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财务共享中心的主要模式范文1
在经济全球化、产品多元化的发展趋势下，企业后台的职能机构越来越庞大。财务部门、IT支持部门、人力资源部门等非盈利性职能部门随着机构的扩大，服务成本不断增加，然而不能引起企业的足够重视。后台职能机构具有很大的资源节约的潜力，优化工作流程、合理调配人力资源将在保证后台支撑的前提下压缩企业的服务成本。
后台职能机构中的财务部门是企业共享服务应用的重点部门。财务部门在企业的日常经营活动中发挥着多种职能，如对资金的投资、筹集、流动的监控职能，核算企业的经营行为，建立完善内部的控制评价体系等[1]。本文通过分析共享服务中心的模式分析，探寻财务部门的转型方向，并以电力企业为切入点，提出电力企业的共享服务管理的相应建议。
1 财务共享服务模式的分析
财务共享服务是通过建立财务共享服务中心（FSSC），将会计核算等非核心日常事务尽可能集中到同一固定地点处理，提高财务工作的总体效率，进而降低企业的管理成本[2]。最初共享服务模式是用于节约服务成本、精简人员结构，在信息技术的辅助下，共享服务有利于跨国集团的全球扩张。
1.1 财务共享服务模式的特点
随着全球化和信息化的不断发展，国内企业不断加强对财务共享服务中心的研究探索。通过分析国内外的财务共享服务中心应用的情况，将财务共享服务模式特征总结如下：（1）作为独立经营个体的财务共享服务中心，根据市场运作方式，与外部供应商竞争，同时收取内部客户的服务费；（2）财务共享服务中心为各业务单元集中提供后台的支持服务；（3）应用财务共享服务可通过规模效应来提高服务质量，减少服务成本，加强风险控制；（4）财务共享服务中心以深度的应用和全面的信息系统为基础。
1.2 财务共享服务模式的分类
共享服务模式整合的业务多为非核心的、低附加值的业务支持服务，根据服务内容、服务对象与组织形式等不同视角对其进行如图1所示的分类。
根据服务对象不同将共享服务中心分为外向型与内向型。外向型共享服务中心向企业内外不同组织提供支持服务；内向型则只针对内部的顾客。由服务内容不同将共享服务中心分为咨询服务中心和基本服务中心。基本服务中心主要整合收付款等日常的业务；咨询服务中心除提供基本服务外，还提供定制化服务。根据组织形式将共享服务中心分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。
1.3 财务共享服务模式与其他模式比较
企业的财务管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服务这四种方式。现将这四种管理方式的适用范围及优缺点对比如表1所示。
2 财务共享服务中心在电力企业的应用
国际公认的共享服务模式有业务外包和集团内部的共享服务中心两种形态[3]。本文以电力行业为模板，拟从项目的可研评估、整体的规划、共享中心地址的选择、人力资源的储备、流程制度的改造、风险质量的评价体系与信息系统的建设等方面提供财务共享服务中心的建设方案。电力企业的现行管理模式存在很多问题，如：组织效率偏低、人员冗杂；战略推进的能力与业务支持的能力不充足；集团公司的各下属公司执行力较差、流程不统一；集团公司对各下属公司的监控较为薄弱等。本文从下面七个方面详细阐述电力企业的财务共享服务中心建设的关键点与具体步骤，为电力企业的财务共享服务应用提供必要指导。
（1）项目的可研评估。项目的实施评估首先要在电力企业的各层级进行摸底调查，搜集现有工作流程、组织结构、人员的素质、管理规章制度、信息系统稳定性等各种基础信息；评估电力企业的现有财务管理与财务共享服务中心模式作比较，评估共享服务中心项目的实施成本与风险。
（2）整体规划。电力企业的财务共享服务中心项目的实施规划分为两个方面：组织机构的设计、目标和进度的规划。首先，要确定电力企业的财务共享服务中心所要辐射的地域范围。共享中心的辐射范围是有限的，范围的增大伴随着成本的提高，企业应根据自身需求，选择合理适用的地域范围。其次，确定共享服务中心项目的实施目标和进度计划。电力企业在财务共享服务中心项目实施前，要明确项目的基本目标，并将目标分解落实到不同的项目阶段，确定里程碑事件与时间安排，有条不紊地实施项目建设。再次，电力企业的集团公司要设计整体的财务体系，电力企业的财务管理模式要逐步实现从分散式向共享服务中心的转变。最后，需明确财务共享服务中心的服务内容的边界。对于流程相对来说较为标准、交易货结算量较大的应收与应付活动，出具法定报表和处理总账等均可纳入共享服务中心的服务内容。
（3）人力资源储备。财务共享服务中心的建设初期，应加强对人员的专业知识和沟通能力的培训工作。电力企业的财务共享服务中心将在某一地点展开工作，考虑到地域文化等特征，须做好聘用新员工的准备。
（4）共享中心选址。电力企业的财务共享服务中心地址的选择需综合考虑各相关因素，如：人文社会等环境因素、当地教育水平和财务知识水平等人力资源因素、当地的人工成本和成本利润水平等成本因素、税收优惠政策和金融政策等政策因素。
（5）流程制度改造。电力企业财务共享服务中心的建设过程也是企业的财务流程再造过程。共享中心通过对多个地点的技术、人员及流程的整合，建立流程管理机制，将企业内的各种流程精简标准化，从而实现真正地高效与稳定。
（6）信息系统建设。财务共享服务模式以统一的信息技术共享平台为技术支撑，跨越空间障碍，提供迅速、广泛、持续的服务。ERP系统的统一是共享服务平台搭建的前提，共享服务平台的有效运作还需要统一的流程标准与IT标准。
（7）风险质量评价体系。电力企业财务共享服务中心的建设运行离不开标准客观的评价体系。该体系评价服务质量，并及时预警共享中心运行中的风险因素。共享中心与各子公司、分公司签署相应的服务水平协议，并建立风险管理的信息系统。
财务共享中心的主要模式范文2
关键词：报告业务;会计记录
中图分类号：F275 文献标识码：A
随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于国企的实践。
优势：与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：第一，运作成本降低。第二，财务管理水平与效率提高。第三，支持企业集团的发展战略。第四，向外界提供商业化服务。
缺点：1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。2、急速增加的差旅费。3臃肿的总部机关造成机关作风。4、人工成本不降反升。5、信息管理与信息系统成本的极大提高。6、巨大的税务风险及税务机会成本。7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。
发展：随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。
通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。
给财务管理带来的变化：财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。
如何推进财务共享服务：作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键：
（一）实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
（二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。
（三）财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华，去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。
处理流程：“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。
在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员，审核负责所有员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
技术支撑需求：财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。
财务共享中心的主要模式范文3
关键词：财务共享服务 海外业务 石油企业 经验 思考
二十世纪末，财务共享服务的思想和技术从国外传入我国并得到一些应用尝试，但普遍应用起步较晚。只是在最近五年，有接近一半的我国企业随着经营国际化步伐，开始实施或规划财务共享服务，并积累了一定的海外财务共享经验。我国的石油企业，在国家改革开放和鼓励国内企业走出去的战略背景下，这几年一直居于国内企业海外并购领先位置，但对于海外财务共享仍然处于规划阶段。那么，我国企业建立海外财务共享中心有什么经验？我国石油企业建立海外财务共享中心需要做哪些方面的思考？
一、财务共享中心的产生与功能
（一）财务共享中心的产生
一个企业成长为大型企业集团，在财务职能建设方面遇到的挑战就是重复投入成本高、管控效率低下。为此，自二十世纪80年代以来的三十年时间里，从美国通用、福特等大型企业集团提出推行财务共享服务理念开始，共享服务作为大型跨国公司的一种有效职能运营模式，被广泛运用于世界上企业集团的财务职能管理。如BP在匈牙利建立欧洲区域财务财务中心，在中国建立亚太区域共享这个运行模式就是从节约成本和有效管控的角度出发，将自身处于不同国家、地区和集团内不同分子公司的财务会计、税务、资金业务安排由一个或几个共享服务中心通过网络信息技术平台统一负责处理，实现集团财务在事务性和价值管理方面的标准化和规范化，从而提升财务服务质量，提高集团综合竞争能力。
德勤2013年全球共享实践调研显示，世界500强企业中近90%在其财务职能年管理领域应用了共享服务模式，应用的行业主要为电信、零售、金融、能源、消费品、医疗保健。国际上著名的石油公司，如康菲、壳牌、道达尔等公司也都建立有自己的财务共享中心。
（二）财务共享模式的机理
财务共享核心是将大量简单重复的财务工作集中标准化处理，目的是解决集团企业经营发展过程中财务职能建设遇到的重复投入和效率低下的弊端。正如布赖恩・伯杰伦在《共享服务精要》书中所言：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”在企业众多职能管理部门，最早实现共享的是财务部门。
实践表明，财务共享业务目前主要集中在总账、应收账款、应付账款、账单管理、薪酬计量、费用报销、固定资产等方面。这种模式主要功能是降低成本、统一工作标准、加强财务规范和提升管理效率。通常，一个跨国公司，在海外设立财务共享中心要具备以下一些条件。
1.完善的信息网络管理系统。财务共享中心，必须通过完善的信息网络管理系统快速高效处理集团公司的财务大数据，以保证及时准确出具规范的财务报告。财务共享中心的信息网络环境要稳定、处理速度要快、数据丢包率要在可接受的财务风险范围内。
2.统一的会计核算政策。企业集团，必须有统一的会计政策、格式规范的财务报告，如会计年度、薪酬政策、差旅费报销规定、折旧年限、结账日期，以充分发挥财务共享中心的标准化运作优势。
3.合适的财务人员。海外财务共享中心的管理层人员要有良好的决策能力、必要的组织能力、一定的沟通能力和复杂局面的控制能力。一般财务人员不仅要熟悉、掌握国际会计准则，还要具备一定的语言沟通能力，且人工成本在国际上具有一定的竞争力。
4.简单的股权结构。对于集团公司复杂的股权结构，财务核算、合并处理流程很难统一规范，因此也就很难发挥财务共享中心的优势。所以，我国很多跨国公司，在境内一般都能建立财务共享中心，而在海外常常把财务共享中心作为规划展望设计但没有进行具体实施。
二、我国企业建立海外财务共享中心的经验
德勤2013年财务共享服务调研表明，年销售额超过30亿美元的中国企业超过70%采用了财务共享服务，基本把握了财务共享中心建设运行的规律，积累了一定的有中国特色的集团企业财务共享中心经验。
1.高管层认可是我国企业建立海外财务共享中心的关键。推行财务共享是财务集中与分散的重新平衡，不仅对财务团队的成员有影响，而且需要人事、系统人员的支持配合和影响采办、市场、生产、行政等各种人员的权力分配，这必然涉及利益的重组和冲突。没有高管层的认可支持，财务共享模式就很难在海外实施，即便推行也很容易夭折。在项目实施过程中，也需要高管层的充分参与和及时的过程方案决策。海尔能够快速发展国外共享中心就得益其高层领导的共享决策理念与推动力。
2.价值贡献是财务共享中心建设的根本宗旨。企业的目的是为股东创造更多的投资回报，没有股东接受企业经营者的亏本管理行为。华为在140多个国家地区提供信息与通信解决方案，陆续建立了七大区域财务共享中心。依靠这七大区域财务共享中心提供的财务资源保障和风险控制支持，实现了华为过去十年的业务腾飞。我国石油企业要在海外设立财务共享服务中心也必须给企业带来价值贡献。
3.合理的组织架构和统一规范的财务管理制度是实现海外财务共享的重要基石。财务共享是对传统财务组织管理的变革，实现海外财务共享目标必须有一定的组织基础做保障，且这种组织结构要合理。组织结构的合理就是变革前的集团财务组织适合进行海外财务共享，变革后的海外财务共享有利于实现组织效率的提高。集团企业到了一定的规模，即便不能实现全球财务制度、会计政策等标准流程的规范统一，但也应实现一定地理区域内的规范统一。有了这种统一的基础，才可能进行共享服务标准化流程的规划设计和具体实施。
4.持续优化是充分发挥财务共享中心功能的有效手段。从规划设计到具体实施完善，财务共享中心的建设发展是一个动态的系统工程，横跨周期长、影响因素多、牵涉范围广，需要循序渐进、持续优化财务业务流程中冗余步骤的数据，不断提升会计业务标准化和国际化水平，才能充分实现财务共享对集团战略价值创造的功能。实践证明，绝大多数在海外财务共享领先的企业集团都花费了10年以上时间才实现了从建设到转型的变革。
5.完善的网络信息平台是实施海外财务共享服务的必要条件。一个集团企业，为了规范统一提高管理效率，势必对政策、制度、规定、流程、知识、经验、信息等进行共享。共享的媒介就是网络信息平台。大数据时代，集团企业必须通过网络信息共享平台跨越地理障碍，进行内部信息快速传输和有效交流，实现管理效率的提高和国际竞争力水平的提升。实施海外财务服务共享，更需要网络信息平台载体进行数据传输。海外财务共享中心，是一种跨国家、跨地区的远程集中运营模式，必须依赖现代先进的科技网络技术，在统一的信息系统平台载体上进行规划、设计、实施流程标准化管理。
三、对我国石油企业建立海外财务共享中心的思考
我国石油企业大部分在国内建立了财务共享中心，这为其建立海外财务共享中心奠定了实践基础。我国在海外投资的石油企业，按业务主要分为三种：一是负责作业区域石油天然气勘探开发的油公司，二是负责为油公司提品或工程作业服务的油田服务公司，三是负责石油、天然气买卖的贸易公司。基于石油勘探开发投入资金多、技术复杂、风险很大和涉及国家安全战略行业特征，海外石油勘探开发一般由多个国家共同投资完成。因此我国在海外勘探开发的油公司，其股权架构复杂，投资方式偏重于战略联盟和参股投资，很少采用独资或整体并购。较之于油公司，我国在海外的油田服务公司、石油天然气贸易公司因资产规模小、投资不大、专业化强等特点，其股权架构相对简单，投资方式偏重于分公司、独资公司或整体并购。所以，我国石油企业在海外设立财务共享中心，最好采取分步走策略，即股权结构相对简单的油田服务公司、贸易公司率先尝试设立，而后油公司在条件成熟时，再考虑推行海外财务共享服务中心。
我国石油企业在海外不管是负责石油天然气勘探开发的油公司，还是为油公司提供服务的油田服务公司以及贸易公司，要想成功设立财务共享中心，充分发挥其功能，提升自己的国际竞争力，需要做好以下几点：
1.建立区域财务共享服务中心。我国石油企业海外投资遍布多个国家地区，因此，鉴于各个国家地区在法律、政治、经济、会计准则、人力资源等方面规定要求差异很大，一方面，我国石油企业在海外不可能只建立一个财务共享服务中心，另一方面也不可能在每个投资或作业所在的国家地区都建立财务共享服务中心――这样不利于充分发挥财务共享服务中心的功能。因此，我国石油企业在海外只能根据实际情况，从作业投资地理、政治、经济效益等角度考虑建立区域财务共享服务中心，如在马来西亚建立东南亚区域财务共享服务中心，在墨西哥设立北美洲区域财务共享服务中心。
2.努力夯实海外财务共享服务中心基础。“基础不牢，地动山摇”。石油企业在海外建设财务共享服务中心，必须强化基础夯实工作。这些基础包括整合海外财务组织架构、调整财务组织管理模式、搭建统一的信息系统平台、设计标准化的操作流程、严格规范一致的核算政策报告制度、规定通用认可的沟通语言等等。比如选择决策信息系统平台时，不仅要考虑软件硬件的兼容性和性价比，还要考虑未来安全维护的可行性。有了好的实施基础，才能充分发挥共享功能。
3.加强海外财务共享中心人员队伍培养建设。海外财务共享中心运行离不开财务人员的具体业务操作和信息系统技术人员的及时维护。重复简单的业务操作和不可轻视的国际语言要求，使得我国石油企业在组建海外财务共享中心时很难聘请到能力优秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人员一般又难以完成共享中心的工作任务。因此，不论在海外财务共享服务中心的规划阶段，还是实施维护阶段，中心人员队伍建设是我国石油企业必须面临解决的重要课题。
4.循序渐进完善财务共享内容。我国石油企业在海外建立财务共享服务中心，是个系统工程，工期长技术复杂，要合理设置阶段性目标和终极目标。这个工程不可能一蹴而就，需要我们一步一个脚印地去完善维护相关共享内容，从简单、统一、重复、量大、容易集约化处理的业务内容（如税款交纳、差旅费报销、支付供应商货款、收取客户欠款、财务报告编制）入手，由易到难、由低附加值逐步过渡到高附加值业务，分阶段分步骤实现财务业务共享。
5.注意规避海外财务共享服务中心风险。在看到我国石油企业在海外建立财务共享服务中心机会的同时，我们也应看到其带来的风险挑战，如资金汇兑风险、职工薪酬管理风险、税务政策敏感性风险、信息系统管理成本风险和财务人员工作积极性风险。对于这些风险，我国石油企业在规划设计海外财务共享中心时，必须统筹考虑，事先安排好风险应对与规避预案。
我国石油企业在海外达到一定的集团规模后，为了有效执行集团财务会计政策和保证海外财务管理标准化、流程化，必须借助海外财务共享服务中心模式，为集团在不同国家地区的分子公司的不同业务单元提供规范高效的资金财务税务服务，促进财务人员转型，提高集团国际财务管理水平，实现海外财务管理升级转型，以及增强石油企业国际竞争力。当然，海外设立财务共享服务中心会面临比国内多很多的挑战，如税务风险、信息系统成本和财务人员管理等方面的挑战，必须统筹考虑、事先策划和积极应对。
参考文献：
[1]陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计，2013，（4）：56-58.
[2]钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现[J].会计之友，2012，（7）：91-92.
财务共享中心的主要模式范文4
【摘要】财务共享作为一种先进的管理模式，在大数据时代下对企业集团的财务管理显得尤为必要。本文对大数据时代下企业集团财务共享问题进行了研究，并提出了对策建议。
【关键词】大数据时代 财务共享中心 规划 保障
一、引言
共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20 世纪80 年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20 世纪90 年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50% 的财富500 强企业和超过80% 的财富100 强企业已经建立了财务共享服务中心。
（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3 年里产生的数据量比以往4 万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10 万TB 级，并仍呈高速增长态势。据IDC 预测，到2020 年全球的数据规模将较现在扩大50 倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、大数据时代财务共享中心构建
（一）财务共享服务中心的先期评估
首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS 专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI 考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI 的再修订，并据此确定最终SLA 协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享中心面临的风险
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，erp 问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。
（四）信息安全风险
大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10 万TB 级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、大数据时代财务共享中心建设与管理
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化ERP 系统
首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。
参考文献：
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[2] 蒋旻. 对企业构建财务共享服务中心的探讨[J]. 时代金融，2013（6）.
财务共享中心的主要模式范文5
【关键词】 跨国公司； 财务共享服务中心； 财务管理
共享服务的理念就是将管理机关的战略决策与操作执行职能相分离，对操作执行职能实施统一、集中管理，实施共享服务管理，使得执行力提升，同时管理者更加关注战略研究和决策。共享服务中心是伴随着跨国公司业务的全球化，基于现代化的信息技术手段和管理专业化、标准化，并结合共享理念而诞生的。中心是一个综合性的业务处理和服务中心，其实质是将过去分散在各个地区公司的某些业务，按照一定规则集中，由共享中心统一提供专业化、标准化、自动化服务。中心通常建立在低成本地区，业务范围涵盖财务与会计、人力资源、IT、采购、客服、内控、审计等服务。共享服务中心的建设没有行业限制，公司与公司之间由于业务性质和结构的区别，中心的职能设计可能有所不同，但是只要有大量的、不断重复的流程和操作，中心的设计就存在必要性。
大型跨国集团公司通常采用财务共享服务中心（以下简称FSSC）的管理模式，尤其是海外项目多的企业，使海外业务单元能够共享专业化和标准化服务，减轻海外派驻人员的财务职能负担，降低风险，有效提升海外财务管理的水平。目前全球70%以上的财富500强企业正在应用财务共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。
一、财务共享服务中心优势
FSSC业务通常包括财务应付、应收、总账、资产、存货、工程费用、报销、资金支付、档案集中管理、财务报告等。财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、成本降低及效率提高等。具体表现为：
（一）整合能力
基础财务业务统一由FSSC中专业化的财务会计完成，将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来，更集中精力于经营分析和战略规划。同时，FSSC能为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等，提供全方位的数据支撑。
（二）加强监控
各基层单位内部的环境和人际关系对基层单位财务会造成潜移默化的影响，当会计准则或总部政策和基层单位意愿发生冲突时，财务人员有时候会选择向基层单位妥协。实施财务共享服务后，FSSC直接隶属总部管理，而且基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能性大大降低。
（三）控制成本和提高效率
FSSC集中处理业务，在公司规模不断扩大财务业务量不断增加的情况下，财务人员规模能够维持相对固定。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，FSSC能马上为这些新建的子公司提供财务支持。集中还能减少审计成本，节省培训费用等。
（四）提高会计信息质量
FSSC中人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。FSSC严格遵守企业会计准则和公司财务规定，有效提高公司会计信息披露的准确性和及时性。
二、国际大型公司财务共享服务中心构建具体模式
大型跨国企业及政府部门都开展了共享服务中心建设，包括通用电气、微软、强生、花旗银行、IBM、普华等。壳牌集团公司是世界著名的大型跨国石油公司，在世界 100多个国家和地区拥有2 000多个子公司，现有员工10多万人，他们从1992年开始采用共享服务中心模式管理海外财务业务。壳牌分别在克拉科夫（波兰）、钦奈（印度）、吉隆坡（马来西亚）、马尼拉（菲律宾）、新加坡、格拉斯哥（英国）六个城市建立财务共享服务中心，统一提供财务服务与监管。他们将财务业务中能固化的流程全部进行统一集中设计，建立了全球统一的会计核算标准、统一的财务报告、全球统一的报销流程、全球统一的资金支付审核流程，各中心各司其职，功能尽量不重叠，中心内部机构设置简洁高效。中心整套财务管理体系基于SAP系统建立，财务审批流程全部定制开发，资金授权额度固化在SAP系统中，财务管理流程严密。
花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团之一。他们在中国、日本等亚洲地区都建立了财务共享服务中心，他们不但将会计、资金付款等财务业务纳入共享中心，还将物资采购纳入共享中心，采用全球集中采购模式，小到办公用品大到大宗建筑材料的采购全部纳入统一管理和统一支付，非常节省成本。
三、大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式设计
目前国际大型跨国公司的财务流程和会计核算基本都已经达到公司级统一，而且生产业务部门也都建成了ERP系统，为构建财务共享服务模式奠定了很好的基础，如果国际跨国公司希望进一步变革财务处理流程，建议采用共享服务方式，成立财务共享服务中心，由一个专业的队伍同时为若干个单元提供财务服务，以实现专业化、规模化、高效化的协同效应，从而达到进一步加强管控、规范管理、防范风险和提高管理效率的目的。
（一）FSSC总体架构
FSSC的总体架构设计见图1：
一级为总部共享服务中心。二级按公司主要业务类型分为海外共享服务中心、主营业务一共享服务中心、主营业务二共享服务中心、标准化共享服务中心、信息共享服务中心。如果公司业务部门已经统一推广ERP系统，那么每个二级中心下可以再根据ERP中各业务模块分类，下设各三级子中心，如物资、工程项目、生产成本、资产、报销、资金、会计、预算、股权、风险控制。FSSC中负责各业务模块的财务人员对自己所提供支持的业务领域有着深入的了解，有效支持业务和财务管理人员进行经营决策，同时，借助财务共享服务中心，总部的各项战略和财务管理需求直接地传递至各单位内部。
财务共享中心的主要模式范文6
一、财务共享服务模式概述
财务共享服务模式指的是在企业财务流程处理过程中充分利用信息技术，将组织结构进行科学配置，不断规范现有流程，提升工作的效率与质量，降低企业的经营成本，创造更大的价值，从市场的角度出发为企业的客户带来专业、高质量的服务，对企业内部财务展开分布式管理。
二、财务共享服务的主要特点
共享服务促进企业管理方式的重要转变，而财务共享服务是其中一种形式,企业依托专业的分工、标准的设计流程与先进的信息技术，以客户需求为出发点提供服务。具有如下特点：服务性，指为企业的各个机构、供应厂家及客户提供财务集中处理的服务，适应企业发展需求。信息化，财务共享服务模式以信息化为支持，借助信息系统完成在线操作。法定性，经过和相关客户以及厂家签署服务协议，带有法律效力。规模性，财务共享服务为企业提供相关的财务服务，将其中重复率高而相近的业务集合起来共同处理，压缩了企业的经营成本。专业性，财务共享服务模式需配置专业化的管理者与技术工作者。规范性，财务共享服务模式应用统一的规范与标准，实现高效运作。
三、企业财务共享服务中心的制度建设研究
（一）有效设计财务共享中心的组织结构
第一，科学设定企业的机构职能。财务服务中心的建设为财务部、业务部的结构与职责带来了变革。企业财务共享服务中心的职能结构设定准则十分关键。因此应当结合企业特征，采用问责的方法，责任落实到机构、个人，确保基础核算和管理工作的分离。第二，有效制定各级别的权限。需要从财务共享中心制度的设定准则入手，对问题进行系统分析。如某集团企业将整体的组织体系划为三层：共享服务、业务账务、专业服务。共享服务主要为集团所有层提供服务；业务财务一般负责和企业业务产生直接关系的财务计划、财务分析、预算管理等工作；专业服务负责承接与集团财务有关的成本规划、财务管理、税务分析等工作。
（二）合理整合财务、业务流程制度
第一，企业需要统一标准，找出工作流程关键点。制定流程制度方面，应当秉承从简到繁、从易到难的准则。前提是标准一致性。标准指的是对财务核算、业务审批的标准进行统一设定；统一指会计有关的政策、科目、核算细节之间的统一。然后由财务专业人员对以往的流程进行分解，找出流程的关键点，提升企业预前处理水平。同时，在财务、业务工作流程制度的建设上突出“为客户服务”的理念，秉承“业务流程全覆盖”的准则。第二，加强流程制度的后期优化管理。如果企业没有及时处理流程制度在执行期间的矛盾，忽略制度的后期管理，则会严重影响制度的执行力，导致财务共享服务中心的工作无法顺利展开。所以，应当加强财务工作的监管力度，依据需要及时对制度进行调整与优化。
（三）统筹协调财务管理制度
第一，细化财务流程的规定内容。为了加强企业财务服务中心管理制度的效果，确保财务、业务工作人员有效落实，企业可以依据实际发展情况，发行相关的工作指南，同时严格规划财务共享下财务工作的各项职责。第二，优化财务内控的管理制度。企业实行财务共享服务模式以下，会把以往比较分散的项目统一整合到共享服务平台。财务内控制度应当包含：预防资金外流的管理制度、经共享中心平台相关资产的登记、折旧等政策，以确保资产信息的真实性。第三，实行财务的审批制度，建立互交式的核查体系。企业成立财务共享中心以后，各个分支企业全部银行账户会交于总部管理，进行资产货币的统一使得与管理，既缓解了分散管理资金调动难的问题，又规避了审计、法律方面的风险，财务审批的制度不可缺少。审批程序如下：经过共享中心的职员审批，为确保没有失误，再将审核交予未通过的业务进行复核与审批，如果两次的审批结果一致，则业务通过。如果存在不同，此业务将再次交予审批负责者进行终审，这样，经历至少两次的审批流程，使得结果更加具有说服力。
（四）建立科学的人才管理制度
第一，设定财务共享中心工作者的培训计划。企业实行共享中心以后，会对财务、业务工作人员进行重新定位，财务不但要熟练掌握相关工作技能，而且需要对业务前端进行认识。为此，企业应当加强职工的培训力度。在财务共享中心发展的各个时期，展开相应的培训与管理。第二，建立轮岗式管理制度。对基础交易型的职工，由于工作的技术性不强，晋升发展有限，因此只需要通过岗前培训与业务培训。轮岗培训可以提升工作的积极性，有利于全面提升能力。对财务类或决策类的职工，一般作为管理人员，综合素质、技术含量、专业技能等要求都很高，培训可以丰富业务贮备量，便于企业培养中高层的管理人才。
结束语
总之，建立共享服务中心制度带动了企业会计实际信息化管理，更好让企业顺应当前时代的发展潮流。领导者应当依据企业的实际情况，权衡利弊，确保共享中心有效运营，为企业降本增效、集中优势，在市场竞争中取得良好发展。
参考文献：
