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财务共享服务模式的概念范文1
随着集团管控重点从财务管控向战略管控和运营管控的转变，财务部门的职能也发生了一系列的变化。在此过程中，集团财务管理模式经历了会计电算化、集中管理到财务共享服务中心三个阶段。
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心将成员单位的相对重复并且业务量较大的会计业务交由共享中心完成，在降低运作成本的同时，让企业财务人员更加关注企业的财务管理工作，参与业务、运营分析，有利于推动集团管控从财务管控向业务管控转型。
然而，受到信息化手段的制约，财务共享中心存在服务柔性不够、系统投资大、维护成本高等问题，制约了其进一步发展。
中交第二航务工程局有限公司（简称中交二航局）就遇到了这样的问题。中交二航局从2008年起开始财务共享探索之路，于2012年1月成立了第一个跨组织架构的区域型财务共享中心，并计划在“十二五”末实现财务共享中心的全覆盖。但是中交二航局信息中心主任向颖刚告诉记者，服务单位与共享服务中心的物理距离，是阻碍业务处理效率提升的一大难题。为此，中交第二航务工程局有限公司在会上与浪潮集团签订财务云应用战略合作协议，共同建设中交二航局财务云。
“随着云概念的提出与云技术的发展，财务云概念正是解决这一难题最有效的方式，也是提升企业财务管理效率的先进方式。”向颖刚对浪潮财务云寄予厚望。
不过向颖刚对财务云建设的复杂度也有所考虑。他指出，财务云涉及财务管理、IT基础建设、管理软件等诸多领域，企业引入财务云的过程比较复杂，因此他希望合作伙伴能够提供“管理咨询+IT咨询+管理软件+IT其他服务”的整体解决方案。这也是他们中交二航局选择浪潮集团的一个关键因素。
推动财务管理的精细化
来自浪潮集团的资料显示，浪潮将财务云定义为财务共享管理模式与云计算、移动互联网、大数据等技术有机融合的结果，通过建立集中、统一的企业财务云中心，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三中心合一，支持多终端接入模式，实现核算、报账、资金、决策在全集团内的协同应用。
财务共享服务模式的概念范文2
以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。
【关键词】
财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力
一、引言
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。
二、相关理论与文献
共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。
三、研究设计
为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。
四、实证分析结果
表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
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财务共享服务模式的概念范文3
一、建立财务共享服务中心的背景及其特点
近年来，我们大中型企业不断发展壮大，为适应全球化战略进程，大量企业积极布局外海市场，设立分支机构，形成了总分式的管理模式，但经营范围的扩大，也导致企业运营成本升高，经营风险加剧，管理难度加大，对此，借鉴众多跨国企业的先进管理经验，建立共享服务模式，成为我国企业的一种必然选择。
共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为其中的重要一环-财务共享服务（Financial shared service，FSS），是共享服务在财务领域的落地运用，其核心是“专业分层、业务融合”，指将企业集团大量重复，易于实现流程化、标准化的会计核算从分散的业务部门分离出，汇总到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心Financial shared service center，FSSC）进行集中处理，以提升业务处理效率，统筹资金收付等，通过财务共享服务中心所形成的大数据资料，来研判企业生产运营情况，为管理层决议提供支持。
财务共享服务中心的推行，需具备以下条件：
1.高标准的企业信息系统ERP环境是基?A
在总公司与分公司之间，分公司的建立，往往需要总公司投入更多的资源，人力的扩充、基础设施的投入，使得管理成本增加，分散的财务信息，易出现信息滞后、信息不对称等情况，一定程度上会影响分公司业务拓展进程。广泛施行财务共享服务中心模式，将分公司财务业务借助财务共享平台提交进行集中的会计处理，就需要结合公司资源计划系统、人力系统、银企支付系统、影像处理系统等搭建完善的财务共享平台，实现系统集成，以保证不同国家、地区、分子公司之间的业务数据、财务数据等充分融合，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制。
2.严要求的企业标准化流程管理是保障
财务共享服务中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分公司会计核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理，最终分公司同一标准下产出的财务数据通过平台系统生成各类报表数据，并且该数据同步传递至总公司数据库中，便于进行大数据分析，促使公司做出正确决议，如某跨国企业在A国的分公司资金周转困难提出资金追加申请，而B国分公司账户上有大量闲置资金，这时，通过财务共享服务中心的大数据进行分析，查找A国资金周转困难的形成原因是什么，找出主要问题是回款周期过长？生产成本过高？测算将闲置资金拨给A公司用于缓解困境利益最大化，还是B公司内部将该笔闲置资金进行投资或扩大生产利益最大化，财务部门形成比较结论报董事会，供公司进行决议。
财务共享模式的顺畅运行，有赖企业制定出一套严格的标准化、流程化管理制度。财务共享服务中心内部通过在每个操作步骤设定标准化流程及质量考核风险点，将风险管理融入到标准化中，使得财务人员的每一步操作减少个人主观判断，不但大大的提高了工作效率，还规避了潜在风险。考核风险点的设置决定了标准化流程的实现程度，标准化流程的设定决定了财务共享服务中心的整体作业效率和输出成果质量，好的财务共享服务中心一定是拥有一整套在全球范围内通用的准化作业流程，并且该流程要随着业务内容的变化及时更新，其适用性、可操作性均是指标设置考量的重中之重。
3.复合型人才是企业未来发展的动力
财务共享服务中心的建立对传统的财务人员审核-记账-结账-出报表-报税-决算等工作模式进行了一种变革，施行财务共享服务中心的企业，一方面，业务人员要掌握本身岗位工作外的附加财务知识，以保证业务洽谈等工作形成的合同、票据等合规合法；另一方面，财务人员审核票据、记账等工作依据现有流程标准，已规范统一，预算系统、资金系统、财务系统之间密切衔接，从一笔业务开支到入账归档，通过电子影像系统流转传递，无需耗费更多的精力，大大提高了工作效率，但这样的岗位对专业技能的特殊要求也有所降低，企业招聘员工通过培训学习，熟悉掌握岗位要点和工作流程就可胜任，原有的财务人员则需要努力提升，由基础财务人员逐步转向战略财务人员，在拥有良好的协调沟通能力和心理承受能力的同时，提升处理复杂业务的能力，推动项目有序前进，将自身职业发展定位为区域财务总监等更高级别岗位。
二、财务共享服务中心运行中需要注意的问题
1.过渡依赖系统管理，管理成本不降反升
企业财务共享服务中心的建设需要一个方方面面都兼顾到的ERP系统做支撑，并且根据不同企业间一些个性化管控需求，ERP系统往往还有个性化定制部分，这需指派专人来负责设计财务共享服务中心的信息管理系统，在时间成本和价值成本上，都对企业耗费巨大，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的。财务共享服务中心建立后，前端分公司通过系统软件完成，中后端的工作大量集中在财务共享服务中心总部，一般大公司的总部都设在经济发达地区，该类地区的运营成本昂贵，效率提高的同时，如何控制成本也成了一个亟待解决的问题。
2.企业标准规范流程可操作性不够强，存在一定的滞后性
大中型企业推广财务共享服务中心模式，要求员工在日常操作中实行标准化的、固定化的操作流程，全套流程的设立不是一蹴而就的，需要广泛的调研，不断的横向纵向比对，制定出一套适用于不同地域、不同文化间员工群的统一标准，某国家分公司财经政策的改变，会影响该分公司原有标准化的适用性，如何应对突况，提高标准的适用性和及时性，是财务共享服务中心模式需解决的重要问题。
3.财务管控力度可能弱化，财务人员晋升通道变窄
依据我国现有各财务共享服务中心建设情况来看，财务共享服务中心一般会设置在集团财务部门领导之下，是一下属机构，组织级别较低，受重视程度不高，财务管控一旦弱化，易触发法律、税务等风险点，严重的话会使企业陷入危机，加大企业机会成本。另外，底层财务人员工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作业会让很多员工感觉枯燥、丧失工作积极性；位于总部的财务人员复杂业务集中，工作压力较大，越高层次可晋升职位越少，此两类财务人员如果长期处于原有岗位，晋升受阻，灰心丧气，久而久之都可能离职。
三、财务共享服务中心建设、完善的建议
1.认真总结先进财务共享服务中心经验，获得管理层的支持和重视
我国中兴通讯等众多大型企业都已引入财务共享服务中心模式，经过多年运行，积累了宝贵经验，在平台搭建之初，企业要多调研多学习，采用“走出去”、“引?M来”的工作方法，汲取先进经验。对于企业而言，建立财务共享服务中心是一场大的组织变革，必须得到管理层的重视和行动上的大力支持，财务共享服务中心建立之初，不可避免的涉及减少基础作业人员数量、权力重新划分、原有规则调整等事项，不可避免的会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作中的阻力和抵触，当各种意见反馈至管理层时，管理层的信心坚定，方向明确，方法得当，必将带领企业冲破障碍，取得成功。
2.开发建立完善的信息环境和量化指标体系
财务共享服务中心要高度重视其ERP环境，顶层设计一定要精益求精，运用战略思维视角，充分衔接各业务环节，解决原有的“信息孤岛”，进行端到端的优化整合，争取实现全流程最优。财务共享服务中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰的描述财务共享服务中心的业务范围、业务总量、处理效率、处理流程、发现问题如何解决等全方位内容，有条件的还可专职设立相关机构，予以监督考核，督促其不断提高业务水平，最大限度的促进公司持续健康发展。
财务共享服务模式的概念范文4
关键词：财务管理；模式；财务共享中心
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1009－4156(2011)03－150－03
财务共享服务(Financial Shared Service Center，简称SSC)并不是一种全新的概念。共享服务中心按照企业中的各项职能划分，设立电脑系统(IT)共享服务中心、人力资源(HR)共享服务中心、财务共享服务中心、采购共享服务中心、供应链共享服务中心等。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业，20世纪80年代初其就在欧洲建立了财务共享服务中心。90年代初期，惠普、道尔、IBM和Allied Sig－nal公司也相继采用财务共享服务。目前，道达尔油、BP，诺华公司(Novartis)、阿苏克一诺贝尔(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化学、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500强企业都在中国设有亚太区共享服务中心。国内大型企业如海尔集团、长虹集团、中国网通、中兴通讯等也建立了财务共享服务中心管理模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30％的财务运作成本。财务共享服务的出现改变了财务工作的面貌，无论在财务工作的内容、服务方式方面，还是在财务工具的运用及财务在企业中所处的位置方面。
一、财务管理方式的比较
1.传统财务管理
传统的财务管理模式通常按内部需要、外部需要及结算需要分成三块，如果集团公司或跨国公司下属很多的子公司、分公司的话，下属子、分公司也基本上根据业务内容的多少及其复杂程度也做同样的职能划分。在传统财务管理模式企业的扩大与发展导致它需要越来越多的财务人员，而这些财务人员在费用收入、支出、员工报销、资产折旧核算、薪金支付、凭证录入等方面都做着相同的、重复性的工作，唯一的区别可能仅是处理的时间、地点不同而已。
2.财务外包服务
财务外包服务(Financial Outsourcing)，也是近年来发展较快的一种财务管理模式，节约成本是促使这种管理模式产生的直接原因。企业将总账核算、往来账款管理、工资核算、固定资产管理、报表系统、纳税申报等模块中企业不擅长管理、基础而又附加价值低的部分外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业机构代为处理，如将财务资金管理外包给银行等金融机构管理，将应收账款包给收账公司去管理，将票据处理外包给会计公司管理等。财务外包可以使企业集中力量于其核心财务管理事务，有助于强化公司治理能力，改进效率。近年来，外包的发展也逐渐从业务处理型外包转向决策支持型外包，这表明财务外包业务并不单纯强调分割的业务操作，开始注重各财务模块的连接，从而为发包方的财务决策提供支持。财务外包虽然能够弥补传统财务管理模式的不足之处，但也存在诸多风险，如企业内部信息、商业机密外溢所造成的风险，企业自身丧失了财务管理能力全面提升和改善的机会，因与第三方的沟通及信息传递环节增多可能导致沟能不畅、时效性差，从而影响服务的质量。对于跨国公司的离岸型外包，因各国的财务准则、法律标准、文化等存在差异，对接包公司的能力有较高要求，如不能合理地处置，可能会使企业财务活动无法正常地进行，从而对其核心竞争能力提升反而会起到负面的作用。所以财务外包对企业来讲是一种“快速瘦身”方法，为实现短期目标可为之；但如果对其未来的核心控制能力有举足轻重的影响，就不宜实施外包的策略。
3.财务共享服务
财务共享服务(Financial Shared Service)，是在信息及网络技术发展基础上形成的一种创新型财务管理方式，企业集团将下属各业务机构所有与财务会计处理有关的工作，或将不同国家、不同地点重复的、业务量较大、附加价值较低的会计业务集中到一个共享服务中心来进行处理。与财务外包模式相比，共享服务中心仍属于企业集团内部，它服务于企业内部，采用企业通用的一种语言，为内部客户提供专业、标准化的高效服务，可有效地克服外包模式的不足；又可弥补传统财务管理模式中的财务职能重复投入而带来的运营效率低下的弊端，标准化的服务还可保证会计记录的统一性、规范性，通过市场运作的机制，通过提供服务来创造价值，使用其服务的业务单位需要支付服务费用，改变了传统模式中财务部属于后勤、属于非价值创造部门的观念，企业集团的财务部门则专注于集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等战略性的财务管理。
二、构建财务共享中心的目的和意义
构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务。
1.集中服务，降低成本
在传统财务管理模式下，各地分公司都设有自己的财务部门，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心模式下，大量人力资源及人力成本被节约，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应付账款一项，对中国、美国、新加坡的分公司处理业务内容及方式都是一样的，一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法，而只需要处理某几个国家的应付账款一项。这有些类似工业化的流水线，将全套账务处理拆分成独立处理的模块，这种集中服务有利于资源的集中，从而形成规模效应，在规模中实现效益的同时降低了成本。
2.服务专业化和标准化
财务共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，废除冗余的步骤，利用专业分工提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差，保证了业务处理的准确性和可靠性。所有的服务也可以采用量化的计算，如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务请求响应时间等，从而制定合理激励制度，有助于员工的绩效考核，提高服务的质量。
3.提高效率，聚焦战略
共享财务服务中心集中了相关子公司的所有财务数据，因此数据汇总、分析不再费时费力，集团如新建立子公司或收购其他公司，中心也可随时为新公司提供服务，从而促使企业战略实施更迅速。企业整合能力大大提升。随着共享中心服务的日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司，获得利润。
三、信息技术发展对财务共享服务中心建立的影响
实施财务共享服务，信息技术是基础，因为效率的提高是建立在网络信息之上的。只有当应用信息技术能实现数据集成，使跨地域的远程服务与支持成为可能时，共享的管理模式才可能产生，所以说财务共享服务是顺应科技发展，是由信息网络技术推动产生的。目前在财务共享服务中心广泛采用的技术包括财务处理系统(以SAP和Oracle的ERP系统为代表，国内用友及金蝶也有类似服务系统)、财务票据信息管理系统、网络报销系统、网上银行与银企互联等。这些技术的应用不仅消除了会计事件发生与核算之间的空间距离，而且还消除了会计核算中存在的时间冲突，即一张凭证不能多人同时处理。
Enterprise Resource Project，即我们常称的ERP系统，对大量规范业务的计量都可以在初始化中加以设置，自动生成相应的凭证，记录工作可由系统自动完成，计算和报告中的大部分工作也能通过系统设置而自动完成。另外，ERP系统的集成保证了会计信息的相关性、可靠性，保障了财务管理所需信息的质量。系统的实时性又保证了会计信息的及时性。
财务票据信息管理平台系统，如富士施乐的FAS财务管理服务，可以将实物票据E化，并根据时间、供应商名称、内容等核心信息设定检索关键字，存入数字化管理平台，系统为每张发票生成相应的电子凭证后，便进入财务审批流程。电子化的发票归档后，可以实现便捷的管理并随时随地进行查询，并和电子报账系统对接，实现多人同时调阅一份凭证，异地借阅，且后期数据存储至影像档案系统作为电子档案管理，从而将发票作为一种资源共享起来。
网络报销系统是从ERP模块衍生出来的，是共享服务中心的一个热点。报销环节所涉及的人员最为广泛，发生的频率也最高，是导致财务审核的工作量巨大的一个主要因素，并且这个环节对时效和满意度的要求也颇高。网上报销系统不受时间和地域的限制，它实际上是一个信息收集平台，实现了报销流程的E化，所有的费用支出、业务审批都可以通过网上报销系统，从而实现收集数据、规范数据、完成数据的共享和集成，当费用审批完成后，与该笔费用相关的所有信息同时进入资金账务系统、资金管理系统、银行接口系统，极大地提高了财务核算的效率。
四、财务共享服务中心处理流程
企业财务管理，包括固定资产的管理、存贷管理、总账、财务报告、财务支付和财务收款等多个流程，并不是所有的流程都适用于共享服务。通常企业会选择交易量高、重复频率大、占用人力资源多、处理过程中文件密集、且处理过程容易制定标准化操作流程的环节作为共享服务中心的服务内容。据统计显示，企业有70％－80％的交易量集中在财务支付和财务收款上，合同、发票、订单、收货记录等附助的文件量也最多，这些文件在企业中一般都是以纸质方式存在，这些纸质文件在支付及收款前都会归拢到财务部门进行相关的处理。所以，企业财务共享受中心通常将其服务内容集中在财务核算业务方面，主要有应收账款服务、应付账款服务、资产管理服务以及费用支付服务(报销)。
我们以应付管理为例来看一下共享服务中心是如何提供服务，完成相应环节的会计处理的。应付业务流程(AP)是共享服务中实施最为普遍的业务流程，主要解决公司外部供应商的货款支付、供应商查询、信用管理等服务，在系统上主要通过供应商管理系统、ERP系统、银企直连系统、电子档案管理系统的支持来实现。应付款管理流程通常分为申报、业务审批、支付账款三大块。
应付账款业务带来的付款和发票信息在进行业务处理的同时系统形成的记账分录，会通过过账的方式进入总账业务循环中，总账业务作为核心和应收业务、应付业务、资产业务及费用报销发生紧密的交互。
财务共享服务中心建立的过程实质就是对集团公司、跨国公司整体财务流程再造的过程，是将财务管理从职能部门向以客户为导向的服务型角色转换的过程。从项目论证、设计和构建共享服务模式到正式的实施、运营及时时更新与改善是不可能一蹴而就，需要长期规划，并且在构建过程中仍然面临着不少挑战，主要来自于以下四个方面：
1.组织变革的挑战
财务共享服务满足了高效、多维的管理理念和目标，它是对传统的分权式和集权式财务结构的融合，既避免了分权管理所造成的资源的浪费，流程与制度的繁杂；又避免了集权管理中的呆板、与实际业务分离的不足；既吸收了分权管理中以客户为导向的优势，又吸收了集权管理中的规模化、标准化的优势。所以作为一种整合的服务，势必也要在组织架构上进行变革。如原有财务管理组织架构、人员安排、操作流程、财务制度等方面都需要进行调整，原有组织和流程中某些角色和职能都将发生变化，且不可避免地会触及原有内部利益格局和权责的分配。因此，在财务共享服务构建中最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。
2.信息系统的整合
实施共享服务，信息技术是基础。如果集团原本使用多种财务系统，那么必须先在集团内推行统一的ERP。统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效的贯彻落实。与外包模式相比，建立一个共享服务中心的启动成本可能相当昂贵。
3.财务制度与操作流程的标准化
如果没有一个统一的财务制度与操作流程，即使进行组织架构改革和系统整合，在提供共享服务过程中仍然会出现较大的风险及其控制问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准，并把制度、政策的要求切入到系统中去，由系统保证流程的顺畅。因此，完善的标准与流程的制定是有效的信息系统整合的前提条件。此外，还要根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进，以保证与前端业务部门运营的实际情况相吻合。
4.共享服务中心自身的实务
财务共享服务模式的概念范文5
随着中国经济的高速增长，中国企业以迅猛的速度实现着产业发展和市场扩张，产业集约化和集团化逐步显现，在参与市场竞争中提升企业市场核心竞争力成为当前企业发展的主要内容。财务部门作为企业进行经济业务的核心部门在企业日常经营和战略发展中扮演着积极、重要的作用，其职能就是真实的反映企业经营状况并为企业管理者提供客观、详实的企业经营数据。笔者对于多年基层财务工作中面临的企业在财务职能建设中的重复投入、效率低下和成本增加等问题进行了梳理、分析，并提出构建财务共享服务中心的设想。
二、财务共享服务中心及运作机理
财务共享服务中心，其标准的学术概念是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）来记账和报告。
财务共享服务中心的原理就是将一个集团所属的所有分公司、分支机构或其进行统一管理的公司的财务管理中具有事务性并具有统一模式的业务进行集中处理，从而达到集中管理，加强对财务资源整合，实现会计流程的标准化和简单化，保证会计政策执行的统一和业务处理的规范性，提升财务内控管理水平的目的。
三、大型集团公司构建财务共享服务中心基础条件分析
虽然财务共享服务在西方国家已经得到了普遍的认同和应用。但是国外的经验并不适合中国企业的需要。中国企业无论在文化思维还是规章制度上均与国外存在较大差异，“拿来主义”并不能解决中国企业的实际问题。根据国内、外财务共享服务中心的发展经验北方公司具备构建财务共享服务中心的基础条件如下：
1.企业规模大，分支机构众多
规模较大、分支机构较多的企业使对于集中管控分支机构发挥整体协同效应的诉求很高，分支机构众多各自为阵的财务小流程使公司统一协调财务业务愈加困难。财务共享服务机构的建立能够发挥集中效应。通过财务共享服务中心的业务集中处理，实现了职能分工，管理和财务会计权责分离，总公司财务人员可以将更多的精力投入到市场分析和产业分析上来。
2.业务较为单一、流程统一且可复制
大型专门化集团公司主营业务同质性高，财务业务流程固定，执行统一的财会政策和业务规则，无差异化。大部分集团公司财务人员经验丰富，现代化技术掌握娴熟，整体财务人员相对集中和专业化，使公司在构建共享中心时较易获得专业人才和业务支持。极大的缩短共享中心筹建时间，减少由此带来的对公司财务业务的冲击。
3.财务信息化集中管理需求强烈
通过财务共享服务中心，进一步推进ERP系统在企业经营管理当中的应用，将现有企业信息化系统与ERP系统进行有效对接。全面整合公司现有的资金集中管理和预算集中管理的财务管理模式，形成各系统业务集成和数据共享。实现内部信息无障碍传输，更利于对公司经营现状的全面管控。
4.强化风控、加强内控诉求较高
按照目前市场经济环境要求，大型集团公司特别是国有大中型企业应坚持“紧扣效益核心、立足转型发展、重点提升管理、全面协同推进”的工作思路，紧密结合公司发展和生产经营实际，以加快推进转型发展和完成绩效任务为核心，以管理提升、全面对标为载体，以提高市场应对能力、企业盈利能力和科学发展能力为重点，管理提升和内部风险管控已经成为大型集团公司管理变革方面的主推动力，也是新的市场环境下企业内部挖潜、提升核心竞争力的关键因素。
四、构建财务共享服务中心面临的问题及对策1.问题
（1）机构调整
财务共享服务中心模式是企业财务组织结构的深度变革，必将对企业财务管理的思想观念、行事作风带来冲击。将原来的财务管理层级大幅压缩，人员缩减，必将触及分、子公司和部分财务人员的根本利益，对共享服务中心的建立和推广产生巨大阻力。
（2）流程再造
财务共享服务中心建立后将彻底改变旧有财务工作管理模式，通过该模式促使财务人员转型、核算和管理职能彻底分离，对人员职责、审批环节设定到业务操作流程都有着颠覆性的变革，流程再造和制度的修订工作量较大。
（3）偏离实际
财务共享服务中心将执行统一的财务政策和会计规则，难以准确把握分子公司的实际情况，难免偏离分、子公司经营实际。
2.对策
（1）分步实施
应建立积极有效、筹划到位的分步实施方案，明确企业目标和需求，由简到繁、由易到难的扎实推进实施进度，加大财务人员理论培训和宣传，通过修订制度进行组织架构逐渐转变，逐步推进模式变革。
（2）共同推进
筹备初期，提前修订和下达全公司统一规范的财务作业标准和流程制度，保证公司统一的制度全面应用到一线企业的业务中去，取消各分支机构的小制度。将流程再造和制度修订与共享中心筹建合为一体，相辅相成，共同推进。
财务共享服务模式的概念范文6
张瑞君，教授，博士生导师，自1992年以来，在中国人民大学主要从事会计、财务管理与信息技术相结合的交叉学科的研究和教学工作。2002年在中国人民大学获得经济学(会计学)博士学位，2005年赴美国加州大学任访问学者，2007年在美国哈佛商学院参加PCMPCL，案例写作与案例教学研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社会兼职冲国注册会计师(CPA)、国家企业信息化技术改造投资项目咨询评审专家，国家“863”计划项目评审专家、国家自然科学基金评审专家、中国会计学会会计信息化专业委员会委员、财政部会计信息化委员会咨询专家、国家会计学院、北京大学等大学的外聘教授。
张教授长期从事高等学校信息技术与财务管理和会计管理相融合的交叉性学科的教学和科研工作，并在企业集团财务管理框架的构建、IT环境下财务集中管理、预算管理模式、资金集中管理，以及IT环境下公司理财与管理决策等理论和实践方面有着较深的造诣，张教授已主持与参与教育部、国家自然科学基金、国家高新技术“863”等科研项目9项，如211工程项目《财务会计计算机教学模型研究》于2000年获教育部优秀项目及标志性成果；作为负责人主持的国家自然科学基金资助项目“IT环境下价值链管理与价值链会计研究”在2008年获得“优秀”评估结果。近年来，张瑞君教授出版著作11部，如《网络环境下会计实时控制》、《E时代财务管理》《CFO丛书》、《计算机财务管理――财务建模方法与技术》、《财务管理信息化――IT环境下企业集团财务管理创新》；公开发表学术论文五十余篇，《网络环境下会计事中控制研究》获首届杨纪琬奖学金(优秀博士论文)，《IT环境下企业集团财务管理模式创新研究》获第四届中国会计理论与实务前沿国际研讨会最佳优秀论文奖(香港国际会计学会)，《企业集团信息一体化和内部报告问题研究》获大型企业集团财务管理热点难点问题研讨会优秀论文奖(中国会计学会)等。
近年来，张教授和她的研究团队的研究主要集中在企业集团财务共享服务(Finance Shared Service)和企业集团司库管理(Treasury Management)领域。张教授认为，第一，随着经济全球化和信息技术的推进，将各个分子公司的一些财务职能剥离出来，设立在财务共享服务中心，并且由财务共享服务中心通过网络为各个分子公司提供财务服务的模式正在成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新的财务管理模式。第二，在经济全球化背景下，随着企业集团金融资源的不断增加，如何在全球范围内合理配置金融资源，如何应用金融衍生工具规避企业集团的因利率、汇率等市场环境产生的金融风险，如何实现企业集团资金、融资、投资等的统一管理，支持企业集团全球化战略实现，司库管理体系构建和产融结合的研究正在成为先进跨国企业集团关注和采纳的另一个财务管理热点。张教授先后在50佘家企业进行管理信息化典型案例研究工作，撰写了大量有关企业信息化建设成功案例。2010年7月在《会计研究》发表的《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究》一文，以中兴通讯共享服务管理为研究案例，提炼和确立了企业集团财务共享服务流程再造的关键因素，以及实现路径。从理论层面看，填补了辅业务流程－财务共享服务业务流程再造的关键因素研究的不足，丰富了流程再造理论。同时对企业集团财务共享服务的研究进行了丰富，从共享服务概念、价值的界定研究到应用案例研究，揭示了企业集团财务共享服务的流程再造关键要素和实现路径；从实践层面看，研究结论对正在探索如何构建企业集团财务共享服务中心，以及如何确立其关键要素和路径的中国企业集团来讲，具有一定的指导意义。2010年在《财务与会计》发表多篇论文《资金集中管理模式下的企业集团票据管理研究》、《中国企业集团司库体系构建的战略思考――以中国石油天然气集团公司的最佳实践为例》、《中国企业集团司库管理的职能构成研究》、《运用久期模型进行利率风险管理――基于企业集团的视角》、《企业集团司库高级管理职能风险管理――利用金融衍生工具进行套期保值》等论文，对于丰富企业集团财务管理理论和指导企业集团强化金融资源管理特别是资金资源管理实践具有重要的指导意义。
张教授还积极参加财政部、国资委、中央国家机构高级财会人员继续教育培训工作，为中国电信、中国移动、中建集团、中国航天集团、TCL集团等集团管理层讲授“会计信息系统”、“E时代财务管理”、“IT环境下企业集团财务管理创新”等课程。张教授的教学与研究工作的成果为进一步深化企业集团财务管理改革与创新，支持会计信息化战略提供了强有力的支持，许多研究成果已被企业和我国政府有关部门所采纳，为我国开展管理信息化工作做出较大的贡献。
