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财务共享中心标准化管理范文1
关键词：农场建设；档案管理标准化；实施过程；问题；解决措施
农场发展建设期间会产生大量的信息资料，将资料录入到档案中进行统一管理，可以作为农产管理任务开展的参照标准，农场建设要引入创新理念。档案管理也要考虑信息技术的引入，进行标准化管理，档案信息的安全性得到了保障，使用期间也不会出现资料丢失的现象。档案标注化管理对农场的建设也起到了促进作用，下面将针对工作任务开展期间有效的管理措施进行探讨，帮助提行工作任务完成质量。
1农场实施档案管理标准化的必要性
当前，我国农场的发展方向为现代新农场，除去传统农场建设要满足的种植与养殖需求以外，现代新农场建设还需要满足人们的休闲、度假需求。所以在现代农场建设中，大部分农场都会将农家乐这一休闲会所纳入其中，达到完善农场功能，提高农场经济的目的。农产的标注化管理对发展农村经济有很大的帮助，社会各行业不断的发展变化，在如此激烈的竞争环境下，农场管理人员要掌握好实际变化局势，从基础工作进行改进，促进管理体系的完善。传统档案管理方法只是针对纸质档案来进行的，长时间使用很容易造成档案内部资料损坏，对查看使用造成了影响。通过标准化管理能够形成有效的监管体系，在工作期间也能够与基层群众增强沟通，解决农产发展所遇到的问题。这一系类优点是传统管理理念中所不具备的，并且传统的管理体系中，并没有应用信息技术，资料共享会浪费大量的时间，工作任务完成情况也不理想。在现代新农场建设中，如果想要彻底解决农场管理混乱、管理效率不高这一问题，就必须从管理制度入手，以农场档案管理制度的建立作突破口，规范化、标准化农场档案管理，约束管理行为，尽量维持好农场档案管理和建设管理的秩序。相关调查发现，现代新农场建设对农场的经营管理要求很高，只有全面提高了农场的经营管理能力，做好了农场各方面工作的管理，才能从真正意义上实现现代新农场的建设。而实施农场档案管理标准化正好是完善农场管理工作的一种方式，所以说，在现代新农场建设中，农场档案管理标准化的实施是极具必要性的。
2农场档案管理标准化实施中遇到的困难与解决对策
标注化管理理念被提出后，落实阶段遇到了一些问题，工作人员已经对传统的管理体系产生喜欢，并且不具备信息化管理系统的操作能力，系统中出现问题更不能及时解决，最终造成了严重的质量安全隐患。因不规范操作造成的信心资料丢失也常常会发生，不利于农场标准化管理体系的建设与发展。了解现存问题后需要深入的探讨引发原因，这样才能够确定所制定的解决方案具有可行性，不会与标准化管理落实出现冲突。
2.1存在的问题。
信息化技术应用缺乏先进的基础设备，档案管理并不能全面实现数字化，管理效率自然得不到保障。档案产生形式比较复杂，由于标注化管理落实程度不足，导致部分信息丢失的现象，原始资料一旦丢失是无法进行弥补的，此类问题在农场发展建设中真实存在，应当得到管理人员的高度重视。使管理制度在基层中得到高效落实。标准化管理应用落实时间比较短，在经验方面还存在很多的不足，工作期间遇到的突发现象会造成档案管理任务中断，解决也会浪费大量的时间。就国内目前的农场档案管理工作来说，尽管在政策上已经提出了要实施档案管理标准化，但并没有全面落实到具体工作上。也就是说，农场档案管理标准化的实践经验很少，正式实施时因为没有相应的范例参考、制度约束，所以就只能沿用传统的农场档案管理制度来作为标准化档案管理的制度，从而导致档案管理标准化实施不生效，增大档案管理人员的工作量，给农场档案管理制造更多的麻烦与困难。
2.2解决措施。
1）根据农场的实际建设情况来建立一套完整的档案管理标准化体系。
这一措施主要针对农场档案管理中制度照搬、管理行为照抄问题而言，目的是解决农场档案管理标准化实施中的制度缺乏问题。档案管理机构尽快加大对现代农场实际情况的了解、评估力度，并在了解了农场实际情况之后，依据评估所得的数据结果来建立一套行之有效的档案管理标准化体系，并以该套体系为基础，将体系规定贯彻落实到具体的工作中，促使并保证农场档案管理标准化目标的实现。农场档案管理标准化体系的建立应该以实际情况为参考，结合财务档案管理的方法，完善和健全档案管理标准化管理内容，围绕适用性和针对性这两个中心，切实建立一套全面的、能够满足现代农场建设需求的档案管理标准化体系，促进农场档案标准化目标的实现。
2）加强档案管理人才队伍建设，提高农场档案管理水平。
人才是农场档案管理中不可缺少的一项资源，是决定档案管理质量的关键性因素。针对现代农场建设中所出现的档案管理人才素质偏低问题，笔者认为最好的解决措施是加大人才培养力度，尽量打造一支高素质、高能力的农场档案管理队伍，提高档案管理人才的综合素质。通过人才引进、人才培养等一系列工作促进档案管理队伍的建设，以此为基础促进农场档案管理标准化的实施。在档案管理队伍建设中，除注重档案管理知识、现代数字化档案管理方法以及档案管理标准化制度的培训外，还应针对档案管理人员接触农场档案机密这一特点强化档案管理人员职业道德的培养。以档案管理人员职业道德培养为中心、以专业知识为辅助促进现代新农场建设中的档案管理标准化实施。
3）以农场财务档案标准化为中心，实现农场档案管理标准化目标。
在现代农场财务管理体制改革背景下，财务档案的管理标准化成为了影响财务管理效果、影响农场经济活动的重要内容。而且，作为农场档案管理的核心，农场财务档案管理工作对农机档案、固定资产档案、经营档案都有着重要的影响。针对财务档案管理的核心地位，现代农场档案管理标准化实施中应以农场财务档案标准化为中心，通过管理制度的完善、相关人员素养的培养、档案管理标准化的执行等工作确保现代农场档案管理标准化目标的实现。通过财务档案管理标准化实施中的带头作用，促进其他档案内容标准化的实施。
4）建立数字化档案管理体系，促进农场档案管理标准实施目标的实现。
在现代档案管理数字化的今天，农场档案管理标准化实施中还应针对数字化档案管理的特点与优势加快数字化进程，在原有纸质文件档案的分类整理、标准化执行基础上，建立数字化档案管理体系，并借鉴财务数字化档案管理方法实现农场数字档案管理标准化。针对农场经营内容种植、养殖、娱乐经营等内容，以分类方式及条码技术、数据库技术等建立数字化档案管理体系，并在农场经营的各个环节中强化标准化管理制度的执行。以标准化执行为基础、以数字化档案优势为辅助，促进现代农场档案管理能力的提升。综上所述，档案管理现代农场建设管理工作中的一项重要内容，并且现代农场档案管理标准化对农场经营发展有着重要的影响。针对农场档案管理标准化现状及存在的问题，应通过管理体系的完善、人员的培训、现代档案管理方法的运用以及有效的执行监督实现档案管理标准化目标，促进农场综合管理能力及管理水平的提高。
参考文献
[1]王军.关于机关档案管理几个问题[J].现代交际，2014（7）：12.
财务共享中心标准化管理范文2
一、建立财务共享服务中心的背景及其特点
近年来，我们大中型企业不断发展壮大，为适应全球化战略进程，大量企业积极布局外海市场，设立分支机构，形成了总分式的管理模式，但经营范围的扩大，也导致企业运营成本升高，经营风险加剧，管理难度加大，对此，借鉴众多跨国企业的先进管理经验，建立共享服务模式，成为我国企业的一种必然选择。
共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为其中的重要一环-财务共享服务（Financial shared service，FSS），是共享服务在财务领域的落地运用，其核心是“专业分层、业务融合”，指将企业集团大量重复，易于实现流程化、标准化的会计核算从分散的业务部门分离出，汇总到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心Financial shared service center，FSSC）进行集中处理，以提升业务处理效率，统筹资金收付等，通过财务共享服务中心所形成的大数据资料，来研判企业生产运营情况，为管理层决议提供支持。
财务共享服务中心的推行，需具备以下条件：
1.高标准的企业信息系统ERP环境是基?A
在总公司与分公司之间，分公司的建立，往往需要总公司投入更多的资源，人力的扩充、基础设施的投入，使得管理成本增加，分散的财务信息，易出现信息滞后、信息不对称等情况，一定程度上会影响分公司业务拓展进程。广泛施行财务共享服务中心模式，将分公司财务业务借助财务共享平台提交进行集中的会计处理，就需要结合公司资源计划系统、人力系统、银企支付系统、影像处理系统等搭建完善的财务共享平台，实现系统集成，以保证不同国家、地区、分子公司之间的业务数据、财务数据等充分融合，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制。
2.严要求的企业标准化流程管理是保障
财务共享服务中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分公司会计核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理，最终分公司同一标准下产出的财务数据通过平台系统生成各类报表数据，并且该数据同步传递至总公司数据库中，便于进行大数据分析，促使公司做出正确决议，如某跨国企业在A国的分公司资金周转困难提出资金追加申请，而B国分公司账户上有大量闲置资金，这时，通过财务共享服务中心的大数据进行分析，查找A国资金周转困难的形成原因是什么，找出主要问题是回款周期过长？生产成本过高？测算将闲置资金拨给A公司用于缓解困境利益最大化，还是B公司内部将该笔闲置资金进行投资或扩大生产利益最大化，财务部门形成比较结论报董事会，供公司进行决议。
财务共享模式的顺畅运行，有赖企业制定出一套严格的标准化、流程化管理制度。财务共享服务中心内部通过在每个操作步骤设定标准化流程及质量考核风险点，将风险管理融入到标准化中，使得财务人员的每一步操作减少个人主观判断，不但大大的提高了工作效率，还规避了潜在风险。考核风险点的设置决定了标准化流程的实现程度，标准化流程的设定决定了财务共享服务中心的整体作业效率和输出成果质量，好的财务共享服务中心一定是拥有一整套在全球范围内通用的准化作业流程，并且该流程要随着业务内容的变化及时更新，其适用性、可操作性均是指标设置考量的重中之重。
3.复合型人才是企业未来发展的动力
财务共享服务中心的建立对传统的财务人员审核-记账-结账-出报表-报税-决算等工作模式进行了一种变革，施行财务共享服务中心的企业，一方面，业务人员要掌握本身岗位工作外的附加财务知识，以保证业务洽谈等工作形成的合同、票据等合规合法；另一方面，财务人员审核票据、记账等工作依据现有流程标准，已规范统一，预算系统、资金系统、财务系统之间密切衔接，从一笔业务开支到入账归档，通过电子影像系统流转传递，无需耗费更多的精力，大大提高了工作效率，但这样的岗位对专业技能的特殊要求也有所降低，企业招聘员工通过培训学习，熟悉掌握岗位要点和工作流程就可胜任，原有的财务人员则需要努力提升，由基础财务人员逐步转向战略财务人员，在拥有良好的协调沟通能力和心理承受能力的同时，提升处理复杂业务的能力，推动项目有序前进，将自身职业发展定位为区域财务总监等更高级别岗位。
二、财务共享服务中心运行中需要注意的问题
1.过渡依赖系统管理，管理成本不降反升
企业财务共享服务中心的建设需要一个方方面面都兼顾到的ERP系统做支撑，并且根据不同企业间一些个性化管控需求，ERP系统往往还有个性化定制部分，这需指派专人来负责设计财务共享服务中心的信息管理系统，在时间成本和价值成本上，都对企业耗费巨大，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的。财务共享服务中心建立后，前端分公司通过系统软件完成，中后端的工作大量集中在财务共享服务中心总部，一般大公司的总部都设在经济发达地区，该类地区的运营成本昂贵，效率提高的同时，如何控制成本也成了一个亟待解决的问题。
2.企业标准规范流程可操作性不够强，存在一定的滞后性
大中型企业推广财务共享服务中心模式，要求员工在日常操作中实行标准化的、固定化的操作流程，全套流程的设立不是一蹴而就的，需要广泛的调研，不断的横向纵向比对，制定出一套适用于不同地域、不同文化间员工群的统一标准，某国家分公司财经政策的改变，会影响该分公司原有标准化的适用性，如何应对突况，提高标准的适用性和及时性，是财务共享服务中心模式需解决的重要问题。
3.财务管控力度可能弱化，财务人员晋升通道变窄
依据我国现有各财务共享服务中心建设情况来看，财务共享服务中心一般会设置在集团财务部门领导之下，是一下属机构，组织级别较低，受重视程度不高，财务管控一旦弱化，易触发法律、税务等风险点，严重的话会使企业陷入危机，加大企业机会成本。另外，底层财务人员工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作业会让很多员工感觉枯燥、丧失工作积极性；位于总部的财务人员复杂业务集中，工作压力较大，越高层次可晋升职位越少，此两类财务人员如果长期处于原有岗位，晋升受阻，灰心丧气，久而久之都可能离职。
三、财务共享服务中心建设、完善的建议
1.认真总结先进财务共享服务中心经验，获得管理层的支持和重视
我国中兴通讯等众多大型企业都已引入财务共享服务中心模式，经过多年运行，积累了宝贵经验，在平台搭建之初，企业要多调研多学习，采用“走出去”、“引?M来”的工作方法，汲取先进经验。对于企业而言，建立财务共享服务中心是一场大的组织变革，必须得到管理层的重视和行动上的大力支持，财务共享服务中心建立之初，不可避免的涉及减少基础作业人员数量、权力重新划分、原有规则调整等事项，不可避免的会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作中的阻力和抵触，当各种意见反馈至管理层时，管理层的信心坚定，方向明确，方法得当，必将带领企业冲破障碍，取得成功。
2.开发建立完善的信息环境和量化指标体系
财务共享服务中心要高度重视其ERP环境，顶层设计一定要精益求精，运用战略思维视角，充分衔接各业务环节，解决原有的“信息孤岛”，进行端到端的优化整合，争取实现全流程最优。财务共享服务中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰的描述财务共享服务中心的业务范围、业务总量、处理效率、处理流程、发现问题如何解决等全方位内容，有条件的还可专职设立相关机构，予以监督考核，督促其不断提高业务水平，最大限度的促进公司持续健康发展。
财务共享中心标准化管理范文3
关键词：财务共享；保险集团
一、财务共享服务中心的概念
财务共享服务中心是一种新的企业集中式管理模式，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。目的是通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
二、财务共享服务中心优势
与传统的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：
1.运作成本降低，工作效率提高。财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在传统的分散处理模式下资源闲置的现象。根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
2.财务管理水平与执行力提高。财务共享服务中心在执行集团的相关制度、业务流程、核算口径等方面更加客观、规范，不同子公司的财务信息更具有可比性，通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表，进行异地实时管理。
3.提升核心竞争力，降低运营风险。由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将更多精力集中在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值，由于财务共享中心汇聚更多高素质财务管理方面的专业人员，对国家相关法规政策理解更到位，更能防御监管风险。
4.强化集团管控，落实力度更强。在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难以有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，更能落实集团相关措施的执行，加速集团整体战略的实现。
当然，建立财务共享中心也有不利之处，包括人员更替率的提高、税务风险加大、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失和安置，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。
三、保险集团建立财务共享服务中心的条件
较其它的集团企业相比，保险集团经过这几年的信息化建设和财务集中管理推行，基本上具备建立财务共享服务中心的条件。一是组织结构规模化，保险公司的层级一般是在总公司下设省级分公司、中心支公司、营销服务部等机构，分支机构众多，遍布全国；二是业务类型规范化，保险公司经营相对单一，且同一集团也要分业经营，人寿险和财产险分开，有些集团还将健康险和养老险分出来，管理更细化，但业务达已成一定的规模；三是财务制度标准化，保险公司分支机构的财务事务基本上能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是财务人员集中化，目前大部分的保险总公司已集中了部分财务管理事务，日常核算等事务也集中到了省级分公司财务部处理，并要求进一步强化分支机构管控；五是财务管理流程化，保险公司对风险管理的要求较高，且追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行；六是财务管理网络化，保险公司有较成熟的信息网络技术系统支持，且目前部分业务集中到总公司管理，这样为财务共享服务中心的建立储备了一些基本的条件。
四、保险集团公司如何建立财务共享服务中心
财务共享服务中心模式有效运行需要强大的信息系统、充足的人才支持和完善的财务制度作为支撑。
1.整合信息系统资源，加强安全性建设。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统IT平台。保险公司的系统较多，包括核心业务系统、管理会计系统、资金管理系统、预算系统、费用控制系统、OA系统、稽核系统等，但部分还没有实现各信息系统的对接及业务集成和数据共享。只有通过全面信息化建设，加强粘合性及安全性建设，才能为财务共享中心的建立提供强大的支持。但由于信息系统源于不同的供应商或即使是同一供应商由于开发时间不同，没有办法做一个非常标准和无缝的数据传输和接口，如何整合这些系统资源，成为重中之重。共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
2.培训引进并举，提供人力支持。共享服务中心作为一类企业内包中心，首先，财务共享中心支持集团型企业流程运作的功能定位要求，服务于共享中心的工作人员既要深刻了解该集团型企业所在行业的运转模式，又要通晓大型集团企业内部复杂的管理运作流程；其次，财务共享中心专注于提供财务会计专业模块服务的特征决定，服务于共享中心的工作人员既要具备专业的相关财务知识储备，又要熟练掌握企业的管理信息化操作系统。 集团要通过有计划、系统地培训储备和广纳人才，保证共享中心的人员素质达到运作要求。
3.梳理标准流程，确保规范操作。财务共享服务中心对报账流程、审批权限、财务会计档案管理、报账工作考核办法等方面需要明确规定，确保有章可循，规范操作。规范财务作业标准与流程，通过有效整合，最好把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，通过IT平台来做到事前提示、事中控制、事后评价，强化内部控制、降低风险、提高效率，实现协同业务、集中管理，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
五、结束语
由于财务共享服务中心解决了集团企业所面临的共同问题，在为集团企业提高效率、优化运营的同时，让子公司专注于核心业务的拓展。近年来，保险集团在业务上调结构提高品质的同时，管理上在如何去做统一运营、集中作业和后援中心等内部资源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保险公司对客户的服务和全面管理。财务管理只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要，使企业价值最大化。
参考文献：
财务共享中心标准化管理范文4
关键词：财务共享服务 海外业务 石油企业 经验 思考
二十世纪末，财务共享服务的思想和技术从国外传入我国并得到一些应用尝试，但普遍应用起步较晚。只是在最近五年，有接近一半的我国企业随着经营国际化步伐，开始实施或规划财务共享服务，并积累了一定的海外财务共享经验。我国的石油企业，在国家改革开放和鼓励国内企业走出去的战略背景下，这几年一直居于国内企业海外并购领先位置，但对于海外财务共享仍然处于规划阶段。那么，我国企业建立海外财务共享中心有什么经验？我国石油企业建立海外财务共享中心需要做哪些方面的思考？
一、财务共享中心的产生与功能
（一）财务共享中心的产生
一个企业成长为大型企业集团，在财务职能建设方面遇到的挑战就是重复投入成本高、管控效率低下。为此，自二十世纪80年代以来的三十年时间里，从美国通用、福特等大型企业集团提出推行财务共享服务理念开始，共享服务作为大型跨国公司的一种有效职能运营模式，被广泛运用于世界上企业集团的财务职能管理。如BP在匈牙利建立欧洲区域财务财务中心，在中国建立亚太区域共享这个运行模式就是从节约成本和有效管控的角度出发，将自身处于不同国家、地区和集团内不同分子公司的财务会计、税务、资金业务安排由一个或几个共享服务中心通过网络信息技术平台统一负责处理，实现集团财务在事务性和价值管理方面的标准化和规范化，从而提升财务服务质量，提高集团综合竞争能力。
德勤2013年全球共享实践调研显示，世界500强企业中近90%在其财务职能年管理领域应用了共享服务模式，应用的行业主要为电信、零售、金融、能源、消费品、医疗保健。国际上著名的石油公司，如康菲、壳牌、道达尔等公司也都建立有自己的财务共享中心。
（二）财务共享模式的机理
财务共享核心是将大量简单重复的财务工作集中标准化处理，目的是解决集团企业经营发展过程中财务职能建设遇到的重复投入和效率低下的弊端。正如布赖恩・伯杰伦在《共享服务精要》书中所言：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”在企业众多职能管理部门，最早实现共享的是财务部门。
实践表明，财务共享业务目前主要集中在总账、应收账款、应付账款、账单管理、薪酬计量、费用报销、固定资产等方面。这种模式主要功能是降低成本、统一工作标准、加强财务规范和提升管理效率。通常，一个跨国公司，在海外设立财务共享中心要具备以下一些条件。
1.完善的信息网络管理系统。财务共享中心，必须通过完善的信息网络管理系统快速高效处理集团公司的财务大数据，以保证及时准确出具规范的财务报告。财务共享中心的信息网络环境要稳定、处理速度要快、数据丢包率要在可接受的财务风险范围内。
2.统一的会计核算政策。企业集团，必须有统一的会计政策、格式规范的财务报告，如会计年度、薪酬政策、差旅费报销规定、折旧年限、结账日期，以充分发挥财务共享中心的标准化运作优势。
3.合适的财务人员。海外财务共享中心的管理层人员要有良好的决策能力、必要的组织能力、一定的沟通能力和复杂局面的控制能力。一般财务人员不仅要熟悉、掌握国际会计准则，还要具备一定的语言沟通能力，且人工成本在国际上具有一定的竞争力。
4.简单的股权结构。对于集团公司复杂的股权结构，财务核算、合并处理流程很难统一规范，因此也就很难发挥财务共享中心的优势。所以，我国很多跨国公司，在境内一般都能建立财务共享中心，而在海外常常把财务共享中心作为规划展望设计但没有进行具体实施。
二、我国企业建立海外财务共享中心的经验
德勤2013年财务共享服务调研表明，年销售额超过30亿美元的中国企业超过70%采用了财务共享服务，基本把握了财务共享中心建设运行的规律，积累了一定的有中国特色的集团企业财务共享中心经验。
1.高管层认可是我国企业建立海外财务共享中心的关键。推行财务共享是财务集中与分散的重新平衡，不仅对财务团队的成员有影响，而且需要人事、系统人员的支持配合和影响采办、市场、生产、行政等各种人员的权力分配，这必然涉及利益的重组和冲突。没有高管层的认可支持，财务共享模式就很难在海外实施，即便推行也很容易夭折。在项目实施过程中，也需要高管层的充分参与和及时的过程方案决策。海尔能够快速发展国外共享中心就得益其高层领导的共享决策理念与推动力。
2.价值贡献是财务共享中心建设的根本宗旨。企业的目的是为股东创造更多的投资回报，没有股东接受企业经营者的亏本管理行为。华为在140多个国家地区提供信息与通信解决方案，陆续建立了七大区域财务共享中心。依靠这七大区域财务共享中心提供的财务资源保障和风险控制支持，实现了华为过去十年的业务腾飞。我国石油企业要在海外设立财务共享服务中心也必须给企业带来价值贡献。
3.合理的组织架构和统一规范的财务管理制度是实现海外财务共享的重要基石。财务共享是对传统财务组织管理的变革，实现海外财务共享目标必须有一定的组织基础做保障，且这种组织结构要合理。组织结构的合理就是变革前的集团财务组织适合进行海外财务共享，变革后的海外财务共享有利于实现组织效率的提高。集团企业到了一定的规模，即便不能实现全球财务制度、会计政策等标准流程的规范统一，但也应实现一定地理区域内的规范统一。有了这种统一的基础，才可能进行共享服务标准化流程的规划设计和具体实施。
4.持续优化是充分发挥财务共享中心功能的有效手段。从规划设计到具体实施完善，财务共享中心的建设发展是一个动态的系统工程，横跨周期长、影响因素多、牵涉范围广，需要循序渐进、持续优化财务业务流程中冗余步骤的数据，不断提升会计业务标准化和国际化水平，才能充分实现财务共享对集团战略价值创造的功能。实践证明，绝大多数在海外财务共享领先的企业集团都花费了10年以上时间才实现了从建设到转型的变革。
5.完善的网络信息平台是实施海外财务共享服务的必要条件。一个集团企业，为了规范统一提高管理效率，势必对政策、制度、规定、流程、知识、经验、信息等进行共享。共享的媒介就是网络信息平台。大数据时代，集团企业必须通过网络信息共享平台跨越地理障碍，进行内部信息快速传输和有效交流，实现管理效率的提高和国际竞争力水平的提升。实施海外财务服务共享，更需要网络信息平台载体进行数据传输。海外财务共享中心，是一种跨国家、跨地区的远程集中运营模式，必须依赖现代先进的科技网络技术，在统一的信息系统平台载体上进行规划、设计、实施流程标准化管理。
三、对我国石油企业建立海外财务共享中心的思考
我国石油企业大部分在国内建立了财务共享中心，这为其建立海外财务共享中心奠定了实践基础。我国在海外投资的石油企业，按业务主要分为三种：一是负责作业区域石油天然气勘探开发的油公司，二是负责为油公司提品或工程作业服务的油田服务公司，三是负责石油、天然气买卖的贸易公司。基于石油勘探开发投入资金多、技术复杂、风险很大和涉及国家安全战略行业特征，海外石油勘探开发一般由多个国家共同投资完成。因此我国在海外勘探开发的油公司，其股权架构复杂，投资方式偏重于战略联盟和参股投资，很少采用独资或整体并购。较之于油公司，我国在海外的油田服务公司、石油天然气贸易公司因资产规模小、投资不大、专业化强等特点，其股权架构相对简单，投资方式偏重于分公司、独资公司或整体并购。所以，我国石油企业在海外设立财务共享中心，最好采取分步走策略，即股权结构相对简单的油田服务公司、贸易公司率先尝试设立，而后油公司在条件成熟时，再考虑推行海外财务共享服务中心。
我国石油企业在海外不管是负责石油天然气勘探开发的油公司，还是为油公司提供服务的油田服务公司以及贸易公司，要想成功设立财务共享中心，充分发挥其功能，提升自己的国际竞争力，需要做好以下几点：
1.建立区域财务共享服务中心。我国石油企业海外投资遍布多个国家地区，因此，鉴于各个国家地区在法律、政治、经济、会计准则、人力资源等方面规定要求差异很大，一方面，我国石油企业在海外不可能只建立一个财务共享服务中心，另一方面也不可能在每个投资或作业所在的国家地区都建立财务共享服务中心――这样不利于充分发挥财务共享服务中心的功能。因此，我国石油企业在海外只能根据实际情况，从作业投资地理、政治、经济效益等角度考虑建立区域财务共享服务中心，如在马来西亚建立东南亚区域财务共享服务中心，在墨西哥设立北美洲区域财务共享服务中心。
2.努力夯实海外财务共享服务中心基础。“基础不牢，地动山摇”。石油企业在海外建设财务共享服务中心，必须强化基础夯实工作。这些基础包括整合海外财务组织架构、调整财务组织管理模式、搭建统一的信息系统平台、设计标准化的操作流程、严格规范一致的核算政策报告制度、规定通用认可的沟通语言等等。比如选择决策信息系统平台时，不仅要考虑软件硬件的兼容性和性价比，还要考虑未来安全维护的可行性。有了好的实施基础，才能充分发挥共享功能。
3.加强海外财务共享中心人员队伍培养建设。海外财务共享中心运行离不开财务人员的具体业务操作和信息系统技术人员的及时维护。重复简单的业务操作和不可轻视的国际语言要求，使得我国石油企业在组建海外财务共享中心时很难聘请到能力优秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人员一般又难以完成共享中心的工作任务。因此，不论在海外财务共享服务中心的规划阶段，还是实施维护阶段，中心人员队伍建设是我国石油企业必须面临解决的重要课题。
4.循序渐进完善财务共享内容。我国石油企业在海外建立财务共享服务中心，是个系统工程，工期长技术复杂，要合理设置阶段性目标和终极目标。这个工程不可能一蹴而就，需要我们一步一个脚印地去完善维护相关共享内容，从简单、统一、重复、量大、容易集约化处理的业务内容（如税款交纳、差旅费报销、支付供应商货款、收取客户欠款、财务报告编制）入手，由易到难、由低附加值逐步过渡到高附加值业务，分阶段分步骤实现财务业务共享。
5.注意规避海外财务共享服务中心风险。在看到我国石油企业在海外建立财务共享服务中心机会的同时，我们也应看到其带来的风险挑战，如资金汇兑风险、职工薪酬管理风险、税务政策敏感性风险、信息系统管理成本风险和财务人员工作积极性风险。对于这些风险，我国石油企业在规划设计海外财务共享中心时，必须统筹考虑，事先安排好风险应对与规避预案。
我国石油企业在海外达到一定的集团规模后，为了有效执行集团财务会计政策和保证海外财务管理标准化、流程化，必须借助海外财务共享服务中心模式，为集团在不同国家地区的分子公司的不同业务单元提供规范高效的资金财务税务服务，促进财务人员转型，提高集团国际财务管理水平，实现海外财务管理升级转型，以及增强石油企业国际竞争力。当然，海外设立财务共享服务中心会面临比国内多很多的挑战，如税务风险、信息系统成本和财务人员管理等方面的挑战，必须统筹考虑、事先策划和积极应对。
参考文献：
[1]陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计，2013，（4）：56-58.
[2]钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现[J].会计之友，2012，（7）：91-92.
财务共享中心标准化管理范文5
关键词：管理；改革；创新；创优；施工
Abstract: Along with the fierce competition in construction market, the owners wish to upgrade residential project construction, facing difficulties and hitherto unknown challenge. The traditional management mode has been unable to fully meet the needs of the construction market; it must carry out the project management reform and innovation, and must carry on the innovation quality construction.
Key words: management; reform; innovation; management; construction
中图分类号: [F287.8] 文献标识码:A文章编号:
创新，是发展的灵魂，是前进的动力；创优，是成功的基础，是品牌的源泉。砥砺奋进千帆竞，勇立潮巅从头迈。只有把创新创优作为一种追求，才能真正实现项目管理的提升和发展；只有坚持不懈地进行创新创优施工，才能赢得更多的发展先机和更大的市场竞争空间。
一、项目管理改革与创新
项目管理逐步向规范化、精细化转变。项目管理应该以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按项目内在规律，实现资源的优化配置，对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，实现项目管理“三控制、三管理、一协调”目标。主动、动态实施项目管理策划，在每项工作、工序开始前形成标准化实施的习惯，实施前必须有详细的计划和预控措施，对突发的风险有预估分析。
1、做好项目管理策划，提高管理效能，实现管理目标
策划就是立足现实、面向未来，为工程项目的实施提供决策与指导和规避管理风险。我们从东煜公司层面上，通过对项目进行系统分析，按卓效管理模式，对项目进行运筹规划，从制度建设、经营管理、技术体系、安全保障、过程动态控制等方面入手进行策划，形成项目管理手册，改过去被动式、粗放式管理，向规范化、精细化管理转变，做到精心策划、科学决策、强化控制、精细管理，努力实现施工方案最佳、资源组合合理、商务方案最优、经济效益最大化，推广创优创新施工，提高核心竞争力。
2、改革项目管理体制，加强项目精细化管理
推进项目管理公司化、施工生产规范化的管理新模式，以项目管理手册为统领，制订相应的管理制度、流程，使项目管理公司化、制度化、规范化。实现从人为管理到制度管理的转化，摒弃了传统的陈旧的管理模式，避免了“强人、能人”管理。
施工生产规范化以安全防护设施定型化、工具化、标准化为突破口，重点推行技术交底多元化、样板引路制度化、技术工艺标准化等。
3、建立绩效考核机制，激发项目内在活力
项目部每月召开过程绩效及目标实现情况分析会，结合经济责任制，对项目部所有管理人员的业绩与薪酬进行月度考核。
每月对施工班组进行施工质量、安全生产、施工进度、成本节约、文明施工五方面的考核，月考核累计为对劳务班组的综合考核，作为对班组的奖罚依据与下次是否优先合作的主要依据。
绩效考核均实行量化考核机制，依据量化考核标准，实时进行经济激励，项目管理绩效与经济收益通过量化体系挂钩，做到绩效考核与薪酬机制、晋升等人力资源管理挂钩，经济激励措施与创优创新成果挂钩，绩效与评优评先、荣誉挂钩。
4、立成本考核机制，共享管理成果
坚持“成本领先”原则，切实把成本管理放在项目管理工作的突出位置，建立起有效的责任成本管理体系，树立全员成本观念，积极推行“项目经理负责、全员管理、责任到人”体制，实行项目完全成本核算、层层分解可控成本，抓好项目中期考核和绩效评价，充分挖掘项目管理潜力，确保项目预期成本目标的实现。
核算部根据施工图纸，进行项目成本分析，并结合公司内部定额核算项目计划成本，制订项目成本考核指标。成本指标一经商定，公司与项目部签订试点协议，每月进行成本指标考核，财务月报表。
项目成本核算公开，考核成本指标明确，达到公司、项目部、劳务队伍三个载体均有不同比例的成果享受。
5、全面推行标化管理
项目实施标准化管理，是提升员工素质、提高安全质量水平、提升项目管理能力、提高施工效率和效益的有效手段。
标准化管理以“管理制度标准化、施工管理程序化、人员配备标准化、现场管理标准化、生产作业标准化、过程控制标准化、设备材料定置化、安全设施规范化、质量责任落实化、检查评比制度化、重奖重罚经济化”为标尺，从细节入手，科学统筹、超前谋划，全力推进标准化建设。
全面推行标准化管理、知识共享、问题闭环管理，通过流程优化、管理健全与改进、技术工艺创新等进行改进。施工中坚持“方案先行，样板引路，全面推广”的质量管理理念，做到施工准备充分化、质量控制精细化、工艺创新科学化。
通过技术创新改造，将工作内容简单化、轻体力化。通过工序分解，将工作内容标准化、流程化，作业活动规范化、快速化。
6、推行多元化交底
开展规范化、常态化、主动性、针对性的交底活动，采取有效多样的交底形式。如采取视频录像交底、PPT演示交底、会议授课交底、实物样板交底中的一些形式，让每个施工人员明确相应的质量标准、工艺流程、操作方法等，做到定性、定量管理，杜绝返工及盲目操作。
对交底效果组织考评，重视对交底有效性的验证，通过实际操作的符合性验收交底效果，及时更新改进，交底动态化。
“样板交底引路”是项目施工管理的特色，通过实物样板交底，将项目建造过程的各工序做法进行展示和引路，展示工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作，使操作工人有样可循，有标准可依，把质量验收标准实物化。
7、绿色施工理念，人性化管理
落实环境保护要求，建设资源节约型、环境友好型绿色和谐工程。通过施工节约用水，减少扬尘，降低噪音，成品“穿衣”，垃圾装袋，形成环境保护新亮点，突显绿色环保施工品牌。倡导人性化管理，创建和谐社会，推进区域融合。贯彻“以人为本”理念，职工宿舍每间均安装了空调、并实行集中定时控制，营造良好施工、办公、生活环境，激发职工工作热情。
8、大力推进项目文化建设，打造学习型管理团队
财务共享中心标准化管理范文6
【关键词】财务共享，会计工厂，模式
一、引言
随着经济全球化进程的加快，企业的经营范围和涉及地域越来越广，在传统的财务模式下，各地分支机构分散式的会计核算和财务管理职能已经不能适应企业的发展，财务共享模式的建立已成为大势所趋，该模式能帮助企业在信息化进程中提供更加高效和专业的服务，同时有助于企业提高运营效率和经营效益。
二、财务共享试运行及存在的问题
在试运行过程中，受单位间核算差异、手工记账效率低、部分人员业务素质不高等因素影响，制约了财务共享的服务效率和服务质量，主要表现在以下几方面：
1、流程不畅通，业务存在交叉，影响共享服务效率。财务共享中心按照会计业务专业性设计划分，只是基于业务专业性的角度考虑，没有考虑业务的完整性、连续性，在实际运行过程中出现部门间业务交叉、业务流转等问题。
2、单位间的核算差异，影响财务共享的服务效率。由于不同分子公司会计流程、业务处理规范不一致，需要分别进行核算，影响了共享服务的效率。
3、传统的手工记账模式影响了核算的准确性、规范性目前繁琐的、重复性的记账工作由核算人员独立手工完成，这在一定程度上影响记账的效率性和准确性；同时核算人员对业务
内容、核算方式理解不一致，容易造成核算入账差异，影响核算的标准性、规范性。
4、财务人员的重新培训影响了财务共享成本。在目前的财务共享模式下，对核算人员的业务素质要求较高，要求具备一定的会计理论知识，再经过较长时间的ERP操作和业务知识培训才能上岗工作，造成财务共享成本的提升。
三、“会计工厂”模式的构建
1、会计工厂的内涵。会计工厂是将生产经营流程与财务核算流程有机结合、将一般语言转化为会计语言的会计信息系统。当企业提交财务处理申请时，财务共享服务中心的业务人员将该项经济业务的基础信息分类采集录入系统，通过系统内转换逻辑将基础信息自动转化为会计凭证。
2、会计工厂工作流程。在财务共享模式下，一笔经济业务经过会计工厂处理生成财务记账凭证的过程共分三个阶段，分别为企业申请阶段、信息收集阶段、凭证生成阶段。
（1）企业申请阶段。企业人员准备经济业务的相关原始单据并邮寄给财务共享中心，同时在财务共享自助平台（FSS）发起服务请求的阶段；
（2）信息收集阶段。即一般语言阶段，共享中心业务人员对原始单据信息进行收集的阶段，原始单据信息包括业务发票信息、合同信息、代扣税信息、其他附件信息等；
（3）凭证生成阶段。即会计语言阶段，系统根据定制的后台逻辑自动将基础信息转换为会计信息，输出会计凭证的阶段。
四、财务共享模式下推行会计工厂的优势
会计工厂的优势有以下几点：
1、优化业务流程，提高共享服务效率。会计工厂模式下，我们对所有业务流程进行再思考，打破了目前共享内部业务划分，从业务完整性角度进行业务流程再造，使之既符合业务专业性的要求，同时也满足业务连续性的考虑，避免出现内部业务交叉现象。
2、灵活模板配置，满足不同企业核算需求。会计工厂模式下，在标准的会计模板中定制了灵活、可变的定制化字段信息，可以根据不同企业核算要求、核算特点设定不同会计模板内容，满足不同企业区域化、个性化核算需求。
3、规范统一会计核算流程。会计工厂模式下，所有的经济业务都将严格按照核算的标准流程进行业务处理，将统一的会计制度、核算方法和标准编码贯穿到系统中去。
4、降低运营成本，提高工作效率。会计工厂模式下，财务共享中心对业务流程和规则进行了标准化管理，从而优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业。
五、财务共享模式下“会计工厂”的运行保障。
会计工厂的建立初步规范统一了会计业务流程、提高了会计核算的准确性和效率性，但是在建立一流财务共享的目标下，还需要对会计工厂的流程进行不断优化和完善，进一步提升财务共享的服务效率和服务质量。
1、优化流程，提高系统自动化程度
（1） 信息自动采集功能。在系统中开发发票信息自动采集功能，当发票扫描归档时自动获取发票内容信息，并关联到互联网发票信息系统进行发票真伪辨认；
（2）建立会计信息传输接口。根据企业提交服务请求上的合同号自动关联集团公司合同系统获取相关的合同、合同履行内容并自动转换为记账凭证相关信息，完成合同信息的采集工作。
2、构建风险控制点，加强风险管理
（1）系统风险点控制。源头上加强系统访问权限控制。通过用户权限管理，来确定哪些企业用户可以使用哪些功能，记录用户操作的日志，以备跟踪；建立数据备份策略，当数据库出问题时，保证企业管理信息数据尽可能得以恢复。
（2）业务风险点控制。一是在系统中增加自动校验逻辑，对供应商、发票金额、税额、税率等信息建立多维度的校验逻辑，确保录入信息准确性；二是在系统中增加人工审核节点，对会计模板的准确性、会计产品的正确性进行审核，确保系统安全运行。
3、丰富会计产品内容，提供多样化服务。一是根据企业管理需求定制个性化的会计模板，丰富会计核算内容；二是在系统内建立多种类型的经济活动分析模板，比较业务收入与各种费用之间的收支差额，绘制数据曲线，分析问题，查明原因；另一方面可以拓宽分析角度，统计包括物料管理、价格趋势等多元化信息，做好生产经营预算、分析、风险管控等价值管理工作。
六、结论
“会计工厂”是信息技术与会计理论思想相融合的产物，利用信息化手段将标准会计记账模板镶嵌到系统中来，实现规范化、流程化的自动记账工作，目前会计工厂已经成为财务共享降低成本、提高效率的利器。今后，随着企业信息化实践与理论的发展和现代会计信息系统实践与理论的发展而不断取得突破与成功，势必带来会计工厂的日臻完善与成熟。
