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合伙公司财务制度及流程范文1
【关键词】 风险规避 规范流程 财务支持系统 风险与危机管理
公司所面临的风险一般是系统性（制度性）风险，为降低这些系统性风险所造成的损失，实务界， 财务管理要做到‘四到位’，一是垂直领导，财务人员统一受集团财务部垂直领导；二是网络管理，实施ERP；三是制度建设，建立内部控制系统；四是监督严密，实施内审、一年度审计、个案审计、离任审计和效益审计，具体有如下几方面内容。
1 观点一：建立一个什么样的财务支持系统
一是要支持有力，积极参与战略规划，支持决策与管理，努力寻找创造价值机会，完备完善赢利模式；二是要反应灵敏，提高对风险、突发事件、危机的敏感性和应变能力；三是功能优化，不断优化财务组织和功能；四是监控严密，严格有效的内部控制制度（包括业务流程、信用审批、投资审议和绩效评价等）；五是相对独立，保持财务组织与财务工作的独立性；六是规范高效，合法理财，依法披露，追求效率。
公司设立后，根据国家相关法规，设立了健全的财务部门进行相应的财务会计核算。为提高公司整体财务会计核算效率，必然少不了一个好的公司财务支持系统。那么公司应当建立一个什么样的财务支持系统，公司财务支持系统应包含哪些系统，具备哪些基础要素，结合自已多年的工作经验，我认为应该包括以下相关内容。
1.1 公司财务财务支持系统应具备的五个系统
（1）完善的计量系统：会计最基本的职能是计量，用货币进行计量。说到计量，无非是进、销、存；人、财、物的投入与产出数量，如何计量，总得有一个标准，有一个尺度，有一个系统，因此公司必须首先建立精准的企业计量系统。公司的人、财、物、收、发、存用什么度、量、衡计量、何时计量、由谁来计量、计量后如何记录、计录单据采用什么记录格式、记录数据的传递程序等，都是计量系统中不可或缺的内容，如果这些东西没有一个统一的计量标准，计量不清楚，或不能顺利地将计量信息传递到公司财务等相关部门，财务系统就成了空中楼阁。因此，财务系统必须建立在具有完善的计量系统基础之上，没有完善的计量系统，一切财务核算只能是纸上谈兵或成为骗人的把戏。
（2）完备的核算系统：就公司财务系统来说，计量是进行会计核算必不可少的一个手段。“会计核算是以货币为计量单位，运用专门的会计方法，对生产经营活动或者预算执行过程及其结果进行连续、系统、全面地记录、计算和分析，定期编制并提供财务会计报告和其他一系列内部管理所需的会计资料，为做出经营决策和宏观经济管理提供依据的一项会计活动”。可见光有完善的计量系统是不够的，为建立一个完善的财务支持系统，公司必须结合国家颁布的《准则》、《制度》等建立适用于本企业的计价标准、财务、会计、管理制度，建立财务部门能及时、全面地收集各种数据、信息的会计核算业务流程，并设立相应的会计机构来保证这些制度和流程得以有效运作，从机构、制度和流程上来保证核算系统的完备。
（3）建立财务控制体系：公司的主要目的是为股东创造比投入成本更大的回报。公司将选择那些有预计利润的产品进行生产，取消或减少预计不获利产品的生产。公司获利主要有两个手段，提高产出价值和减少支出成本。如何提高价值、减少支出，达到公司的预期目标，应采用事前有预算，事中有跟踪控制，事后有总结的方式。为此，企业必须建立相应的财务控制体系，从事前的预算，选择和落实措施、分解指标、落实责任单位和责任人，到事中的跟踪检查，检查措施落实、产量、质量、费用预算执行情况，发现问题及时加以制止，以确保预算完成，最后事后进行总结提高，为今后财务控制水平提高提供依据与方法，这样就形成了一个完整的财务控制体系。
（4）选择财务管理体制：一般公司都有一个完整和庞大组织系统，企业所有的业务仅依靠财务部门进行记录、核算与控制是不可行的，特别是现在企业集团规模越来越庞大，业务愈加复杂，企业管理难度显著加大，公司应选择好自己的财务管理体制，制定出适合企业特征的各部门财务责任、财务权限以及财务利益，选择采用集权管理还是分权管理，集权集到什么程度，分权分到什么程度，集权不是收权，分权也不是弃权，如何进行监督控制，这些都是财务管理体制必须解决与明确的事务，只有建立了明确清晰的财务管理体制，公司财务平台才能完善。
（5）财务信息披露系统：财务产品是一种信息，一种非常有用且重要的商品。既然是商品就得进行交流，必须建立一个交流平台，财务信息披露系统就是这么样一个信息交流平台。当然，作为所有者、经营者、债权人及其他利益相关者，对信息的需求是不同的，大家都希望向外披露的是有利于自己的财务信息，对已不利的信息尽量不披露或少披露，为了使各企业信息披露能全面、规范，保护各方面的利益不受侵害，国家制定了许多《准则》、《规则》、《制度》等，公司应依据国家法规并结合公司利益的要求，在不触犯国家法规的前题下，建立适合公司的信息披露系统，既要充分披露企业信息，又能有效、合理地保护企业利益不受侵犯。
1.2 建立公司财务支持系统
除了应具备以上几个系统外，还应配备以下基础构件：
（1）人—配备合格的财会人员：人是万灵之源，任何事务，人都是第一要素，公司财务也不另外，公司财务支持系统不能缺少熟悉财务专业知识的专门人才，这也是国家制定的《企业财务基础工作规范》所规定的基本要求之一。选任财务人员除了基本的业务要求外，还应具有相当的道德素养，因其除与金钱相关的工作外，其所适及的相关信息还是企业的核心机密之一。
（2）组织—设立精准的部门或岗位：建立公司财务支持系统，就应当建立相应的财务部门或专门岗位，准确制定部门职能，在部门中设置相应的财务岗位。所制定的岗位责职，部门职能应适应企业发展需求，并且能够达到覆盖公司的全部业务，不能留有死角的目的。
（3）制度—建立完整的财务会计制度和其他相应的管理制度：建立一套完整的财务财务制度和其他相应的管理制度是确保财务体系能正常运行的关键，任何公司都应相信制度的力量，不要认为自觉和侥幸可以蒙混过关，制度既是各项工作准绳，也是责任划分标准，还是监督的依据，没有这一要素财务支持系统难以完整。
（4）职能—划分合理的会计、财务、控制与审计职能：公司财务包括核算、财务、管理、控制、审计监督等许多内容，这些内容应为相互牵制，不能由一个人或部门担任的，应当明确的划分各项工作职能，设定各职能范围、义务、权利，各负其责，应在一线设立双人、双职、双责，相互牵制，相互促进。
（5）技术—配备相应的电脑与网络技术：除了具有业务专业技术外，当今世界不会IT技术，几乎是寸步难行，财务也不例外，公司财务支持系统应包括相应IT设备和技术，建立一个好的公司财务支持系统，应配备相应的电脑了网络及管理软件。
（6）文化—普及先进的公司的哲学、理念与价值观：制度和流程能规范公司及其职员的很多行为，但再好的制度也得由人来执行，制度是死的，人是活的，制度执行出现偏差是常有的事，据有人统计后得出结论，再好的制度也只能规范公司行为的30%，那么其他70%靠什么来规范，靠公司的文化—公司的哲学、理念和价值观。财务管理也不例外，需要融合公司的先进文化，运用公司的先进文化来激发工作积极性、增强主动性与责任心，促进财务人员的工作。
2 观点二：风险还在
进入2013年，公司开展了“全额购机”模式新的业务，因为补贴额或者说补贴比例较大的机具（比如目前浙江的插秧机、烘干机有80%的补贴）、价值较大的机具，农户在原有“差额购机”模式下只需交纳20%的自筹款就可以提机。如果要求全额购机，农户会有困难，会影响销售，对公司就提出垫资要求，产生了应收款，扩大了进而导致应收款风险的规模加大。由于补贴款由财政局直接付款至农户个人卡中，农户是否付款具有一定的不确定性，因此，风险产生了。同时2013年仍面临欧洲经济将继续低迷，美国财政悬崖，东亚自由贸易区准备建立和俄罗斯经济准备转型等国际经济总体趋势势，公司也仍将面临这些风险让风险持续存在。
国际四大会计师事务所之一的安永4日《2010全球企业十大业务风险》报告，报告显示，这十大业务风险包括监管与合规、获取信贷、经济复苏放缓或二次探底衰退、人才管理、新兴市场、成本消减、非传统市场进入者、严厉环保举措、社会认同风险及企业责任、进行联盟与并购交易。我将企业面临的十大风险归类为四大类风险：战略风险是主要风险，包括经济复苏放缓或二次探底衰退，新兴市场，严厉环保措施，新（非传统）的市场进入者，进行联盟与并购交易；经营风险，包括成本削减，人才管理；合规风险，包括监管与合规，社会认同及企业社会责任；财务风险，包括获取信贷。
“金融危机带来的第一波冲击已消退，但随着全球经济走出衰退，来自于不同行业的企业仍面临诸多现存的及新兴的风险和挑战。”安永企业风险管理部合伙人梅放在接受记者采访时表示：继2008年排名第一之后，监管与合规风险今年重登榜首，大多数行业对此表示担忧，而企业目前的一大担忧就是围绕监管问题的不确定性使得企业退出做出决策和业务规划。
至于对中国企业的启示，梅放称，随着中国法律法规的进一步健全，对企业规范经营提出了更严格的要求。同时，在经济全球化的趋势下，全球监管要求也会日趋复杂，中国企业要“走出去”，就必须充分了解国际金融监管环境。
梅放同时对记者表示，目前宏观调控可能会对中国企业信贷产生影响，这就需要企业考虑拓宽融资渠道，优化融资结构，同时还要改善运营资本管理。“受信贷影响最大的行业包括资产管理公司、政府公共机构、保险业、银行业等。”
值得关注的是，严厉的环保举措再次进入十大业务风险行列。“在当前经济环境中，环境问题并非企业的首要议题，但环保监管将会越来越严格，并受到公众的关注，这就可能会增加企业的成本。”梅放称。不过，他同时指出，环保措施在可能带来风险的同时，也有可能带来机遇，因此，企业需要及早应对。“如果企业能够鼓励客户养成更多的节约能源的习惯，对于企业而言更多的是机遇，而非风险。而受这方面影响最大的行业包括汽车业、政府公共机构、房地产行业等。”
位列《2010全球企业十大业务风险》报告第十位的业务风险是进行并购联盟与并购交易。报告称，由于融资成本昂贵，过去一年来并购交易明显减少，但是，全球金融危机之后的救援性合并，以及可能推动新交易的监管变化依然会是热点话题。由于信息的不对称，企业的任何并购交易都应该以尽职调查后的结果为准，尽职调查是一个信息博弈取舍的过程，而比并购本身更为重要的是并购整合。公司上市三年来以超募资金进行并购扩张，连锁网点以桥头堡方式出现还需要一定的培育期，因此，管理绩效提升还难见效率，相反公司却受到了管理及成本费用的急速上升拖累等。
此外，梅放还对记者表示，中国企业在国内和国际市场上面临诸多挑战，要捍卫市场地位，加强国际竞争力，重大风险的防范能力将是成功的重要因素。
3 观点三：财务角度下的风险管理
设计盈利模式是从利润表，包括绩效度量；安排现金流量从现金流量表，包括现金流和头寸；资产负债表包括风险性和收益性，从资产结构能看出经营风险，从资本结构能看出财务风险，资产结构和资本结构是对称和平衡的，如果资本资产结构出现严重的不对称和不平衡现象，就说明企业面临较高的风险，为持续提高企业价值，我们就需要合理规避风险。
盈利模式设计是一种在特殊中存在的一般战略原则。比如我们对大机具做营运规划，我们考虑的指标可能是市场占有率、回款率、人均业绩、利润率等，这些就是我们平时所说的绩效，作为企业老板或股东首先要知道自己的钱花的有没有效果，这很重要。所谓特殊是因为你处于大机具这个行业内，大机具相对于其他行业是特殊的，而在这个大机具的战略规划中，作为老板的眼光当然是整个消费群体，最好是全国13亿人口都是你的有效覆盖层，这是一般，就是作为老板首先要找到能够覆盖更多消费者的那个大公约数——更多人关心或者是与更多人有关的某个东西。因为事实是你面临的是一个四分五裂的需求现实，从消费能力上来说可能延边下面的一个县的消费能力跟西部贵州的一个地市相当，而这两地之间的需求内容是不尽相同的，同样一台大机具这两个地方的消费者的解释是不一样的。所以摆在我们面前的是两件事情：认识你的行业，认识你的消费者。这是一般和特殊，外部和内部的关系。因为存在这么多的差异，所以绩效的实际产生原因或者过程是不一样的。这里面的一些反经验、常规的规律是导致很多企业遭遇寒流的主要原因。这两者的最终效果实现都落在绩效上，即你所要的绩效是怎么达到的，有些什么特点，你的营运战略和你的要的绩效之间是什么关系，当你的战略从上到下都与绩效联系在一起的时候，你其实制定的不是一个一般的营销或者单纯的销售模式，你在制定一个盈利模式。盈利模式是一些规律的集成，需要在实践中总结，在研究中提升、提炼。通过实践总结，并结合一些前沿研究结果，我们总结了六条这种联系，当然，作为联系会很多，这里说六点只是说首先被发现的就是这六个规律。所谓规律是站在误区对面的，当我们从原点上梳理这些规律的时候，其实已经在做走出误区的事情了。
（1）从长期来看，影响一个企业或者一个方案绩效的最重要的单个因素是相对其竞争者的产品和服务的质量。这里有两个问题，就是以质量为主要价值特征的优势通过什么途径让消费者知道，质量带来的溢价是否超出了消费者愿意接受的限度。追求质量会带来成本上升，需要支持成本。
（2）市场份额和获利能力高度相关，但是这种关系并不意味着每个业务都能够或者可能通过努力增加其市场份额，因为我们在达到规模的道路上要克服一些阻力，比如竞争，竞争导致了产品、配件、服务频繁的降价，这最后达成的规模只能是伪规模，规模并不能使企业获取垄断溢价从而达到比竞争对手更低的单位成本。
（3）较高的投资密集度对获利能力是一种有力的拉动，但这不总是有效的。高的投资密集度在国内往往体现在一些厂家对机械化的迷信，认为投资提升自动化生产后将提高生产效率，从而提高整体回报，但事实是，很多企业做这样的决策的时候忽略了竞争对手是否会利用其他的途径获取低的成本。
（4）相当多的企业都存在这样的现象，产生现金的是所谓的“狗类”和“问题类”产品，而不是通常认为的“金牛类”和“明星类”产品。这种偏差是导致现在很多企业发生现金流断裂导致失败的主要原因，很多企业没有在意现金流绩效的偏离问题，造成投资与绩效的偏差，因为市场增长和相对份额只是影响现金流量绩效的诸多因素中的两个。现金流绩效主要受确定盈利能力的相同市场价值的因素影响，而这些市场中其战略环境是相同的，即你的竞争环境是宽松的，竞争对手就不会轻易快速跟进。
（5）垂直一体化对某些产品来说是一个可以获利的策略，但是对另外一些行业或者产品则不是很适合。所谓垂直一体化的一个典型是在通路精耕和深度分销中，事实上，深度分销是需要成本的，包含内部匹配和外部环境两个方面。企业往往对内部进行了预案预算，而对于外在的环境影响没有考量，来自外部市场上的冲击往往是导致这种模式长期处于危机的根本原因之一。我们可以看到，深度分销旨在建立自己的相对封闭的营销壁垒，但这种作用的真正体现在不同价值地位的企业身上是不一样的。深度分销往往在那些大企业和小企业身上奏效，大企业有足够的支撑资本实行全盘控制，有效杜绝窜货等扰乱秩序的情况发生，而小企业市场一般相对集中，便于集中管理。那些市场分散的不能全面控制的企业往往收不到预期的效果，深度分销不是深度移库就是深度依赖，企业达到长期有效的想法是办不到的。
（6）大多数有利于增加盈利率的战略因素对企业的长期能力的提升也有所贡献。在很多企业里面强调盈利就是损害长远发展得到了普遍的认同，很显然，那些长期价值正是由这些被诟病的当期盈利明星提供支持的，那么眼前盈利和长远发展之间的分歧就是一个时间长短的问题了。到底是1年2年3年还是5年10年呢？这个期限与一些基本的方面有联系，如营销费用、研究费用、扩大投资等方面，当然对于不同的企业这些是有不同的调和方式的，问题的关键不在于你花不花钱，而是你花钱的目的和最终效果，以及你花钱的立场。你是单纯为了增加销量而恶意促销还是为了建立长久的消费者价值认知，这是争论背后的主要原因。绩效在市场上，而准绳在战略或方案的制定者和管理者手中。养成大家花钱习惯的时间是从1997年开始的，市场是无边际的，现在市场被无数的竞争者挤满了，所有企业都要转变观念，一些基于经验和看似常识的处理思路很可能导致致命的后果，因为环境变了，规则变了，规律也变了。
当然，还有制定比较切合实际的财务管理制度，如：空白票据的管理、财务报销制度、预算编制制度等；在建立岗位责任制，如：销售人员工资和回款额挂钩，减少坏账的发生；在特定涉税事项的处理，主要是指在政策允许范围内的合理处理；在签订商业保密书；在签订亲人联系表最少6个；在完善财务系统；在做企业预算管理；还要制定相关文件以约束随意决策，从短期和长期效益对企业经营行为进行评估，由管理层进行决策等其他方面。
4 观点四：中国规范会计体系
经济法包括公司法、证券法、税法、银行法、合同法、担保法、会计法、注册会计师法。首先，引导出信息披露准则（证监会），一是公开发行证券公司信息披露的内容与格式准则，二是公开发行证券公司信息披露编报规则，三是公开发行证券公司信息披露规范问答；进而，引导出会计准则（财政部，会计准则委员会），一是企业会计准则，基本准则（1），具体准则（38），应用准则（32），解释性公告（4），二是企业内部控制基本规范；再进而，引导出CPA执业准则（注册会计师协会），一是基本准则，二是具体准则，三是实务公告，四是职业规范指南，由证券会，财政部，会计准则委员会，注册会计师协会分别出台的信息披露准则，会计准则，CPA执业准则共同形成企业基础制度建设，即内部会计制度、内部控制制度、内部报告制度，进而形成企业财务报告。
5 观点五：风险管理的可靠基础——内部控制制度
甫瀚咨询公司2007年针对中国上市公司500强高管人员的调查显示，内部控制在整个企业管理各项职能中的地位并不突出，多数企业倾向于通过创新手段创造价值，而忽视加强风险管理实现精细化管理与企业增值。从直接和间接，纵向和横向，内部控制意识，舞弊，财务报表，信息系统，政策与程序，控制环境，风险评估，监督，信息与沟通，控制行动去分析和解决并落实。
6 观点六：企业文化与理财风格
连锁业主要从集体主义、团队精神、供应链、营销和服务方面突出，成功置于在共同愿景、共同价值观和互助协作，到最重要的是针对团队回报的激励机制建立，进而采用稳健、保守和实在的理财风格；而证券业主要是个人英雄主义，成功置于在小概率事件（投机）个人判断和价值观方面，最后是针对个人回报的激励机制，进而采用激进、浮躁和虚拟的理财风格。
7 观点七：本人最重要观点：风险与危机管理
风险与危机管理能建立一道保护层，一般人很少会经受两次同样的灾难。预防危机有三种主要方法：一是严格的控制，主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计；二是采用良好的内部管理流程，如严格的人员招聘程序，坦诚的绩效考评，全面的培训；三是正直的企业文化这点最重要，包括诚实、透明、公平，严守准则和规章。良好的企业文化可以酝酿更好的品牌意识、顾客意识、服务意识、学习意识、团队意识、企业形象、凝聚力、欢愉氛围……这些都可以推动业务发展。
尤其制度建设至关重要，公司的一个个实例就是很好的证明。公司很重视人才，也舍得花代价培养新人，但遗憾的是，我们招了一批又一批新人却总是留不住，就算留住了，其成长却很慢。为了解决这个问题，因此，建议公司让老员工带新员工，即师傅带徒弟，以为师傅经验丰富、实战经验强，有他们“传、帮、带”，徒弟容易熟悉业务、上手快；然而，想法看似不错，效果却不尽人意，没出2个月，公司新招的6个徒弟跑得一个不剩。对此，师傅牢骚满腹，徒弟怨声载道。之后，类似情况接连发生过2次。这点往往被人们所忽视。不能相互不信任，打小报告，这种工作非常难，提高不了质量。因此，企业文化建设需要内化于心、固化于制、外化于形、实化于行。
企业文化主要包括理念文化、规则文化或者说行为文化。企业文化建设关键是要落地生根，也就是要共理念到行为习惯。
第一步，入眼。入眼是指企业文化的认知。梳理、凝练企业文化的核心是愿景、使命和核心价值观，写成体系（手册），让全员认识、感知自己的企业文化。
企业文化是企业具有的，需要全体员工共同认知的。那么如何达到共同认知呢？首先，要氛围营造，如企业文化手册设计和印刷，其次是氛围营造和策划，还要考核，组织全员进行企业文化考核，采取自下而上的考核。
第二步，入脑。入脑是指企业文化的认可。通过培训、研讨企业文化核心，让全体员工认可、感觉自己的企业文化。
入脑的主要步骤方法：首先是宣讲与培训，包括为高层领导提供企业文化基本知识的宣讲，为高层领导提供企业文化核心理念的培训，为中层领导提供企业文化基本知识的宣讲，为中层领导提供企业文化核心理念的培训，为基层员工提供企业文化核心理念的宣讲培训；其次是考试，可借助一些活动，如知识竞赛、诗歌朗诵、看板等方式，再组织企业文化考试。
第三步，入心。入心是指企业文化的认同，通过讨论、研讨企业文化核心，让全体员工认同、感受自己的企业文化。首先讨论与研讨，分专题进行讨论，分层级进行研讨；其次征文、演讲等比赛；第三是故事征集；最后是成果汇报。
第四步，入行。入行是指企业文化的践行。通过讨论、公开承诺，让理念变成行为，让全体员工践行、体验自己的企业文化。我们要汇总讨论成果，形成行为规范，要汇总故事案例，形成故事集，要对照行为准则、规范，修正自己的行为；要理念变为行为；要长期坚持，慢慢形成习惯。
8 观点八：导致公司失败的原因
传统的企业文化理论概念通常以价值观为主线做论述，即企业文化是企业价值理念和行为准则的总和。企业文化做为价值观，它帮助我们确定什么是对的，什么是错的，什么是主要的，什么是次要的。
文化失败实质是价值观出现问题，是制度性失败，以下案例中的‘.’表示该问题在本案例研究中意义微不足道，‘..’表示该问题在本案例研究中意义有限，‘…’表示该问题在本案例研究中意义重大（如表1）。
风险规避是企业风险应对的一种主要形式，是企业维持其正常经营的关键环节。公司经营者和股东应时刻保持应对危机和风险的忧患意识，通过以下方式来加强企业自身的风险应对能力：（1）建全有力的财务支持系统；（2）完善全面的内部控制体系；（3）普及先进的企业文化和理财风格；（4）深化企业风险与危机管理意识；（5）探究可能导致企业失败的深层次原因。现阶段我国宏观经济环境机遇与风险并存，这要求企业经营者在复杂多变的环境中作出科学合理的决策。
参考文献：
[1]安永.《2010年企业风险报告》.