。在采用财务共享服务模式下以及在绩效评价管理模式的前提下，运用大数据和云会计技术可以得到财务共享中心的内外部数据，从而对这些数据进行信息评估并分析该模式下财务共享中心的远景定位和战略目标，明确绩效管理指标的设计以及执行目标，可以对后续调整和改进各个员工的工作岗位和绩效管理目标计划有一定的影响。在财务共享服务中心绩效管理中，如果不能确定绩效指标（KPI），那么绩效管理的目标就无法明确，更不要说对目标的分解了。因此集团企业管理者需根据各自财务共享服务的不同需要，从而制定财务共享服务模式上财务共享中心绩效目标。
（二）目标分解
集团企业建立财务共享中心，运用大数据和云会计技术，通过建立一套动态绩效管理系统，不再是像传统绩效管理那佑芍鞴芡ü参考企业整体业绩以及个人完成的任务比重进行模糊化评价，而是将绩效管理的目标从组织绩效管理和人员绩效管理两个维度进行量化和分解，能够较为真实完整地对员工的工作业绩进行评价。
财务共享服务中心要完成既定的绩效管理目标，就必须将其进行层层分解并落实到各个业务单元、部门和员工，每个岗位需要完成的任务以及对应岗位所需人员的条件都是可以量化的。既定岗位的工作目标的确定是分解绩效管理目标的重中之重，这也就是说，集团企业各岗位人员在绩效考核周期的权利与义务是必须要明确的。绩效管理目标分解和各岗位目标的制定不但需要集团企业管理人员的参与，而且企业员工也应该加入其中。因为管理人员所设计的目标往往在理论上看实现起来比较容易，但当员工实际执行的时候还是存在一定难度。所以专业人员同员工的上级以及员工共同制定的个人绩效计划才能在既保证员工积极性的情况下，又能保证目标的合理性。在云会计环境下，利用大数据技术分析绩效管理的实时变化，在绩效目标明显过低或过高的情况下，就应该进行原因分析并适当调整绩效目标。
（三）预警监督
由于传统观念的束缚和传统流程的繁琐，财务部门与业务部门收到的信息往往不对称。因为财务部门的信息通过手工传递和加工得到的信息在经历一系列的流程过后会远远滞后于业务活动。而存在于各个职能机构之间的利益冲突以及不同流程间的对接障碍也会降低数据的获取效率和利用率。构建财务共享服务中心，借助大数据和云会计技术，可以将财务部门与业务部门的各自流程进行有机结合，通过共享财务与业务的信息流，实现财务和业务能同步结合的目标。财务业务一体化流程可以利用计算机将信息通过网络高速传递，既避免了人工的干扰，又对会计信息的真实准确性和实时传播速度提供了保障。而经过合理设计的系统可以在规范会计信息输入的同时又可以向财务共享中心管理者输出所需的信息，从而方便管理者实时管控绩效管理过程中的风险。
借助大数据和云会计技术，财务共享服务中心绩效管理系统将实际执行的结果和计划进行对比和预测，跟踪业绩完成情况。管理人员通过绩效管理系统可以控制绩效与质量的过程和结果，因为在系统中员工工作的错误次数、错误率、业务处理量、完成时间等信息都会被进行详细的实时记录。管理人员针对系统反映出的整体情况和异常，可以快速地做出实时调整。当预计的业绩完成情况和实际的结果有差异产生时，需要使用一些技术和手段寻找根源，对业绩完成预计不达标的单位和个人进行预警。绩效监督与管控越及时，越能做出有效的调整。
（四）原因分析
绩效管理系统通过连接到基础设施层中的存储器、服务器、智能终端等，在云会计平台上收集并处理集团企业外部关于企业绩效管理的相关行业数据，从财务核算系统、财务分析系统、客户关系管理系统、资金管理系统和电子影像管理系统等有关系统中获得初始数据，并通过大数据技术对其进行清洗和处理，再运用同比、环比、标杆对比等一系列方法对业绩执行情况进行分析，分析结果可以在绩效系统中通过经营业绩分析报表、经营仪表盘等形式展现出来。绩效管理原因分析旨在明确绩效问题，找出影响绩效结果的关键原因，从而确定提出适当的绩效调整计划。
（五）考核激励
通过云会计平台，财务共享中心绩效管理的数据在各系统、各个模块间相互传递，信息的流程和传递不是简单的相加，而是以N次方的速度被扩散。绩效考核激励的基础是经过分析的来自系统中的相关数据和信息，对财务共享中心员工在其岗位上的工作业绩进行评定和激励。绩效考核要根据评价的对象、工作岗位类别、工作特点的不同区别对待，对员工是否完成其岗位要求的任务，工作成果是否优良，工作能力的强弱，对待工作的态度是否积极乐观以及个人道德等方面进行考核。
成功的绩效管理考核激励不仅能有效地管理员工的工作业绩，进而实现整个财务共享服务中心的绩效管理目标，而且从效果上而言，也能够对员工产生持续的积极的鼓励作用。绩效管理中的绩效激励就是通过奖励员工的绩效成果方式提高并持续保持员工的工作积极性，使员工的个人利益、价值取向与财务共享服务中心的发展保持一致。此外，还应根据员工的业绩、能力而给予其与之相符的薪资待遇或职位，并且财务共享服务中心管理者还可以采用荣誉、关怀、培训等方式对员工进行激励。
（六）总结改进
绩效考核之后会将其结果与集团员工进行沟通，是对财务共享服务中心的整体绩效管理目标和员工个人在期初所制定目标的完成情况和其在工作中的业绩和能力进行客观的分析和总结，管理人员就员工的绩效考核的结果、显示的问题和改进方法与员工进行总结沟通和反馈沟通。管理者与员工就绩效评价的最终结果检视和讨论，使员工明白自身绩效水平在整个集团的差距，且管理者应该引导员工尽量避免其短缺之处，充分利用其优势，从而为下一期的员工绩效目标的改进提供帮助。在制定出新的员工绩效管理目标改进方案后，该绩效周期内的沟通管理到此结束。随着新的绩效周期的开始，管理者和员工可以在绩效改进计划的基础上确定新绩效周期的绩效目标、计划，启动新一轮的绩效管理。
四、结语
集团企业财务共享服务中心利用大数据和云会计技术，使能够采集和整理分析与绩效管理相关的各种数据成为了可能，也为集团企业管理者采用大数据技术做出科学合理的绩效管理评价提供了技术支撑。集团企业的财务共享中心是利用大数据和云会计技术而建立的，其绩效管理是将集团企业的业务流程和有关系统进行整合，提高自动化绩效管理的能力，降低集团企业绩效管理的r间和成本，可以使管理层实时地实行绩效管理。
【参考文献】
[1] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学版），2014（2）：24-31.
[2] 程平，万家盛.大数据时代财务共享中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015（15）：20-22，85.
[3] 陈虎，董皓.财务共享服务中心的绩效管理及评估[J].财务与会计，2008（22）：61-62.
[4] 张庆龙，董皓，田春红.有效实施财务共享服务中心的绩效管理[J].中国注册会计师，2012（7）：48-52.
[5] 张晋红.财务共享服务中心内部绩效测评与改进――基于平衡计分卡的汉高中国区财务部门绩效分析[J]. 财会通讯，2014（1）：51-53.
财务共享中心绩效考核方法范文2
【论文关键词】营销中心；绩效管理
一、引言
近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，企业问的竞争主要体现于“知识载体”的人力资源的竞争上，这实质上就要看与“提升人的绩效”有关的企业绩效管理职能和能力。我国企业集团大多是在中小城市、偏僻乡镇，以集体村办企业或家族式企业，为落实社会主义新农村政策发展起来的。为避免交通、信息、人才等资源的供给不足，他们借鉴国外企业集团将生产制造基地和营销、研发分离布局的经营模式，在上海、北京、广州、深圳等城市成立销售公司(以下称为“营销中心”)，借助国际大都市发达的信息流、便利的交通枢纽以及丰富的人力资源优势，发挥企业集团与国际接轨的窗口作用。因此，怎样克服当前企业集团营销中心绩效管理存在的问题，打造核心竞争优势，最终实现集团战略目标，对于我国企业集团的长远发展意义重大。
二、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题
现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题：
l、绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。
2、绩效指标设置单一。目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。再次，对销售人员的考核大多采用单一的KPI考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。
3、绩效考核而非“绩效管理”。由于营销中心是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的企业，绩效考核从上到下部离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们发现绩效管理与绩效考核是有着明显差异。绩效管理是事前计划、事中落实、事后考评以及绩效改进所形成的系统，是人力资源管理的核心内容。绩效考核是绩效管理中的关键环节，是事后考评工作结果。
4、考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，例如：在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；或者为了应对考核而考核，使考核流于形式。
5、忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。由于我国企业集团营销中心是以业绩为经营目标的特殊性质，使得大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，而是从集团到营销中心经营者，从中高层管理者到销售人员进行从上至下地强制性分派业绩考核指标，员工没有正式的沟通渠道反映对指标考核的合理性以及完成考核指标需要公司和上级领导提供哪些方面的支持。因此，容易导致绩效考核是管理者的“一厢情愿”，绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。
6、缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由财务或人事部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。如果没有及时的沟通和反馈，久而久之，绩效管理制度失去激励和纠正员工行为目标的功能，员工对工作失去热情，“考和不考”都是一个样，优秀员工“跳槽”另谋高就也就在所难免。
7、考核结果未能充分发挥激励作用。据多项调查显示，目前大多企业将绩效考核结果主要应用于奖金分配、薪酬调整方面，研究发现大多数人有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，有些企业对业绩较差的员工甚至直接以末位淘汰处理，使得一谈起绩效考核，员工就望而生畏。虽然对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核结果不能仅仅应用于奖惩员工或作为发放奖金的依据，而实际上应当用于改进绩效、制定培训计划和职业发展计划、制定长期激励措施等方面。绩效管理应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
三、改善营销中心绩效管理的对策
1、建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。战略性绩效管理不仅关注企业集团的长远发展，并且结合营销中心目前的经营绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。平衡计分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成微观的、具体的运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成～项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标。基于平衡计分卡的企业绩效管理系统运用了非财务性指标衡量企业的长期运营能力，避免了传统财务评价体系的局限；全面考虑了企业内外部因素对企业绩效的影响，使内部流程更加顺畅，更加贴近外部客户的需求变化。同时，激励员工注重自我提升，个人目标向组织目标靠拢，最终融合实现企业目标。因此，营销中心建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。
2、建立以流程优化为基础的绩效管理。以流程优化为基础的绩效管理是梳理各部门的主要业务流程，通过对流程中关键环节的优化、明确关键岗位的职责权力明确，从而提高企业战略执行力，同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。以流程优化为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中高层管理者和员工的行为目标同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。企业发展到一定阶段，以流程优化为基础的绩效管理成为必然。
3、建立以员工职业发展为激励的绩效管理。马斯洛的需要层次论告诉我们，物质方面的需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。营销中心通常对销售人员的绩效激励主要体现在薪酬、奖金物质形式的回报，没有考虑如何让员工有更大提升能力的空间，因此，销售人员的流动频繁。企业建立以员工职业发展为激励的绩效管理体系时，建议采用的方法：晋升和工作轮换，让员工学习更多的知识，更加了解公司，赋予员工更多的机会和责任，从而提高员工的能力水平。同时，避免以业绩指标为唯一的晋升依据，应综合考虑员工的综合素质和潜力，避免提升的过高过快。针对不同类型员工采用不同的职业发展策略等等。
4、建立以绩效为导向的企业文化。企业的战略目标要根据外部市场环境的变化而调整，因此，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。因此，成功的绩效管理系统离不开高绩效的企业文化。
财务共享中心绩效考核方法范文3
摘要：医院绩效管理的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理反映了其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。
关键词：绩效管理；意义；措施
医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。
一、公立医院绩效管理的意义
第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。
第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。
第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。
第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。
二、改进和完善公立医院绩效管理的对策
第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。
第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。
第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。
第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。
参考文献
财务共享中心绩效考核方法范文4
一、引言
管理会计主要是为适应经济组织内部的经营管理需要而在会计实践过程中逐渐发展起来的会计学的一个分支。着重体现为业务与财务会计深度融合，利用财务和非财务等有关核算资料，运用会计、统计等方法进行收集、加工，是构成决策支持系统的重要组成部分。主要职能是为提高经营效能而建立信息处理系统，为编制和提供内部管理、经营决策报告而测算各种有用的方案和处理数据资料，为支持管理提升而建立精准的业绩考评体系。管理会计的输出成果是为企业管理决策服务，是为提升业务发展而服务。
本文结合房地产公司实际，对管理会计为公司业务管理服务进行探讨。
二、管理会计应用现状
管理会计与传统会计都为会计学科范畴同时又存在较多差异，也正是这些联系与差别，管理会计理论与实践在我公司推行较晚且相当缓慢。
1. 传统会计观念局限。传统会计一般专注于对过往业务的被动记录与反映，同时大量的精力应用于对外法定报表、税务报表的制作与报送。一般的业务分类、口径核算细目等有严格会计准则、制度等法规的规定，与需要及时精准的伴随实际多变的管理责任主体、管理核算要素口径变化的管理会计差异很大。如要推行管理会计体系势必存在大量的补充、调增、重算、差异分析等工作，在当下公司增收节支的大背景下，额外增加较多工作量且会计团队对管理会计体系建立在管理效益提升方面的重要性认识不足，在推行管理会计体系时就会遇到会计团队内部不支持、有异议的思想阻力。
2. 公司内源动力不足。管理会计本身的职能不具有强制性，其应用与否以及应用程度完全取决于公司的内在意愿和要求。在公司决策层对管理会计的职能与需求不是很清晰的情况下，财务人员缺少动力与决心搭建复杂的管理会计体系，一般以维持现状或在传统会计信息基础上加加减减提供分析数据，以应付管理需求。
3. 管理会计方法复杂。由于内部管理责任主体较多且组织变动也较频繁；管理会计信息包括货币化计量及非货币量化计量，数据量大、计量方式复杂；为更好地服务于决策，管理会计有一些复杂的公式及模型，如果没有强大好用的软件支持，管理会计体系运行将相当繁复，有时因为经济性而不得不放弃实施或因质量无法有效保证而荒废。
三、管理会计实践探索
随着房地产行业进入“白银时代”，销售困难、价格折让、成本飙升倒逼公司推行精细化管理，以提升竞争力应对行业洗牌。同时严格公司内部责任追究，加大管理团队业绩激励，以激发内部活力的管理思路，要求财务准确及时地提供业绩责任数据以支撑管理需求。公司决策层提出需要建立有别于法定财务报告的内部责任主体效益报告，并应用于行业对标、内部业绩考核、管理改进分析等内部管理方面的明确需求。总部财务部主导逐步建立起了以投资回报为主要评价原则的管理会计体系，在管理会计实践道路上迈出了坚实步伐。
1. 观念的更新。财务人员要明白公司的转型要求财务必须进行转型。财务人员要从目前财务职能相对单一、缺乏影响力；业务决策与支持不足；财务业务信息分散、滞后；管理效率不高、个人作战而非机制平台作战的状况下进行转型，就必然需要改变传统的会计观念，通过业财融合提升财务职能的业绩创造能力。当下，统一建立贴近公司业务模式、流程的管理会计体系，精准地对公司内部各管理责任主体进行业务预测、管理会计核算、差异分析比对、过程反馈改进、绩效考核奖惩，通过事前算赢、资源动态配置、公司绩效考核优化等方面促进公司管理提升，是财务人员转型提升价值的必然要求与现实可能。
2. 管理会计实施。经过外部倒逼、内部探讨统一了思想观念，并进行了贴近一线实务的大量调研后，财务部门进行了一系列体系搭建工作。
(1) 界定责任边界。责任预算、绩效考核的有效推行首先需界定责任主体的业务管控边界，投资回报口径。实践中按“管理控制原则”会同总裁办区分了利润中心、成本费用中心、地产、商业、行业等业务板块等管理会计内部责任主体的业绩核算界线，做到事前算明；按投资回报角度界定了上下游交叉业务归类口径，应用EVA 理念促使责任团队关注公司的资本增值和长期效益。
(2) 确认收入成本口径。会计准则要求交房后确认收入，房屋从建造到交房一般需2 年，导致绩效考核太滞后。为了及时考评责任主体，按考核激励谨慎原则对管理口径的收入成本口径进行了再定义；按往年数据从简、当年数据从严、全周期数据从谨慎原则规范了数据前后衔接的问题。
(3) 计算成本。依据EVA 理念，按资源占用回报原则对责任主体间期初资源占用额进行界定，作为计算ROE( 资产收益率) 指标的分母；按资金收益原则对责任主体间资金调拨实行内部计息。
(4) 明确指标。简明易懂的指标能使管理会计体系推进阻力减少。所以我们按对外（财务外）从简原则提炼了考核期“管理净利润”“ROE( 资产收益率)”2 个既有绝对数又有相对数的指标作综合考核；在年度现金流预算的基础上对2015 年度各责任主体设定了责任指标值并编制了指标关键业务分解图以方便业务人员理解，防止指标虚浮化。
(5) 制定制度。按对内（财务内）严谨原则制订了《管理会计核算准则》将前述内容固化；按没完成指标不奖、少报多完成或多报少完成少奖、说到做到多奖原则制订了《绩效考核奖惩方法》使报酬与绩效相联系。
(6) 软件系统提效。按管理口径编制了管理利润报表模版并规定了各数据来源及数据接口；按受益原则对总部费用中心费用再分摊明确确立了计算方法并固化在软件系统中；整合上线了EAS 费用报销系统，纵向打通业务填单、预算预控、出纳报销到凭证记账的无缝对接，横向贯穿了总部与项目、地产与商业酒店的费用责任划分，综合满足了传统会计记账与管理会计费用责任划分，简化了操作冗余。
3. 运行分析。在前期调研、设置、准备的基础上，7 月正式推行了管理利润核算及报表的试运行。
同时结合半年度财务大会对财务人员进行了系统培训、结合公司半年会对各公司老总进行了考核指标讲解、管控重点说明等针对性培训，夯实了系统运行人员基础。在试运行过程中，要求各公司财务每季度对本责任主体管理利润、ROE 运行数据进行剖析并召集责任团队分析会，将管理利润数据运用于实际工作中。
4. 试运行效果分析。初步建立的管理利润报表体系采集了一手管理数据为深入业务进行财务分析提供了及时的数据基础。多层次多批次的培训加深了公司财务、业务、管理层、决策层的综合指标关注度。上线的EAS 费用系统虽然有差错但还是较大地提高了处理效率，释放了人工核对登记工作。各责任主体收入、成本费用、利润及时呈现及自助查询的实现，使财务影响业务变成可能。
四、管理会计未来展望
在推进管理会计体系建立时没有选择大跨越式、颠覆式大变动，进行的是基于传统会计的升级优化，但这并不妨碍接受管理会计未来发展的新思路、新尝试。
通过对100 多家优秀公司财务CFO 进行的调研报告显示，“业务洞察与分析”“成本降低与管控”重要性高于有效性，表现出这两项工作重要性水平高但处理此类业务效能不高，有效手段少。“税务专业处理”重要同时能有效应对。而“政府监管的满足”“企业融资的处理”“投资者关系维护”重要性水平较低同时能有效应对。调研结果提示人们需要在有效性低于重要性的领域中多实践、多创新。
财务共享中心绩效考核方法范文5
【关键词】 联盟组合； 联盟绩效； 指标体系； 平衡计分卡
一、引言
为了快速获取资源、降低市场风险或者提前为并购奠定基础，企业通常将战略联盟作为实现绩效目标的重要战略。在当今的商业情境中，随着外部环境的快速变化和企业需求的日趋多元化，企业很少仅仅拥有一个联盟，而是同时与很多不同地域、不同价值链位置或者不同产业的企业建立联盟，这就形成了联盟组合。联盟组合是指以焦点企业为中心，所有与其具有联盟关系的企业的集合，亦称为焦点企业的自我中心联盟网络（Egocentric Alliance Network）。如今多数企业同时拥有数十个以上的联盟企业，一些大型公司甚至拥有超过100个以上的联盟伙伴。这些联盟形式多样，包括合资企业、技术研发联盟、许可协定、联合营销等各种形式。特别是2008年金融危机爆发以来，由于经济格局的变化与新旧企业之间竞争的加剧，出于“抱团”抵御风险和加速市场开发的需要，企业建立联盟的速度和范围明显上升。
尽管联盟的数量在增加，建立联盟的积极性在提高，但是，很多企业都面临同一个问题：如何管理日趋庞大的联盟组合？特别是从绩效考核的角度，如何判断联盟组合中单个联盟的绩效以及整个联盟组合的综合绩效？本文基于Kaplan与Norton提出的平衡计分卡理论，首先探讨现有联盟组合绩效考核存在的问题，然后分别从单个联盟与联盟组合的层面提出绩效评价指标体系的设计思路，最后对企业建立联盟组合绩效评价指标体系提出建议。
二、现有联盟组合绩效评价体系存在的问题
尽管联盟行为已经成为企业获取竞争优势的常态，企业却时常困惑于联盟究竟能够产生多大的经济效益，尤其是当企业同时管理若干个联盟时，评价联盟绩效的信息往往滞后且不一致，难以帮助企业管理者作出关于联盟是否取得预期绩效以及是否应该存续等重要决策。事实上，核算并评价联盟绩效的确存在很多困难，有一些是由于联盟本身的特性决定的，另一些则是由于企业没有设立完善的绩效评价体系。总体而言，构建企业联盟组合绩效评价体系主要存在以下三大问题：
（一）联盟绩效评价体系指标不统一、不全面
由于联盟目标与联盟模式的差异，企业难以形成系统的联盟绩效评估体系。企业联盟内容丰富，形式多样，既涵盖建立合资企业、交叉持股等股权形式的紧密合作关系，也包含产品共同研发、委托许可协定以及联合营销等更为松散的合作形式。从会计核算的角度，合资企业、股权投资、供应管理这三类联盟的绩效最能够直接从财务报表中体现出来。根据我国《企业会计准则第1号――存货》、《企业会计准则第2号――长期股权投资》、《企业会计准则第22号――金融工具确认和计量》、《企业会计准则第33号――合并财务报表》与《企业会计准则第36号――关联方披露》等会计准则的规定，凡是与投资企业构成股权投资关系、关联方交易关系或者进行供应交易，必须在企业会计报表中作出不同程度的反映。例如，合资企业一旦属于母公司能够控制的被投资单位，都应当被认定为子公司，并纳入母公司合并财务报表的合并范围。出于会计核算的需要以及联盟重要性的影响，企业往往将以上三类联盟管理纳入内部的《财务管理制度》，并设立专门的机制考核、评估和跟踪这些联盟的绩效。然而，除了这三类联盟之外，很多联盟是以松散的合作方式联结在一起，例如技术研发联盟与营销联盟，合作双方可能在没有签订正式合同的背景下，互遣研发团队和营销团队进行合作开发。这些松散型联盟往往周期较长，合作时断时续，没有设立专门的、严格的财务管理制度，很多企业直至联盟结束都不知道联盟究竟产生了多少成本与收益。
（二）过于侧重财务指标、难以反映联盟的实际经济价值
现有的联盟绩效评估体系主要以财务指标作为评价标准，普遍存在指标单一的问题。常见的考核指标包括净利润、销售总额、投资回报率与资金周转率等财务指标，但是忽略了联盟潜在的经济价值。笔者在调研一家国内领先的安防设备制造企业时发现，企业负责人反复强调企业与跨国企业建立合作关系的重要性。事实上，这家企业产品的硬件与软件主要依靠自主研发和国内采购，海外采购以及海外技术合作只占相对很小的部分。但是近年该企业正在积极地进行海外市场扩张，通过与跨国企业建立合作关系，企业不仅能够及时接收海外市场的重要信息，还能够提升在国际市场的知名度和认可度，很多海外客户正是因为企业有国际合作的背景而把订单放心地交给他来做。由此可见，判断联盟的价值不能局限于短期的决策视野，有时候联盟能够转换的长期战略价值要远高于它所直接创造的经济价值。这也说明，联盟绩效评估体系必须准确反映出联盟创造的直接经济价值以及隐含的无形价值，这方面的工作大多数企业还做的非常不够。
（三）仅重视对单个联盟的绩效考核，忽视对所有联盟的综合考评
企业在构建联盟绩效评估体系时主要针对单个联盟进行绩效评估，很少从全局观的视角对整个联盟组合进行分析。这种做法容易导致“只见树木不见森林”问题的出现。随着联盟组合规模的扩大，单个联盟的成功或失败无法代表整个联盟组合的成功或失败，企业需要从宏观层面来评估整个联盟组合的发展潜力。同时，对联盟组合进行分析和绩效评估有利于形成横向或纵向的对比，从而判断企业是否能够利用联盟组合达成战略目标，并更好地揭示其中的管理问题。
三、构建联盟组合绩效指标体系
基于Kaplan与Norton提出的平衡计分卡理论，笔者构建了联盟组合绩效指标体系。这套指标体系有两个特征：一是指标体系分为两层，分别针对单个联盟以及联盟组合进行绩效评估；二是指标体系分为四个部分，针对平衡计分卡强调的财务、顾客（这里我们称之为“合作满意度”，指企业对联盟的认可程度和满意程度）、内部流程、创新与学习设立了一系列的二级指标，旨在更好地反映出联盟的内在经济价值。
（一）单个联盟绩效指标体系
为了避免单个联盟的绩效考核指标过于偏向财务指标，笔者在合作满意程度、内部流程、创新与学习三个方面增加了非财务性指标。这些非财务性指标全面地反映了联盟对企业绩效提升和能力提升的拉动作用，这对于很多非销售主导型的联盟非常重要。以技术联盟为例，双方合作的重点是对新技术的研究与新产品的开发，短期内不一定能够产生经济效益，但是通过沟通渠道的拓宽、信息共享、共同解决问题等协作方式，能够提升企业的技术能力，有利于企业取得长期的创新绩效。特别需要注意的是，在“合作满意度”维度中设置了“关系破裂造成的损失”这一指标，用以反映联盟破裂产生的机会成本。这些机会成本包括一旦联盟破裂，前期投入的设备、人力或其它资源的闲置成本，以及战略搁浅所产生的市场收益损失。
科学的评价指标体现还应明确评价指标体系中各指标权重。企业在确定各项目指标的权重时，应根据各个联盟本身的性质和目标来调整权重的比例。一般而言，生产性联盟（如特许生产联盟）与供应链联盟更加侧重对联盟财务和内部流程的考核，而技术联盟或营销联盟则更强调对联盟满意程度以及创新与学习的考核。因此，设置指标权重时应充分理解各个联盟的特殊性，对绩效考核的目标有清晰的认识和把握。以特许生产联盟为例，这类联盟的成功主要依赖于双方对利润和效率的控制与提高，在这类联盟中，财务指标的权重一般高达50%，其次为内部流程指标，权重在30%左右，合作满意度的权重一般为20%，创新与学习的权重则占10%（表1）。
（二）联盟组合绩效指标体系
与单个联盟绩效指标体系不同，联盟组合绩效指标体系从全局的角度综合性地评价企业管理整个联盟组合的效率。在这个层面，绩效指标体系的重点是反映出企业管理所有联盟的财务整体状况（财务指标）、合作关系的稳健性和目标的实现（合作满意度指标）、联盟管理的总体效率和效果（内部流程指标）以及能力提升（创新与学习指标）。对联盟组合进行综合考评有利于企业判断联盟在整体层面的健康程度，从而帮助企业了解现有的联盟管理流程和方法是否行之有效以及哪些方面仍需持续改进，同时历届的考核结果能够帮助企业开展横向与纵向的对比，使企业全面地把握联盟的总体进程和效果（表2）。
四、建议与总结
企业通过构建双层制联盟组合绩效指标体系，对联盟的进度和绩效进行实时的监控和评价，保障联盟目标的顺利实现，并能够依据指标考核的结果，制定公平合理的激励方案，奖励和惩罚联盟相关负责人，提升联盟管理的效率和产出。在考核的过程中，企业应注意以下几个方面：
第一，对于周期长、投资大的联盟项目可以采用全生命周期成本法进行动态的成本跟踪。很多大型联盟项目由于耗时长、隐性成本高（如大规模的人员流动和互访）以及进度不稳定等因素的影响，传统的成本核算方法难以及时确认与跟踪成本。在这种情况下，企业可以引入项目管理的概念，采取全生命周期成本法对联盟形成阶段、执行阶段和终止阶段进行分阶段的成本核算。
第二，采用客观指标与自我评价指标相结合的方法。四个维度的二级指标既包括客观指标，又涵盖了自我评价指标，能够更全面地反映出管理的现实状况。以考核联盟组合的合作满意度为例，表3为一家企业对该指标的考核结果。其中，自我评价指标可以采用专家评分法的方法来进行评估。在单个联盟层面，企业安排合作双方企业主要员工进行季度或年度调查；在联盟组合层面，企业可以随机抽取联盟负责人、联盟成员、企业高管和专家团队中的部分人员，聘请这些专家按评价标准给出各项目的分值，然后对其进行加权处理。通过客观数据与主观评分相结合的方法，避免测度的偏差和缺陷，保证测量结果的有效性和可靠性。
最后，建议联盟活动频繁且活跃的企业成立联盟管理部门或团队，专门负责协调、运营和评估所有的联盟。随着企业正越来越紧密地嵌入在产业的价值网络中，为了有效管理众多的联盟，国外的很多大型企业都设有专门的联盟管理部门。例如，美国大型制药企业礼来公司（Eli Lilly）专门成立了联盟管理办公室，针对每一个联盟指派一个三人团队全权负责。管理部门与管理团队的成立能够帮助联盟及时获取公司上层的支持，更好地开展资源整合、关系协调、联盟培训以及冲突调解等各项活动，有效地提高联盟产出。
【参考文献】
［1］ Kaplan，R.S. and Norton, D.P. The balanced Scorecard Measures that drive performance ［J］.Harvard Business Review, 1992（1-2）：71-79.
［2］ 康玲.利益分配对敏捷动态联盟组建影响分析［J］.会计之友，2010（1）：18-19.
［3］ 黄俊，李传昭.战略联盟管理与联盟绩效的实证研究:基于动态能力的观点［J］.科研管理，2007（6）：98-107.
财务共享中心绩效考核方法范文6
关键词：HRP系统；财务管理；医院财务及运营
一、医院财务管理的现状
近年来随着医改的不断推进，对医院管理提出更高的要求，医院需在医疗及运营、患者满意度、财务管理、人员及发展等发面加强管理；同时医院运营在收入、成本、资产和物流这些重点领域都存在问题，例如，系统之间，尤其是业务系统（HIS等）与财务系统之间形成信息孤岛，导致数据质量亟待提升；财务系统功能过于简单，无法满足核算复杂的业务要求；业务数据与财务数据准备性与完整性有待研究，可能无法真实公允的反映医院的财务状况与经营成果，难以支撑不断要求精益化的医院管理经营决策；医疗服务投入产出不明确，难以衡量医院整体经营效率，直接影响到医院的绩效考核与精益化医院管理。当今财务变革的总体趋势是实现核算财务到管理财务的转变，医院财务会计应从传统的经济业务核算转变为医院的价值管控；从常规的会计价值反映走向临床一线并关注业务流程，财务部门应参与医院的战略管理，同时加强医院价值文化，财务核算，业绩管理，资本管理和风险管理这五个方面的管理，实现财务内控管理，核算管理，成本管理，资产管理，项目管理，预算管理，进而实现财务部门对医院的综合分析能力。一套契合科学的HRP系统的建设对医院业务管理和财务管理提供有力的支撑。
二、HRP系统的定义
HRP（Hospital Resource Planning医院资源计划）是医院引入ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运营管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。
HRP可能给医院带来的变革，HRP能帮助医院建立面向合理流程的扁平化管理模式；有效提升系统HIS的管理功能，使医院全面实现管理的可视化；使预算管理，成本管理，绩效管理科学化；建立起事前预算、事中控制、事后分析的闭环管理模式；实现零库存管理、顺价作价、多方融资、多方支付以及供应链全流程管理；实现固定资产的全生命周期管理；实现大型设备的绩效考核分析等。
三、医院如何实现HRP的管理：
（一）建立全面预算管理体系
全面预算管理包含三个子系统，（1）预算编制（也就是，“事先计划”），按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行；（2）预算控制（也就是“事中控制”），在HRP的各业务子系统范围内采用一定的控制方法，对预先设定的预算项目进行控制，并提供相应的预算控制报告；（3）预算分析与考核（也就是，“事后分析”）考核各责任中心预算完成情况、责任中心的利润分配情况及对各责任中心的奖励和处罚。
（二）建立面向核算体系的财务管理平台
财务管理系统连接着医院内部一切与财务有关的业务系统，只有保证各业务系统发生的原始数据是准确的，才能保证财务系统的准确性；所有财务业务都在统一平台上运行，业务流程清晰，做到可视化流程，最终实现账务相符、账账相符、账实相符。
（三）建立面向物流供应的医院物资管理平台
物资管理系统：从采购、验收、入出库、库房盘点、价格调整加强低值和高值消耗品的管理；低值和高值消耗品的实际消耗，应该从HIS系统中实时提取，经过转结账处理之后自动计入财务系统，并计入成本；对于非医用物品，应按照医用物资的类似方法处理，计入财务系统，计入成本，所有的物资支出受到预算控制。
（四）建立面向核算单元的固定资产管理平台，实现资产的精细化管理
固定资产管理系统从采购入库到报废处理的全生命周期管理；与医院的预算管理相连，设备的采购将受预算控制；与财务系统紧密相连，它们的购入费用和使用消耗对应的费用都将计入医院的财务系统；保证了账账相符、账实相符，而且为成本核算提供了准确数据。
（五）建立面向绩效评价的人力资源管理平台
绩效考评要与实际业务数量挂钩，与服务对象的满意度挂钩；必须与医院的HIS系统互联，与财务系统、成本核算系统和绩效考评系统紧密连接；所有个人业绩都要参与基层单位和全院的绩效考评。
（六）建立面向质量监管的整体运营分析平台，
成本核算系统，根据管理要求，从最小核算单元开始完成成本核算；根据成本的各种组成元素、来源、成本对象等，从不同角度进行深度的成本分析，为精益管理及绩效考核提供数据支持；绩效考评系统，能够按照最小核算单位、科室部门、医技全院的不同级别进行考评，使考评结果无论对哪一级管理都有价值；医院职工部门的主管监督和检查本部门的业务执行情况能够进行财务监督。
四、如何成功建设HRP系统：
（一）管理者须站在全局立场，进行全局规划，重新规划人财物的管理内同，全面规划业务流程，重新制定业务操作流程和管理制度，重新规范基础数据，对岗位设置职责分工做出相应的调整。
（二）打通供应链管理壁垒，实现全线贯通，所有环节的管理信息随着物资的流转而流转，同时自动产生相应的会计科目信息，进而实现物流、信息流、财务流合一。
（三）通过HRP平台的搭建，实现HIS数据与HRP数据的集成，以达到HIS系统与HRP系统的无缝对接。
基于财务业务一体化的医院HRP系统的建设不仅可以改善医院目前的管理现状，同时也能真实反映资产价值、合理确定医疗成本、健全成本核算体系、加强预算和报表管理、实现绩效考评，满足医院新财务会计制度的要求， 同时引进内控建设与全面风险管理系统，为提升医院的财务及运营创造基础平台，为提高医院管理水平提供有力支撑。
参考文献：
[1] 程薇. 医院成本管理. 经济科学出版社， 2012， 31-76
[2] 周魁宏，马福家. 医院成本核算与成本控制的应用与分析[J]. 医院管理杂志， 2007， 8
[3] 邓炽南. 医院推行成本控制与成本核算探析[J]. 经济师， 2010， 10
[4] 张学军，姜贵婵. 加强医院成本控制的思考与实践[J]. 现代医院管理， 2009， 2
