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财务部标准化流程范文1
关键词：成本控制；中小型企业；中药制药
新药品生产质量管理规范（GMP）已经施行近九年，GMP(GoodManufacturingPractices)是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准，要求企业从原料、设施、人员、生产过程、包装运输、质量标准等方面按照国家有关法规达到卫生质量要求，形成一套可操作的作业规范。虽然制药行业标准和要求不断提高，但是在我国大多数制药企业中，依然采用传统的成本控制方法，较难实现成本过程的管理与控制。
一、制药企业生产成本控制现状与问题分析
（一）成本核算方法较片面，绩效考核不精准虽然药品生产更加透明化、更具可追溯性，但是企业在核算产品成本时，大部分中小企业未较好利用这一政策对生产的影响变化，在成本核算时，仍采用传统成本核算方法，将制造费用直接按产品品种或产量平均分摊，这种成本核算方法较粗糙，与制药流程没有紧密结合，无法充分体现各环节的成本及效率，使得成本控制也局限于单一的原材料或人工，并未从生产流程中综合考虑。其次，相对于成本控制来说，中小型制药企业更重视企业的产量和营收，员工考核大部分与产量直接关联，很少与质量挂钩，绩效考核不精准，这也使得成本控制很难得到落实。
（二）物料采购和储存不重视，合同签订不规范基于中药行业的特殊性，其原料大部分采购依赖于农户或个体户，并且受气候等自然因素的影响，原料价格具有较大波动性，对成本的影响也非常大。由于原材料是中药产品成本的主要构成部分，但是原材料的采购过程并未得到足够的重视，没有较好地落实合同签订流程，导致采购单价波动幅度和药材质量对成本影响较大。在原材料储存方面，大部分中小型制药企业较难实现标准化储存，即储存条件（包括温度和湿度）得不到很好的控制，在大量采购原料且短时间内无法全部投产的情况下，容易出现原材料变质的情况，从而产生相关损失。
（三）员工成本意识薄弱，企业信息化建设不够目前，大部分制药企业的员工，特别是生产部门的一线员工，缺乏成本管理意识，同时，由于中小型制药企业对信息化建设的不重视，使得较难从基层员工中获得信息，生产流程中的细节问题得不到重视，各部门之间信息也不能共享，信息双向沟通较难实现。随着国家对中药企业各方面政策的不断出台，对制药行业的监管要求和监管力度也逐步增强。GMP政策的不断施行，为实现药品生产的更加透明化，制药企业生产流程制度的建立已经较为常见。上市药品的可追溯性、药品生产流程和生产工艺的固定性，为企业开展成本控制和成本核算也提供了思路，我们可以在企业落实GMP政策要求的基础上，充分利用生产工艺和流程，改进成本核算方法，加强成本控制。
二、企业生产成本控制方法与改进
（一）细化产品成本核算，改进成本控制考核首先，中药生产，其主要工艺流程具有固定性，主要步骤包括药材前处理、醇提、配液和灌装、包装等环节，如果在每个环节中增加一个物料平衡率的计算，也就能算出每批产品的生产在各环节的投入产出比，这个比例的计算也使得企业内部标准成本卡纵向比较及与同行业竞争对手竞争产品的横向比较，更好的反映产品成本可控制点，进行更精准的成本分析，从而达到实现降低产品成本的目的。物料平衡率的计算应当划分到每个班组，建立各班组核算台账，由各个班组各自负责所在生产线各环节的平衡率，一方面可以做好分析，与标准成本卡作对比，找出差异原因，寻找解决办法，另一方面，也能让其他部门得以了解和利用相关的信息，生产管理人员也能从中找出成本控制的着眼点。其次，对于制造费用的核算，可以结合作业成本法的核心，即明确作业成本动因，建立作业成本库。制造费用主要包括与生产相关的间接费用，应当结合生产流程，将生产环节和生产步骤梳理细化，确定作业动因，这一步骤中，应当考虑这一作业是否合理，是否会增加产品价值，剔除不合理作业，提高作业的合理性和科学性。最后，通过将成本核算细化至每个班组，明确各班组各岗位职责，随之各班组、各岗位的考核点也得以确认，达到成本控制的目的。成本考核不能浮于表面，应当将它落到每一个生产环节、每个岗位职责中，提高员工意识，加强成本控制。
（二）物料采购和储存标准化，加强内部控制制药企业，特别是中小型药企，应当逐步建立完善的物料采购和储存制度，在物料采购上，一方面，应建立合同档案登记制度，规范合同管理，与供应商在合同中明确采购价格，减少采购环节的价格风险。另一方面，中药材的采购流程应当逐步规范，落实询价制度，避免因供应商规模较小带来质量问题，降低采购环节的质量风险。由于中药材在物料储存环节，温度和湿度的变化对药材的品质、重量等会有重要影响，因此不仅需要设立专门的物料仓库，还应当对仓库实现恒温恒湿的储存条件，让药材的储存实现标准化，减少中药材因气候、储存环境变化因素引起的变质、损坏等现象，降低物料管理损失。内部控制的加强和完善能够提高企业经营的效率，降低企业舞弊风险。医药制药企业在物资采购过程中，应当加快落实合同管理制度，让采购流程更加规范化，进一步提高采购流程的效率。在物料保管方面，应当逐步完善物料储存标准化流程，加强内部控制，减少物资因变质或舞弊引起的损失，从而降低企业成本。
（三）建立信息共享，增强全员成本意识信息的使用对成本核算和成本控制的影响也越来越重要。原材料投入和产出的比例，生产部、物料部和财务部各部门之间各自核算，相互之间信息缺乏，不能实现共享，成本控制无从下手。实现信息的互通共享，成为生产制药企业成本控制的一个突破点。信息化的建设依赖于信息系统，很多人误认为这是计算机编程或服务器等硬件设施，实则不然，信息系统建设的核心仍然是企业自身信息化流程的梳理和落实。在生产流程的基础上，将每个生产环节的信息记录在相关文件和表格中，比如采购信息、物料入库信息、投料信息记录等等，对于中小型企业来说，如果没有投入信息化硬件设施，可以通过岗位间、部门间文字表格的传递，实现信息共享。
财务部标准化流程范文2
不过出人意料的是，火锅却凭借其与其他中餐不同的餐饮方式被连锁业态看重，于是诞生了“神一般”的海底捞火锅，也催生了火锅连锁这一业态的发展壮大。
2004年6月第一家新辣道餐厅以特色鱼火锅的定位在北京开业，截止到2013年，新辣道餐厅数量已超过百家。自2008年起，新辣道体系保持了每年百分之百的复合增长率，销售额从数千万元逐年翻番到2011年的8亿元。
在今年的餐饮业增速普遍放缓情况下，新辣道鱼火锅绝对是一个“另类”，今年反而加速了扩张步伐。北京新辣道餐饮集团财务总监赵文举强调，“今年是新辣道的快速发展年，预计2013年一年就要开出50家连锁店，基本上是按80%的增长速度在发展。”
成长在路上
中国烹饪协会提供的数据资料分析显示，2013年1～2月份，全国餐饮收入4030亿元，同比增长8.4%，比去年同期增幅下降4.9%，而且是近10年来，1～2月份数据第一次出现个位数增幅。特别是限额以上企业的餐饮收入1278亿元，比去年同期下降17.3个百分点，出现了中国餐饮发展历史上的首次负增长。而这与高端餐饮业在当前中央落实“八项规定”、全社会“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”背景下集体遭遇“滑铁卢”不无关系。
但是高端餐饮的遭遇却给中档餐饮消费提供了一个不错的市场机会，新辣道就是其中的受益者之一。
新辣道的亮点是速度以及成长性。用新辣道餐饮集团董事长李剑的话说，新辣道把一辆要钱没钱要人没人的小破车开出了150码的速度，还得不断拐大弯。这个过程中新辣道也犯了很多错误，但是有两个错误没犯：一是企业战略，二是企业文化。
在李剑和赵文举看来，看得到的新辣道是一锅鱼，看不到的新辣道则是一个完整的餐饮供应链以及多年积累下的内部标准体系：每天数十辆全冷链物流车将北京中央工厂的食材运往国内各地；每年四川青白江的腌菜基地会将收购来的当季青菜装进一万多口陶土坛子，而山东养殖基地每个月都会将约60万尾鱼苗投入温泉鱼池……，目前新辣道的直营店和加盟店的比例控制在6∶1，远低于加盟连锁行业平均数据，换言之整个新辣道体系的成长空间还很大。
火锅的信息化
而诸如品牌工程、渠道网络、产品体系、供应链以及信息化系统等连锁经营中的重点工作，新辣道在缴了近千万元学费后已经摸索成型，用李剑的话说，这个企业已经建立了和同行拉开距离的防火墙。即便是餐饮业这样一个竞争门槛较低的行业，要和新辣道竞争首先得要突破这些标准，双方才具备对等的空间坐到一起竞争“这锅鱼”。
在整个餐饮供应链中，ERP系统起到了决定性的作用，赵文举告诉我们，“在物流配送环节，新辣道首先从硬件上进行规划，从门店到中央厨房，在设备上都纳入餐饮连锁企业的食品安全控制体系中；在管理上新辣道2012年投资了上千万元和甲骨文等四家IT企业合作构建了全新ERP信息管理系统，系统涵盖了企业管理和餐厅运营管理的各个方面，包括企业绩效、集团财务、人力资源、劳动力管理、企业流程、项目管理、会员管理、供货商管理以及连锁餐厅的进货、出库、营运的整套管理和监控系统。从点到线，从线到面，信息化把餐饮的各个关系链整合在一起，保证所有产品精准的定存能在间隔每分钟内传送到总部的决策后台，有效支撑业务需求。”
在采购和配送方面，新辣道的高效运作和信息化系统的应用不仅改善了采购和物流的速度，同时也大大降低了采购成本。赵文举强调，“餐厅的成本构成主要来自原料、人工和其他费用。原料采购上，除了外阜城市绿叶菜之外，全国所有的菜品都是从集团统一的中央厨房进行配送，同材同艺，主要是保证食品质量。另外由于单一鱼品种的采购在餐饮界最大，这样也降低了成本。人工上推行精准的排班，尽量减少员工的工时浪费。消费者虽然没有在成本上多付出，但员工的成本相对企业会减少，我们对员工是可以保证每周五天八小时的工作制。”
2013年为了强化门店终端的信息化水平，新辣道在门店终端上了一套pos系统，旨在优化点餐及收银环节，提升人、财、物三大环节的信息流通速度，提高运营质量和管理效率的信息化及控制技术。赵文举对此进行了解释，“pos系统操作简单，易学易懂易上手。即使不清楚门店活动，也能顺利依赖系统结账，不会再出现人为判断失误的问题。缩短客人结账的时间，提高顾客满意度。可以通过pos系统，使用可视化点餐设备现场为使用优惠活动的顾客计算出最佳组合方式，让顾客利益最大化。简单化安装保证了快速开店背景下，缩短系统安装时间，把更多时间留给门店服务人员进行培训和学习，同时有利于门店快速复制。”
新辣道完善的信息化系统在餐饮行业可以说凤毛麟角，董事长李剑谈到信息化系统的时候，深有感触，“靠经验管理的中餐行业花几千万元请来甲骨文、埃林哲等四大IT龙头企业搞ERP系统这事多少显得有点不靠谱。最开始全公司无人理解，抵触无处不在——我们已经很累了，为什么还要拿这个东西来限制我们？既耽误时间，又增加成本，机械死板，难以操作。但是我当时下定决心，哪怕勒紧裤腰带，也要未雨绸缪地提前解决未来的问题。所谓未来的问题是中餐企业由单店经营模式向连锁化、集团化发展过程中，因为不同区域不同员工素质导致的滞后管理、沟通渠道不畅、监管不力、管理混乱、经营策略调整不及时等诸多问题。说具体点，就是那些诸如餐具消毒不到一分钟、装鱼拼盘不按图片操作、蔬菜进店不检测农药指标的人为低级错误，但这些低级问题只有靠严格标准化的系统流程规范来解决。”
解决“人与钱”
餐饮行业可以说是现金流最充分的行业，但是想要支持企业的长期发展，对于CFO来说，就必须对充裕的资金加以合理管控。“新辣道集团每年财务部都会整合各部门各市场的费用计划，做好全年的费用规划预算，此外每个月还会做下个月的资金使用计划，如工程部、开发部等会提前一个月上报资金使用计划，如果资金使用有增加，会及时调整。而且门店的资金以后都是会及时统一划归到总部财务，不像以往还储存在门店资金中，以便资金的使用效率最高。”
财务部标准化流程范文3
关键词：电力企业；集约化财务管理；财务控制；信息化平台
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）22015401
目前我国民营市场逐渐开放，多数国有企业原有的企业发展垄断性的优势已逐渐减弱甚至失去。因此从长远发展角度来看，电力企业作为我国主要的国有企业之一，要想在民营市场逐渐开放的当下取得长远而稳定的市场发展份额，就必须从财务本质上实施集约化的财务管理模式，只有这样才能够保证企业利益在市场竞争激烈的环境取得利润最大化。而本文所要讨论的即是如何能够从现实问题出发，有效地在国内电力公司内部落实集约化财务管理模式。
1现阶段电力公司内部主要的财务管理问题
1.1缺乏财务整体控制，责权不分明
在我国电力公司往往都是具有一定规模的国有性质的企业，也正是因为其企业结构庞大，资金链冗长，所以其财务管理问题一直存在权责不明，整体缺乏控制的特点。由于其下属的法人单位比较多，且往往公司内部的财务资金问题在一定时期内相关交错，因此整体公司的账务粘合度较高，无法彻底做到分单位、分部门的账务明细。而这些都严重地制约了电力公司的长远性发展，公司内部也急需尽快建立起集约型的内部控制体系。对于电力公司而言，虽然各个子公司之间可能在不同的地区、不同的业务板块上取得各自的发展优势，但是其终归属于一个整体性的大公司，如果母公司本身的发展受到了拖累，没有找到其自身良好的发展方向，那么各个分公司也将最终失去依靠，两者本身就是相互作用，必须共同进步才能共同发展。
1.2垄断地位使得其自身财务战略不明确
在市场经济发展的大环境之下，多数公司都会受到来自于市场的激烈的竞争压力，而这些压力有时候往往也是企业自身进行自我革新、自我进步的主要动力。但是对于国有企业来说，其天生所具有的垄断性质往往使得他们是成长于市场经济温室内的“花朵”，但是在受到“保护”的同时，不知不觉也同时在流失一些本该具备的革新与战略发展动力。正是由于电力公司在我国国内是属于垄断性的企业，因此公司本身往往不太重视行业本身的财务战略规划，也不太像一般企业那样在竞争的环境中具备危机感。但是对于电力公司而言，其本身其实更需关注如何建立起长期的财务战略计划，才能够尽快使体制标准化，无论将来是否受到来自民营市场的竞争冲击压力，都能够凭其实力屹立不倒。
1.3电费回笼周期长所带来的经营风险
根据电力公司本身产业结构所决定的电费回笼模式，目前国内所采取的都是先使用后收费的模式，而这种模式本身不仅仅使得电力公司的资金流回流较慢，同时也可能受到来自居民恶意欠费带来的经营风险。两者重叠，往往容易形成整个电力公司资金链上的财务费用压力，而资金链一旦无法有效连接，也将同时影响电力公司后期的正常运营。对于任何一家公司而言，要想企业正常运作，健康的资金流往往是首要的因素，因此目前电力公司所存在的资金回笼风险容易致使公司产生资金危机，不利于企业健康长久的发展与运作。
2如何有效执行集约化财务管理
2.1统一化执行会计工作
从集约二字出发，我们能够看出财务管理中的集约化管理操作，即是讲求企业内部的统一化整合管理。而电力公司内部的集约化财务管理从会计角度而言，即是要对公司内部的会计工作进行统一的规划管理，使得各项会计管理制度能够从集约型的角度服务与公司运营。换而言之，进行统一管理将是保证电力公司集约化财务管理工作正常开展的基础，只有建立起统一的管理制度，才能够真正意义上发挥财务集约化管理的统一作用。而统一的会计工作管理制度将同时也能够为电力公司的下属单位部门提供重要的参考意见，能够在提升电力公司工作效益的同时，维护公司的长期发展。只有当电力公司上下都凝聚成一股发展方向一致的力量，公司才能够向更远更好的未来迈开更大的步伐。当然，在统一化执行会计工作的前期之下，我们不提倡完全取缔分公司，或者子块部门内部的原有财务管理工作。更重要的是，如何在现有的管理工作之上进行完善与改良，集约化财务管理工作虽然是当务之急，但是改革发展仍是一步一个脚印积累而成，不可急于求成，反倒容易南辕北撤。
2.2资金的集中性管理
由于电力公司所覆盖的区域范围往往较广，需要通过大额的资金流支持，因而我们可以说电力公司本身其实是资金型产业，有效地开展财务管理中的资金集中管理也将成为公司正常发展运营的关键。具体来说，要想将公司的资金进行集中性的管理，就必须加强对整体公司资金流的管理。在集约化财务管理的前提之下，电力公司能够将原本分散执行的产业资金流集中在一处，进行统一标准下的管理，而这也就是集约化财务管理的最大特征。但是该做法下，我们同时也要求电力公司能够遵守整体利益优先，并能够最大程度地将企业的资金使用权掌握在自身手中，合理进行资金资产的配置与规划。在进行资金管理的过程中，各大银行将是电力公司的重要资金管家，但是电力公司同时也必须将强对其银行账户内资金的清理力度，通过整合一切可以整合的内部小资金来达到全公司上下的资金集中管制。另一方面，我们也可以充分通过备用金制度来合理约束管理分公司，子块部门之间的资金运用，只有保证主要资金集中性地在电力公司内部进行管理，电力公司自身才能够依据切实可靠的资金流数据制定相关的战略性发展方向，从而从财务集约化管理的角度提升公司的运作效率。
2.3加强公司内外部的风险管理
电力公司在落实内部财务集约化管理的同时，也必须借助于风险管理手段。不仅要借助于自身的风险预测手段，同时也必须警觉性地及时找到财务漏洞，通过有效的财务管制手段来最大程度化完善公司内部的风控制度。从实践的角度来讲，首先要树立起全公司上下的风险意识，在意识并承认风险发生可能性的前提下，勇于承担由各类不可知风险所带来的一切可能的损失，但是同时也必须极力避免这些风险的产生。其次，公司应该建立起相关的财务预警系统，通过实施监控来管控风险因素，并及时予以处理，从而最大化降低风险因素可能带来的损失。对于任一家公司而言，风险管理的最主要目标是尽可能地降低风险的发生概率，或者在风险真实发生之后将伤害降低到最小。因此对于电力公司而言，本文所提倡的针对财务管理中风险管理的部门，不仅仅要通过具体有效的管控手段来降低风险，更要提前制定出对应的解决方案，充分借鉴相关经验，这样即便事故发生，公司也能够以最快的速度渡过困难，重新起航出发。
2.4集约化的系统建设
在完成电力公司内部的集约化系统建设工作之前，必须要了解并承认这项工作对于公司财务管理所提供的重要后台支持力量。因为电力公司上下将能够通过这种集约化的系统加强各单位部门之间的联系，实现财务部门的横向发展。而在具体实施集约化系统建设的过程中，电力公司首先要建立起统一的内部标准，使其应用到各个部门的财务报表之中去，从而能够使财务工作流程得到规范。其次，电力公司也必须促进各系统在实际应用中的紧密联系，譬如可以通过系统连接使得公司内部的ERP系统平台和财务系统平台对接，因为这种系统间的信息共享与连接，不仅能够保证信息传递的正确性与通畅性，也将最终促成集约化系统工作的成功完成。
3结语
总的来说，集约化的财务管理模式对于我国的电力公司是具有重要意义的，这不仅仅是因为我国电力公司资金体系庞大，总体经营极大程度上依赖于有效的资金财务管理，更是为了电力公司能够通过财务管理体系的进步与优化，从内部管理体制中逐渐与现代化的市场发展模式接轨，能够在国内更好地取得长远性的发展。本文所阐述的措施与建议只是宏观意义上的一些看法，在实际操作中，也必须依靠于电力公司各单位部门自身能够在不断的实践中探索出适合现代化经营模式的有效财务集约化管理方式，并在理论建议的基础上结合实际修正，逐渐完善内部财务管理体制。
参考文献
[1]郎丽萍.电力企业财务集约化管理运用问题探究[J].现代经济信息，2012，（16）.
