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财务共享中心作用范文1
关键词：企业；财务共享服务；管理模式；企业财务；运作模式；ERP系统
在财务共享服务中心的建立过程中，服务地址的选择、成本效益分析等。服务地址的选择必须综合考虑运作模式、人力成本以及公司其他职能单元的配合等都应该全面考虑。成本效益分析方面，考虑到财务共享服务中心的投入产出呈现明显的“曲棍型”，在成本效益分析时可以侧重从人力、技术和流程等多方面进行定性和定量的分析。最后，财务共享服务中心是企业一项周期长久、影响深远的重大工程，企业只有综合考虑、合理规划、稳步实施，才能最终获得显著效益。
一、财务共享服务概述
共享服务指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务通过建立一个提供卓越服务的中心，以客户服务的义化和持续改进的义化为核心，旨在打破业务部门之间的“围墙”，实现端到端的价值导向服务。促使公司在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而为各业务单位提供更多的附加价值。共享服务兴起于20世纪80年代，历经了成本节约和规模崇拜阶段，逐步过渡到现在的以服务为核心的共享服务中
心模式。在第一阶段，共享服务试图通过消除冗余和规模经济来达到成本节约的目的，但是由于服务水准的明显下降和固有的集权分权矛盾，取得的成绩在问题面前显得微不足道。第二代共享服务强调对流程、技术和人员的优化，在流程方面制定先进的绩效评估和服务水平衡量标准，以客户为导向，签订全球化的服务标准协议；在人员方面重点突出绩效鼓励和适当授权，以发展为导向，建立符合企业发展的学习型组织；在技术方面顺应时代潮流，广泛采用呼叫中心、ERP系统、互联网、局域网和商务智能等先进技术。
二、建立财务共享服务中心
财务共享服务中心的释义是对公司资金、资产、账务处理、费用报销、分析报表等财务职能进行标准化作业和集中化管理，形成集团层面的宏观调控或共享服务。
财务共享服务中心是现代企业发展的必然要求随着经济全球化和企业的国际化，企业的跨国并购重组等资本运作手段不断催生出巨型企业集团，而以往的大型企业集团也随着国际战略在规模上不断膨胀，跨国集团、多组织、多层级架构等企业形态日益成为主流。在这种情况下，企业集团财务信息越来越成为一种企业决策控制、经营运作模式统一的核心手段。对集团公司财务信息的集中掌握和快速处理，成为整个集团构建“学习型组织的关键，是企业集团在快速变化的市场环境中生存适应的生命线。但是多级架构的企业组织导致财务职能重叠设置，会计职能独立循环，自封格局，信息孤岛无法打通。同时由于多级财务组织的存在，多层标准严重违背了面向客户经营的组织文化，甚至受到形式主义和干扰业务的质疑。正是在这种背景下，随着对财务服务要求的提高，以集中管理、统一政策、标准化流程和优质高效为追求目标的财务共享服务中心的出现就必将成为必然。
三、财务共享服务中心的规划
（一）财务共享服务中心的战略定位
财务共享服务中心的建立旨在推进财务管理标准化和一体化，实现公司范围内财务水平的平衡，确保不同机构财务工作结果的可比性和可信性；增强财务管理的风险防范能力，构建新的财务体系，汇集公司最优秀的财务人才，实现资源的统筹配置，并在集团层面完成风险的集中防范和调控；为集中的业务提供集中高效的财务服务平台，体现财务的增值效益、业务过程的及时控制，正确反映业务结果以优化管理决策。在一个组织内部，财务共享服务中心将扮演这样的角色。首先，财务共享服务中心是业务部门的合作伙伴。财务共享服务中心作为新型的财务组织，其运作的主要特点是能够给业务部门提供优质的服务，并且成为业务部门的合作伙伴。传统的财务部门角色强调封闭运作，业务流程是分离而集权的，侧重于财务职能内部，在技术体系层面也是手工为主，支离分割，虽然拥有一定的数据，却无法转变为可用的信息，体现着一种被动而重复的文化要改变传统的财务职能角色，财务共享服务中心的战略定位必须从根源着手，以积极负责的组织文化，重组财务业务流程，以客户为中心，同时流程与技术结合，在集成应用系统的基础上，采用自动化的流程，以单一的数据源，确保财务信息的一致性和可取性。其次，财务共享服务中心是公司决策的支持者。市场风云，瞬息万变，如何在复杂的市场面前，根据公司特点做出正确合理的决策，保护和提升企业价值，提高企业收入和现金流，是公司管理层的首要任务。
（二）财务共享服务中心的运作模式
成为专业的服务提供者是财务共享服务中心的愿望，但每个公司在筹建财务共享服务时，可以结合公司不同的战略选择不同的模式定位。财务共享服务的管理模式包含托管式服务和自愿式服务两种。其中托管式服务是一种最基本的共享管理模式，它着眼于规模经济，通过日常事务的合并和服务收费弥补成本，达到降低成本，规范流程的基本目的。自愿式服务又包含市场模式、高级市场模式和独立经营模式三种。市场模式包括专用咨询建立服务，将控制职能与服务职能分离，通过服务收费弥补成本，目的是减少成本，提高服务质量。高级市场服务是对市场模式的提升，其主要特点是客户选择服务和市场定价，如果能力允许，可以对外提供共享服务。高级市场模式的目的是向客户提供最有效的服务选择。独立经营模式是财务共享服务的终极模式。在这种模式下，财务共享服务中心作为一个独立经营的业务实体存在，通过为多个组织提供服务，达到创造利润的目的。
财务共享中心作用范文2
关键词 财务管理 核心作用 资金运动 对策
中图分类号：F230 文献标识码：A
一、引言
在科技的不断发展以及经济全球化的推动下，客户对企业提供的产品及服务的需求愈发呈现出不确定性、高质量、低价格等特点，企业经营面临的内外部压力越来越大。企业这种经济组织的创立是将盈利作为其经营目的，并且期望在经营中能够实现企业资产的增值，其经济效益产出能够促进企业的长远发展，因此，企业需要不断地加强内部管理以及市场、汇率、政策等诸多风险的预防及应对。企业管理包含了诸如人力资源管理、生产管理、市场营销、物流以及财务管理等，对企业管理而言，要想充分发挥多样性管理的系统性作用，还需要建立以财务管理为核心的管理体系，财务管理既可以贯穿于企业经营的全过程，又在企业管理诸多管理子系统中处于独立地位。随着我国改革开放的逐渐深入以及不断完善的现代企业制度，更是引得企业在经营时要贯彻落实财务管理的核心作用，我国企业要逐渐摒弃财务管理基础工作论的观点，避免将财务管理工作仅作为企业发展的基础性工作。通过将财务管理打造成企业管理的中枢，更好地促进企业的健康持续发展。
二、新形势下在企业管理中发挥财务管理核心作用的必要性
随着我国市场经济程度的不断加深，企业管理将财务管理作为核心是其经营的必然趋势，而全球经济一体化速度的加快使得企业之间的经营再无疆界可言，大量的跨国公司、中外合资公司等的进入，使得企业的财务管理工作面临重大的挑战，新的财务理念、方法以及更为复杂的范围都增加了当代企业管理的难度。企业筹资以及资金的使用都从传统的狭隘范围扩展到期货筹资以及企业兼并、收购等。因此，对企业来说，在新形势下，加强企业的财务管理并发挥其核心作用极为迫切。
对企业的管理创新来说，财务管理是一个重要的切入点，企业的财务管理是其进行一切经营活动的重要基础，包括企业商品或服务的产、供、销以及物流等环节，每个环节所产生的财务信息均可为企业改善管理活动提供准确、合理的资料。再次，企业财务管理的核心地位符合企业进行资本经营的需要，企业在价值管理理念的指导下，将资金管理作为企业管控的核心，使得企业中的各项管理工作都在企业增值指导下有效率地进行。最后，财务管理既是企业整个管理系统的引导者，又保持着独立，财务管理活动涉及到企业各项管理活动的方方面面，因此，必须充分发挥其核心作用才能保障其应用的全面性。
三、我国企业财务管理并未发挥其核心作用的原因分析
（一）我国企业内缺少具有专业素质的财务人员。
对企业的经营管理来说，拥有丰富、完善的人力资源体系是其在知识经济时代取得经营突破的重要凭借。但是在中国先前计划经济模式影响下，中国的企业呈现出“重技术、轻管理”等弊端，企业通常认为技术性人员能够为企业创造巨大的财富，是企业创新的动力源泉，而财务人员只是进行日常的会计处理工作，财务作为辅的工作，对企业提高效益、改善经营效率意义不大。再者，财务管理人员的培养、选拔机制存在一定的问题，即企业通常“自产自用”，在内部择人提拔，这使得企业的财务管理人员专业性不强，另一个危害则是从其他部门调派会增加财务部门的利益关系，企业内“关系”、“面子”等会对财务工作的效率产生一定的影响。
（二）企业对财务管理制度的认知及重视不足。
受制于计划经济及企业管理的侧重点不同，目前我国部分企业的领导者以及财务部门对财务管理制度的认知及重视不足。在市场经济的冲击下，企业的财务管理并未做出有效的回应，即不断地完善、建立健全财务管理制度，满足市场需求以及企业发展的要求。与此同时，企业内的坏账、错账等情况时有发生，这表明我国企业内部财务管理制度还存在着一些重大不足及漏洞。企业财务管理制度的残缺，导致了企业财务管理缺乏明确、清晰的目标，加大了财务管理监督工作顺利开展的难度。市场经济不断深入，使得部分企业片面强调其经营权及自，逐渐放松了对企业财务的管控，这在某种程度上削弱了企业的会计基础工作，导致了企业财务管理的混乱。
（三）企业财务管理有关财务分析、监控的缺失。
随着企业经营范围以及规模的不断扩大，涉及的账目种类繁多，企业的财务报表已经不能提供企业真实的运行状况，财务分析比较缺乏；再者，企业的传统财务信息管理手段已经滞后于目前企业的需要，而且在市场环境下企业的财务管理与实际运营以及外部环境逐渐脱节；最后，企业的财务管理缺乏对现金流动的监控，仅仅追求账目利润最大。但在当代企业的经营中，“流动现金”是企业经营绩效的重要反映，但是目前很多企业仅仅关注账面利润的额度，流动资金的状况往往被忽视，加剧了企业的经营风险。
四、关于加强财务管理在企业中核心作用的建议
（一）企业采取相关手段提升财务人员专业素养。
在企业中发挥财务管理的核心作用不仅要求财务部门以及从业人员做好本职工作，还需要其作为企业经营的管理、监督者，双重身份的重要性要求财务人员必须增强自身的专业素质，提高专业素养。首先，企业需要加强财务人员的学习，内容包括会计基础理论、会计新法则以及制度等，同时加强技术培训，使财务人员充分掌握丰富的财务理论及实践。加强与各部门的交流，保证企业管理工作的协同。再次，财务人员掌握着企业的核心部门，包括资金、财务信息等，因此从财务人员自身来看，其必须有良好的职业道德以及职业操守，财务人员还必须严格遵守国家的财经法规、各项纪律等，保持独立，杜绝假账。最后，在财务部门内部引入一定程度的竞争机制，并进行岗位评选、考核，择优录取，进而调动其积极性以及提高其创新能力。
（二）完善企业的财务管理体系建设。
在市场经济的影响下，企业必须重视其财务管理工作，通过财务信息收集、反馈，为企业的后续经营、改善以及流程优化提供必要的参考。首先，企业的领导层要对财务管理加强关注，在企业内营造相应的氛围，引导下级管理层以及基层员工强化财务管理理念，并增加企业实际经营中的实践；再次，企业应当在内部建立完善的财务管理体系，企业管理要遵循“财务管理”为核心的原则，各领导、各部门的工作在开展时要以“财务管理”为核心，以企业目标为共同目标，使得各项经营业务之间相互补充、配套；科学、合理的财务管理体系既能保证企业内部各部门的分权，又可以促使各部门的目标趋向于统一。加强企业对财务管理制度的重视，就必须完善其内部制度建设，包括不相容职务分离、授权批准制度、预算控制制度以及风险防范制度等，加快制度建设，可以促进企业财务管理工作得以顺利开展。
（三）在企业财务管理工作中引进现代科学技术。
企业在进行财务管理时要对一定时期的会计信息及相关数据资料进行分析，通过分析各项经济业务或各部门之间的经济关系，为企业的决策、财务监督与控制提供必需的信息。因此，对企业来说，科学、合理的财务分析既是对历史经营的总结，又是对未来发展的预测，在市场经济条件下，加强财务分析对企业经营来说不可或缺。在大数据时代，信息即是企业经营的生产资料，因此对企业来说，在先进财务管理思想的指导下，在财务工作中使用网络技术以及现代通讯技术，使得企业内部的业务信息与财务信息趋于同步，并且实现企业有关经营信息的共享。基于网络技术等先进手段的信息化管理，能够使得企业对市场变化得以快速反映，及时匹配客户需求。另一方面，企业要基于以上技术手段，加强对企业流动现金的管理，通过合理地筹资、用资以及产品和服务销售，减少企业的筹资成本、应收账款等，保障资金的安全、流动性。
五、结束语
总而言之，在新形势下，企业的经营管理应当以财务管理为核心，这也是市场经济条件下加强企业管理的必要途径。对企业来说，要通过各项措施充分发挥财务管理的核心作用，提高企业的经营质量。
（作者单位：成都康特数字广播电视设备有限公司）
参考文献：
[1]王燕. 浅论财务管理在企业管理中的核心作用[J]. 经营管理者. 2012（10）
财务共享中心作用范文3
财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：
1.提高财务工作效率和质量
财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。
2.降低成本，提高经济效益
成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。
3.增强企业竞争力
有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。
二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题
1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥
首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。
2.组织架构和业务流程不合理
财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。
3.财务共享服务人员管理和培养不力
财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。
三、企业构建财务共享服务中心的策略
1.领导积极参与，营造共享服务文化
财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的变革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。
2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力
在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。
3.规范制度流程，建立组织保障体系
财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。
4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平
财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将现有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。
四、结束语
财务共享服务中心是当前集团财务管理的新模式。财务共享服务中心能加强与分子公司的业务联系，有效的降低管理成本，提高集团公司的整体效率，使得集团财务管理精细化、专业化程度提升，能够有效的防控财务风险，进而推动整体业务的发展，其强大的优势日益显现，因此，受到了越来越多的公司的青睐。但集团公司也不能生搬硬套，要根据自身的实际情况，因地制宜，探索建立适合自身业务特点和管理体制的财务管理新模式，促进企业更快更好的发展。
作者:刘霞 单位:山东省金融资产管理股份有限公司
参考文献：
财务共享中心作用范文4
【关键词】 财务共享中心； 案例启示； 对策
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）22-0002-06
一、财务共享中心是未来中国大型企业集团财务转型的必然选择
从现实来看，我国一些大型企业集团在做大做强、走出去的过程中，“大企业病”现象十分严重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度与管控力弱；另一方面，制度繁琐以及组织机构官僚化等问题十分突出，使得一些企业集团陷入繁琐的日常操作管理与职责扯皮之中，尤其是价值链中的辅助部门严重拖延了前方业务部门拓展的速度，以各自利益为中心各自为战的现象十分严重。
大企业病在财务上的表现：第一，财务管理缺乏高度，没有有效使用全面预算管理等工具与企业战略相结合，财务缺乏与战略的一体化，使得财务管理工作失去目标性，一味满足外部监管的合规需求而没有真正满足和有利于高层决策的需求；第二，财务与业务相互分离导致财务与业务的沟通不畅，影响业务处理效率的提升，不能为业务拓展提供数据支持；第三，传统低附加值的会计核算业务占用了大量财务人员，使得他们难以脱身去从事更高水平的业务，财务成本居高不下，却难以带来更多价值；第四，传统会计信息系统重事后轻事前、事中，重报告轻分析，重数字轻信息的现象十分突出。
共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约即服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为一种创新理念和一个协助企业成长的平台，其所涵盖的内容往往从常见的财务管理领域延伸至人力资源、信息技术、市场营销、采购等领域。财务共享服务作为共享服务在财务领域的一种应用，是指将企业集团大量重复，易于实现标准化、流程化的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元（财务共享中心）进行流程再造、标准化、集中处理，以提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控、提升客户满意度、创造价值，最终提升集团整体财务管理水平的一种作业管理模式。
当财务共享中心运行成熟以后，其在资金统一收付、账户集中管理、银行资源集中协调、提高现金能见度方面的优势就会凸显。这时，作为“大支付工厂”的财务共享中心可以与企业集团的资金管理机构进行对接，帮助一个叫做“企业司库”或者“财资管理”中心的组织开展服务，增强资金的可视性和流动性管理，加强对资金支付时效的管控。财务共享中心还可以通过信息系统集中风险管理的流程，解放司库管理人员的时间和精力，使其去从事资金增值的管理，而不是停留于对支付流程的管理和监督上。财务共享中心的数据集中优势还可以针对司库管理的决策提供数据分析支持服务，这将大大提高司库管理的效率。这种对接有利于财务共享中心的华丽转型。
此外，笔者认为，管理会计所引领的企业财务人员转型如果想要在企业实施或者完善，必须首先释放现有的大量会计核算人员，减轻那些繁琐、重复性强的非核心业务和后台业务，让他们去从事更加具有附加值的工作，通过分工专注于自身的战略财务、业务财务职能，推动财务转型；否则，全面预算管理、绩效考核、内部控制、成本管理、财务分析等管理会计功能的发挥就会受到限制。当然，财务共享中心建成后，如何加强其与战略财务、业务型财务之间的沟通和联系将变得更加重要，不再是各行其是，而是专业细分，集群发展。从财务共享中心未来发展的趋势来看，如果能够将IT部门整合，必将更有利于财务共享服务效率的提升和优化，因为我们知道，财务共享是建立在信息化技术完备基础之上的。
二、中国企业集团财务共享服务建设典型案例的启示
20世纪80年代，美国福特、通用等大型制造类的企业集团率先提出共享服务，经过30多年的发展，已经被广泛应用于世界五百强的跨国企业运营管理之中。虽然中国也于21世纪初出现了中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、海尔集团、万科集团、中国电信、中国网通、苏宁电器等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，随后又有了中铁建集团、国家开发银行、中国海油、中华保险集团等企业的广泛尝试和实施，但是，对于中国大多数的企业和企业集团来说，财务共享服务还是一件新鲜事。
从已经建立财务共享服务的企业集团来看，其建立目标和运行模式具有很强的差异性。从目前学术领域已经开展的研究来看，研究成果并不多见，还没有引起学术界广泛的研究兴趣。笔者在2014―2015年经过广泛的案例调研，从中国已经建设的财务共享服务案例实际出发，总结了如下经验启示：
（一）财务共享建立的背景分析
1.企业必须达到一定规模，分支机构众多，业务拓展迅速
企业做大做强的过程中，必然会产生规模的扩大，这种规模的扩大表现为在国内乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同时，企业需要投入更多的管理资源，也需要建立相应的财务组织负责分子公司的财务核算和报销制度，但这种财务组织往往十分分散，需要从事基础性财务工作的人员会逐渐增多，重复性的人力、基础设施投入十分严重，相应的财务管理成本也会大大增加。分散的财务组织会形成分散的财务信息孤岛，财务与战略、财务与业务的协同不够，一定程度上更会影响到集团公司的运营效率提升。为此，多数企业希望借助财务共享平台进行业务集中的会计处理，通过数字化、影像化的票据处理系统提高后台处理效率、提升产能，控制财务人员数量，形成结构性成本下降，建立成本竞争优势。
2.企业对于风险管理的要求较高，追求流程的科学化、标准化及制度规则的强力执行
集团公司规模扩大的同时，分散的财务组织会使集团下属各分子公司单独进行会计核算、风险管控，各自为战造成的后果是财务工作质量和管理水平参差不齐，标准不统一，缺乏有效的风险控制手段，集团总部财务信息的及时性、准确性、可比性难以得到有效的保障。集团企业希望借助建立规则统一、流程统一的财务共享服务平台，集中进行审核与监督，随时获得最直接的财务数据和信息，这有利于规范会计处理行为，强化事中、事后的管理控制，提高业务的执行力。当分子公司财务人员的职责调整后，他们可以更多地参与到业务活动之中，对业务需求的信息决策形成支撑，同时有利于提升业务对会计规则的遵从度，从侧面强化事前控制。
（二）管理层重视和支持是财务共享中心的保障
对于企业而言，建立财务共享中心是一场大的组织与管理模式的变革，它不仅需要技术、人力、财务方面的支撑，更需要得到高层管理者心理上的重视和行动上的支持。财务共享服务涉及多个部门、多个业务、多个区域，财务共享中心的建设，涉及会计核算的集中处理、减少基础作业人员数量、进行权力的重新划分和原有规则的调整，不可回避地会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作的阻力和抵触。当各种意见尤其是业务部门的意见反馈回来的时候，高层管理者可能会出于短视而犹豫不决，一旦这种阻力占据上风，财务共享中心的建设项目就可能破产。
因此，各个层级的管理者必须对财务共享服务所能带来的优势、劣势及与战略目标和现阶段管理现状的拟合程度达成共识，对财务共享服务作出长远规划，妥善处理由于实现财务共享服务所带来的冲突、问题，加强培训与沟通。从已经建设完成的财务共享中心经验来看，管理层的重视和支持是财务共享建设顺利实现的重要保障，高层管理者对此必须做好心理上和行动上的准备。
（三）流程化和标准化是财务共享服务的主要特征
财务共享中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分子公司核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理。它改变了原有的分散核算、操作标准和各业务流程不相同、不统一的状况，为各种业务数据和财务数据的统一提供了整合的可能性，最终促使业务流程实现标准化、信息化和智能化。这主要是因为：
1.财务共享中心本身就是流程共享
财务共享中心的流程类型包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。其中“业务核算流程”是指财务共享中心所处理的各项业务从发生到财务处理完毕，直至完成档案归档的整个过程，是对现有流程的梳理、优化和再造；“财务操作流程”是指各岗位财务人员的操作指南，具体指导财务人员进行业务处理；“内部运营管理流程”是财务共享中心的内部管理维度所涉及的流程，如绩效管理维度下的绩效报表编制流程，标准化管理维度下的制度修订流程等；配套部门业务流程主要是为适应财务共享服务实施过程中影响并改变现有业务单位流程所进行的流程调整。
2.财务共享服务的品质与效率取决于标准化的程度
财务共享中心提供的服务需满足客户的要求，而“要求”往往是一种标准的设定。共享中心内部通过在每个操作步骤的标准设定与质量把控，将风险管理融入到标准化的流程及控制点中，形成最终的客户需求产出。在财务共享中心内部，标准化的、固化的操作流程和作业标准使得作业人员在操作时减少了人为主观判断和思考的时间，以流水线式的作业模式使得工作效率大大提高。因此，标准值设定的高低和标准化执行的程度决定了财务共享中心服务品质的优劣，标准化操作流程的设计决定了财务共享中心整体的作业效率。
（四）信息技术是财务共享实现的重要技术平台
财务共享中心强大的信息技术为其有效运行提供了支撑，使得共享服务的真正目标能够落到实处。从现实案例来看，财务共享中心中应用最为广泛的技术至少包括企业资源计划系统、网络报销、银企互联系统、影像管理系统等。
传统的财务管理手段落后、数据搜集成本高、分析计算难度大、速度慢、误差率较高，难以指导决策和进行有效的财务预测。与之相比，财务共享中心在强大的信息化平台支撑下，将分散的财务数据统一到一个集中处理的平台，利用更为复杂的分析、对比，为企业后续的决策提供数据支持，增强财务预测的准确性和科学性，而不仅仅是会计报表数据的物理性转移。此外，财务共享中心利用信息技术跨越不同国家、地区、分子公司之间的物理、组织障碍，融合业务数据与财务数据，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潜在的风险。
（五）复合型人才是财务共享未来发展的核心动力
财务共享中心在初期运营过程中，能够凸显其成本降低和加强集团管控的优势，但“少量管理人员，大量基础作业人员”的金字塔式人员结构很快使得其面临人力资源管理的困境。如果不能摆脱财务共享中心“会计加工厂”的印象，不能够给共享中心的管理者明确指出其未来的职业发展通道，不能打通财务共享中心与集团财务人员、地方业务财务人员之间的沟通、协调、晋升障碍，财务共享中心将面临人才流失和无法发挥其数据共享与决策服务支持功能，最终导致各行其是，难以发挥财务管理人员的合力。
事实上，财务共享中心建成后，随着自身的发展和业务范围的扩大，对财务共享中心从业管理者素质的需求越来越高，这也是财务共享未来发展的核心动力。从优秀财务共享中心的案例来看，大多数集团财务、地方业务财务人员来自于共享服务中心。他们除了需要熟悉企业和共享中心业务的操作与需求，系统掌握财务管理知识、会计核算知识、会计信息系统知识之外，还具备了良好的逻辑分析能力、文字处理能力、协调沟通能力、心理承受力和丰富的项目管理经验，能够有效地整合、调动中心内部资源，推动、运营、优化项目的规划与立项。财务共享中心未来的发展依靠具有知识复合、能力复合、思维复合等能在多方面、多领域发挥效能的复合型人才。
（六）财务共享中心并非完美无缺
财务共享中心并非我们想象中的那样完美，从已经调研的案例分析来看，其在建设与运营过程中还存在很多缺陷。例如：
1.成本不降反升
建设财务共享中心的优势之一是节约人力资源成本，但事实上，我国大多数企业集团的总部均设在上海、广州、北京、深圳等一线城市，共享服务中心又大多依托于总部设置在这些城市，人工成本很高。从已经建设财务共享的企业来看，大多数企业害怕变革带来管理和人员的不稳定，影响业务增长的水平，尤其是国有企业，出于平稳过渡和社会责任的原因，一般不会进行大幅度的裁员或者转型，而会采用多种方式组建财务共享中心的人员队伍。总的来看，要么从分子公司借调上来，要么重新招聘，其结果是人力资源成本不降反升，甚至比原来还多出很多人。
此外，财务共享中心的建设对于ERP系统高度依赖，这决定了财务共享中心的建设必须在ERP解决方案实施后才能进行下一步，而企业ERP变革方案的解决需要投入大量的时间和成本，还要指派专人来负责设计财务共享中心的信息管理模式、系统更新替代方案的选择，又给企业带来严重成本负担。
2.带来较大税务风险
财务共享集中了基础会计作业人员后，地方不再设置基础会计人员，但问题也随之而来。由于会计核算人员不再直接与子公司、分支机构地方税务机关打交道，会对税务政策变化所带来的风险反应迟钝，沟通不足。这可能使得原本享受的税收优惠申请难度增加，加大企业机会成本。
3.财务共享中心带来人力资源管理问题
从目前的案例来看，财务共享中心一般会设置在集团财务部门领导之下，成为下属机构，组织级别设置很低。加之，人们往往认为财务共享服务就是低成本、低素质的象征，很快会沦为弱势群体。一旦职业发展通道没有打通，流程化的作业会让许多员工感觉没有任何职业发展，降低工作积极性，最终造成财务共享中心离职率增加。此外，财务共享中心标准化的作业流程和不适当的作业导向激励措施很容易导致员工不思进取，使共享服务本身的优势由于人员素质不高难以得到充分发挥，增值服务功能的拓展受限。
4.造成集团总部机关作风严重
很多企业集团的财务共享中心依托集团总部进行设置，当大量财务人员集中在脱离业务平台的管理上时，部分共享服务的企业表现出了“共享”而不服务的突出问题。其表现就是机关作风严重，效率低下，违背了财务服务于业务的初衷。
三、中国企业集团财务共享中心建设、完善的政策建议
（一）明确财政部在推动财务共享服务建设中的作用
十报告明确提出：“经济体制改革的核心问题是处理好政府和市场的关系，必须更加尊重市场规律，更好发挥政府作用。”也就是说，今后的市场经济体制改革仍然要正确处理政府与市场的职责定位问题，政府部门应在自身的职责范围内不越位、不缺位。
基于该认识，笔者认为，尽管建设财务共享中心是一种趋势或者潮流，但财务共享中心建设本身必须遵循一定的规律，具有一定的适用范围，而不是每个企业都必须实施的一种变革。选择是否建设财务共享中心更多的是企业自身需要思考的一种财务管理变革。需要企业结合自身的发展战略、行业特征、业务规模、控制环境、企业所处生命周期等多种因素评估实施的可行性。
财政部作为全国主管会计的政府监管部门，应更多地从政府与市场职责划分的角度出发，发挥正确引导、服务、沟通协调的作用，采取鼓励但不要强制或者一刀切的态度。财政部应该针对财务共享服务认真组织相关课题研究或者调研，探讨中国特色财税体制下财务共享服务建设与运营中存在的主要问题，积极从未来中国企业走出去、做强、做优的视角，从法律法规、政策层面正确引导和帮助已经建立或未来准备建设财务共享中心的企业扫除一些制度性的障碍，支持财务共享中心的建设与有效运营。例如，电子发票问题、信息化环境下的会计档案管理问题、财务共享中心绩效评价的标准化衡量指标等。
（二）需要与国家税务总局协调相关发票问题
第一，作为原始凭证的税务发票归属地问题。按照我国税法规定，原始发票必须在当地的业务机构保留和归档，同时由当地防伪税控系统来开具增值税发票，而不能由财务共享中心所在地统一开具。传统来看，母公司与分公司的单据采用纸质的形式进行快递传递，共享之后，由于单据扫描影像系统的上线，单据的传递逐渐采用了电子化方式进行传递。即单据传递到各分公司的扫描点，然后通过电子扫描传递到母公司，原始凭证则保留在各个扫描点，并由分公司建立一个仓库集中保管。虽然，这样的处理能够在一定程度上节省票据传递成本，但还是直接带来了票据不合规风险，加大了管理难度。与此同时，成员单位财务人员还需要对原始单据进行详细预审，如果各地执行标准不一致则需要制定复杂的单据匹配规则，对系统的要求相对较高，会进一步增加企业的运营成本，给税务稽查带来隐患。
第二，电子发票问题。信息系统是财务共享实施的重要前提和技术保障，其中影像系统是财务共享中心远程为集团各机构提供财务会计服务的基础。通过影像系统，财务共享中心解决了业务核算过程中存在的原始凭证流转、查阅、审核等问题，实现了影像采集、传输、审核、查阅、业务单据跟踪等功能。电子发票的出现能够明显减轻原始单据流转采集的工作量，企业可以凭借自身电子信息优势，实现实时报销，从而大大提高入账时效，还能有效防止发票造假及丢失问题。但是，对于电子发票这种新型票据，无论是发票提供方还是报销使用者，对两者的会计信息系统要求都相应有所提高，国家应出台相关管理的系统制度要求，来确保电子发票从出具到实际报销的全过程顺利完成。同时，对于发票来源渠道不统一、管控难度大、监控范围有限等问题，财政部应会同相关部门及时出台相关使用规范。财务共享中心应结合有关规范加强对电子发票的协调管理，建立统一的发票管理流程，对内与影像系统互联，对外接入各种发票开具渠道，实现对发票的实时监控管理。
此外，银行电子回单也面临着类似的问题。财务共享的集中管理特征引发资金的集中收付，集团化运营更会带来大量的资金收付，从而产生大量银行回单。传统的银行回单管理模式是将纸质回单一一匹配到凭证中，企业财务人员工作量极大，而目前银行的电子回单已经十分成熟，企业可自行在系统中下载使用，并具有相应的法律效力。如果能够推动银行电子回单的使用与存档，将会大大减轻企业的会计核算成本负担。
第三，发票验真问题。发票验真是一项重要的财务审核工作，目前采用的方法是：登录税务局网站，逐项核对发票代码、发票号码、开票单位、开票日期、税务登记号码、开票金额等发票信息。发票验真也一直是企业财务部门非常重视的一项合规审核工作，比较此前的分散审核，财务共享作业是高度集中的作业模式，如果把这项审核工作纳入财务共享中心的作业范围，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多数财务共享中心并没有承担这项工作，这无形中增加了财务共享中心的风险。按理讲，税务机关应当提供查询发票真伪的便捷渠道，但目前各行业、各地区发票不统一，部分地市的垄断性行业票据甚至存在与税务要求有差异的情况，如交通行业、通讯行业、水电费等票据，存在不加盖发票专用章、发票金额不明确（实缴金额与应交金额、预缴金额等同时显示）、未严格执行机打号码与发票号码一致性的要求等突出问题。为此，财政部应积极与国家税务总局沟通，研究开发全国统一的发票验证终端系统，统一同一行业的发票模板及票样、发票信息项目等，实现在发票取得时即可通过条形码等方式进行验真操作。如此，企业可以避免更换发票的麻烦及经济损失，或者开发全国统一的发票验证系统，允许企业财务共享系统与该系统进行对接，减少财务人员的手工操作，提高财务共享中心的运营效率，同时还能够降低税务风险，便于监管机构的日常检查和监管，也便于企业进行财务审核。
（三）针对财务共享服务模式下的会计档案管理出台相应制度
我国目前应用的《会计档案管理办法》是由财政部、国家档案局于1998年8月，1999年1月起执行的一套专门针对会计档案管理的制度体系。从内容上来看，其并未考虑财务共享中心这种特殊财务管理变革模式下的会计档案管理问题。虽然财政部2014年的征求意见稿考虑到了信息化对会计档案管理的影响，但是究竟能否对财务共享服务提供支持很难确定。
1.财务共享中心带来的会计档案管理各方面的改变
（1）财务共享的建立导致财务管理体制重心从依赖经营实体的属地化财务管理体系转变为依赖共享中心构筑的标准化管理体系，由此带来传统属地化会计档案管理体系变化。
（2）共享中心采用影像系统，形成影像资料后的纸质会计档案的管理受重视程度降低，使会计档案归档的完整性与合规性受到考验。
（3）会计档案管理流程复杂，会计档案的形成从单纯在经营单位所在地一直延伸至共享服务中心，过程长、环节多、链条长，中间介入岗位明显增多且职责存在交叉，这会造成管理责任分工不明确甚至出现缺失，从而加大风险控制难度。
（4）共享模式下共享中心成为会计档案质量控制最终主体，对会计档案质量承担责任。这使会计档案质量控制的主体发生了变化。
（5）共享模式下会计档案的形成、保管、调阅等环节出现了大量电子媒介会计档案，由此造成会计档案影像化管理、电子文档存储合规性、新内控防范点设置等问题。
（6）在集中核算的前提下，部分企业将原始单据进行集中扫描，故纸质档案也会集中在财务共享中心所在地，会计档案的异地存储面临监管压力。
2.财务部等相关部门应不断探索共享模式下会计档案管理工作的新标准体系
（1）建立会计档案管理新体系。财务共享模式下共享中心作为会计档案质量控制的最终主体，应建立会计档案形成过程的新责任体系，作为责任划分和集团管控的基础。
（2）规模化、电子化管理，降低管理成本。在财务共享模式下，企业应整合会计档案各环节的基础性工作，建设统一的会计档案数字化处理、标准化平台，通过规模效应降低会计档案管理成本，增加会计档案基础服务工作，发挥集中化、信息化管理优势，延伸和革新会计档案管理标准化和规范化，并在此基础上形成国家及行业标准。
（3）加强会计档案流程管理，利用条形码、RFID等信息技术加强对会计档案各环节和步骤的实时跟踪和定位，并据此进行加工处理，实现会计档案标准化流程管理。
（4）注重会计档案质量管理。通过标准化、专业化手段监控会计档案质量，降低因自身处理质量问题带来的风险。财务共享模式下纸质和电子会计档案并存，应确保两种形式档案资料一致，并得到政府监管部门认可。
（5）加强会计档案风险控制，确保纸质会计档案的真实性与相关影像资料的一致性，注重会计档案形成过程的风险控制，防范会计档案形成和流转过程中的外部风险。同时，应注意对电子会计档案的安全风险控制，确保存储介质物理性能不变，定期复制会计档案的介质，加强会计网络的安全性，定期检测信息系统运行情况，防止电子档案毁损和丢失。
（6）理顺在集中核算、会计档案集中管理模式下，会计档案的保存方法。应研究建立针对会计档案异地管理模式下财政、税务等监管方对会计档案的审查机制，在保证监管方有效了解企业真实情况的同时，减少企业会计档案流转存在的相关风险。
《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号文件）规定：“同时满足一定条件的会计资料，可以不输出纸质资料。”该规范从政策制度层面认可了电子会计资料的有效性，免除了企业对一定范围内会计资料的打印责任，这是建设社会主义生态文明，促进社会整体信息化水平进一步提高的现实要求。但该文件下发至今，对于这项规定，大多数企业还持观望态度。笔者认为，目前企业的困惑或是顾虑主要还是来自监管部门的检查。因为目前大多数监管机构的检查还都需要查看企业的纸质会计档案。为此，财政部应借会计档案管理办法修订之机，考虑财务共享服务模式下的电子会计档案管理的新要求、新变化，梳理相关制度内容，为财务共享服务顺利实施、开展提供制度依据。
（四）明确在移动终端设备中运用“软证书”进行电子签名（章）的合法性
2013年的《企业会计信息化工作规范》第四十一条规定：企业获得的需要外部单位或者个人证明的原始凭证和其他会计资料，同时满足下列条件的，可以不输出纸面资料：（1）会计资料附有外部单位或者个人的、符合《中华人民共和国电子签名法》的可靠的电子签名；（2）电子签名经符合《中华人民共和国电子签名法》的第三方认证；（3）满足第四十条第（1）、（3）、（5）、（6）项规定的条件。
根据上述规范的要求，企业在电子签名过程中，普遍使用UK（Usb Key）来保存数字证书，但在移动应用日益普及的情况下，UK不太适合手机等移动终端设备的即插即用。建议财政部联合工信部及其他相关部委，明确在移动终端设备应用“软证书”进行电子签名的具体技术标准，以推动企业使用移动终端设备亦能实现电子档案和凭证无纸化。
（五）开发建立通用的可比的服务水平量化指标体系
财务共享中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰地描述财务共享服务与客户双方最低可接受的服务水平。例如，一个财务共享中心承接一个客户的报销审核业务，那么协议中就应约定报销时限、差错率等指标。这些指标可以帮助财务共享中心清晰地认识顾客的需求，更好地满足顾客的希望。但问题的关键是，什么是高水平的服务，其标准是什么？目前从被调研的典型案例企业来看，仍缺乏统一的指标类型、指标范围、指标定义，以致财务共享中心无论对内还是对外签订服务水平协议都在使用自己的一套标准。以日均处理单量为例，有的共享服务中心为3 500单，有的为100 993单，有的为2 100单，由于各自的指标定义不同，无法衡量财务共享中心效率的高低。因此，应该由专业的权威行业协会或者研究机构具有指导意义的服务水平协议通用指标体系，并定期标杆企业各指标数据，以此来衡量财务共享中心的绩效，督促其不断提高服务水平，促进行业的健康发展。
（六）推动上市公司财务共享服务外包的放开
财务共享中心一般是集团财务内部业务分层、岗位分层、人员分层的产物，而集团在控股多家国内、海外上市公司、军工或其他重点保密单位时，根据证监会《上市公司治理准则》第二十二、二十三条与《中华人民共和国保守国家秘密法》第二十四、二十六条之规定，财务共享中心在承接上市公司、军工企业或其他重点保密单位的财务共享业务时，遇到了现有监管要求的限制，无法进一步拓宽财务共享业务范围。建议财政部与证监会、国家安全部门等部委沟通后，考虑财务共享中心在签订《保密协议》和确保网络信息安全的前提下，可以承接上市公司、军工企业等集团内外部单位的会计核算业务，这样可以大大降低上市公司的核算成本，加强对上市公司的内部控制。
（七）探索和总结全球财务共享中心的实践经验
目前，随着我国政府经济预期的调整，经济放缓将呈现“新常态”。面对国内的产能过剩，强调境外投资、鼓励中国企业投资其他市场将成为我国经济结构调整战略的一部分，其目的旨在使中国经济摆脱对国内生产和出口的传统性依赖，我国的一些大型企业、企业集团开始考虑将经营活动和投资转移至海外。与此同时，需要我国的企业不断规范和提升海外经营活动的经营管理。财务共享服务的理念本身就来自于20世纪末跨国公司的管理创新，并迅速得到财务界的认同和推广，但财务共享服务在国内企业中的推广和应用不过10年左右，其在我国国内跨区域的建设与运营管理尚处于探索阶段，更何况全球运营管理的经验普遍不足。值得肯定的是，财务共享中心作为跨地域、跨职能、整合企业不同领域能力和商业知识的最佳实践，无疑是中国企业加速实现价值链转型、完成国际化拓展的重要工具和手段。为此，建议财政部对全球财务共享中心建设工作加强扶持力度，支持“走出去”的企业更好地应对复杂的税收环境、信息系统技术环境、法律监管环境，在确保账务准确的基础上，放宽海外会计核算、档案管理等相关基础工作的限制。同时，定期组织相关企业进行经验交流，相互参观、相互学习好的经验和工作方法，鼓励我国已经和即将走出去的企业积极探索全球财务共享服务模式的经验和教训，为企业的全球化战略提供重要的决策支持和管控手段，为推动全球化发展进程服务。
【参考文献】
[1] 李甘霖，张庆龙.财务共享服务未来发展趋势[J].中国注册会计师，2012（12）：26-28.
财务共享中心作用范文5
关键词：集团 财务 管控 措施
集团公司作为由多种组织形式、多层次组织结构组成的经济组织，其股权关系和管控模式复杂，呈现出财务管控的重要性、复杂性特点。财务管控是集团控制的主要手段之一，任何一个集团成员企业,不管其经营管理能力有多强，经营规模有多大，集团公司都必须加强对其财务活动进行管控。集团的财务管控范围应当有以下几个方面：预算管理、资产管理、投资管理、薪酬管理、绩效考核管理、财务部门与会计人员管理、内部审计管理、全面风险管理等。
为了能更好地发挥财务管控的作用,必须逐步完善集团财务管控体系建设,其具体措施是：建立全面的预算管理制度，有效的组织与协调企业的经营管理活动；建立资金结算中心，对集团成员实行统一结算，集中筹、融资的资金管理形式;制定统一的会计核算制度及财务管理制度,构成一套完整的会计计量、确认、管理体系;建立集团化、网络化的财务信息系统，支持集团加强财务管控;建立独立的内部审计制度，对集团经济活动的真实性、合法性、效益性进行审查和评价。
1 建立全面的预算管理制度
全面的预算管理是集团企业财务管控最为有效和必然的管控手段之一，是对公司经营活动全面的总体安排。所谓“全面”，一方面指预算管理要贯穿公司经营活动的整个过程，以公司的发展战略、中长期规划以及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。实施全面预算管理是实现集团整合的有效途径，通过集团公司与各成员企业预算的编制，实现了企业资源的有效配置。全面预算管理为财务管控奠定了基础。
2 建立以资金管理为核心的财务管控措施
资金的管理是集团财务管理的核心内容,资金管理的有效与否关系到集团的存续与发展，设立资金结算中心作为集团财务的职能部门,办理集团成员企业之间的结算、运筹、融资，为集团企业的总体发展战略和企业的整体利益服务。
2.1 内部监控功能，集团内部成员企业统一在集团资金结算中心开设账户，资金结算中心统一在银行开设账户办理各种资金结算业务。集团所有成员企业的业务活动都在资金结算中心在银行开立的账户结算。结算中心对集团成员企业资金进出的合规性、安全性进行审核和监督,将对成员企业的资金运作全部纳入集团的监控管理范围。
2.2 盘活、融通资金功能，资金结算中心可以把集团内闲置和分散的资金集中起来，由资金结算中心统一管理，调剂使用，减少资金沉淀、浪费，提高资金的使用效率。集团内部资金的相互调节减少了外部融资,也降低了财务费用，减少了财务风险，实现了集团整体利益最大化。
3 建立统一的财务管理制度
在集团内部,统一执行一套全面规范、操作性强的财务管理制度 ，既能明确集团母、子公司各项财务管理职责和业务操作流程,同时也能明确集团母、子公司的风险管控责任,规定了资金、重要资产、重大投资的风险控制措施，提高了子公司和集团整体的财务管理效率。落实统一财务管理制度的最重要措施是集团公司向各子公司、控股公司派出财务负责人，财务负责人对子公司总经理和董事会负责，同时对集团公司负责。财务负责人的工作任务，一是保证会计核算的真实性、准确性、完整性；二是加大财务监管的力度，以保证各项财务制度的贯彻实施。
4 建立集团化、网络化的财务信息系统
集团财务管控中财务信息的时效性、正确性制约着集团经营管理水平的提高，如果集团母公司与各子公司之间的财务信息不能及时传递,不能实现信息资源的共享, 数据处理口径不一致，就无法实施集团内部的财务管控。加强和完善集团的财务管控就应该从建立集团化、网络化的财务信息系统着手，集团各成员企业共用一套财务核算系统，利用国际互联网、局域网技术建立网络财务管理系统，对业务和财务数据进行集中核算和一体化管理,从而提高会计信息质量和时效性，为集团的经营管理提供正确依据。
5 建立独立的内部审计制度
5.1 集团建立内部审计的作用
集团内部审计的作用是加强企业内部控制，建立、健全，完善风险管理和集团经营管理的有效性，为集团的最高决策机构服务。是集团财务控制的主要手段之一。集团内部审计是企业管理控制系统的再控制环节,集团财务信息的真实性、合法性和收益性以及集团全面预算管理、内控制度的执行情况,都需要通过内部审计进行检查评价。
5.2 加强和完善内部审计制度的主要措施
5.2.1 建立具有较强独立性的企业内部审计模式
在集团董事会下设内部审计委员会，安排部署集团年度审计计划和重大事项审计，审核审计计划和重大事项的审计结果；集团设审计部，执行董事会内部审计委员会安排的审计工作任务，并向董事会内部审计委员会汇报工作进度及审计结果。
5.2.2 统一内部审计制度管理体系
集团要依据中国内审协会《内部审计基本准则》、审计署《关于内部审计工作的规定》等有关法律、法规，结合集团实际情况建立统一的内部审计管理制度和业务流程，建立规范的审计工作体系。
5.2.3 拓展内部审计工作重点、推进审计方式创新
随着国民经济的发展，内部审计由传统的财务收支审计向经济责任审计、内控制度审计、经济效益审计、物资采购审计等领域拓展，集团内部审计应逐渐拓展工作重点，实行“全面审计，突出重点”的工作原则，做到事前、事中、事后审计相结合，努力提高内部审计人员的素质，提高内部审计队伍的知识结构和职业道德水平，发挥内部审计在集团经营管理中日益重要的作用。
通过集团财务的管控发挥集团各成员企业的资本放大功能，整体的协作共享功能，是实现整个集团企业资源的有效整合和共享、有效控制、战略统一、动态分配，实现集团企业规模化、国际化的根本。
参考文献：
[1]付钢.现代企业集团内部会计控制的构建.冶金财会，2006，06.
财务共享中心作用范文6
关键词：企业内部配送中心；DCS计分卡；绩效管理
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
作为供应链的一部分，随着供应链管理的发展，具有物流性质的企业内部配送中心在经营管理等方面必须紧紧跟上其发展的需要，才能有效地实现与变幻不定的市场的无缝对接。特别对于买方市场处主导地位的生产与销售一体化服装制造业来说，处理好库存能力、辐射能力和配送能力等要数之间的关系显得尤为迫切和重要，借鉴一种新颖的计分卡管理工具可以帮助企业内部配送中心提高绩效，促进企业产品争得先机、引领市场。如何计分卡对该类配送中心进行有效的绩效管理，本人结合自身实践从DCS配送中心计分卡的具体设计与运用等方面作如下介绍与阐释。
一、DCS计分卡的绩效管理理论
1.DCS计分卡的原理
DCS（Distribution Centre Scorecard，配送中心计分卡），是一个仓储运营监控和评价系统，旨在通过为企业决策提供高效准确的配送信息，提高企业运营效率，降低配送运营成本。
DCS秉持系统论和协同思想，在KPI指标设计上注重整体观念和关联性，通过各要素的相互作用以达到“整体大于部分之和”的效果。同时，在指标选择上注重平衡性和协调性，深化“三力”合一的理念，即：通过明晰目标、动态监控，增强员工工作的“压力”；通过业绩为先、绩效拉动，为员工实现自我完善提供“推力”；通过资源共享、竞合提升，为企业整体运营水平的提升提供“牵引力”。
DCS强化系统思想，基于系统控制论的视角，涵盖与配送中心息息相关的众多因素，并相互作用以构筑闭环式整体架构深化目标意识：通过过往比较和预算比较，评价具体作业完成效率和效果，进而与绩效考核对接，有效促进了目标意识在企业中的深化推行精益管理。
DCS所涉30多项指标涵盖配送中心作业的方方面面，不断促使结果控制向过程管理的有效转化，减少缺陷，消除浪费。
DCS促进自我提升，以员工为企业最重要资源，将员工能力的培养和提升列入KPI指标加以评价，不断促进员工自我完善和综合素养提升实施资源共享。
DCS评价结果面向全员实施信息共享，一方面提供相互学习，推广优秀实践平台；另一方面构筑引以为戒，鞭策后进氛围。
2.DCS计分卡的设计流程
设计DCS计分卡，首先要明确企业的目标，然后以总目标为出发点，从5个层面找出关键因素和绩效衡量指标（见下图）。
二、企业内部配送中心引入DCS后产生的积极作用
通过DCS的有效实施，配送中心取得一定的实施效果：内部管理更趋规范、运营效率显著提升。DCS与其他系统的集成运用，不仅使得物流、资金流和信息流有效统一，也有效促使企业内部分工更加合理，职责更加明确，通过成本中心的划定以及流程再造，使得内部管理脉路更加明晰规范，绩效考核更具科学。KPI指标与各成本中心形成显著的对应关系，并通过与过往和预算设定目标的比较分析，有效评价各成本中心的目标完成情况及工作效率、效果，绩效考核“用数字说话”，避免了传统考核中的打和牌、扯皮等现象，企业发展更显活力。通过整体性、系统化的KPI指标体系揭示企业运营现状，并记录各模块分析问题、解决问题的思路和方法。通过开放式的资源共享平台使基层员工更加了解企业，营造赶学帮超的竞争氛围。
三、DCS构建企业内部配送中心绩效管理模式
运用DCS构建企业内部配送中心绩效管理模式要在确定经营策略的前提下，筛选关键绩效指标，制定并执行计分卡绩效考核模型。
1.运用SWTO分析确定经营策略。对企业内部配送中心进行SWOT分析结果，根据SWOT分析确定企业内部配送中心行动策略。
2.筛选关键绩效指标。不同层面采取的每项策略都有不同的影响因素，根据这些影响因素来拟定每项策略的绩效衡量指标，因为，计分卡的策略发展是由上向下分解，而绩效指标的目标设定是由下往上筛选，所以在确定绩效指标后应筛选出最具有代表性关键性的指标作为关键绩效指标如表1所示
表1 企业内部配送中心关键绩效指标筛选表样
3.执行计分卡绩效考核模型。在确定了企业内部配送中心计分卡关键绩效指标后，要为关键绩效指标建立可以量化控制的标准化目标值，根据企业的实际战略任务设计含有关键绩效指标权重比例并具有可执行性的平衡计分卡模型（见表2）。
表2 企业内部配送中心关键绩效指标考核表样
四、对企业内部配送中心采用DSC的建议
在将上述DCS计分卡管理工具运用到具体的工作实践中时，也必然会出现一些意想不到的与理论有偏差的情况，在实践中需进一步完善与发展。为了能取得最大的效用，企业内部配送中心在借鉴使用该计分卡时，还必须做到以下几个方面：
1.领导层重视。DCS计分卡的建立离不开领导的支持。领导的充分参与和上下沟通是实施DCSDCS计分卡成功的关键。领导在执行DCS计分卡中的职责是把握战略方向，主持关键绩效成功因素和关键绩效指标的确定，传递上下的信息，确保人人皆知、政策支持和过程控制。
2.实施中要结合企业实际。实施中要结合企业实际，因为不同企业的管理基础不同，设定的目标肯定也会不同，所以各个企业DCS计分卡目标及其衡量指标都不相同，即使有时候目标相同也可能采取不同的指标值来衡量。
3.确立关键绩效指标与标准。在确定关键绩效指标时，首先是要确保它们与组织目标的一致性，其次是要保证关键绩效指标的执行性。在设计关键绩效指标时，关键绩效指标定义应该精确易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括报告频率，每月每季或每年关键绩效指标，在实践中要能衡量指标的权重大小，要确切反映平衡的利益价值判断。
4.正确对待投入成本与成效的关系。建立DCS计分卡首先出现的是成本而非效益，而且效益的产生往往滞后很长时间，这使得投入与产出成本与效益之间存在一个时间差，因而往往会出现顾客满意度员工满意度及效率都提高而财务指标却下降的情况，此时企业一定要清楚非财务指标的改善所投入的大量资金在可以预见的时间内从财务指标中收回，不要因为实施了几个月没有效果就失去信心，应该将眼光放得更远些。
