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财务共享运营规划范文1
目前来看，由于在将哪些财务职能进行共享、何时财务共享以及实施步骤等问题上的考虑不周，能充分挖掘财务共享服务全部潜力的国内集团公司却不是很多。由于企业在制定共享服务计划时做出非最优选择的例子屡见不鲜，因而管理层应该反思这些关键的计划决策。当然，财务共享计划的某些要素是个别公司独有的，但许多要素对几乎所有财务共享来说都是相同的。这些要素是任何单独财务职能向共享服务转型的基石。
一、 建立集团财务共享服务的路径：先共享后改进
很多国内企业高管认为，相关流程及支持这些流程的 IT 软件必须经完善的优化后才可进行集中运营。例如，许多国内大型企业集团已着手开发旨在应用财务系统或商业企业资源规划 （ERP） 软件的项目，但却错误地认为在这些项目还未完成之前就对相关流程进行共享运营非明智之举。有些公司希望等到所有的财务业务或流程都完全转移到新的 ERP 系统为止，而其他公司则想等到总账得到完全整合为止。
而一般来说，先将某个流程集中运营再不断加以改进的“先共享后改进”模式所带来的净现值一般是“先改进后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新设计和自动化这些巨大工程通常要三四年时间才能产生持续收益，与此相比，集中运营能够更快节约更多成本。在澳大利亚、日本和美国等庞大的高成本市场，这种收益差异尤为明显。这些市场中的公司一般都拥有稳定独立的 IT 系统，规模也较大，足以形成一定的共享服务规模，并且得益于对共享服务有利的劳动法规。从国内企业的长远发展来看，共享服务也将会帮助其从执行新《劳动合同法》后受益。
即使规模较小的国内公司，同样也能受益于“先共享后改进”的模式。我们看到，虽然一些公司实施了重大的集中计划，但通过大幅减少对外部合同工和临时工的雇用、对财务人员进行再培训并调到其他职能部门，以及利用提前退休等方式，内部工作机会并未因此减少。如果这些方法不适用，或者因为市场上财务专业人员太少或公司在该市场中的业务规模太小，那么一种更为循序渐进的“先改进后共享”模式也许更可取。当然，对于已经形成清晰具体的过渡方案的国内集团公司来讲，它们完全可以在这两种模式之间取得平衡，一方面将业务转移到新的系统平台，另一方面把财务和会计资源转移到共享服务中心。
二、 集团财务共享的内容：超越基础性财务职能
鉴于不同财务业务重要性及实施难度的不同，我们认为财务职能一分为三，分阶段实行会取得更好的效果。这三种职能分别是：
（1）基础性职能：应付账款管理职能，包括数据处理、付款、产品/服务提供商账款对账、合规审核；应收账款管理职能，包括现金运用、债务掌控数据库管理；账单和发票管理职能，包括发票制作与发送、质量检查；工资管理职能；固定资产和折旧管理职能。
（2）管控性职能：财务报告，包括资产负债表分析、为外部报告、合规和内部控制准备财务信息、控制与合规的监控和执行、法人实体控制；财务会计，包括总会计事项记录与登记、总帐会计维护、合并与结算；管理报告，包括企业盈利能力、成本分配与管理、标准化报告编制、管理报告生成、审核与分发、预算、特别预测。
（3）战略性职能：规划分析，包括基本成本分析、集团财务计划与分析的合并、战略规划和预算；税收，包括季度报告、税务会计、企业税申报、交易税；财务和成本管理，包括现金优化、管理风险敞口和等额配比基金、公司内部经常账户监控、监督出资实体的资产、投资和收入、财务报告、货币敞口会计、资本模式报告等。
很多财务主管将财务共享限于商品和交易活动，认为只有此类基础性任务才能集中执行，其他对公司业务具有重大战略性意义的职能，必须在当地执行。但有些公司的做法则更为开明：例如，中兴通讯公司旗下的一些分公司已经成功地将多达45%到70%的财务业务集中运营。
集中运营的财务业务不仅包括与应收、应付账款、工时和费用有关的典型财务工作，而且包括全部的会计和控制职能、决策支持和监管活动以及税务合规和财务现金管理等专门职能。此外，一些有远见的财务总监正逐渐使关注的焦点超越零碎的任务级集中运营。他们把集中运营作为从根本上重新设计财务运营模式的一种手段，重新思考哪些财务职能必须完全在公司总部内部或附近执行。美国一家全球性高科技公司的CFO走得更远，他将公司所有财务职能的重要组成部分系统性地进行离岸运营，包括从采购到付款、订单到现金、记录到报告的流程、以及财务报告、规划与分析、资金、固定资产管理和税务。他相信凭借先进的通讯和工作流程技术，他的这种“终极”模式有可能使75%以上的财务业务在远离公司总部或国家总部的地方执行。如今，该公司已为其所在行业设立了很低的财务成本基准。
三、 财务共享服务业务地点应高度协同
许多公司仍然视集团总部所在地为符合其共享服务条件的唯一地点，虽然就集团管控及业务量内容来讲，完全合情合理，但对于真正寻求扩展共享业务的公司来说，显然是不够的。区域内人力成本、税收、网络资源、高校支撑及区域业务发展前景都应该成为国内企业选择共享服务中心地点的比较因素，甚至是可能的破坏性事件也应当予以考虑，以保证业务不中断。
建立起一套共享服务中心计分卡的评估模型，可以保证选址更为周全。当共享服务业务地点不止一处的时候，企业应当注意保持其财务流程不受地域限制，而依然高度协同。中兴通讯在国内的共享服务中心分别在深圳和西安，其深圳中心负责公司内的商旅管理、数据处理业务，并对西安远程提供高端流程优化、制度管理、标准化管理、服务管理等各方面的管理支撑；而西安的共享服务中心主要以基础、重复性高的业务运营为主，同时配备管理人员，负责公司内的会计服务、会计档案管理和集团子公司业务。这样的定位和分配是在考虑了业务现状、特点及公司整体管控要求后，做出的成功实践。
四、 启动并维持集团财务共享服务的关键要素
共享运营可以成为公司财务职能彻底转型的基础。成功的转型可能要数年时间才能完成，这一过程中，需要投入大量资本和资源。开展此项工作的高管应密切关注执行计划中至少三个关键要素。
（1）新的考核文化。财务共享服务中心的建立，一方面会降低日常基础设施的运营成本；另一方面需要企业不断地为这种创新而投资。因此，企业需要将在创新上的投资与降低运营成本的目标区分开来，以消除片面注重成本可能影响业务能力建设的风险。传统的业务单元可以用利润率、销售量和市场份额来衡量业绩，而财务共享服务中心对企业财务贡献的对应指标则应是服务水平和价值创造，这将是企业考核文化的一次重大变革。但管理者们须牢记，企业文化是组织设计、各种技能和能力建设以及对优秀员工进行奖励的产物，不能强行改变企业文化。此时，就需要财务共享服务的推动者们激发突破性创意并设定目标；在工作开始时就目的明确，然后努力实现目标；创建能使组织完成任务并能自我激励、自我完善的支持系统。
（2）风险分析。适当规模和广度的转型计划并非没有风险：财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，给项目带来内部阻力；集中运营的消息会增加公司的员工流失率，降低士气，导致服务水平下降；信息在传播过程中的安全问题、ERP系统的选择与集成会直接影响财务共享服务的运作效率。即会使企业面临管理风险、战略风险和技术风险。公司应将这些风险作为共享服务计划的一部分进行审慎评估。这种方法有助于形成本土客户的合适预期，使公司得以制定适当的风险减缓计划。
（3）治理与变革管理。共享服务从来都不是简单依赖于组织的偏好。对于任何转型工作，高管们都应不断地强化自身的投入，尤其是首席财务官个人应在整个财务职能转型的高度传达共享服务的远景目标，并负责为集中计划配备最优秀的内外部人才。在所有共享服务工作中，都应在现有治理结构上开展工作而不是增加更多的官僚机构，这一点至关重要。财务职能被集中后，管理者需打破现有结构，打造更专注于核心能力的新结构，建立与实施共享服务计划协调一致的激励机制和报告结构。但涉及集中运营的具体问题对金融组织来说经常是新问题。例如，公司必须设计新的治理流程，以定期检查共享服务中心的业务活动，评估服务水平并采取纠正措施，审查国内业务部门与共享业务部门的财务费用，通过基准评测等方式发掘共享服务中心进一步提升业绩的机会，以保证实现预期的成本削减目标。
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一、研究背景：财务共享服务
随着经济全球化的推进，越来越多的外国公司以及本国企业纷纷瞄准了国际市场，他们将自己的业务扩散到各地并迅速建立自己子（分）公司，同时建立了相应的财务核算组织，但是这样一种分散式管理及财务核算模式不仅核算效率低下，而且大大增加了企业的成本，这也成为企业进一步扩张路上的绊脚石。而财务共享模式的提出高效地解决了这一问题，财务共享服务是依托信息技术将分布在不同地区乃至国家的实体性核算业务集中于共享服务中心进行财务业务流程集中处理，这样做不仅能够规范并统一核算流程，而且因为没有了在每个分公司分别设立核算机构的必要，系统和人工成本都极大地得到了节省。
由埃森哲公司提出的全球共享服务业务调查结果显示，财务共享大致提供了财务核算工作和基础财务分析两方面的服务，其囊括的财务业务类型有应收账款，应付账款，报销费用，总账、明细账以及报表，资金管理，财务报告和分析预测。财务共享服务优化了公司组织结构，规范了核算流程并提升流程效率，同时降低运营成本，创造更大价值，将财务核算的集中化推到了新的高度。
二、财务共享服务下财务人员转型的分类
这项新兴服务的一个特点就是基础核算职能集中化，这样一来中心所需核算人员大致为原来的三分之一，之前从事这些基础工作的人们虽然得以从繁琐的业务中走出来，但职能转型的必然性也随之被提出。借鉴国内大型企业如中兴通讯等案例，我们可以将财务人员转型大致可分类为三个方向：共享服务中心财务业务人员、业务财务人员和高级财务决策人员。
（一）共享服务中心（SSC）财务业务人员
SSC财务业务人员大致包括三类：基础操作人员、技术维护人员以及运营管理人员。我们所说的基础操作人员，可以直白地称之为共享服务中心的直接生产者。基础操作人员他们需要做的就是按照既定的流程，进行数据的输入及核算等操作，并没有技术上以及知识结构上的特殊要求。技术维护人员则是核心员工。他们在服务共享中心要对系统综合管理并对整套流程提供支持，如系统的开发、核算程序的定义等，他们是财务共享中心必不可少的一部分，因此这个类型的人员转型要求相对就高了很多。运营管理人员则是主要领导者，要负责整个中心的安全运营以及更好发展。这类人员大多管理经验丰富，知识结构完整，在财务核算技能的基础上也懂得管理的策略。
（二）业务财务人员
顾名思义，业务财务人员就是在实际生产中促进财务与业务相互融合的推动者，特别在财务共享服务融合了成本管理、预算分析以及投资运营管理等多方面的业务的背景下，为了更好实现财务共享服务的功能，企业需要一大批传统财务人员转型到业务财务中，积极融入到研发、采购、物流、加工出售以及售后各个方面的业务中，解决长期以来为人所诟病的财务与业务相分离的问题，推进财务与业务的有机融合。利用专业知识推动业务决策的科学化，为企业从各个环节创造新的价值，这一类财务人员是企业的中坚力量，也是大多数传统财务人转型的方向。
（三）高级财务决策人员
共享服务是一种综合的管理模式，包括信息技术、服务管理、组织管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段。这样的管理模式就为财务人员转型提供了一条出路――高级财务管理决策人员，其一般指代的是企业财务总监、总会计师及财务管理团队的核心成员，这类人员一般有深厚的财务会计知识，积累了丰富的财务会计方面的工作经验，懂得战略规划决策，能够深入参与和支持企业决策制定，能够为企业创造更大价值。这一转型路径对财务人员的知识结构以及相关素质要求较高，除了必要的知识储备外，还需要更多战略管理、营销管理等相关技能，因此这是一条适合于少数财务人员的转型路径，也是一个传统财务人员中潜在优秀财务人脱颖而出的好机遇。
三、财务人员转型中素质提升路径
企业财务核算方式的变革对传统财务人员转型提出了挑战，财务人员又应该采取怎样的方法提升自身素质进而适应宏观环境的变化呢，这一问题的提出对于财务共享服务的完善实施以及财务人员的升级转型具有重要的现实意义。
（一）改变传统理念，接受新的环境
我们所处的时代早已不是过去的农业时代亦或者工业时代，这个时代是智能经济时代，经济的发展是建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。这样崭新的经济形态必然会带来企业的财务管理模式的变革，新模式也必然带来新变化，传统财务人员所要做的第一件事就是改变传统理念，接受新的环境。传统财务人员大多熟悉了一系列财务核算流程便不再探索创新，但互联网+时代，财务人员要积极转型，改变工作理念，增强学习领悟能力，主动接受新的管理方法，加速实现人员与管理方式的双升级。
（二）完善知识结构，适应新的环境
具备了新的财务核算理念，接下来需要完善的就是财务人员的知识结构。因为财务人员转型的路径不是单单一种，因此不同的转型路径所需完善的知识结构也要加以区分。
共享中心（SSC）财务业务人员中最基础的一条转型路径就是基础操作人员，这类人员职能相对简单，因此所要求具备的素质也不是很高，他们只需掌握流程并按照既定的流程进行一系列工作即可。知识结构方面他们需要具备财务方面的基础知识以及计算机基础即可，向这个方向转型的障碍不大，只需通?^短期培训即可消除。技术维护人员作为中心的核心人员，他们是财务信息化、核算标准化的专家，他们应该既要精通财务信息化、流程结构优化和核算标准化，又深谙公司决策、内部控制、财务风险管理的精髓。传统财务人直接转型到技术维护人员的难度相对大一点，因此，从基础操作人员做起，积累知识与经验后完成第二次转型不失为一条智慧的转型之路。而运营管理人员则是整个中心的大脑，他们要为企业创造更大价值，还要对公司内财务资源、人力分配、战略方案等做出全方位的评估规划。运营管理人员必须具有宽阔的视野与战略思想，在知识结构上，他们要在具备财务分析预测、成本管理控制以及投融资规划等专业知识的基础上增强资本运营、战略评估以及维护升级财务体系的能力，并且作为服务中心的领导者，凝聚力必不可少，人际关系管理技能对于转型为运营管理人员来说也是一项必备技能。
业务财务是一项操作性极强的工作，业务财务人员需要将业务实施过程中收集的数据资料?M行整理分析，提出建设性意见并总结经验，不断改进业务中的纰漏，促进各项业务为企业带来更大价值。因此，对自己所深入的业务，他们应该以专业的知识方面为支撑，以财务决策促进业务更好开展为核心，在工作中积累经验，在业务财务上越做越精，最终汇聚成为企业跳动的强大的心脏。
对于高端决策人才，他们是企业价值创造管理和战略风险管理的指挥者。这类人员不光要储备深厚的管理知识，还要更多地关注战略财务。财务核算是他们必备的基本技能；战略规划，对财务管理及其他类的经济业务的深入研究是一种补充；精于预算、资本运作、绩效评价和丰富的实务经验是对其知识结构的完善。他们需要负责的是宏观业务，因此，他们所需具备的不仅是业务上的专业知识，还有综合管理的能力。
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【关键词】财务共享 信息系统整合
自二十世纪八十年代起源以来，财务共享的理念与实践经过多年的发展，已经在全球范围内各行各业得到了一定的应用。目前，财富100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。我国也在应用财务共享方面取得了积极成果。随着以计算机技术和现代网络技术为代表的信息革命向经济和社会生活的深度和广度渗透，尤其是随着近年来云计算、大数据、移动互联网等新兴技术的快速发展。同时财务共享赋予管理会计更多更丰富的内容。
一、财务共享是管理理念和模式的变革
财务共享作为一种新型的管理模式，其本质是通过网络信息技术的运营管理模式的变革与创新来提升会计信息在管理活动中应用的广度和宽度。它是通过统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。实现财务共享的目的需要解决提高财务工作效率以及降低财务管理成本两方面问题。
1、实现财务共享最重要的是有效的管理创新和思维方式的改变，全体员工自上而下的支持。
2、共享服务需要建立统一的系统来支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，这样整合可以更快。由于管理会计贯穿于单位运营全过程，管理会计信息系统建设应重在适合单位需要，将管理会计信息化需求纳入单位整体信息化规划，以免造成信息系统与单位财务、业务活动需要相脱节的现象。要在单位长期发展战略的指导下，在理解单位战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估单位管理会计和信息化工作现状，优化单位业务流程，结合所属行业管理会计信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出单位管理会计信息化建设的远景、战略、具体目标、所需功能等具体需求，系统指导单位面向管理会计的信息系统建设工作。
3、财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务，同时又需要在低成本的基础上发挥较传统财务管理更加有效的管理模式。
二、整合信息系统，将管理会计信息系统融入各业务子系统
信息技术的发展已经使得信息化不单纯是会计工作的工具，更是会计工作的环境，与组织架构、内部文化、业务领域等因素相互作用，共同推进会计工作模式的发展变化。通过系统整合、改造或新建，形成面向管理会计的信息系统，就是要利用管理会计的基本原理和工具方法对企业活动进行规划、决策、控制、评价，是信息技术在管理会计领域的集中体现。财务共享作为整合财务信息资源，规范财务管理流程的重要手段。不能简单将管理会计系统建立在孤立的信息平台上，只有通过信息系统的整合与延伸将企业管理的各个子系统建立在统一的信息化平台上。尤其是在一些集团化的企业中，财务信息共享更能充分发挥财务信息的整合以及规范财务流程的作用。以信息化手段为支撑，建立统一的标准，实现会计与业务活动的有机融合，从源头上防止出现“信息孤岛”。
三、完善共享流程，提高财务共享中心的成本效益
要实现财务共享需要建立的财务共享中心，财务共享中心的建立是对传统的财务管理流程的再造。需要对原有的会计核算体系进行改造，将日常的重复的业务进行梳理和规范，并通过信息化手段固化在新的流程中。同时将原有的核算、结算、资金管理、税收管理等环节分离出来，进行新的岗位设计。并从服务的角度切实提高财务信息的质量以及财务成本效益。作为一个独立的运行的服务实体，财务共享中心需要发挥数据方便、快捷的优势，与整个企业的经营战略、内部控制、风险防范、绩效评价等方面融为一体。提供更为高效的财务信息。
四、财务共享实施的建议
财务共享的实施需要通过组织财务共享中心来实现，除了前文提到的主要措施外，还应该注意以下几点：
1、财务共享中心的组织构架，财务共享中心的职能是从原有管理体系中剥离出来的。在组织有关业务时，不仅要考虑业务流程的优化，更要考虑组织结构的偏平化，这样更有利于发挥成本效益的作用。
2、财务共享中心需要在管理层的支持下，完成顶层设计将整个公司各个层级的财务核算都纳入共享中心的业务范围内，从业务的前端到末端形成完整的业务循环，以确保财务共享信息的真实完整。
3、层层推进，分步实施。财务共享信息的整合以及规范需要一个过程，在完成顶层设计后需要逐步推进财务信息的共享，建立统一的标准。规范业务层的操作规范，逐步实施确保财务共享中心最终的财务信息实现共享。
4、完善信息技术手段，财务共享中心是基于信息技术的高效快捷。财务共享中心的建立与提高离不开企业其他信息系统的建设，在统一的管理信息系统平台上，不断推进各业务子系统的建设，为财务共享中心的完善和发展提供更有利的支撑。
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缘起
最初。中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢?其原动力主要是以下两个方面：
一是落实成本领先战略。成本领先战略是中兴通讯的主要战略之一，也正是对这一战略的贯彻，使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。中兴通讯历经20多年发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长；但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下，财务运营成本不断增加。
二是国际化的需要。随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长。对于财务支持提出了新的课题。哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展?一方面是从内部科学管理的需要出发。另一方面是为适应国际业务拓展的要求，双向驱动下，中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理，并于2005年正式拉开建设中兴通讯共享服务中心(以下简称SSC)的序幕。
蓄势
如果说中兴通讯是2005年开始正式建立SSC的，那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了。中兴通讯的第一代网络报销系统于1999年开始建设，标志着中兴通讯财务信息化建设的开始，也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统。网络报销系统是使用者最多的系统，为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务，减少重复性手工操作，提高工作效率和会计核算质量。而目前正在使用的第三代网络报销系统，更应该说是财务的数据和信息平台，不仅能实现网络报销、预算和资金管理，还具有票据实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能。
信息系统是实现业务流程的工具，一方面信息系统为业务整合提供了可能，另一方面信息系统是基于业务整合的需求而建设的。2001年，为规范业务流程并进行流程整合，在财务总监韦在胜的亲自带领下，中兴通讯进行了ERP系统实施。最终，实现了财务成本核算流程与业务流程的整合，方便财务信息的及时采集和实时反映。更重要的是中兴通讯以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台，构建7--个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构。不仅能实现公司核算报表的统一出具，还为业务部门提供了如ECC(电子协同商务)、STEP等业务与财务的信息交互平台。公司内部财务数据能及时自动上报，总部能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司领导及时掌握全公司的财务状况，为其提供决策支持数据。提高了公司的市场应变能力。
2003年，中兴通讯进一步整合财务业务，将收入核算流程整合到总部，整合后又自主开发了合同管理系统CMS。2004年。在网络报销系统实现银企互联功能后，中兴通讯将资金管理全部统一到总部，所有收款与支出业务均通过公司总部账户进行，统收统支，实现公司资金的统一调配、管理和资金运作的集中监控。
集中
在科学管理和国际化要求驱动下。当信息化财务系统工具平台及主要业务的整合完成后，中兴通讯SSC的实施已成为水到渠成的事情。由于公司总部设在深圳，为了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心选址深圳，并通-过以下几个步骤有序地进行建设：2005年8月，共享服务的模式首先在数据事业部开展试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理：2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组：2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，SSC中心正式成立。
SSC成立之初，由于工作环境发生变化，人员情绪不稳定：同时由于集中后业务流程发生改变，以及绩效考核等管理手段未配套实施，工作效率非常低下，报销单据大量积压，人员的心理状态及工作状态很不稳定。此时，SSC面临着非常严峻的考验。
如何提高员工的工作效率及工作士气?SSC成立专门的项目小组，讨论确定主要问题并将解决办法细化到可操作最小单元，最终确定从三个方面开展工作：一是从业务方面开展流程优化，通过运营数据的分析，找出影响业务效率的关键节点，进行业务流程的优化，去掉冗余，并疏导流程有效运行：二是实行绩效考核，实行员工浮动工资，多劳多得，提高员工的工作积极性：三是情感方面关心和疏导员工，变革过程中人的心理是重要的影响因素，需要通过有效的交流和沟通，使员工认可变革势在必行并了解变革的过程，使每个人成为参与者而非旁观者。通过以上举措，危机很快得到化解。
在共享服务实施过程中会遇到流程、系统、人员等各方面的问题，解决这些问题只有两个途径：一方面要做好集中前流程、系统、制度及人员等方面的准备；另一方面是在遇到问题时，运用有效的机制及时解决问题。
改造
财务集中只是实现了人员和业务的物理性集中，而从财务集中到成立SSC还有一段路要走，在这个过程中不论是业务流程还是管理方式都要发生实质性变化。简言之，财务集中是实现物理变化，而实施共享服务是实现化学变化。
改造过程是实现共享服务的必经之路。这段路可能要走一两年，甚至更长时间。但中兴通讯仅用半年多时间就完成了从集中到SSC的改造。那么。中兴通讯是如何实现的?
以上问题的答案可以在中兴通讯对财务管理干部的要求中找到：如何用科学的思维与工作模式改进我们的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事务中。为了确保SSC中心全面、持续的发展，中兴通讯SSC构建了包括组织管理、流程管理、信息化系统等九个方面的共享服务管理体系，该体系覆盖了SSC管理工作的主体内容，确立了SSC共享服务能力的测评评价的因素，全方位、多角度评价SSC管理水平，实现雷达扫描式管理，为模式的移植和复制提供了可能。管理体系的规划使SSC事业--有计划有步骤的开展。
以下简要介绍一下中兴通讯SSC管理体系几个方面的实践经验：
一、组织管理。中兴通讯SSC实行专业化分工，按照业务类型分成不同的业务处理组，让专业的人处理专业的事，采用会计工厂的运营模式，整合分散而重复的业务，保证效率的提高。
二、流程管理。制度是企业管理之法，而流程则是企业管理制度基础中的基础。中兴通讯SSC在实践中总结出对于流程管理的方法，例如通过对业务模块逐级分解，建立每个子模块的流程清单，从而形成流程管理的工具；在流程优化上主要采用PDCA循环(P-Plan计
划，D―Do执行，C-Check检查，A-Action处理)与实时监控，并定期梳理需改进的流程。
三、信息系统。通过运用信息系统，建设SSC中心的系统平台，实现公司级数据信息共享。其中中兴通讯自主开发的电子报账系统是SSC中心的主要运营系统~--，融合人事系统、营收系统及商旅管理系统等，总体以预算控制同ERP系统无缝对接，并外联银企系统，成为功能非常强大的财务系统。该系统开发加入票据影像管理模块，提交给财务的单据在提交地影像扫描上传服务器，实物票据按周期寄交SSC中心进行票据归档，无需在财务人员手上流转：财务人员可通过影像系统及时调阅票据实物影像，同时在财务系统进行业务操作，双显示屏幕进行业务处理，使财务运营效率大幅提高。
四、绩效管理。我们制定了包括数量、质量、效率及服务四方面要求的考核指标，并实行操作人员计件工资制。同时，定期分析SSC的整体运营绩效，根据分析数据及时优化和改进。运用现场大屏幕数据滚动监控系统对运营过程数据进行统计分析并展现实时报表，检查流程改造及优化效果并传递绩效压力。
在全面的管理体系覆盖下，中兴通讯用半年多时间实现财务集中到SSC的改造，业务运营稳定高效。为了共享服务业务的进一步发展需要，在选址分析模型数据的论证支撑下，2007年12月，中兴通讯SSC迁址西安，确立西安为SSC中心发展基地。
袖展
迁址西安后，SSC人力资源更加丰富，发展空间更加宽广，在西安这片沃土上，SSC不断拓展其服务的业务领域。现在中兴通讯SSC的处理业务除基础会计核算业务、档案业务及数据处理业务之外，还拓展了更多的业务。
其一，子公司一体化业务。将集团子公司的会计核算业务全部交由SSC中心来完成，这样不仅有利于加强对控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以让各子公司财务人员从核算业务中解脱出来，为子公司经营决策提供更多的财务管理信息，辅助子公司运营。
其二，商旅管理。2009年中兴通讯的商旅业务整合到SSC中心，为员工提供从预订机票、酒店到统一结算的全流程的服务。由此SSC中心开始参与到业务处理流程，并逐步将财务信息加工与业务处理流程整合，为员工输出更简捷高效的服务。
其三，咨询服务。在多年实践经验基础上，SSC不断进行理论总结，形成中兴通讯对财务管理的独特观点及最佳实践，并不断将这些成长经验及思想总结传递和共享给业界同行。2008年中兴通讯开始承接外部咨询项目，开展SSC中心方案设计及项目实施的管理。收益
历经四年，SSC的成长为中兴通讯带来了一定的收益，从量化指标来看：SSC为公司带来50％～70％的财务运营成本节约：财务业务的处理效率从原来的平均2.8天降低到现在的平均0.22天：财务热线的接通率达到98％；员工对SSC服务综合满意度达到95％以上：质量单据控制在万分之一以内。
财务共享运营规划范文5
关键词：某大型发电集团 财务共享中心 理论研究与实践成果
中图分类号：F232 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）12-268-02
一、财务共享中心理论研究与实践成果
财务共享源于上世纪80至90年代，当时美国、日本、欧洲等跨国大集团出现大规模重组兼并潮。随着企业规模的不断发展壮大，业务单位分散、行为规则不统一、服务不标准、管理成本增加等都给管理者带来挑战。一些企业开始开展管理变革和流程再造，一种新的管理模式――共享服务应运而生。财务共享中心就是将企业财务进行流程梳理、再造，将同质化、标准化、专业化的通性业务交由共享服务中心完成，例如应收、应付、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等业务处理，形成规模效应、降低成本、提高效率。自该理论建立以后，国内外学者和企业在理论研究和实践方面做了大量工作。在理论研究方面，在国外，众多学者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，从财务共享服务概念、财务共享服务优势、流程再造、关键因素等方面进行深入研究。而国内对于财务共享服务的理论研究，则侧重通过案例研究财务共享服务的适用范围和作用、模式选择、实施步骤、关键因素、障碍及风险等方面，例如，张瑞君等人通过对中兴通讯的案例进行深入剖析，提出了财务公司服务模式选择、财务共享服务优势、流程再造等理论。侯锐等人通过对中国电信的案例，介绍了中国电信构建财务共享服务过程和实施的成效。
在实践方面，财务共享服务中心作为一种新的管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的升华。从福特公司第一家建立财务共享服务中心至今，美国《财富》500强中86%的企业己经或正在建设共享服务中心。而在国内，一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。越来越多的企业通过对财务共享服务探索、应用和变化，摸索出适合自己的“准共享制下的财务共享服务”。
总的来说，相对于财务共享服务模式在国外的较成熟运用，在国内尚处于探索阶段，仅有少量的大型企业在不同程度上试行，未有适合各类行业的财务共享服务模式在具体应用中存在的问题以及改进建议等完整介绍，企业还缺乏相应的实践指导。
二、发电企业集团建立财务共享中心的关键问题
无论从国内外实践经验，还是从项目管理经验出发，顶层设计尤为重要。首先诊断企业存在哪些问题，确定企业的项目建设目标，然后围绕目标，确立要实施的项目范围，再根据现有的信息系统和信息化建设规划以确立实施路径。唯有这样从全局、顶层管理者角度出发，全盘规划，才能尽可能避免在以后的实施过程中出现重复建设、工程返工等不可逆转的事情发生。
（一）建设目标
建设目标是财务共享中心的灵魂，对财务共享中心的定位和发展方向至关重要，对信息系统建设、实施路径、业务流程设置、人力资源、运营管理等等起着方向性的指导作用。从国内外的实践看，财务共享中心的建设目标主要有以下方面：提高效率、加强管控、整合资源、降低成本、提高会计信息质量、促进财务转型，并且不同的企业在不同的发展阶段，所选择的目标也有不同的侧重点。例如，欧美一些跨国企业在实施过程中更多考虑降低成本、提高效益因素，而国内企业则更多考虑集团管控、核算效率、会计信息质量等因素。
自2003年电力体制改革后，A集团经过十多年的发展， 分、子公司众多，地域分布广泛，层级复杂；业务也已经从原先单一的发电业务，向煤炭、金融、工程等多板块业务延伸。在财务核算与管理方面，已经逐渐不能适应集团公司的快速发展。基层单位核算工作重复度高、工作量大，现有业务流程零散，同质化业务的核算方法、会计处理结果不尽相同，核算质量差参不齐；在制度建设与执行方面，制度标准不一，执行力也有所欠缺；财务数据须通过层层汇总至区域公司、集团总部，信息处理不及时，使得区域公司、集团总部管理者很难监控基层单位的财务状况和经营成果，从而导致资源配置协同难度较高，弱化了财务对决策的支持作用。因此，建立财务共享中心的主要目标是统一规范核算、提高会计信息质量、提升效率、加强管控，促进财务从核算型向管理型转变。
（二）实施范围
一般地，选择哪些实施财务共享业务内容和范围已经具有共识，即应选择那些重复性高、具有标准化工作流程的财务业务。但具体选择哪些财务业务进行共享，则应结合各企业的实际情况而定。例如，宝钢集团根据其钢铁制造企业的生产特点，其成本核算和信用管理就没有纳入财务共享；而海尔集团除了成本外的其他财务核算和资金管理均纳入共享，他认为成本管理只有贴近业务才能提高数据的准确性，因此还由各基层企业进行成本核算，而不纳入共享；而资金共享则充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特点。
对于发电企业来说，收入较单一，成本项目也较一致，因此，围绕共享建设目标，可将实施范围定为收入、成本、往来、费用、资产核算、总账及报表等业务，对于资金，则暂不纳入共享范围。
（三）实施路径
定下财务战略、财务共享建设目标后，就要围绕目标制定具体的实施路径。俗话说，条条大路通罗马，但是哪条道最可行，就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑，确定采用一步到位或是分步推进的实施方式，在分步推进的方式下，是对业务进行分步集中还是统一集中，也需要结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。
在实施步骤上，一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式，但具体选择哪个单位进行试点，则要精心选择。从实施成功经验看，一般选取有代表性的、业务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、PMIS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产（采购）管理系统等业务系统的单位，这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据，这样做到目的是能够在试点阶段充分暴露问题、总结经验，以便更好地进行推广；在试点运行至少半年后，经过详细的论证与优化，再将共享项目向其他同业务板块单位推广，最后向其他业务板块推广。
（四）信息系统问题
信息系统对财务共享中心的高效运作非常重要，一般包括ERP系统（财务、人力资源、采购、报销等功能）、企业门户、网上支付、银企直连、影像管理系统等等。这些系统的运用，尽量减少手工作业，最大限度地使用自动化运行，并且支持业务协同工作，使得各项资源发挥最大效应。但在实际中往往没有建立起统一的ERP系统，不是所有单位都有业务系统，各业务系统功能也没有有效整合，使得协同效应的效果大打折扣，甚至难以发挥作用。这便需要进行相应的信息系统规划和整合工作。
A集团财务系统有SAP、ORACLE、远光等软件，业务系统也五花八门，既有集团统一部署实施的营销系统、生产系统、燃料系统等，也有各分子公司为生产管理需要而自行建设的系统（如物资系统、人资系统等），还有些新收购的、小单位只有少量的业务系统，这些业务系统如何与财务系统集成、与哪个财务系统集成、没有业务系统的数据如何接入财务系统、还要建设哪些系统以支持财务共享系统等等问题，都会影响到后期的实施问题，影响到实施效果，都要结合集团的信息化建设规划在顶层做好设计。
（五）人员问题
在财务共享中心实施过程中，人员因素是个重要问题，同时也非常敏感。既要对现有财务人员进行岗位梳理，充分评估工作经验与知识背景，实现各尽其能；同时也要充分考虑在后期的持续运营中，财务人员的职业生涯通道问题，针对不同层次的人员，进行专业技能、管理能力及综合素质提升培训，保证各类人员能很快熟悉新的业务、人际关系氛围和企业文化。
在财务共享中心实施初期，人员一般从基层单位选配。在国有企业中，人员编制和薪酬问题是个特殊的问题，要考虑到职工队伍的稳定和社会效果。从已经实施财务共享的几个国有企业经验看，如果共享中心初期人员采取从基层借调的方式，将面临着几个问题：一是借调人员任务分配问题。因为不是长期工作，期限一到，共享中心就要重新考虑分配工作问题。二是借调人员的家庭问题。发电集团的基层单位一般在比较偏远的县市，如果财务人员长期借调到共享中心，可能会影响其对家庭的照顾。三是不利于财务人员的职业规划。因为在不是长期工作，所以可能会影响职工在基层单位和共享中心的职业规划。因此，在财务共享中心建设方案阶段，就要对人员做好统筹规划，做好岗位说明书，考虑好哪些职位由基层单位选聘，哪些职位可以外聘，做好招聘、安置、培养工作，避免因转型带来的风险。
三、相关建议
我国集团财务管理模式在持续发展、不断创新，财务共享只是其中的一个阶段。发电集团财务共享中心建设对公司财务、人事、业务的影响较大，应做好战略安排、顶层设计、统筹规划协调，结合发电企业的特点，选择好实施范围和时机，稳步推进，将财务共享的优势融入到企业管理中。
参考文献：
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[2] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务.中国财政经济出版社，2014
[3] 张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师，2012
[4] 杨方平（导师：陈明坤）.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨.江西财经大学硕士论文，2012.6
财务共享运营规划范文6
集团管控模式的基本类型分为三种，即财务管理型、战略管理型和运营管理型（操作管理型）。从管控的粒度而言，三者依次细化。
在企业的收购、合并和整合过程中，为了发挥“协同高效”的集团化管理优势，“运营管理型”模式越来越受青睐。因为在专业分工、资源共享和指挥协调等层面，运营管理型模式均有“深入、快捷”的特点，利于增强集团的整体竞争力，获取更大的市场主导权。
例如，公司A、B、C在整合前是三个独立法人，客户、产品高度同质化，合并后，按照“运营管理型”模式整合，成立公司D。母公司D统一管理财务、销售和采购等经营活动，子公司A、B和C专业从事制造。这样整合后，集团统一了品牌、营销和研发，专业化的子公司保证了制造能力和产品质量，夯实了“1+1>2”的管理基础。
二、运营管理型的难点
运营管理型是“强控制”，母公司对子公司的业务深入到了执行层，管理的难点相对财务管理型和战略管理型表现在下述四个方面。
1.“做什么”不明确
母公司不仅管理子公司的财务指标和战略绩效，还明确地要求子公司提供什么样的产品和服务，例如产品型号/规格、数量、交货日期……产品和服务既可能直接来源于客户的需求，又可能来源于母公司对客户需求的分解（如完成某些组件）。这样，客户需求信息、内部任务分解等就对母公子与子公司的协同管理提出了较高的要求。
2.“怎么做”不清晰
母公司不仅要求明确子公司做什么，更重要的是必须清楚子公司怎么做？能否做出来？因此，集团在对子公司进行专业化分工时，需统筹各子公司的技术与设备能力，继而合理分工、优化。这样，母公司在要求子公司“做什么”时，同步评估技术和产能的可行性，才能保证子公司按时按质交货。
3.“做得怎么样”没有数
母公司必须关注子公司执行的结果，掌握物流、生产、质量和成本等动态信息，跟踪集团内外部物流的状态，从而保证客户服务水平。
4.“有什么风险”不可知
风险控制是企业管理的重要内容。母公司必须制定严格的内控体系，对子公司的生产经营活动进行风险控制。例如，对于生产进度、成本消耗和质量缺陷等，母公司均应跟踪、控制，防范可能出现的风险，提升公司的整体利润。
集团化的公司大多分布在不同的地理位置，如何保证集团战略的实现和管理模式的落地，对“运营管理型”集团而言尤为重要。
事实上，有的企业虽然设计了“运营管理型”模式，但由于管理手段跟不上，最终集团化管理只能是“弱控制”。
三、“运营管理型”集团的ERP建设思路
1.管理模式与内部供应链设计
“运营管理型”集团一般采用了“专业分工、协同高效”或类似的模式。这种模式对组织协调、资源分配、信息共享和流程畅通等有着极高的要求：既要实现集团统一的战略目标与经营指标，又要发挥各分子公司的能动性。因此ERP系统必须是基于多公司多工厂的架构设计。
对内部供应链而言，跟据集团是否集中销售、集中采购，有两种可选的模式。
（1）完全整合模式：集团对采购、销售集中管理，对外接口是唯一的。集团应用内部采购、销售模式，实现内部公司交易（图1）。
（2）锥形整合模式：集团的采购、销售业务，既可由内部采购机构（或公司）、内部销售机构（或公司）处理，同时内部制造公司也可直接对外采购、销售（图2）。
从管理的灵活性而言，锥形整合模式赋予子公司更大的权限，但集团必须制定严格的管理制度，保障集团整体的价格体系和市场利益。完全整合模式有利于集团对市场的统一策划和运作，增强与供应商的谈判能力。
2.编制ERP（或IT）规划
IT规划服从于企业战略规划和管理模式。IT规划的核心目标在于用什么样的IT架构来支撑企业战略与管理模式的落地。ERP作为集团信息化的核心系统，作用在于支撑从市场、订单（含内部订单）、采购、制造、质量、财务（含成本和合并报表）以至商务协同（客户与供应商门户）等核心业务，从而构建企业完整的价值链保障体系。
“运营管理型”集团的ERP（或IT）规划，重点在于依据集团的管理模式与内部供应链结构，分析各公司在供应链中的作用，设计内部公司的关联交易流程，进而深入剖析各公司内部的业务流程，并且必须结合ERP（或IT）系统阐述技术的可行性，最终提出完整的ERP（或IT）建设方案。
3.完善基础管理与规范
ERP系统的运行依赖于完整的管理体系。ERP项目建设是管理基础和规范不断修订、完善，并与ERP系统的理念、流程相互融合的过程。
例如，集团的物料编码规则如何制定？当新增、维护物料时，控制的流程是什么？对于集中销售的公司，订单如何分解到各制造公司？当需要采购原材料时，采购控制的流程是什么？内部交易的价格体系如何决定？当产品完工后，是由制造公司直接发给客户还是由销售公司发货？客户退货是退到销售公司还是直接退到制造公司？这些管理基础必须清晰、可行，并且有相应的控制体系，才能保证ERP系统的推进。
4.IT治理与ERP实施
IT治理与公司治理是合二为一的，不存在独立于公司治理的IT治理，即集团决策层监督、保障管理层依据IT规划，落实项目建设，以确保公司运营与IT运行相辅相成――“IT就是管理，管理就是IT”。
对于ERP实施而言，最重要的是组织保障，即投入哪些资源？各负责什么？有问题如何解决？谁解决？
咨询公司一般有成熟的项目管理方法，最重要的是风险管理，目标、措施、可能出的风险及影响、预防与应急措施等。
四、“运营管理型”集团的ERP应用路线
根据公司分工与协同的方式，应用路线各有差异。图3是一个“运营管理型”集团的ERP应用路线示例，其中，“客户”指外部客户；“供应商”指外部供应商；母公司集中管理销售、研发、财务和采购等（如将销售、采购等业务单独成立专业的分子公司，其ERP实现路线与集中在母公司管理的方法基本相似）；子公司是制造公司。
具体地，母公司面向客户，承接销售订单；根据合同要求，组织产品研发，设计图样。设计完成后，母公司向制造公司下达采购订单。制造公司接收母公司的内部采购订单，编制生产计划，进行技术准备、生产准备。当原材料不足时，制造公司向母公司提出采购请求。母公司向供应商下达采购订单，供应商将物资直接发送到制造公司。供应商根据采购清单开具发票，交由母公司，形成应付账款。制造公司按照产品时间、技术与质量要求，安排生产作业。产品完工后，检验合格后入库、发货。制造公司根据母公司的销售订单，直接将产品发运给客户。母公司根据产品销售清单，开具发票，交由客户，形成应收账款。
在集团内部交易为：制造公司的物料领用、产品入库纳入制造公司的财务管理，核算制造公司内部的生产成本。供应商直接送货到制造公司，验收合格后入库，相当于制造公司的供应商是母公司。因此，从财务角度而言，制造公司是应付，母公司是应收。制造公司直接发货到客户，相当于制造公司的客户是母公司。因此从财务角度而言，制造公司是应收，母公司是应付。当制造公司之间发生物资调拨或者生产协作时，相互之间同样产生内部交易，彼此之间根据业务往来产生应收、应付账款。集团合并报表时，根据内部公司交易记录，自动抵消分录，以得到真实的财务报告。
五、ERP对“运营管理型”集团的价值
ERP是业务支撑平台，对于“运营管理型”集团而言，ERP的价值体现在以下几点。
1.ERP能帮助企业的战略落地
企业的战略目标必须执行才能实现。对于“运营管理型”集团而言，首要的困难在于如何保证指令不偏不倚地传递与执行。通过ERP系统，能够支撑整个集团从战略制定、预算编制到监督协调等过程的执行，以及执行过程中对各机构的监督、考核和分析，形成一个完整的闭环。
2.ERP能支撑集团的管理模式及其变革
当集团决定采用“运营管理型”模式，那么就意味着“强控制”。这种控制必须是深入到业务级，依赖于传统的管理手段，在复杂的内外部交易中，对重重相叠的信息、物流、资金的管理是极为困难的。
但是对于ERP系统而言，只要定义了集团组织机构和内外部买卖关系（或“内部公司”），那么在外部订单录入时，即可查询、评估各内部公司的库存可用量和产能，继而进行多公司环境下的主计划，自动创建面向内部公司和外部供应商的计划采购订单。计划采购订单确认后，那么将内部采购订单到内部制造公司，形成内部制造公司的内部销售订单，进而驱动内部制造公司的业务；将外部采购订单通过门户给外部供应商，继而执行后续的采购业务。
对于内部制造公司而言， 其业务流程的执行状态实时反馈给母公司（或内部销售公司），那么母公司（或内部销售公司）即能掌握集团的生产状态。当内外部业务发生异常时，通过ERP系统及时预警，能够促进问题的跟踪与解决。
当管理模式变化时，只有借助于ERP系统，重新实现组织、流程的定义，才能快速为业务的过渡、定型提供保障。否则，管理的变更可能引起业务的混乱。
3.ERP能提供协同工作的平台，实现横向与纵向的沟通和决策
对于企业集团而言，内部管理的重点在于突出“资源共享、协同高效、专业分工”。
