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财务共享中心建设案例范文1
关键词：铁塔公司 BL项目 承租方合路 财务评价 亏损
为贯彻落实科学发展观以及建设资源节约型、环境友好型社会的要求，中国铁塔公司通过大力推动城市中心区域和高话务密度区域的室内分布系统建设，使得承租方在室内覆盖建设方面得到便利。魍郴础投资建设项目分为BT、BO+、BL+等，按照项目后续延伸还可增加为+EP、+EPC等。铁塔公司主要承担无线建设基础配套建设部分，并以适当租金租于承租方，按照项目应归类为BL（Build-Lease）项目。
1 案例项目
案例项目详见表1、表2。
2 案例项目财务评价
2.1 财务评价指标的计算结果
铁塔项目的财务评价指标分静态和动态两种。计算动态指标的折现率按邮电行业市话通信专业基准收益率12%。由基础数据表，计算公式分别推算出该项目全部投资和自有资金的财务评价指标，其结果见表3。
2.2 出租方分析
由于共建项目从出租方角度主要分为两家或三家承租方两种维度，室内分布系统天线间距较大，天线密度小。铁塔项目每增加一面室分天线财务指标变化如表4。
颖？不难看出对于出租方来说不论两家或三家承租方的情况，在铁塔公司计费模式下都是稳赚不赔的项目。
2.3 承租方分析
在承租方方面由于无线牌照频段的不同，导致在同一区域的室内分布系统建设密度和业务需求产生了较大差异。对于公网商用频段从800 MHz～2 600 MHz，分布系统投资成本成倍变化，导致承租方租赁铁塔物业出现项目综合经济评价亏损情况，如图1。
不难看出对于拥有低频段承租方和业务需求方，其自建成本比铁塔公司建设成本低。为响应国家规定而租赁铁塔资产，会导致将高频段承租方和业务需求方成本转嫁至其他承租方，这种计费模式值得商榷。
3 结语
在倡导共享经济的大背景下，铁塔公司的基础建设共享模式提高通信行业投资效率，提高通信基础设施共建共享水平，进一步促进节约资源和环境保护。但是由于铁塔公司室分项目的投资建设决定于承租方在区域内实施的频段需求，当承租方对于同一区域出现厚薄覆盖不一致时，将导致承租方项目亏损。铁塔公司现行直线型计费模式值得商榷，需要在新通信建设模式下探索新的共赢模式。
参考文献
财务共享中心建设案例范文2
关键词：财务共享服务中心；集团企业；管理
基金项目：苏州经贸职业技术学院院级科研哲社类课题（项目编号：KY-ZS1409）
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2016年5月11日
一、构建财务共享服务中心的意义
随着经济增长方式的转变和经济结构的调整，大型企业集团通过并购、重组和新建，集团化发展做大做强的趋势愈发明显，建立的分（子）公司也日益增多，也给企业的管理带来了巨大挑战。这种挑战比较突出的是总公司、各地分（子）公司都分别建立所属的财务组织和财务核算制度，而这种分散式的财务核算及管理模式独立性强，从全集团层面来看，财务管理效率低下，而且使得成本比较高，统计数据误差大，制约了企业集团发展。要解决以上的问题，企业可以通过把总、分（子）公司财务组织集中到一个财务中心来，进行统一标准化流程处理业务。这样能加强集团管理监控，也能降低运营成本或创造价值。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）管理模式为解决这一问题应运而生。财务共享服务中心是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
二、财务共享服务中心模式
北京国家会计学院张庆龙教授认为，从国际上的共享服务经验分析来看，共享服务主要有四种最常见的模式：基本模式、市场模式、高级市场模式及独立经营模式。基本模式是以降低成本和流程规范化、标准化为目标，通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作，优化组织结构，规范流程。基本模式也是最基本的一种共享服务模式。市场模式的特点是分离企业职能内部的基本运作与决策权，使管理职能与服务职能相互分离。高级市场模式是除了内部控制加强，兼顾自身成本效益原则的同时，向外部客户提供服务，收取利益。独立经营模式作为一个独立的经营实体，它向企业内部客户提品和服务，而且同时还服务于外部客户，提升本公司收益。
三、晨朗集团基本概况
晨朗集团创立于2000年，有员工1，800名，是集运输、仓储、报关于一体的综合保税物流公司。最近几年晨朗集团迅速发展，目前集团下属有20多家子（分）公司，海外两家子（分）公司。2013年前，集团所属的子（分）公司采用分散式的财务组织和财务核算制度，财务管理效率低下，统计数据误差大，子（分）公司和部门之间以各自利益中心为战，内耗相当严重，制约了集团发展。
四、晨朗集团构建财务共享服务中心体系要点
晨朗集团经过前期的必要性以及可行性分析，并向专业的管理咨询公司进行咨询论证，决定实施财务共享服务中心。晨朗集团采用财务共享服务中心的目的主要是解决内部机构日常管理与职责扯皮，优化流程规范标准，提高集团财务信息透明度和控制力，降低运营成本。
（一）采用介于基本模式和市场模式之间的模式。建立财务共享服务中心首先遇到模式的选择问题，即怎样建立一个合理有效的财务共享服务中心。这个怎样选择至关重要，是财务共享服务中心的战略选择，决定财务共享服务中心的方向。晨朗集团根据自身实际状况，实施财务共享服务中心模式是介于基本模式和市场模式之间的模式。这种模式也是我国企业目前普遍采用的一种模式。
（二）调整组织架构设置及岗位职责。晨朗集团成立财务共享服务中心项目组，并相应的调整和优化集团内部组织（含子分公司）架构。集团高层领导作为项目组领导层成员，项目组核心成员采用内部选拔和猎头招聘，并考虑人员的经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。集团总部财务总监负责整个项目实施和运营，为第一责任人。集团总部运营总监（分管集团运营和IT建设）为第二责任人。
（三）建设统一的信息化平台。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持，建设统一信息化平台是实现共享服务的关键环节。晨朗集团经过多方面的调研论证，决定采取金蝶集团的财务共享软件，配套金蝶集团财务共享实施与咨询。信息化架构部署采用云计算方式。财务共享云中心在集团总部，会计核算业务在集团内部（含分子公司）可以访问，其他业务云端任何地方都可以访问。信息化平台建设模块有集团财务模块（含总账、报表、合并报表、应收应付、固定资产等）、集团预算与报销系统、银企互联系统、综合管理门户系统和影像管理系统。财务共享服务中心信息化模块与原有的集团业务管理系统进行对接和整合，打造系统信息化平台的统一，消除信息孤岛。
（四）总体规划，分步实施。总体规划分步实施是根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向。晨朗集团根据自己企业实际情况进行构建财务共享服务总体蓝图规划。为确保财务共享服务中心顺利进行，晨朗集团通过试点建设循序渐进有策略地推进。晨朗集团首先实施财务共享服务的集团财务模块，由原先的财务系统和现有集团财务系统并行3个月（3个会计期间）。然后，晨朗集团开始着手实施集团预算与报销系统。该系统在集团总部和华东区分公司进行试点建设，实施和运行3个月，再逐步向整个集团子（分）公司进行推广。向子（分）公司推广同时，集团总部开始实施银企互联系统和影像管理系统。银企互联系统和影像管理系统向子（分）公司推广期间，综合管理门户系统在集团总部开始测试。综合管理门户系统再向整个集团内部和子（分）公司试运行两个月。最终全面实施财务共享服务中心。总体规划分步实施财务共享服务中心时，晨朗集团组织架构设置及岗位职责也相应进行调整。
（五）有效的运营管理方法。运营管理始终贯彻构建财务共享服务中心体系整个过程。在运营财务共享中心管理中，晨朗集团采用统一标准体系、人员绩效管理、内控风险管理和知识管理等管理方法。统一标准体系有利于规范流程提升效率，比如集团统一的会计科目体系、基础资料编码、报表系统和其他可以标准化的流程。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。晨朗集团为财务共享服务中心建立一系列的人事绩效考核机制，切实激励员工，并防止人员流失带来的风险。财务共享服务中心是创新的管理模式，对原有管理模式、工作习惯形成冲击，势必造成诸多改变和风险，需要采取必要的措施加以规避。晨朗集团有良好的内部控制体系予以保障，并采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险还有未能被控制的潜在风险。财务共享服务中心是新生事物，需要知识的不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。晨朗集团建立知识管理体系，每周至少开展一次知识培训，信息化平台上有专门的知识库，鼓励员工之间的知识交流，开展相应的职业技能考试和竞赛。
五、结论及展望
虽然经历30多年的发展，财务共享服务中心仍然是创新的管理模式，对于受传统财务思维影响的企业来讲，意味着财务管理方式的巨大转型，对原有管理模式、工作习惯形成冲击。目前在我国，很多公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并未达到之前的期望，在运作过程中却出现了各种各样的问题，有的甚至还逊于转型前的模式。
晨朗集团经过两年多的实施和运营，财务共享服务中心管理模式发挥了独特的作用和优势，释放了大部分财务人员，不仅节约了人力成本，也加强了财务监管，提升了集团的财务工作效率。晨朗集团根据自己企业特征，采用介于财务共享服务中心基本模式和市场模式之间的模式、调整组织架构设置及岗位职责、建设统一信息化平台、总体规划分步实施、有效的运营管理方法等措施搭建财务共享服务中心管理体系，有效地贯彻和落实集团战略。晨朗集团构建财务共享中心的方式并非适合所有的企业，但值得诸多集团企业借鉴学习。集团企业应当结合自身的实际情况，借鉴诸多成功案例，正确地运用和优化财务共享服务中心这种新型的财务管理模式。
经济全球化的发展、企业集团逐渐实现规模化趋势和信息技术的广泛普及，财务共享服务中心能有效解决集团企业管理上的挑战带来的问题。根据企业规模和企业经营情况，加上成本因素，共享服务未来的一个发展趋势是共享服务模式和外包模式的并存。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。未来将会有更多的集团企业，选择构建财务共享服务中心，并由单纯的成本中心转化为真正的利润中心，以此来进一步提升其核心竞争力。
主要参考文献：
[1]张庆龙，董皓.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（二）――财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012.2.
财务共享中心建设案例范文3
关键词：财务共享；财务管理；人才培养
随着大数据、云计算等信息技术的发展，在全球经济一体化的背景下，管理思想和模式不断变革，企业财务管理也在创新转型，财务共享服务应运而生。财务共享作为一种新型的财务管理模式，正被越来越多的企业使用，这种模式是在信息技术条件下，以财务业务流程处理为基础，把分散在各业务单位的重复性高的业务进行标准化，并集中到共享中心统一处理，以降低财务日常事务的处理成本，提高财务部门运行效率和服务质量，降低整个企业的成本，提高管理运营效率。伴随着我国“一带一路”和“互联网＋”战略计划的实施，我国财务共享服务有巨大的发展潜力。企业财务管理的转型也对企业财务管理人员提出新的要求，如何更好地适应时代变革、输送社会所需的新型财务管理人才，是财务管理专业人才培养应该思考的问题。
一、更新财务管理理念，提升服务意识和风险意识
经济发展模式、市场拓展方式的改变，对财务管理工作产生了非常大的挑战，财务管理工作必须进行理念和意识的转变。
（一）转变理念伴随着管理模式的变革，企业的财务管理人员要转变、更新管理思想，打破传统财务管理的认识和传统管理方式的束缚。在传统的财务管理模式中，财务部门主要是价值守护，进行财务核算等基础工作，这已不能满足企业发展对财务信息的需求，而共享服务中心除需要有财务会计必要的知识外，还必须掌握成本预算管理、筹资管理、金融税务、风险管理等多方面知识，具有战略发展眼光和良好的管理能力，这比财务会计有了较高的升级，企业需要更多管理会计方面的支撑，需要财务人员提供包括预算、运营、业绩等更多方面的数据及其分析的决策支持，需要财务管理从价值守护转向价值创造，帮助企业创造更多的价值。［1］12－13要求财会人员在做好传统财会工作的基础上，还要思考和探索财务工作的价值空间，最大程度地创造和释放价值，从各方面帮助企业提升经营能力，不仅守财、还要造财，这是对财务人员更高层次的要求。价值守护与创造的理念是对财务管理传统理念的变革创新，提高财务在企业中的地位与价值，支持企业的战略发展、提升企业业绩。［1］14－15传统的财务通过核算提供经营成果，主要是事后反映，很难实现事前和事中控制与监督；在财务共享服务下由于将传统的核算工作转到共享中心，财务人员可以将更多的时间放在预算管理、财务管控与监督等财务管理方面的工作上，从而将财务控制前移，更加强化事前的预算控制和事中的业务控制，能够提高财务管理质量。
（二）提高服务意识共享服务中心把分散的重复的业务按既定的流程和方法集中处理，像流水线作业，对于财务人员来说，业务完成也相当于提供完相应的服务了，但如果仅仅停留于此，只是机械地处理事务，而不重视与各业务单位的沟通交流，忽视其需求，不及时解决服务中出现的问题，服务意识淡薄，那么服务质量就会大打折扣，从而使共享服务中心与各业务单位之间产生矛盾，如果矛盾不能及时解决，时间长了可能会让各业务单位对财务共享服务产生质疑，导致工作不能顺利开展。因此，必须强化服务意识，提升服务效果。［2］181
（三）提升风险意识财务共享服务给企业带来便利、提高效率的同时也伴随着风险，其中风险之一就是企业的商业机密可能被泄露，商业机密是企业财务风险监控的重点。在财务共享模式下，由于所有的信息资料都是通过电脑以及网络进行连接、沟通、传送，被窃取、泄露的风险非常大，其中人为因素是原因之一。因此，提高财务人员的风险意识，严格划分财务人员的权限、做好权限隔离工作，完善相应的规章制度，非常必要和重要。［3］
二、注重能力培养
（一）加强业务知识的学习，培养业务能力财务共享服务中心人员必须跳出财务固有的思维，不仅要拥有财务专业知识和能力，还应该了解企业的业务。企业业务运营的核心就是如何做好产品与市场需求的有效结合。因此，财务人员要深入到企业业务基层，向业务人员学习，按照业务流程去了解、熟悉企业业务的每个环节的内容，增强业务能力，关注市场业绩，反思出现的问题。只有在真正了解业务运作的前提下，把财务和业务联系在一起，业务熟悉程度和财务专业能力都达到一定高度，才能做出最恰当的财务分析，给决策层提出可行的专业性建议。［4］
（二）重视沟通和交流能力财务共享模式下，财务人员更多地是和电脑接触，而与人打交道的机会大大减少，从而可能会忽视沟通交流的重要性。在共享中心工作的财务人员不直接接触各业务单位所在地的税务人员，可能不会特别在意税务风险以及税收政策调整对业务的影响，而总部的财务人员由于不直接参与具体的业务操作，虽与税务人员接触，但对税务风险的敏感性却大大降低。如果公司财务人员与税务人员缺乏顺畅的沟通、交流，可能在税务查询、税务审计等方面无法满足需求，或者可能使企业无法及时申请税收优惠政策或申请难度加大。
三、优化课程设置
（一）提高学生职业素养财务管理工作的成效与人员的专业胜任能力关系很大。专业胜任能力最早是由美国哈佛大学的麦克利兰提出，专业胜任能力一般认为主要是由专业素养、专业知识、专业技能三个要素构成，它们相互影响、相互作用。三者之中，很多学校对专业知识和专业技能一般都很重视，也相对容易培养，而专业素养要长时间才能养成却容易被忽视。如果一个人的专业素养与职业发展方向相符时，会更有兴趣从事该职业，良好的职业素养可以提高工作效果，同时避免发生违法违规行为；而当二者背离时，则易出现职业行为失当情况。在财务共享模式下，财务管理人员的专业素养包括客观、严谨、诚实、守信等以及对职业道德和法律法规的遵守和勇于担当社会责任等。对于财务共享服务下的管理人员的要求更高，不仅要具备扎实的管理能力和专业能力，还要具备良好的综合素质。目前，在很多高校财务管理专业人才培养过程中，对专业素养的培养教育并没有引起足够的重视，在课程设置上，涉及财务管理专业素养的课程非常少。少数高校虽开设了“财经法规”等课程，但教学内容多以《会计法》中的相关法规为主，缺少对财务管理专业职业准则理解的内容，对培养学生财务管理职业专业素养作用不大，因此，应该增设培养财务管理良好的职业道德、提高职业素质和修养方面的课程。
（二）渗透互联网新经济形态思维财务共享服务是在互联网发展的新经济形态背景下产生的，互联网不仅仅是信息传播的工具，更是经济发展的动力和平台，财务管理手段因此也相应随之发生变革。但很多高校的教学中，很多时候还是沿用传统的观念和方式，没有真正结合、渗透互联网背景和思维，落后的教学理念直接制约了人才培养，财务管理工作离不开和互联网等信息化手段的结合，否则就可能落伍甚至被社会淘汰。所以，财务管理专业人才不能仅掌握传统的财务管理手段，更要善于使用现代化手段进行管理，因此要培养财务人员的互联网意识、提高他们的计算机技术和信息化管理水平。在财务管理专业课程体系中要融进增强互联网新经济形态的相关课程，根据需要开设“计算机基础”“计算机应用拓展”“会计电算化”“Excel在财务管理中的应用”“财务软件应用技术”“信息系统管理”等课程，增强学生信息知识与技能。
（三）加强管理会计方面的支撑现代企业财务管理的趋势是财务会计与管理会计相分离，财务会计是反映企业过去的经济状况，对已发生的各项经济事务进行核算和监督，形成必要的报告和记录，来为决策者提供决策依据；而管理会计则放眼未来，运用企业的相关资料为决策者提供关于筹资、投资等方面的建议，同时编制预算报表，不需要严格遵守会计准则的相关规定。财务共享服务中心的出现，使得对企业发展变革影响较小的、重复、过程繁杂的工作能够集中处理，为财务会计与管理会计的分离创造了条件。［5］266财务共享服务中心成立后，财务人员分流成两部分。一部分人员到共享中心工作，他们根据分配的不同的模块处理不同的业务，基本属于财务会计的范畴；另一部分人员留在总部或子公司，他们从繁琐的会计业务处理中解放出来，转向进行研究政策、运作资金、分析数据等工作，为公司的经营决策提供财务支持，为公司高层的战略决策提供高质量的财务决策依据，助力公司更好的发展，从而从财务会计人员转型为管理会计人员。［2］181因此在财务共享服务模式下，必须提高管理会计课程的地位。
四、转变教学模式和方法
（一）提倡翻转课堂翻转课堂也叫“颠倒课堂”，就是把传统的教学过程翻转过来，不再是老师讲、学生听，而是把教学流程进行变革，变成了“学－教”模式，让学生在课堂之外先自主学习针对性的概念和知识点，课堂则是作为师生互动的场所，主要用来答疑解惑、争议讨论、归纳总结，教师与学生的主体地位进行了颠覆，“以教师为中心”变成了“以学生为中心”，从而充分调动学生学习的主动性和创造性，更好地学习和掌握知识。
（二）鼓励案例教学案例教学将枯燥的理论、学生陌生的事情通过活生生的案例展现出来，可以增强感性认识，企业的财务管理工作内容复杂多样，通过案例能把财务管理理论与财务管理实践有机地联系在一起，丰富生动，同时具有启发性及实践性，不仅能激发学生的学习兴趣，同时学生为了回答出案例相关问题，倒逼学生要先自主学习、了解相关知识，把理论知识与实践融会贯通，既能锻炼学生独立思考、分析问题的能力，还能培养他们的创新能力，使教学从“知识传授”变为“知识建构”，而且还能锻炼学生的沟通交流及表达能力，这些能力在财务共享服务模式下是非常需要的。
（三）实施情景教学教师在教学过程中应合理、积极运用情景教学方法，创设教学相关情景，让学生能够参与到课堂教学过程中来，使学生有身临其境的感受，真正成为“当局者”而不是“旁观者”，从而有效调动学生的学习积极性，培养学生养成独立思考和解决问题的习惯，同时也能锻炼、提高学生的沟通协作能力。
财务共享中心建设案例范文4
知识经济时代，人力资本成为组织的核心竞争力，如何吸引优秀人才、激发员工的才智，培育员工的忠诚度，成为组织必须关注的重点。出于提升人力资源的价值的考虑，组织必须实施和加强员工职业生涯管理。同时，组织架构的创新孕育出不少新的组织形式，如企业集团经营中形成的财务共享服务中心，就是组织复杂变革的结果。财务共享中心在实现组织财务人员的集中与管理、集团层面财务制度的标准化和降低成本提高服务水平等方面起积极作用，但同时又给组织的员工职业生涯管理带来新的挑战。
二、文献回顾
国内外学者对财务共享服务和职业生涯管理分别进行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服务的概念；Bergeron在分析了大量财务共享服务案例的基础上，提炼出财务共享服务的概念；Moller认为： 共享服务必须有一个独立组织实体即共享服务中心为企业集团内的不只一个业务单位（分公司、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持。在国内，张瑞君等（2010）提出了构建财务共享服务模式的策略，回顾了国内外共享服务理论研究与企业实践，并应用案例研究方法对中兴通讯财务共享服务中心进行深入剖析，总结归纳出创建财务共享服务中心的方法论及其目的。陈虎等（2008）发表系列文章分别介绍了财务共享的具体内容，揭示财务共享服务项目成功的秘诀、，还分析了财务共享中心绩效管理与评估的视角和特征。庄莹（2011）对我国财务共享服务的发展动力、存在问题及组织结构的优化等问题进行了思考，并尝试建立财务共享服务中心的考评体系；林志刚（2010）对财务共享服务中心中人力资源发展及员工队伍建设进行了探索。在国外，美国学者罗宾斯对职业生涯进行了界定；施恩教授又进一步将职业生涯分为内生涯和外生涯，并提出了“职业锚”理论；约翰·霍兰德提出了职业性向理论，根据大多数人的个性特征，区分为六种职业类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型和传统型。在国内，对职业生涯管理的研究主要集中在教育研究领域，涉及较多是大学生职业生涯管理。近年来，组织的人力资源管理，开始关注员工的职业生涯管理这个有效工具，研究对象定位于企业及各类职业人群的研究成果也开始出现。周文霞等（2006）以问卷作为测量工具，对多家企业进行调查，研究组织职业生涯管理与工作卷入关系，研究结果证明了组织职业生涯管理的必要性和有效性；刘莉莉以知识员工的需求特征为出发点，运用组织支持理论分析了组织职业生涯管理对知识员工的心理和行为可能产生的影响。费黎艳（2011）分析了财会人员职业生涯现状，指出了财会人员职业生涯管理的目标与管理对象，并研究了规划实现的路径。财务共享服务中心是组织架构创新的产物，作为特殊的组织形式，其员工的职业生涯规划和管理有别于其他组织，但这类研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的实践意义。
三、财务共享服务中心员工及职业生涯管理
（一）财务共享服务中心及其员工 共享服务中心是组织创新的产物，指将组织整个范围内的共同职能集中，统一形成一个标准化业务部门，实现高质量、低成本地向组织的各个业务、职能部门提供专业服务的一种作业管理模式，其核心思想是实现人员、技术等资源的共享。其中财务共享服务中心具有代表性，它是将组织范围内涉及会计核算、财务管理与控制的标准化业务从组织中单列出来，成立财务共享中心，为组织各个业务单位提供服务，它是组织财务部门的组织创新。财务共享服务中心建设中，充分激发各类技术人才的工作热忱和创造性是关键，员工是财务共享中心的核心要素。和传统财务工作相比，共享中心的员工存在工作强度大，工作机械、单一等特点，容易产生工作倦怠、情绪化等状况，进而出现人员不稳定、高流失，组织绩效下降等后果。为了避免这种消极影响，充分实现共享中心的职能，中心的员工个人发展和组织的战略目标一定要紧密相结合，观念再造、业务再造和人员再造相结合，特别是财务共享服务中心的员工职业生涯管理尤为重要，财务共享服务中心的组织特征决定了员工职业生涯管理的复杂性。
（1）财务共享中心业务的单调性与员工专业技能的单一化。共享服务改变传统的组织结构。在共享服务模式下，组织内部一些易于标准化的财务业务得到集中处理、归并，这样能使部分财务人员从会计核算等简单的基础业务中解脱出来，投入到有关经营决策的财务分析管理中，归并后的标准化的财务业务处理就构成传统财务共享服务中心的主要业务，它为组织提供非常重要、决策基础的会计信息数据，会计信息质量要求必须满足可靠性、相关性、清晰性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。所以对财务会计工作责任心要求非常高，造成财务共享中心的员工身心长期高度紧张，业务的重复、单一化使得员工知识结构单一，缺陷明显，长期不能有效优化，容易产生职业倦怠，同时个人提升、自我价值实现机会也较少。财务共享服务中心员工工作性质是由职业生涯基础决定的，具有服从性、有秩序性、有效率性和实际性。
（2）共享中心员工呈现年龄跨度小、人数多、竞争激烈等特征。经济发达国家，财务共享服务工作的人员年龄跨度相对较大。作为组织架构创新的新生事物，财务共享服务中心在我国孕育、发展的时间较短，所以客观形成一方面共享中心员工主要以30岁左右的年轻人为主，且大多数从事财务的基础工作。财务共享服务中心的业务一般呈现规模化特点，不可避免对同样岗位在某个时间段集中招聘大量员工。另一方面大多数员工都会有职业发展诉求，这种主观诉求与共享中心在有限的时间区段内职位提升机会有限的客观现实产生冲突，竞争势必激烈，即共享中心员工在现阶段集体出现职业瓶颈。这种职业瓶颈与会计人员结构特征、共享中心的工作特点的内部环境密切相关。
（3）组织双轨制的结构形式造成共享中心员工流动的壁垒。组织为了降低人工成本，通常会采用双轨制的员工管理模式，一般会将财务共享中心的员工作为体制外的员工对待，区别于组织内其他的体制内员工，这种制度设计限制了两类员工在组织内的良性互动，从而带来财务共享中心员工职业上升通道的困难。
（二）财务共享服务中心员工职业生涯管理 主要表现在：
（1）基于职业锚理论的多重职业生涯规划。美国教授施恩的职业锚理论认为，一个人的核心价值观、能力和动机密不可分，个人在进行职业选择时一般会坚持其核心价值观，员工进行职业选择、定位和调整的过程就是在寻找个人的职业锚。职业锚大概有五种类型，即管理能力型、技术能力型、安全型、创作型和自主型。共享中心员工个性化的禀赋、需要及核心价值观，决定了对于即使同样岗位，不同员工的职业自我感也会不同，工作压力及对工作情境的要求也不同。在这种情景下，以组织为中心的单一的职业生涯规划，不会缓解或解决员工的职业瓶颈。如果采用行政级别作为衡量员工成功与否的唯一标准，员工薪酬由其管理层级的高低决定，突出管理能力型职业锚类型，而忽视其他类型，那么就会出现“官本位”现象，员工就会趋向管理岗位，只有有限的员工能实现自己的职业理想，大部分共享中心的员工或自感职业成长太慢，或自感自己的另类需求无法满足，这种“玻璃天花板”效应造成员工对组织承诺的降低。所以，财务共享中心应根据职业锚理论，以组织和员工个人协调为中心，提供多种职业发展路径。不仅对某一岗位的职业发展设置多种发展道路，还要对不同职业锚人员设计不同职业发展道路，即多重职业生涯通道，在职业发展阶梯的宽度、速度和长度上尽量多样化。如双阶梯模式下组织为员工提供管理生涯和专业技术生涯两种，组织在此基础上还可以开发更多内容的多阶梯模式，对专业技术作更详细的划分，为专业人员提供更广阔的职业发展空间。
（2）完成传统共享中心向领先共享服务中心的转变。与传统的财务共享服务中心相比，领先的共享服务中心更强调拓展共享中心业务类型，把业务分为基本业务和增值业务，基本业务主要包括基本会计账务处理、财务报表编制等，增值业务包括税务管理、信用管理、合同管理和财务信息统计分析等。在提高业务财务管理水平的基础上建立战略财务管理体系，挖掘服务的广度和深度，因为共享服务中心业务的多样化、结构的多层次化能提升员工的综合财务能力，建立和完善共享中心员工科学的财务知识和技能结构，更有利于共享中心员工的职业生涯管理。同时，员工的综合财务知识能力的提升反过来也能促进共享中心绩效的提高，产生良性互动效应。四川电信财务共享中心是集团首批财务共享建设试点单位，中心把各种核算岗位业务融合，把日常基本成本核算和营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务贯通，全方位提升中心员工综合能力；在基本核算工作基础上，鼓励员工承担支撑类岗位“助理”角色，学习掌握诸如流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识，尝试承担项目助理角色，协助其他部门开展重大项目攻关，取得了非常好的效果。
（3）共享中心应设置一定的基层管理岗位。科学的管理跨度有利于团队的管理，所以财务共享中心应根据组织和中心的需要设置一定数量的层次的基层管理岗位，不仅能为员工创造更多的职业发展机会，丰富员工的专业生涯规划的内容。而且还可以利于组织和中心基于会计财务的业务特性划分财会员工的职业层次，通过这种层次的划分和优化，形成基于业务的发展通道，进行更好的组织人力资源管理。如四川电信财务共享中心根据员工技能水平、综合素质测，设置初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级，突出专业化与发展层级的结合。同时建立特别“助理”岗位，面向共享中心核算岗位员工选拔“助理”，“助理”岗位有一半时间仍保持会计核算，另外时间协助所助理的其他岗位人员进行相关支撑业务工作，如流程再造、资金管理等，其业绩考核由其核算工作岗位和所担任助理岗位工作评价两部分构成，试用期二个月，结束后根据其表现决定是否继续担任“助理”岗位。
（4）拓展员工在共享中心外部的发展机会。在不影响共享中心业务的前提下，财务共享中心要以人为本，以开阔的胸怀，支持鼓励员工在中心以外的组织内部其他业务职能部门的合理、有序流动。否则，如果靠卡、扣、封等手段限制中心员工的流动，将长期积蓄中心内部的负面情绪，激化冲突，降低组织绩效。另外，要丰富共享心专业以外工作内容，引导员工借助部门和组织提供的大舞台，充分施展自己的才华，中心还要主动的进行挖掘培养，源源不断向公司其他部门推荐优秀人才，建立优秀员工的选拔输出机制，完善职业生涯管理水平。
（5）不断建立与完善共享中心的轮岗制度。为保持员工对于工作的持久热情，财务共享服务中心应考虑员工的轮岗周期、轮岗顺序，建立整体队伍的稳定轮岗机制。轮岗制度可以使组织的管理更具弹性，每次的岗位轮换对财务共享中心的员工都是一次新的生动的业务体验。轮岗制度能够持续激活员工的潜能，克服以前在熟悉环境中产生的惰性。财务共享中心的扁平化的组织结构，层级较少，更有利于轮岗制度的实施。
四、结论
财务共享服务中心员工的职业生涯管理具有一定的特殊性，对于组织绩效提高和组织发展影响重大，需要引起组织、共享中心各级管理人员的广泛关注和积极参与。组织对此应有基本思路和战略规划，对财务共享服务中心人员的职业发展通道、人员优胜劣汰机制以及员工转型等事项充分酝酿，周密设计，科学实施。有效沟通、积极培训、建立科学的绩效考评体系以及领导者的适当承诺是实践所证实的员工职业生涯管理的有效手段。组织及共享中心的领导者要热情与员工坦诚沟通，充分聆听和考虑员工合理的利益诉求，这种有效的沟通能消除员工无边际的揣测和盲目的不信任，从而以积极的心态去面对一个清晰的未来。有针对性的积极培训能够提升员工的综合财务能力，掌握面对未来挑战的工具，拓展未来的职业之路。
参考文献：
[1]陈虎：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2009年版。
财务共享中心建设案例范文5
关键词：财务共享 财务管理 石化
基金全称：南京晓庄学院优秀毕业设计（论文）培育计划项目《国有企业财务共享服务试点研究-以某石化公司为例》
近年，国资委下发《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号），要求具备条件的企业在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务；财政部下发《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20号），其中第三十四条建议大型企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。在一系列政策引导下，国内部分大型企业集团，尤其是跨国企业，开始逐步实施财务共享服务。
某央企充分认识到财务共享服务中心的建设顺应国家“十三五”中“创新、协调、绿色、开放及共享”发展理念的同时，能有效化解管理资源的失衡，保障集团的健康可持续发展；经过两年调研、筹备，于2013年正式启动财务共享服铡T诮衲昙团年度工作会议和财务工作会上，突出强调了以财务为核心的企业经管新模式，为实现财务工作由会计核算型向价值管理型转变。本文以2015年成立的N分中心为例，通过分析其主要开展的工作和取得的成果研究该央企财务共享模式的实施情况，并针对其存在的问题提出了相应建议，旨在为国有企业及类似企业集团的财务转型提供一定理论支持。
一、财务共享介绍
（一）财务共享理念
共享服务即现有经营职能的迁移与集中；财务共享即将一部分财会工作迁移出企业，集中到共享服务中心下进行统一处理。@些工作分散于各业务单位，重复性高，同质化程度高，数量庞大，但同时也易于标准化处理，比如单据扫描、凭证填制、报表编制、档案装订等；将其迁移至共享服务中心完成，极大地促进了会计核算的标准化、规范化，提高了会计的工作效率。共享中心和企业财务人员协同工作，共享端收集汇总业务数据深入挖掘其价值，专注于高效服务；企业端转移关注重点至数据分析、经营支持、政策推进等管理工作，释放企业总会计师价值管理职能，专注于价值提升；最终达到帮助企业进一步降本增效，控制风险，挖掘价值的作用。
（二）财务共享国内外发展情况
世界500强企业中，半数以上不同程度的采用了财务共享模式，尤其是跨国企业，经验丰富且理论成熟。在国内企业中，财务共享模式的发展伴随着相关政策引导也已起步，中国石化、中国广州核电集团、中兴通讯等一批企业目前已实施了财务共享服务。
二、财务共享在某央企的实施情况
三、N分中心试点情况
（一）N分中心主要开展的工作和取得的成果
1、稳步推进企业上线
2015年7-11月间，完成5家所属分公司的会计核算业务的迁移上线； 2016年4-8月间，调研另外3家单位，了解上线意愿和准备情况，分别成立3个上线工作组，明确目标与职责，建立工作制度。截至目前共涉及13家公司11个公司代码，369个利润中心。
上线以来5家企业每月均提前向总部上报会计报表，其中最多平均提前28小时，最少5.4小时。
2、持续巩固会计信息质量
因上线企业个性化需求多，不同企业核算规范和业务处理要求不统一，区别核算影响效率，N分中心推进对各企业会计核算业务的标准化和规范化改造。在2016年1-8月间累计向上线企业提出512条建议，帮助企业逐步改善了合规性、规范性。
确保会计核算处理合规合理的同时健全了会计稽核工作体系。通过成立稽核工作组，形成三级稽核管理机制，按月组织稽核工作。每次稽核中重点业务和报表抽取样本量达到100%。
运营以来，共提出45项具体会计核算质量问题，涉及各类业务申请527个，完成整改521个。
3、保证报表按时高质报编
N分中心建立了业务首接责任制和与企业双向沟通交流机制，对各上线企业的服务申请提报数量从月中开始跟踪，仔细检查月末事项，提前核查系统数据，避免将问题集中到月底，并且按月结关帐的节点提前倒排工作表，确保月结质优、高效。
上线以来，5家上线企业每月均提前向总部上报会计报表；其中，甲公司平均提前28小时，乙公司平均提前24.8小时，丙公司平均提前5.4小时。
4、通过流程再造提升管理效率
精简优化内部工作流程和节点，合理分配各运营部内外岗位设置，重点推进上线企业和共享中心组织机构、流程和人员的优化，凸显共享中心专业化高效化特点，节约了用工成本。
以应收运营部为例，该运营部岗位重组后，分设挂账、收款、清账3岗，相比原企业节约人员68%。制证效率也显著上升，实现了企业上线前未达到的日清日结要求。
5、解决功能盲点提高运行效率
共享上线运行初期；针对各方面反应强烈的问题，先后提出163条业务流程优化建议并得到采纳，解决了一系列系统功能盲点和运行效率问题。
例如在甲公司和乙公司两家存续公司的到账通知中开发了“企业确认”和“预收确认”按钮功能，在减少企业提交服务申请的工作量的同时，提高了共享制证的准确性和及时性，从原来的两分钟编制一张凭证提高到多张凭证瞬间完成。
6、积极探索财务增值服务
充分发挥和利用共享端所具有的大数据优势，积极探索和深化报表数据应用，向企业提出建议，体现财务增值服务价值。
成本运营部利用现有资源，分别选取甲公司和乙公司代码下相同生产工艺流程装置的产品成本数据，通过报表组件工具进行数据整合，为企业查询和分析提供便利。
应付运营部建议乙公司优化与供电公司的结算方式，减少其月末债权往来，每月节约资金占用约1700万元；
应收运营部每天将不能及时清理完毕的直分销客户挂帐与收款明细整理成表格发送至企业，为企业加强资金及客户管理提供依据。
（二）N分中心试点过程中发现的问题
1、机构设置与人员迁移制约项目推广进度
目前N分中心的组织架构在试点过渡期依托企业进行筹建，尚不能独立运行；员工的招聘和管理未能在全集团范围内完成整合，很大程度上也影响了共享服务中心开展业务的独立性。并且目前总部共享服务机构仍未落实到位，多方面制约了财务共享业务的下一步推进。
2、业务流程不统一制约了共享服务优势
一套统一的业务流程是财务共享服务发挥财务共享集中管理的优势的基础。由于现有的财务管理采取的是分散式管理模式，该央企本身那一套较为完整的财务业务处理流程不能发挥作用，各企业在业务流程执行方面差异较大。
3、管理制度缺失е虏糠制笠岛怂悴还娣
财务共享服务的实施过程中，出现了部分企业管理和核算不规范问题，比如差旅费、交通费补贴及人工成本核算不规范，收入或支出项目提前或延后入账等；在影响会计信息质量的同时，也存在严重违规风险。
4、信息系统功能及性能有待提升
部分企业本着为了提高财务信息化管理水平，满足企业管理需求的宗旨，搭建了本地信息化系统。共享服务为满足企业个性化需求，需要集成大量不同的企业本地系统，由于本地系统在功能和流程等方面均有差异，一定程度上影响了共享服务系统的运行效率。
（三）对N分中心试点工作的建议
1、全力以赴推进体制调整
为保障共享服务工作顺利推进，首先应尽快成立独立运营的共享服务组织，做实共享服务中心及分中心运营及管理工作。@就要求N中心尽快成立独立的子公司。
2、精心筹划后续企业上线
根据总部计划，2016年底前后另外5家公司将陆续在N分中心上线。为稳妥实施上线计划，首先应做到新企业上线标准与流程的统一，@需要项目部及时沟通梳理出总部业务操作规范与企业间的业务差异，对相异内容进行补充和完善，并且加快系统间的集成，不断提升完善相关系统的功能。其次要确保企业按期上线和平稳运行，@需要项目部严格落实总部上线工作安排，倒排工作进度，加强培训，保证业务完成水平。最后为确保2018年完成所有企业上线，需要项目部提前谋划，加强对上线企业会计核算和报表质量的监控，并且积极组织开展对长三角区域和华南片区企业的调研。
3、切实抓好各项内部管理
想要构建完善的内部管理体系，N分中心首先应以制度建设为根本，认真梳理基础性制度，抓好绩效考核办法等制度建设，夯实管理基础，针对某些不规范行为对企业层面加大制度执行的监督考核。其次注意总结工作中积累的经验，做好成果转化和推广实施工作；并且树立先进典型、弘扬正能量，比如持续开展好“季度之星”的评选工作。最后要充分利用现有人力资源，抓紧做好档案凭证匹配装订和档案移交工作，推进完善服务申请模板的试点上线。
4、全面加强员工技能培训
为实现对内建成“金字塔”型人才结构，对外成为财务人才的孵化基地的目标，N分中心应从三个方面入手。首先是加强新员工入职培训，主要是指对ERP、FSS、FSO等系统的功能和业务流程进行培训，确保新员工上岗能力。其次是保证双证培训，确保所有会计人员具有会计证和ERP上岗证；最后为提升员工的整体业务能力，培养一批综合素质高、整体业务强的专家能手，还需要合理安排运营部内外的岗位交流。
四、结束语
本文通过对某央企财务共享N分中心运营状况的分析，研究了财务共享模式在该央企的应用效果，研究表明财务共享模式的建立有利于企业集团提升会计信息质量、报表报编效率、管理效率、运行效率；推进财务工作向价值创造转型；同时实施过程中也发现存在组织架构不够独立、业务流程不够统一、管理制度不够规范、系统集成存在差异性四个问题。针对这些问题，从共享中心和上线企业两个层面提出了加快体制调整、完善系统功能、强化风险控制、积极组织调研、重视制度建设、注意总结经验、做好成果转化、充分利用资源、科学组织培训等具体建议，为国有企业及类似企业集团的财务转型提供一定的理论支持。
参考文献：
[1]Quinn B， Cooke R S， Kris A. Shared services ： mining for Corporate Gold[J]. Financial Times Pr， 2000
财务共享中心建设案例范文6
参考。
关键词：会计信息化；财务共享；模式；弊端；措施
一、财务共享模式的框架
（一）财务共享模式的运作原理
企业财务共享是财务管理模式的新型转变，重复性和常规性的职能和活动进行统一处理，局部的决策支持仍放在业务单元财务内，以便协调决策能力和业务单元的特定需求，这样可以使财务聚焦于预算等前瞻性事务，更好地为业务决策提供支持。从内容和目的上看，财务管理可以分为决策支持财务、会计核算和专业财务，一般情况下，企业内部的各个会计主体都具备这三种职能，决策支持财务主要包括企业的经营计划、业务模型及分析等与业务发展密切相关的财务活动；会计核算主要指的是日常交易业务的会计处理和相关报告，其中包括了财务的收发、增加和使用，债权债务的发生等；专业财务主要指的是投资和融资活动、财务管理变革、筹划管理和税务政策等工作。在财务共享模式开始实施以后，企业总部财务部领导各个下属机构开始进行财务工作，公司财务部成为决策的重心，共享服务中心整体取代了大量会计核算中心。
（二）构建财务共享模式的核心环节
构建财务共享模式的重心在于将财务核算打造成流水线模式作业，按照业务链优化企业财务的管理模式，把集团内部的所有单位按照“业务计划――领导审批――财务审核――业务处理――出具报表――财务分析“的流程处理相关财务问题，按照业务链条进行财务人员的岗位配置，财务人员各负其责，相互监督，把企业的相关财务工作向标准化、专业化和精细化发展，实现经济效益的最大化。
（三）财务共享模式的积极效益
首先，知识集中的效应使得企业财务管理水平和效率得到提高， 在企业财务模式下分工更加明晰、更加专业化，工作过程也更加标准化。专业化的工作人员对自己所从事的工作有更清楚的认识，从而减少总公司和下属子公司的沟通时间，进一步提高企业的经营管理水平和经营效率。其次，规模效应也会使得企业财务成本降低，财务共享服务中心在优化义务流程的前提下，将各个业务单元的会计核算全部集中起来进行业务的规模化处理，降低了财务用作成本。通过网络收集和传输相关数据，可以整合跨部门和地区的数据，在适合的地点建立财务共享服务中心，如果在人工费用比较低的地点进行财务共享服务中心的选址，还可以在一定程度上降低人员成本。
二、财务共享模式的解读误区
（一）财务共享模式的建立不是一蹴而就的过程
财务共享模式的实施应该是一个循序渐进、不断演化的过程，很难通过一次投入就满足所有目标的需求。企业对于信息系统的建设是一个循序渐进的过程，需要妥善处理业务单元对于全新财务模式所带来的不变。一般来说，集团公司的规模越大，业务范围越广，在实施财务共享模式时所需要花费的时间也就越多，投入也就相对较高。所以，在财务共享实施初期，企业要学会牺牲眼前利益，看到企业的长远发展，对相关业务流程加以支持和帮助。
（二）建立财务共享模式应该要“因企制宜“
在全球化背景下，企业财务共享模式成为一种趋势，但是企业究竟该如何建立财务共享，何时进行财务共享，这是一个实际操作非常复杂的问题。一般来说，如果大型企业达到一定的规模，在分支机构众多的情况下，企业应当建立适合的财务共享服务中心。财务共享对于传统的财务管理结构是一种极大的冲击，管理者的支持对于财务共享模式也是非常重要，因此，企业文化和相关管理者应当建立适合企业财务共享模式发展的管理风格，以促进企业财务共享模式的发展。
三、对于推进财务共享模式的意见和建议
（一）在发展财务共享模式的同时不忘信息安全的建设
企业财务信息的共享大部分都是通过网络进行传播的，如今许多病毒软件和黑客的入侵都有可能对企业财务信息进行一定程度的破坏。企业应当建立专门的安保部门维护网络和系统的安全，企业的内网和外网之间相互分离，保护企业内部信息的安全。此外，还要考虑主要员工是否可能存在泄密的情况，建立保密协议机制。
（二）借鉴国内外的成功经营，为企业实施财务共享模式提供模板
我国企业的财务信息共享模式还在摸索阶段，很多内容还有待完善。企业在实施财务共享模式的过程中，可以借鉴国内外成功的案例经验，争取在建立财务共享模式时少走弯路，实现对财务共享模式的优化，更好地为企业决策提供可靠和科学的信息，实现标准化和规范化管理。
（三）顺应时展，转变未来会计人才培养模式
随着时代的快速发展，知识不断更新，大部分企业的会计人员的专业能力有待加强。许多会计人员只能处理简单的核算工作，对于复杂的会计核算和财务管理工作很少有人能够胜任，所以企业应当加强对会计人员的业务培训，培养专业化人才，适应会计信息化发展。
参考文献：
[1]张瑞君， 陈虎， 张永冀.企业集团财务共享服务飞流程再造关键因素研究： 基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究， 2010（10）.
[2]张庆龙， 黄国成.创新业务领域服务企业集团财务共享[J]. 中国注册会计师， 2012（1）.
