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财务共享服务研究范文1
摘要：随着经济的迅速发展，信息技术发展也十分迅速，财务管理的方式亟待改革。本文将财务共享服务模式结合到财务流程再造中，重点研究了财务会计流程的再造以及资金管理流程的再造。针对财务共享服务下的财务流程再造，本文分析了如何利用这种管理模式改善企业的经营效率，降低生产成本，提高核心竞争力。
关键词：财务流程再造 财务共享服务 价值链
一、引言
近年来，伴随着日益扩大的企业规模和不断延长的产业链，财务流程越来越复杂，财务风险加剧，因此，如何做到既能减少企业的财务管理成本又能使财务部门的服务质量得到保证，备受企业的关注。
为了适应企业生存发展的需要，一种新兴的财务管理方式，即财务共享服务，受到了许多企业的欢迎。利用先进的业务流程重组思想，改造企业现有的业务、财务会计流程，实现深层次、全方位的财务、业务流程一体化，这将对提高企业经营管理效率、增强抵御风险能力、发展企业价值创造能力和竞争力有重大意义。
二、财务共享服务对财务流程再造的影响分析
（一）对财务会计流程再造的影响
1.财务会计流程的发展状况。从会计核算发展的趋势来看，会计核算可基本分为三大阶段：会计手工作业、会计电算化、会计核算信息化。随着时代的发展，许多企业纷纷开始实行全面信息化管理。会计核算软件的使用可以解决会计手工作业中无法及时传送所需信息的弊端，并加强了部门之间的联系。但是，建设以会计核算软件为首的财务共享平台并非一件易事，这是因为会计核算软件是一种运行程序，它是处理会计业务的一种方法，但并不能解决采用这种新模式所需要变革的管理思想与方法，所以需要对企业进行改造，将企业的管理方法与会计软件得以很好的衔接。
2.利用财务共享对财务会计的流程再造。在价值链中，有基础活动、辅助活动之分。基础活动主要有采购管理、存货管理、成本管理、费用管理和销售管理。这些基本活动产生的会计信息都要输送到会计核算系统中。财务会计流程再造的基本思路是以财务共享服务模式为依托，将流程进行整合，从而使得会计核算体系融为一体，改善会计部门之间信息传送不畅的现象。在财务共享平台中，设立一个总账核算，再将各个价值链的业务流程与总账核算相联系，这样便可以有效地将各个价值链环节以及各个部门有机地结合，缓解部门之间信息不畅的现象。
（二）对资金管理流程再造的影响
1.资金管理的现状。目前的资金管理有以下弊端：首先，信息传送滞后，造成信息的单向流动。由于传统的资金管理流程繁琐，需要经过比较长的资金管理流程才能形成所需的会计信息，所以得出的会计信息有可能反映不出当时业务发生的情况。外部信息流入会计核算系统中，而会计核算系统却有可能无法真实反映情况，造成信息的单向流动。其次，当前财务管理的目标与基于价值链的管理思想有差异。目前财务管理的目标主要集中在利润最大化和股东财富最大化上，这与价值链管理的思想有所不同，没有引起其他利益相关者的足够重视，不利于企业的发展。
2.资金管理流程的分析与再造。一般来说，资金管理可以分为筹资管理活动、流动资金管理活动、投资管理活动、利润分配管理活动。筹资活动出现的频率不高，但是它们对企业有较大的影响，而且其带来的结果也难以预计，所以，筹资活动应该是非结构化的流程。流动资金管理活动是日常经常发生的，所以，企业有必要设计一套流程，让流动资金管理活动按程序进行，因而流动资金管理活动属于结构化流程。投资管理活动在企业中发生的频率较低，企业对投资活动都会深思熟虑，不会经常发生，所以投资活动属于非结构化流程。利润分配在企业中发生的次数比较少，一般来说，一个营业周期只发生一到两次，所以它有一套固定的程序，但其发生频率不高，因此它属于半结构化流程。基于财务共享服务模式的财务流程再造中，非结构化和半结构化发生的频率较少，而且不易设置固定的程序，一般不作为财务流程再造的侧重点，我们主要以结构化流程作为侧重点予以研究。
在传统的财务流程中，传送信息落后，必须经过流程，才能进入会计核算，这样有可能使经过会计核算后的会计信息无法反映当时的情况，从而使得管理者做出的决策缺乏有效性和及时性。传统的部分财务流程见图1。从图1可以看出，相应的数据必须要经过流程操作才能进入会计核算环节，而不能使流程操作与会计核算同时进行，这样，即便到达会计核算环节中发现了失误，流程操作已经结束，会计核算只能发挥事后监督的效果。
在财务共享平台的作用下，利用信息技术传送所需数据，对财务流程进行再造，便可以更好地利用信息技术。再造后的部分模型见图2。
经过流程再造，在流程操作环节录入相应数据的同时，通过财务共享平台也可以在会计核算系统中处理相关的数据信息，会计核算系统与流程操作同时进行，便可以对流程操作的相关情况进行及时控制与管理，改善了信息传送滞后的现象。
在设计好新的流程后，我们还要以价值链作为导向，把资金管理系统与会计核算系统相结合。经过整合后，再造后的模型部分见图3。
（三）财务共享服务模式对会计人员的影响
在财务共享服务模式下，财务流程再造影响了财务会计流程与资金管理的流程，这必然会对会计人员的角色以及职能提出新的需求。
1.财务共享服务模式对会计人员角色的影响。在引进财务共享服务模式后，很多相应的财务流程得到简化，会计人员在工作中的角色很多会被计算机取代。
2.财务共享服务模式对会计人员职能的影响。在财务共享服务模式下，会计人员的职能不再局限于简单的记录与核算的工作，这样一来，会计人员将会有更多的时间和精力处理公司财务的预测与监督方面的事宜。
三、财务流程再造的优化策略分析
（一）财务流程再造安全性的改进
财务共享服务模式下的财务流程再造运用了现代信息技术，而随着互联网的广泛普及，一些安全隐患也随之而来。为了避免给财务人员操作带来一定的困难，也为了保证产生的信息质量，需要对财务共享服务提供一些安全性的防护。
1.利用防火墙作为电子屏障。防火墙是一种访问控制系统，它设立在企业内部网络与外部网络接口的地方，可以保证财务共享服务平台在正常工作的情况下，也可以阻止非法访问。
2.通过加密的方式保证数据的安全性。加密技术的主要功能在于防止非法分子窃听。现在主要采用两种加密方式，分别是对称加密与非对称加密。对称加密是关联双方同时共用一把专门的密钥。非对称加密则是关联双方有一把公共密钥和一把私钥。采用非对称加密更具有安全性，也为许多企业所采用。
（二）财务流程再造下管理制度的优化
财务流程再造下的新流程是建立在信息技术的基础上，在新的模式下，应该优化原有的管理制度，以促进财务流程再造。
1.给员工分工时必须明确每个人的权限。在财务流程再造下，明确每个员工的职责权限是一项重要的工作，主要有以下几个原则：第一，系统的管理人员与系统的操作人员不能是同一个人；第二，系统的管理人员与信息的使用者不能是同一个人；第三，系统的操作人员只能使用文件上的数据，而不能擅自修改文件上的数据。
2.凭证在传递顺序与业务处理的程序。在再造后的财务流程中，相应的操作人员在终端上记账。这时，会计人员负责凭证和账簿的保管，操作人员负责电脑软盘、硬盘等的保管，这样有利于相互配合、相互监督。
（三）财务流程再造中核心流程的优化
在财务共享服务的环节中，主要有三大核心流程，分别是：信息流、实物流和资金流。将这三大流程有机地融合在一起，使其相互作用，是财务流程再造优化中的一个重要问题。
在优化这三大流程的过程中，需要加强财务审核的控制以及信息整合与归档的控制，尽量保证三大业务流程的同步。在优化信息流方面，应将原来繁琐的串行信息流优化为并行信息流，这样一来便缩短了信息的传递途径，提高了信息传递的效率，见图4、下页图5。
四、结束语
本文通过对财务共享服务模式下的财务流程再造进行研究和分析，认为财务共享服务模式适应了当代信息高速发展的要求，财务流程再造也是目前发展的一个趋势。运用财务共享服务模型进行财务流程的再造可以有效地提高企业的工作效率，降低企业的生产成本，提高企业的核心竞争力，它是财务管理的一种创新。但是，财务流程再造不是一朝一夕之事，而是一项长期工程，需要管理人员不断优化并改善财务流程工作。X
参考文献：
1.张爱民，蔡剑锋.财务共享服务中心实施中的人力资源管理和架构策略[J].商业会计，2014，（03）：18-20.
2.何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界，2013，（04）：182-183.
3.何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013，（10）：59-66+97.
财务共享服务研究范文2
关键词：财务共享 服务中心 构建
财务共享服务中心起源于20世纪80年代，最早在跨国公司的管理实践中被应用，更多世界财富500强企业纷纷着手建设，效果显著，关于财务共享服务中心的理论研究也日渐增多。我国很多优秀的企业，如中兴通讯、海尔集团、万科等，也建立了自己的财务共享服务中心，不少企业的财务共享服务中心都取得了预期的效果，很多企业也有意学习并效仿。但综合而论，该模式在我国还处于成长阶段，理论研究和实践经验都有待提高，人才管理、创新、全球流程交付和治理等方面的问题还很多。如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题，只有更深入了解这种模式，才能找到适合自己的方案和路径。
一、我国企业的运用与现状
《2015安永财务共享服务调查报告-中国境内企业财务共享服务行业发展现状》报告显示，从2010年开始，在被调查统计的五年间，财务共享服务中心的建设实现了快速增长。
在已经实现和可以纳入的流程与功能方面，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算等的需要排在前列。然后企业根据运行情况，适时再将更多流程种类纳入财务共享服务中心。运行效果上看，多数企业在实施财务共享服务中心后，成本降低、效率提升以及整体业绩改善等方面效果还是比较明显的。
虽然我们在集中报销、账务处理、供应商往来管理方面，实践已经比较成熟，但这仅仅是简单重复工作的再统一。但在共享信息与提供服务和市场需求的衔接方面；财务人员安排和分流导致不满，制约个人发展从而人才流失；IT 系统的研发和风险管控；战略配合与投资决策难以实现等情况都存在问题。
二、财务共享服务中心的风险
（一）财务与经营相分离
财务共享服务中心作为独立业务单元集中建设，中心的选址并不会过多考虑生产和提供服务主要区域，即使地理位置相近，对财务共享服务中心的定位与业绩考核决定了，其财务工作人员，不会过多的去了解实际生产经营情况，或仅仅了解生产经营的某一方面，由于缺乏对公司的全面了解，缺乏实际业务的内容支撑，导致财务人员无法精确地传达公司面临的整体状况，往往是以点带面。
（二）建设成本大
人工成本大。建设过程中，为保持稳定和平稳过渡，需要保持原有财务部门继续运作，新设的财务共享服务中心不断扩大并接手业务，人员双重配置，既要招募新人，又要留住老员工 ；新的业务流程，培训成本也会大幅增加；同时，由于财务共享服务中心自身的特点，希望全面发展的财务人员，由于很长一段时间内，只能接触简单重复的工作，难免打击其积极性，员工离职成本增大。
信息系统成本大。财务共享服务中心预期目标的实现，无不借助强大的技术创新和信息系统投入，甚至在还没有实现共享功能之前，就要先行创建强大的信息系统。如不能从自身出发，盲目的跟进，效果不明显甚至导致负效应。更多的现实是，在施行财务共享服务中心之前，很多财务管理模块已经固化，且各有所长，如财务核算、资金支付、全面预算、资产管理等模块，将其统一纳入财务共享服务中心信息系统，不仅花费巨大，甚至由于不同系统的专利权限，在技术上难以实现，倒逼企业自行研发，成本难以估计。
（三）税务风险大
在税收管理上，我国执行的是属地原则。各企业应该配有专门的财务人员来与当地的税务机关联系，既能降低税务风险的敏感性，又能在争取各项税务优惠政策上更加便利。而共享是专业分工，却难以因地制宜。
三、建设财务共享服务中心的路径
创建财务共享服务中心是重大的财务变革，项目的实施涉及整个公司上上下下的所有单位，牵扯方方面面的权责和利益调整，影响重大。因此，项目的实施首先需要公司领导高度重视。决策者不仅要充分认识财务共享服务管理模式的重要性，其对公司长远发展的重要战略意义，同时也要清醒认识到项目实施过程中可能遇到的种种困难和障碍；一旦确定了财务共享服务管理模式作为未来改革的方向，必须顶层设计，采取强有力的措施，协调各方坚定不移的贯彻执行，把各项工作落到实处。其次，在集团公司内部员工中做好充分的宣传教育和思想动员工作，让全体员工了解财务共享服务模式改革的重大战略意义和必要性，争取集团各部门的密切配合以及全体员工最大程度的支持，减少改革的阻力。
考虑到财务共享服务中心系统工程的复杂性，建议采取先试点再推广的方式进行，在公司内部选定具有一定代表性单位（业务）进行试点，要先将底层子公司会计核算职能剥离出来，并逐步建立较完善的财务共享服务。
首先搭建财务各模块，各模块中，报表体系和大额资金支付系统，其次是预算体系，预算体系下，拓展投资预算、费用报销、成本核算、往来核算，最后是人力资源与绩效考核。借助ERP、内控业务流程和财务流程，完成公司共享体系搭建。其次开始试点，可以选择比较财务基础较好单位，也可以选择业务简单或有代表性的单位。再次全面实行，调整方案，优化流程，结合试点情况，分批次分公司分行业全面铺开。全面实行的节点是要保证正常的财务运行和整体风险可控。最后借助财务共享服务中心，积极衔接企业ERP，结合业务集中管理情况，系统建设情况，完善财务共享流程考评指标体系，提高财务共享的质量。
参考文献：
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关键词：财务 共享 服务中心
财务共享服务中心是指将重复的、分散的财务基本业务，从企业集团单位分离出来，集中到一个新的财务组织中集中处理，这个新的财务组织也就是企业财务共享服务中心，它通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供流程化、标准化、低成本、高效率的共享服务，为企业创造更大的价值。
一、建立财务共享服务中心的动因
（一）支持企业集团的发展战略
财务共享服务中心的建立，为公司在新的地区建立子公司或收购其它公司时，及时为这些新建的子公司提供服务。公司的高层管理人员可将精力集中在公司的核心业务的管理处理上面，通过财务共享服务中心来完成其他的辅助功能，使财务人员从会计核算的基本业务中解脱出来，为高层领导的战略决策以及公司业务部门的经营管理提供高质量的财务决策支持，促进企业核心业务发展。
（二）强化企业财务管控
财务共享服务中心建立之前，企业集团没有统一的财务集中管理平台，各基层单位的财务核算差异难于集中管控，集团财务总部不能实时监控基层业务单位的财务状况及经营成果，财务信息往往滞后。财务共享服务中心的建立，可对所有子公司采用相同的标准作业流程，随时了解子公司的所有财务数据，更容易便捷的对基层业务单位实时数据汇总、分析，更容易跨地域、跨部门整合数据，为提高企业财务管控水平提供强有力的支持。
（三）提高工作效率，降低成本
财务共享服务中心通过对事务性、基础性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个子公司相同岗位的经济业务，从而在业务量不变的同时减少了会计人员。原来很多人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率。降低了原本分散在各基层单位工作量的处理费用，节约了人工成本。
二、构建财务共享服务中心的关键因素
财务共享服务，并不是由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而自然产生的。随着企业业务类型多样化、企业规模的日益扩充，企业分公司、子公司的多个财务机构也快速增加了其财务人员及管理费用，由此导致企业内控风险剧增、设备投资重复、财务效率降低等一系列问题，企业集团总部越来越难以统一协调管理所有分公司财务信息。企业集团要在变革中寻求突破，就必须尽快构建财务共享服务中心。
清晰的战略目标以及管理高层的支持是财务共享服务的建立必不可少的成功条件，其中整合多种要素又是重中之重。亟待整合的关键之处是IT系统和组织架构。
构建财务共享服务中心，远程财务流程必须建立强大的企业信息系统以及网络体系，作为IT应用平台。其中，建立统一的ERP系统（Enterprise Resource Planning ）是财务共享服务中心平台建立成功的必要条件，它可将所有的财务制度固定在统一的数据库中，由信息系统进行集中设定，以保证集团总部的战略有效的贯彻落实。如果集团原本已经使用多种ERP系统，如SAP、QAD等，必须先在集团内推行统一的ER系统P。如果系统间始终无法统一，也应该互相兼容。
财务共享服务中心的建立，必将导致财务组织框架的深度变革。原本各业务单位的财务部可能仅被保留小部分，大多财务人员将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中到一个中心位，可以缩减职工人数，降低人工成本、提高工作效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。
三、目前我国企业构建财务共享服务中心所面临的挑战
任何新生事物的新起都面临着巨大的挑战，财务共享服务也不例外，我国企业建立共享服务既是机遇也是挑战。财务共享是基于成本效益及提高工作效率两方面考虑而实施的。
有效的管理创新和思维方式的改变是实施财务共享服务成功最重要因素，这需要高层管理人员、部门负责人以及基层工作人员的共同配合，对财务共享服务中心的认同和强有力的支持。
财务共享服务要有统一的系统支持。 企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的 ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，有利于加快整合流程。
四、我国企业构建财务共享服务中心的价值
财务共享服务中心的建立对企业所创造的价值是显而易见的，企业规模经济可以带来企业的财务管理水平与工作效率的提高，财务共享服务中心通过分析改良流程提供简化清晰的财务环境，增强财务整体的对外地位及谈判筹码，为复杂陌生的外部市场环境增加财务的透明度和可控性，有利于企业集团快速适应兼并收购导致的多重体系、法律结构等。在提高企业整合能力与核心竞争力的同时，向外输出财务共享的商业化服务。
共享服务中心的建立，对集团公司会产生深远影响。一般而言，国内的大型国有集团比^适合建立财务共享服务中心，企业集团已经达到了一定的规模，分支机构众多，而且企业集团经营范围及内容相对单一，多元化企业因核算标准不同，可按行业提供财务共享服务中心，各个分支机构的财务核算工作能按统一流程进行业务处理，集团总部有集权财务管理、对分支机构财务管控的需求，企业注重流程标准化及制度执行力，对风险管理要求较高。
参考文献：
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随着经济的发展，企业集团在国民经济增长中的作用日益凸显。当前，90%以上的世界500强企业都已计划或者已实施财务共享服务中心，同时建成的财务共享服务中心能够降低约30%的财务成本。对于大型的企业集团而言，构建财务共享服务中心已成为一种发展的趋势，有利于加强企业财务管理水平与核心竞争力。如何构建财务共享服务中心已成为企业集团在寻求自身发展中所要探讨的话题。
二、构建财务共享服务中心的必要性分析
1.降低企业运作成本，实现企业优化配置
财务共享服务中心的出现是集团经济发展的产物。在企业集团规模的扩大中，增加的子公司、分机构带来的财务人员人工成本、运行成本是必不可少的。此外，财务人员的增多会给总公司的财务管理带来一定的难度，从而削弱集团对分公司的财务掌控能力，增加财务风险。财务共享服务中心的建立可将子公司、分支机构的财务业进行统一的跨区域管理，从而减少各分公司、分支机构的财务人员人数，减少子公司的业务量，从而减低企业运行成本。此外，财务共享服务中心还可提高总部公司的财务管理能力，能提高对集团资产的掌控能力，有利于公司进行资源的优化配置，实现集团的健康发展。
2.推动企业标准化进程，提高运行能力
子公司数量的增加、业务量的加大，再加上不同的地区，各个地区的子公司在财务管理上很难做到统一标准、统一流程，因此各个子公司的财务管理通常各有不同，冗余的流程与步骤也相对较多，从而降低财务运行能力。而财务共享服务中心则可将子公司的现有的重复业务进行细分，整合子公司的财务数据后进行标准化的统一操作，从而免去冗余的步骤与流程。共享服务中心为各个地区的子公司及公司部门提供共享平台，将复杂、繁琐的财务管理工作变得更为简单化、标准化。此外，共享服务中心以互联网为基础，打破传统财务管理在空间、时间、地域上的局限性，有利于提高财务工作效率。
3.促进企业优化整合，提高核心竞争力
财务共享中心的建立能减少子公司、分支机构的财务业务负担，从而将工作重心放在核心业务方面，提高子公司、集团的核心竞争力。此外，企业集团在成立子公司或者兼并其他公司的时候也会产生相应的财务部门，增加财务管理的负担与业务流程。而财务服务中心的建立能立即为新建、兼并的子公司提供相应、及时的财务管理服务，从而避免了子公司建立、兼并之初的财务混乱、职责混乱，提高了企业整合的规范性。此外，还可免去了集团扩张、兼并其他公司的后顾之忧，促进集团扩大经营规模，实现企业集团的优化整合。
4.提高财务管理能力，保障企业健康发展
通常企业集团中下属的子公司财务组织是相对于独立，企业集团对于子公司的财务并非绝对，因此也存在着财务风险。子公司的相对独立表现在财务核算、处理上与集团总部有所不一，再加上子公司汇报财务状况与经营状况需要通过报表的方式向集团总部层层汇报，过程较长，因此在执行的过程中难免会出现问题，从而降低企业集团的财务管理能力。财务共享服务中心拥有统一的财务核算标准与流程，能够通过网络将子公司的财务信息及时地传送给子公司与集团总部的管理者。从而提高管理人员对集团分公司财务的掌控能力，提高对企业发展的决策能力。财务贡献服务中心对于集团企业的发展具有积极的促进作用。
三、构建企业集团财务共享服务中心的实施要点分析
1.统一财务制度，规范核算流程
为提高整个企业集团的财务管理能力，企业集团应统一财务制度、规范核算流程，为企业集团的财务管理工作提供理论依据。将国家现行的财经政策作为基础，再根据公司的实际情况制定具体的财务制度与核算流程。统一各个子公司的财务数据导入、归类、审核、业务处理流程及财务报告等，并要求各个子公司按照相应标准进行规范化操作。完善相关财务制度，如企业集团各个子公司需要遵守的《集团财务制度》，财务人员的核算方式《财务核算细则》及相关的操作细则《财务处理系统操作及管理手册》等，并将上述财务制度装订成册其下发至各个子公司，要求财务人员熟读相关制度、标准。明确财务人员的相关职责，统一规定会计、出纳岗位人员的工作职责、要求，确定各级财务岗位的审批权限，禁止越权审批。完善财务监督考核机制，设立稽查岗位对各个子公司的账务处理系统的核算工作进行实时监督，避免子公司财务人员违规操作，保障子公司、企业集团资金的正常运行。
2.顺应发展要求，变革组织结构
当前集团的发展、业务的增加要求企业组织结构也要做出相应的变革，满足集团的发展需求。财务共享服务中心在构建之后，子公司的财务部门可相应的取消，可将子公司报销、审核、核算、报表等财务业务集中到财务共享中心进行统一管理。此外为了优化财务管理，保障集团资金的日常运转的安全与集团远期的战略发展，可在集团总部增加战略财务委员会与经营财务部门两个新的财务部门。战略财务委员会主要负责集团远期的战略发展，如发展预算、投融资运营管理及风险控制等各个方面；而经营财务部门则负责集团日常的财务运行，如日常报销、结算、核算及报告等财务内容。取消子公司的财务部门可有效减少财务人力资源的成本，而在总部建立两个新部门可优化组织结构，一减一增符合集团的发展需求，有利于资源的优化配置。此外，还可保障子公司的财务业务与核心业务的分离，从而将子公司乃至集团的工作重心转移至核心业务上。
3.强化流程管理，提高业务水平
集团财务管理是一个流程多、数据杂、任务重的工作，为避免管理过程中出现错误，集团应强化流程管理，保障财务工作的顺利进行。为提高集团对各个子公司财务流程的管理，可根据管理的内容设计三级流程图与死机流程路。其中，三级流程图是部门级流程图，规范部门、区域的财务流程。主要包括采购到应付、销售到应收、库存到成本、总账报表、纳税申报、固定资产及费用报销等业务的流程图，上述流程图的流程可细化至各个子公司部门的财务岗位，但是不包括其具体的岗位业务内容。而四级流程则对财务部门的岗位职责内容进行进一步的细分，该流程主要是为了完成上一级的流程。此外，在构建财务共享服务中心流程过程中要以现有流程为基础，结合集团会计准则进行流程管理，实现集团财务标准化管理。
4.加强技术引进，提高运行效率
财务共享服务中心是以信息技术为基础的网络平台，因此对于信息技术的依赖性相对较大，因此在构建财务共享服务中心时要加强先进技术的引进，提高平台的信息处理能力。如企业资源计划系统（ERP）、网络报销系统、影像管理系统、网上支付及银企直连等系统的应用，将传统的财务业务转为线上处理，提高了集团的业务能力。此外，上述技术的应用改变了传统财务管理方式，同时也提高了整个集团的财务业务水平。其中，以企业资源计划系统、影像管理系统及网络报销系统尤为常见。企业资源计划系统具备端到端、点到点的业务处理能力；具有流程处理自动化、智能化，可满足跨地域开展财务业务，满足集团的发展需求。此外，该系统能够提高与客户、供应商及员工的业务协作能力，提高业务水平。影像管理系统在实际应用中能够有效规避票据实物流转及原始凭证的调阅的安全问题，简化离岸处理及业务处理的繁琐步骤，从而提高业务处理效率。传统的报销通常采用纸质报销的方式，工作量相对较大，网络报销系统的应用简化报销流程，降低运行成本。网上支付、银企直连等系统在工资发放、采购方面提高了便利，提高财务工作效率，有利于保障集团日常工作运行。
财务共享服务研究范文5
（西安工程大学，西安 710048）
摘要： 本文在总结并分析我国纺织服装类上市公司并购重组实际情况的基础上，运用财务指标研究法，围绕研究对象的盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力及现金流能力的财务指标，构建了我国纺织服装类上市公司并购重组后的综合评价体系，并以此评价体系为数据来源，以描述性统计为基础，运用因子分析法、配对样本T检验等统计方法对我国纺织服装类上市公司并购重组后的财务绩效进行实证研究，最终得出改进我国纺织服装类上市公司并购重组财务绩效的对策建议。
关键词 ： 并购重组；上市公司；纺织服装；财务绩效
中图分类号：F224；F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）23-0020-05
作者简介：向雅玲（1980-），女，陕西城固人，硕士学位，研究方向为当代经济。
0 引言
纺织服装产业作为我国支柱产业之一，2012年已占到我国国民生产总值的11.1％。纺织服装产业的兴衰不仅影响到我国经济发展，还关系到约2000万人的就业问题。2008年国际金融危机和2010年欧洲债务危机爆发后，全球纺织品需求放缓，我国纺织服装企业陷入困境，纺织服装产业转型迫在眉睫。企业虽然通过停机、裁员等方式来渡过难关，但仍无法避免资金链断裂的现实，直到2012年下半年，国内经济的回暖和国际需求的增加才使纺织服装产业逐渐复苏。为提升我国纺织服装企业竞争力，通过资本运营中的最主要手段——并购重组来整合企业资源、培育核心竞争力、优化产业组织结构、提高资源配置效率已显得十分必要。
1 研究设计
本文选取财务指标研究法，对我国纺织服装类上市公司在并购重组前一年、当年、后一年及后两年的综合绩效变化情况研究分析。并依据研究时间范围和影响因素，确定25家纺织服装类上市公司作为并购重组样本公司。在研究指标选取上，本文从盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力及现金流能力等5个方面选取了12个指标来评价纺织服装类上市公司并购重组后的财务绩效，具体如表1所示。
2 实证分析
2.1 因子分析过程
因子分析法是指：当研究中存在反映所研究问题信息的多个相关性变量时，为了降低研究问题的复杂性，将较多的变量重新组合成几个相互无关的综合变量来代替原变量，并根据需要从中选取几个综合变量来反应原变量的信息的分析方法。该方法虽会导致部分信息丢失，但由于抓住了主要矛盾，简化了大量研究工作，得大于失，是一种较实用的方法[3]。
本文选择了衡量我国纺织服装类上市公司并购重组绩效变化的多个财务指标，每个财务指标都在不同程度上反映了公司的绩效信息，为简化研究过程，通过因子分析法从多个指标中提取公共因子，计算每个因子的得分，再以每个因子的方差贡献率占累计方差贡献率的比重为权重，与该因子的得分乘积最后求和来构造纺织服装类上市公司并购重组的绩效综合得分为后文的实证分析奠定基础。
2.1.1 因子分析的适用性检验
如表2所示，2006-2009年各年KMO值均大于0.6，表明这些财务指标间具有一定的相关性，比较适合作因子分析。由表2可知，2006-2009年各年巴特利特球度检验统计量的观测值均比较大，而且相应的概率P值接近0。设显著性水平α为0.05，由于概率P值小于显著性水平α，则应拒绝原假设，认为相关系数矩阵与单位阵有显著差异，原有变量较为适合做因子分析。由于四年研究期间的分析步骤相同，受篇幅所限，本文以并购重组前一年，即2006年为例详细叙述分析过程。
2.1.2 因子的提取
通过spss17.0软件计算，得到经标准化后的2006年各项财务指标的特征值与贡献率，见表3。
提取方法：因子分析法
如表3所示，第二至第四列描述了因子分析的初始解对原有样本变量总体的描述状况。第二列是因子变量的特征值，用来衡量因子变量的重要程度（如第一行征值为4.977，表示第一个因子描述了原有变量总方差的4.977）；第三列是公共因子变量的方差贡献率，表示该因子描述的方差占原有变量总方差的比例；第四列是因子变量的累积方差贡献率，反映了由于因子变量的数量增加，描述总体的方差逐渐增大。第五至第七列是从初始解中提取4个公共因子后对原变量总体的描述状况。从表3可以看出，前四个因子的累计方差贡献率为83.352%，能较好地反应原始数据的信息，因子提取是较为恰当的。
2007年和2009年前4个公共因子的累积方差贡献率分别为89.910%和82.357%，2008年的前5个公共因子的累积方差贡献率达到了81.605%，也就是说公共因子所反映的信息量均已达到了总体信息量的80%以上。因此，2007年和2009年提取4个公共因子，2008年提取5个公共因子足以获取原始财务指标的大部分信息。
2.1.3 因子命名解释
为了更为明显的看出各指标在公共因子上的载荷，采用最大方差法对2006、2007、2008、2009年因子进行旋转后得到因子载荷矩阵，如表4、表5所示。
从并购重组前一年（2006年）因子载荷矩阵可以看出，在上述因子载荷矩阵中，公共因子Y1在变量X1、变量X2、变量X3以及变量X8、变量X9、变量X10上载荷值均较大，这表示Y1主要受净资产收益率、总资产收益率、主营业务利润率等盈利能力及资本保值增值率、总资产增长率、主营业务收入增长率等发展能力影响，可以解释为代表企业盈利发展能力的因子。公共因子Y2在变量X6、X7上载荷较大，综合反映了企业的偿债能力；Y3在变量X11、变量X12上载荷大，突出表现为现金流能力。Y4在变量X4、变量X5上载荷较大，可以解释为营运能力。从公共因子的载荷值上可以看出，衡量企业的绩效与企业的盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力及现金流能力均有密切关系，尤其是盈利能力及发展能力，这说明企业的盈利能力及发展能力越强，指标越高，企业绩效越好。
其余三年各因子对应的能力与并购重组前一年的情况相似，与财务指标的理论归类不太一致，实际上这并不矛盾，因子本身是不可观测、但具有一定意义的变量，只要它对原始变量具有较高的解释性，能够将原始变量归为合理类别，就达到了简化指标、方便运算的目的。
2.1.4 因子得分及综合财务绩效得分计算
在了解了各因子所代表的具体含义后，运用SPSS17.0中的回归法计算样本公司各年度因子得分系数。
由因子得分系数和原始财务指标标准化后的值计算每个样本的各因子得分数，把绩效指标压缩成独立因子，再根据各因子得分和方差贡献率来计算各年度绩效综合得分。具体方法是用各年度旋转后的因子方差贡献率与累计方差贡献率的比值与对应年度因子得分乘积再求和。通过上述公式运算，得出纺织服装类上市公司并购重组前一年至并购重组后两年的绩效综合得分。
2.2 配对样本T检验过程
配对样本T检验方法就是先求出每对测量值的差值，对差值变量求均值，检验配对变量均值之间差异是否显著的方法。
2.2.1 描述性分析
首先，对2007年发生并购重组的样本公司绩效综合得分进行描述性统计分析，结果如表6。
从图1中，我们可以清楚地看到，纺织服装类上市公司并购重组前后绩效的变化趋势。并购重组后的财务绩效相比并购重组前并未出现明显改善，除并购重组当年相比并购重组前一年业绩略有上升之外，其他各年业绩都较之前的年份有所下降，且并购重组后两年绩效下降到比并购重组前一年更低的水平。结合表6，样本均值在并购重组当年的绩效综合得分最高，但是各年度综合得分均值变化并不显著，这说明纺织服装类上市公司并购重组当年公司绩效提高；并购重组后两年综合得分的均值最小，即发生并购重组的公司在并购重组后两年经营业绩表现不佳。从表6中还可以发现，最高的综合得分出现在并购重组后两年，这说明一些公司在通过并购重组后短期的绩效低迷后，经营业绩开始逐渐提高，取得了协同效应。然而在并购重组后一年和后两年，最小值依然为负，说明有些公司的管理者可能出现了逆向选择或盲目扩张，因而说明不是所有公司通过并购重组都能达到提高绩效的目的。当然，我们也可以看到，最低得分出现在并购重组前一年，总体来看，并购重组有一定的绩效提升作用。
2.2.2 差值均值检验
为了更为深入的分析并购重组对纺织服装类上市公司财务绩效的影响，下面对总体样本绩效综合得分采用配对样本T检验对并购重组前后综合得分差值之间的差异进行检验，来判断并购重组在改变绩效上效果是否显著，从而观察并购重组绩效的变化情况。
通过Kolmogorov-Smirnov分析可得，配对的两年绩效综合得分均符合正态分布，故配对样本T检验结果如表7所示。
从表7并购重组绩效差值的均值变化来看，Z2007-Z2006的绩效差值的均值为正，而其余两两年度绩效差值均值均表现为负，只是变化幅度不同，说明只有并购重组当年绩效得到提升，其他均为不同程度下降，这和各年绩效均值分析的结果是相符的。正如财务协同效应理论所说，并购重组后筹资费用和交易成本降低，公司获取了协同效应或规模效益，公司绩效提升，这与描述性统计分析的结果相一致[4]。从以上趋势可以看出，并购重组在总体上改善了并购重组公司的绩效，但却表现为短期内提升，长期却明显下降[5]。公司在并购重组后的整合战略是并购重组成功的关键，其需要通过漫长的企业运作整合流程、信息系统整合乃至企业文化整合等战略来实现。美国并购专家Brue Wasserstein也指出“并购成功与否不仅依赖于被并购企业创造价值的能力，在更大程度上依靠并购后的整合”。而从我国纺织服装类上市公司并购重组后绩效的变化趋势来看，其整合方面做得并不理想。
从样本总体的正值比率来看，除Z2008-Z2007、Z2008-Z2006的正值比率大于50%外，其他两年度差值的正值比率都不到50%，说明只有不到一半的公司绩效提高。而Z2008-Z2007、Z2008-Z2006这两年差值均值都小于零，说明虽然样本总体绩效下降，但还是有一部分公司绩效提升。
以Z2007-Z2006为例，虽然正值比率为40%，但是差值均值为正，说明绩效提高的公司提高幅度相对绩效下降的公司下降幅度大。实证结果从一个角度证明了我国资本市场运作时间不长，还未能有较为完善的机制体制来很好的保障并购重组行为的实施，因而就纺织服装类上市公司而言，并购重组不尽如人意。
3 对策建议
通过对我国纺织服装类上市公司并购重组财务绩效的实证分析可以发现，我国纺织服装类上市公司并购重组后绩效的改善并不尽如人意，尽管绩效有一定提升，但大都持续时间较短，说明在政府监管、政策制定及企业自身的战略选择、资源整合等方面仍存在问题。
3.1 建立完善的并购重组法规和监督机制
我国现有的关于并购重组的法律法规比较分散，无法对并购重组中的法律问题作出全面统一的约束，缺乏可操作性。
应着重关注以下几方面：首先，根据不同产业政策及财税政策等能够影响并购重组业绩的相关政策，对涉及并购重组的所有制结构、区域结构、产品结构等方面做出宏观规划，并对上市公司并购重组前、中、后期可能发生的问题进行调解和仲裁，推动并购重组顺利进行；其次，重点关注一些不符合市场规则和法律原则的惯有并购重组行为，例如垄断并购重组、欺诈并购重组、强制并购重组、违背企业发展总体规划的并购重组以及损害国家财产安全的并购重组等，出台特殊条例，予以规范；再次，明确规定上市公司并购重组的规则，对交易方式、支付办法、会计核算及相关中介机构在不同并购重组中的权责做出明确规定；最后，对上市公司并购重组在债务承担、人员安置等方面给予必要的优惠。
并购重组行为的透明化、公开化，有利于规范实质性并购重组行为，然而我国现行的法律制度中对上市公司并购重组信息披露进行规范的内容涉及甚少。因此，相关部门必须尽快规范上市公司的会计信息披露行为，加强对会计信息披露的监管工作。应在以下方面对信息披露做出规定：严格注册会计师审计制度，加强第三方的监督作用；增强对上市公司信息披露中民事责任和刑事责任的规定；涉及并购重组的各个环节都尽量公开；将股权放到市场上公开竞价，增加透明度；并购重组双方信息披露的具体内容应包括其资产质量、注册资本、主营范围、经营状况、最近经审计的报表、经营的可持续性、企业信用及重大事项等。
3.2 发展资本市场为并购重组提供资金支持
由财务指标的实证分析可知，在纺织服装类上市公司发生并购重组后，现金流能力出现与其它评价能力不同的变化趋势，由此可见，主并公司易面临沉重的流动资金不足及负债压力，因此政府应在相关金融政策方面给予更大的支持，有效拓宽企业融资渠道。
推进债券市场的发展，大力发展金融创新，丰富融资工具和手段，建立和完善扶持我国纺织服装类上市公司并购重组融资的政策体系，鼓励使用衍生金融工具，组建并购重组投资基金，发展养老基金、保险基金、信托基金等机构投资者，为企业并购重组开拓更多的融资渠道。
积极发展投资银行，规范债券市场中介组织行为。通过对现有的一些实力雄厚的证券公司通过制度创新、功能再造，使其逐步发展成为投资银行；对现有的信托投资公司通过规范、改组、功能复位，使之成为真正的投资银行；组建新的投资银行，包括审慎地设立中外合资的投资银行。
3.3 提高并购重组整合效率，建立预警机制
纺织服装类上市公司的实证分析说明，在并购重组当年上市公司确实取得了一定的正效应，但在并购重组后两年绩效则开始下滑，最终没有实现并购重组的预期效果，这也是很多上市公司并购重组中的通病。其中一个主要原因是这些纺织服装类上市公司没有做好并购重组公司与目标公司战略、文化、人员、财务等多方面的融合。因此，有效地实施并购重组后的整合是纺织服装类上市公司并购重组成功的关键。
3.3.1 战略整合
并购重组不仅给企业带来自身变化，也带来了环境的改变，主并公司要根据自己的战略，规划目标公司在整个战略过程中的地位和作用，对今后的发展方向重新定位，使得并购重组后企业能在各业务单位间形成和谐的战略体系。
3.3.2 文化、人力资源整合
企业文化是企业的核心，它代表着整个企业的精神，是凝聚企业员工的向心力。并购重组后，企业很容易由于企业文化的转变引起文化冲突，影响企业的正常经营，因此，主并公司应对双方的历史状况进行认真研究，了解共同点及差异，从而吸收自身和目标公司各自文化的优点，摒弃不相融文化，形成一种适合并购重组后企业发展的优秀文化，并推行实施。
各项资源的整合都需要人员来实施，没有恰当的人力资源整合，并购重组整合的重任将难以完成，因此，人力资源整合通常是并购重组成败的关键因素。并购重组一般会给人带来情绪的波动，这就要求企业内部必须有畅通的信息渠道，使员工在第一时间了解企业并购重组的人员安排及政策，使他们消除不安情绪，尽快投入到新的工作中，同时，尽快出台激励政策，留住人才。
3.3.3 财务整合
财务整合是实现并购重组目标的重要保障。并购重组公司通过财务管理目标导向、财务管理制度体系、存量资产、业绩评估考核体系、会计核算体系、现金流转内部控制等相关财务制度多方面的融合，使并购重组公司更有效的监督资源配置。
3.3.4 建立财务预警机制
纺织服装类上市公司实证结果表明，并购重组会给企业的现金流带来较为直接的负面影响，对其它财务评价能力也有明显影响，而这些影响会在企业的相关财务指标中得到反映。就实证分析来看，盈利能力、偿债能力、现金流能力相关财务指标与并购重组绩效相关性较大，因此我国纺织服装类上市公司必须更加关注其并购重组后相关以上能力各关键财务指标的变化，并制定适合企业自身的风险预警机制，一旦企业并购重组绩效发生不良变化，预警机制将及时报告，从而使管理者采取相应措施以防止绩效进一步恶化。
参考文献：
[1]谢泗薪，吴叶兵.企业资本运营体系的构建与战略实施[J]. 企业管理，2010（07）.
财务共享服务研究范文6
关键词：中石化；企业；财务共享服务模式；必要性；措施建议
随着经济全球化的不断发展，企业逐渐向国际化、多元化以及信息化的方向发展，使企业面临着更加严峻的发展形势，市场竞争日益激烈，在这种情况下，各个企业都在寻求高效的管理模式，财务共享服务模式受到众多企业的亲睐，特别受到集团化企业的欢迎。中石化属于一个大型国际化、集团化企业，实施财务共享服务模式有利于提高管理的效率和质量，降低管理的成本，实现企业经济效益最大化，使企业在激烈的市场竞争中利于不败之地。在这种情况下，财务共享服务模式成为一个重要的研究课题。鉴于此，本文对这一课题的研究具有十分重要的现实意义。
一、财务共享服务的内涵以及中石化实施财务共享服务模式的必要性分析
（一）财务共享服务的内涵
所谓的财务共享服务模式就是指一种适合用于大型跨国集团的全新的管理模式，它主要的目的就是通过优化企业的管理工作来提高企业生产经营的效率，从而提高企业的经济效益，使企业经营范围和业务规模都上升到一个更高的层次上，促进企业更快更好的发展[1]。
（二）中石化实施财务共享服务模式的必要性分析
中石化企业实施财务共享服务模式具有其必要性，可以发挥重要的现实意义，主要体现在以下几个方面：1.实施财务共享服务模式有利于大幅度提高企业财务管理的水平，降低管理成本和财务风险，提高企业的经济效益，促进企业快速发展。2.财务共享服务模式是中石化获得持续发展的必然选择，推动了企业财务管理模式的创新和改革，促进财务管理职能的转型，提高企业的竞争力和市场价值[2]。
二、中石化实施财务共享服务模式的可行性分析
财务共享服务的管理理念是外国提出的，如果要使用在我国的企业当中，则需要对实施财务共享服务模式的可行性进行分析。中石化企业实施财务共享服务模式是可行的，可以发挥一定的积极作用，这主要得益于两个方面的因素：一是ERP系统的逐渐得到推广和应用，为实施财务共享服务模式提供了重要的系统支持。二是会计集中核算系统得到实施，为中石化实施财务共享服务模式提供了重要支撑[3]。
三、中石化实施财务共享服务模式的措施建议
（一）加强对财务共享服务模式的学习，提高对财务共享服务模式的认识
要想更好的利用财务共享服务模式加强对企业的管理，受到更好的管理效果，首选就需要企业认真对财务共享服务模式进行认真的学习，全面了解财务共享服务模式的内涵，提高对财务共享服务模式的认知程度，从而将其更好的应用到实际的管理工作中来，并充分发挥其积极作用。另外，在对财务共享服务模式进行全面了解的基础上，还需要结合自己企业经营管理的实际情况进行有机的整合，提高财务共享服务模式的针对性，从而提高企业管理的效率和质量，获得更大的收益。
（二）提高企业员工的综合素质，为实施财务共享服务模式提供重要的人才支持
财务管理在企业管理当中占据着非常重要的地位，涉及到多种风险管理、资产管理、预算管理等多种核心工作，其工作质量直接影响到企业的发展状况，并且财务管理工作属于一项非常复杂的系统工作，专业性非常强，想用的对工作人员就提出了更高的要求。因此，企业应该注意提高工作人员的素质，为更好的实施财务共享服务模式提供重要的人才支持。首先，企业要加强岗位管理。根据岗位的要求将选择合适的员工，主要方式包括选聘、竞聘、人员划转以及大学生补充等，组建一支高素质的财务管理队伍，提高财务管理工作的效率和质量。其次，企业要重视对财务管理人员的继续教育，定期组织员工学习专业的财务管理知识，提高管理的技能，保证财务共享服务模式顺利实施，实现企业经营和发展的目的[4]。
（三）加强对企业工作流程的管理
财务共享服务模式并不是简单地对企业的资源进行集中的管理，而是先对容易集中的资源进行整合，然后再对原有的管理流程进行再造，从而实现标准化的管理，以达到降低管理成本，提高经济效益的目的。由此可以看出，加强对工作流程的管理具有重要意义。首先，中石化企业应该提高流程管理的意识，树立全面流程管理的观念，认识到加强流程管理对实施财务共享服务模式、提高管理质量的重要意义，从而提高对流程管理的重视程度。其次，提高对流程管理制度的执行力度，保证流程管理工作落到实处。同时，还需要建设一支高素质的流程管理团队，提高流程管理的质量。最后，由于流程管理并不是某一个部门就可以完成的工作，需要多个部门的配合，因此，石化企业应该加强对全部员工的文化教育，使全体员工都可以树立起流程管理的意识，从而在企业内部形成一种良好的文化氛围，保证流程管理工作顺利进行。
（四）建立科学有效的绩效考核指标体系
建立科学有效的绩效考核指标具有重要的作用，可以客观真实的对企业的绩效进行管理，实现财务共享服务模式和绩效管理的有机结合，实现企业经营效益最大化。因此，中石化企业应该建立有效的绩效考核指标体系，在这个体系当中主要包括两个方面的指标，即财务指标和非财务指标。首先，中石化企业应该根据企业绩效考核的情况来制定有效的绩效考核指标，引入平衡计分卡这一绩效管理工具，平衡企业各方面的发展，提高企业发展的质量。其次，制定财务共享服务模式下的平衡积分卡以及战略图，保障每一个工作环节都可以环环相扣、层层递进，最终达到企业总体绩效和员工个人绩效相衔接的目的，保证每一位工作人员都为实现企业发展的战略目标服务，发挥每一位员工的潜力，为企业的发展做出自己的贡献[5]。
（五）建设财务共享服务信息化平台，并进行不断地优化
财务管理信息化平台是实施财务共享服务模式的重要前提和基础，因此，中石化企业要建立一个完善的信息化平台，并不断进行优化，以实现对多种财务管理工作进行有效整合的目的，提高信息整合的水平。首先，企业需要对原有信息平台进行进一步的优化，构建以ERP为基础的财务共享服务信息化平台。其次，加强对各种信息技术的整合，提高信息传递的效率和质量，并可以使企业的员工通过这一平台进行信息交流，提高资源共享的程度，为实施财务管理提供方便。
结语：
总而言之，在新的历史发展时期，中石化企业实施财务共享服务模式顺应了时展的潮流和趋势，可以有效的解决传统管理模式存在的问题，提高企业的经济效益，是企业获得更快更好的发展。因此，我国的企业应该积极学习和借鉴先进的财务共享服务模式的思想和理念，积极采取有效的措施促进财务共享服务模式顺利实施，只有这样才能使企业提高国际竞争力，促进企业长期、稳定、持续发展。
参考文献
[1]修涛.财务共享服务模式下总会计师职能转变的思考[J].经济视野，2014，（7）：247-248.
[2]张瑞君，陈虎，张永冀等.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，（7）：57-64.
[3]黄庆华，杜舟，段万春等.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014，（7）：108-112.
