前言：中文期刊网精心挑选了市场运作方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
市场运作方案范文1
以科学发展观为指导，坚持“标本兼治、综合治理、依法监管”的原则，严厉打击非法经营行为，改善客运市场经营环境，保障客运经营者和广大群众合法权益，促进道路客运行业健康发展。
二、工作重点
（一）重点打击非法从事出租车客运行为，严厉查处“黑车”、出租车经营固定线路、异地营运、套牌车及其他“三无”营运车辆。
（二）重点治理主要线路、车站、医院、集贸市场、城乡结合部等地区非法经营车辆；严厉查处节假日、春运等客流高峰期非法经营行为，重点整治客运站周边秩序。
（三）建立客运市场管理长效机制，完善联合执法体制，规范执法行为，维护道路客运行业稳定。
三、具体工作安排
（一）宣传发动阶段（2008年12月12日至12月16日）
1、成立领导机构。为确保治理工作顺利实施，县政府成立打击非法经营行为维护客运市场秩序专项治理工作领导小组，具体负责全县专项治理工作的组织、指挥、监督、协调和指导。建立联席会议制度，每周召开会议，进行情况交流、形势分析和工作调度。
2、制定实施方案。按照上级要求，结合*实际，制定专项治理工作实施方案。
3、加大宣传力度。充分利用各种宣传媒体，采取多种形式，大力宣传打击违法经营行为的重要意义以及违法经营行为的危害性，引导群众自觉抵制非法运营车辆。
4、做好调查摸底工作。摸清全县范围内非法经营行为的基本情况，确定非法经营车辆经常活动的范围和经营线路，获取详实的第一手资料，明确打击非法经营工作的重点，为实施集中治理做好准备。
（二）治理实施阶段（2008年12月17日至2009年3月10日）
交通、公安等相关部门要抽调素质高、业务精、作风硬的执法人员组成专项治理联合执法队，采取定点检查与流动检查、定期检查与不定期检查、交叉检查与联动检查相结合的方法，严厉打击非法经营行为。交通部门要加大治理工作力度，及时研究解决专项治理工作中的重大问题，部署阶段性治理工作，督促、检查和指导专项治理工作。运管机构要切实加大市场监管力度，加大对出租车、线路客车市场检查密度和频率，对非法经营行为依法加大处罚力度。公安部门要充分发挥职能作用，全力组织和配合好此次专项治理工作，交警部门要结合车辆牌照管理，严厉打击“黑车”、套牌车及其他“三无”营运车辆。刑侦、网监、国保、内保及指挥中心等部门，要按照各自工作职责，配合好专项治理工作。法制部门要加强对专项治理工作的执法指导，积极研究解决在治理工作中遇到的各种法制问题，为专项治理工作提供有力的法律支撑。
（三）总结阶段（2009年3月11日至20日）
对治理工作进行全面系统的总结，主要总结治理过程中取得的工作经验以及工作成效，着力研究建立打击非法经营行为的长效机制及联合执法工作制度，巩固专项治理工作成果，防止非法经营行为反弹。
四、工作要求
（一）提高认识，加大工作力度。非法从事道路客运经营行为侵害了客运经营者特别是出租车经营者的合法权益，已受到社会各界的广泛关注，相关部门要充分认清开展专项治理工作的积极性和紧迫性，把这次治理工作作为维护客运行业稳定、保护合法经营者和广大群众合法权益的一项重要举措，加大工作力度，确保专项治理工作取得成效。
（二）完善投诉举报制度。广泛发动社会各界积极参与非法经营行为专项治理活动，对举报案件及时进行处理。认真执行纪检监察部门制定的各项监督管理制度，形成外部监督与内部监督相结合的监督机制。严格依法办事，严肃查处执法不公、执法不严和徇私枉法等行为。
市场运作方案范文2
下面，笔者根据在高端白酒行业多年的营销实践，总结了以下十点高端白酒买断品牌营销中经常会遇到的过失，并且提出了相对应的解决方案。希望能够读者一点启发和借鉴作用。
过失一：
高端白酒买断品牌的营销决策者不注重高端白酒买断品牌的战略品牌规划工作，只是从包装的奢华、精美和具有差异化上下功夫，没有掌握科学定位的要点，很多高端白酒品牌买断品牌没有明确的市场定位。
个案分析：
李老板的公司是一家以经营五粮液、茅台等高端白酒强势品牌为主的酒类经销商。2007年在某白酒企业集团买断了一款高端白酒品牌。李老板全力参与了这款酒的包装，从包装设计上的每一个环节都进行了亲自把关，要求设计公司主要从新颖独特、尊贵奢华以及极具差异化等几个方面来诠释包装的内容，所以李老板对这款白酒的市场潜力非常自信。他认为，与同类产品相比，他的产品具有非常强势的竞争能力。但是，当产品正式上市时，很多经销商并没有象李老板所期望的那样反响强烈，这给李老板泼了一盆冷水。很多经销商在看了产品之后，普遍都问了两个问题：一个是品牌规划方面的问题，一个是产品的定位问题。就是说公司将会对产品进行怎样力度的品牌化运作，产品的核心卖点是什么。李老板很茫然，主品牌那么强势、那么有影响力，为什么经销商也会对作为五粮液子品牌的产品也提出这样非常专业化运作的要求？
解决方案：
1、建立一套科学严谨的品牌战略规划管理体系，并且严格按照规范体系进行品牌建设工作。
2、重新认识定位的重要性，把清晰、明确的定位作为战略的核心要素。
过失二：
高端白酒买断品牌的营销决策者急功近利、品牌开发过渡、很多买断品牌严重透支主品牌价值，注重短期销售业绩的回报，以招商和渠道运作为主，不能建立有效的产品战略。
个案分析：
李老板心里很清楚买断品牌的最终归属权不是自己，而是厂家。自己只是其在某一个市场发展阶段的此品牌运营者而已。所以李老板自然心里有自己的想法，在打造品牌上，不仅要投入很大的资源而且还要有耐心，这项工作是一个长期系统化的工程，如果买断权中途出现变数，自己前期的付出将会白白地丧失掉了，在这方面要承担很大不可控的风险。所以，为了短期的利润营收，李老板的做法是通过主品牌的影响力，把营销战略重心放在了通过进行跑马圈地式的招商和渠道运作进行资源的聚拢工作上，对于伤害品牌价值的一些做法只要厂家不出面干涉，就听之任之。
解决方案：
1、作为高端白酒主品牌的厂家要严格审批买断品牌的运营者是否具有经营的资质与能力，是抱着投资的心态还是投机的心态来运作买断品牌的，厂家要进一步提高买断经营的门槛。
2、厂家要要加强内部管理工作，建立一个高端白酒买断品牌的市场运作监控考核机制，对于买断品牌伤害主品牌价值与形象的市场运作行为要给与相应的处罚与制止。
过失三：
高端白酒买断品牌的营销决策者不能充分关注市场的营销细分工作，也不能准确地把握消费者的决策行为，导致对目标消费者的了解不够深入，忽视了构建顾客价值、满意和忠诚的工作。
个案分析:
让李老板很烦心的一件事情是，公司发起了一场全国声势浩大的新品上市与产品品鉴酒会的促销运动。李老板想通过这个活动，把每个地区的核心消费者和潜在的消费者群体都挖掘出来。在每个巡回的市场，酒会的规模搞的都很大，现场的气氛都很热烈，酒喝掉了不少，人人都说酒是好酒，饭钱也花掉了不少。每次酒会结束之后，他都会要求所在市场的经销商对这些人员在适当的时间里进行顾客回访工作。但是，反馈不理想、销售业绩还是上去不。他后来发现在来的这些人群中，真正对他的产品能形成消费决策的人却不多。李老板很纳闷，问题到底处在哪里？
解决方案：
1、菲利普科特勒说，“在市场细分时应应用更先进的技术，例如利益分割、价值分割以及忠诚度分割”。在高端白酒行业，消费者需求的新变化会经常左右产品营销的成功。所以在产品上市之前要对消费者进行360度的观察，要深刻地理解消费者的行为。，找到真正属于自己的那一个消费群体。
2、建立一个以消费者需求创新为中心的核心价值阶梯，支持消费者态度和行为的信仰体系。
3、建立与消费者信息沟通的反馈机制，并且对反馈的信息做出及时的处理解决方案。
过失四：
高端白酒买断品牌的营销决策者没有充分地掌握科学的定价决策体系，导致了很多高端白酒品牌在同一个价格带区间品牌数量过于集中，陷入循环的恶性竞争状态。
个案分析：
在招商与渠道运作的过程中，李老板越来越觉得，他的产品价格政策体系从一开始就进入了一个高端白酒买断品牌最为集中的的价格带区间，在这个区间的竞争是非常激烈的。为了争夺渠道资源，各个竞争品牌都相互加大促销资源的投入力度，竞争陷入一片红海。甚至被很多业内人士看作这是产品的死亡地带。现在，由于促销政策透支过度，产品的价格体系已经开始混乱，各级经销商怨声载道。李老板每天都要接到很多经销商抱怨的电话，自己也只能疲于应付。李老板也开始意识到，对定价的复杂性缺乏了解，在消费者和竞争者都处在一个相当复杂的环境中时，如果草率地、随意地定价一定会付出代价的。
解决方案：
1、 高端白酒的决策者要掌握科学的定价决策体系，要了解产品在每一个价格带区间的竞争
状况，确定产品在整个产品组合中的角色，通过基于产品线的情况而不是个别产品来确定产品价格体系。
2、 高端白酒的营销决策者们要对高端白酒的价格现实与变动情况有深入的了解，对消费者
和竞争者进行系统的分析。首先，分析定价方案将会在未来的市场上占据多大的市场份额，会产生多大的销量？其次要分析它会对利润产生多大的影响。获利能力如何？最后，还要考虑白酒行业产业演变的发展趋势，预知当前的营销行为将会怎样影响到未来的价格走势。
3、 要建立一个高效率的运作团队进行进行定价的决策和价格管理。
过失五：
高端白酒买断品牌的营销决策者不能根据市场环境的变化对传统的商业增长模式进行创新，旧有的利润模式已潜伏着成长的危机，忽视了掌握模式对发展所起到的作用。
个案分析：
本来李老板想通过买断品牌的运作方式，能够给公司业务带来新一轮的增长。但是自从经营了这款买断的高端白酒后，李老板和他的团队普遍都感觉到在这个增长的平台上很难象他们所希望的那样获得增长，所以压力越来越大。李老板觉得很多他的同行过去都是以产品创新的商业增长模式获得了倍增式的成长，自己采取同样的方式为什么就不灵了呢？其实李老板不知道，他的失败正是因为他的模式出现了问题，现实的市场环境下，他忽视了需求创新这一新的商业增长模式正在替代或正弥补旧有模式的不足。
解决方案：
1、要善于打破旧有的商业增长模式，建立新的商业增长模式。（参见本人的《高端白酒需求创新的驱动战略》一文）
2、借用张维迎教授在《2010商业模式》一书中的观点是“以客户而不是以企业自身为出发点，以一整套的服务与解决方案而不是以单纯的产品来满足消费者的需求，提升客户价值，进一步革新企业商业模式。”
过失六：
高端白酒买断品牌的营销决策者们不能有效地掌握和监测竞争对手的情况，经常性地基于粗浅的市场调查或者没有市场调查的情况下进行营销决策，加大了市场运作的风险。
个案分析：
李老板在白酒行业里应该算是前辈级的人物了。从过去在糖酒公司当老总到现在自己拥有亿元级资产的大型白酒营销公司，在行业里很受尊重。所以李老板觉得凭借自己在行业里这么多年的经验，对市场的把握应该不会有偏差，所以经验主义在李老板的身上表现的特别明显。这次推出的这款高端白酒买断品牌，李老板虽然也听了一些经销商的意见，也让公司里的业务人员和市场部门的人员做了一些了解和调查，但是他主观地认为竞争对手对他的产品不会构成很大的威胁。所以他就没有过多地去了解及时准确、有效的关于竞争品牌、竞争对手和消费者的情况。结果产品经过市场的检测后，他才发现与自己产品能够形成竞争的产品数量之多，竞争环境的恶劣程度是他始料未及的。
解决方案：1、摒弃经验主义，强化市场部功能，组建营销调研机构，进行精确有效的调研工作。
2、制定一套衡量营销效率的标准体系，及时对营销决策效果进行评估。
3、建立销售预测系统与竞争对手的监测系统。及时掌握销售的态势与竞争对手的营销动向，以正确地判断市场的竞争态势。
过失七：
高端白酒买断品牌的营销决策者大多数都没有考虑建立一个高效的市场运作组织或者借助咨询公司的力量对市场进行策划工作，在市场策划方面存在着若干问题。忽视了市场部门对品牌运作所起到的重要作用。
个案分析：
现在的大型白酒经销商大多数都会有自己的市场部门，但是每个公司对市场部门的理解和运用是不一样的。很多公司的市场部门只是销售部的一个附属机构，并没有真正地发挥出市场部们应有的功能和作用，只是一个简单的广告执行部门或者促销执行部门。李老板的公司就是这种情况。策划工作往往也是他们的软肋，在他们的公司往往找不出一个清晰、明确的营销战略目标和具体的营销战术的描述性文字。即使个别的一些公司有，也是缺乏严谨和缜密的思路，可执行性不高的东西。李老板只是参照了同类产品最近一两年在市场上的表现，给自己的产品定了一个销售目标，支撑这个目标的相配套的营销策略以及相应的资源并没有真正考虑进去。所以，李老板也没有形成一个有效的市场运作套路，想到哪打到哪，哪里有问题就在哪里解决。所以，从自己的营销团队到经销商渠道体系都感觉到比较混乱。
解决方案：
1、 建立高效运作的市场部门运作组织，充分发挥出其真正的工作的职能。
2、 建立一种标准的营销策划模式，帮助确定公司关于目标如何达成的一系列营销方案。
3、 建立市场部门运作组织的绩效考核机制。
过失八：
高端白酒买断品牌的营销决策者未能有效地整合上游厂商到最终消费者各个环节上的资源，营销价值链上成员之间关系欠佳，忽视了需求创新的行业本质。
个案分析：
理查德林奇在《公司战略》一书中讲过，“尽管高利润率活动中存在着价值链，但也并不就意味着所有的这些活动都会给公司带来竞争优势”。李老板也许在高端白酒行业的价值链里体验到了高端白酒品牌的高利润率给公司带来的成长，但是他没有理解透他的产品所要表达的竞争优势是价值链上各种要素的有效整合。厂家----品牌—公司员工---各级经销商-----消费者，每一个环节都应该传递着产品本身的竞争优势，这是营销一个产品成功的主要路径。但是，李老板的资源整合功力还是欠火候，从很多消费者对产品的反应冷漠看，李老板没有抓住需求创新的白酒行业的本质，这样破坏性的信息依次地传递并影响到每一个环节，从而弱化了产品的竞争优势。
解决方案：
1、 加强与厂家的沟通、合作，把厂商的关系从普通的合作层面上升到战略合作伙伴的关系。
2、 加强品牌的建设工作，突破依附型关系的瓶颈，在主品牌主外创造出自己的一个独特销售主张。
3、 发展和改进顾客驱动战略，给客户提供一整套的服务与解决方案。
过失九：
高端白酒买断品牌的营销决策者加强自身专业技能的提升不够或者流于形式，也不注重对团队的建设与培养计划，所以缺乏对新的营销技术的最大化利用。
个案分析：
虽然李老板自诩为是一个爱学习的人，也经常参加各种工商管理班、总裁班的学习课程。但是大多都是流于形式或者赶时髦，不是由于时间等各种问题半途而废，要不就是派一个公司里的助手去帮他完成听课的任务，所以并没有对公司的经营有太大的帮助，自身在专业理论的能力上也没有明显的提升。
还有李老板虽然在不断地给自己用各种形式充电，但是对团队的培养却没有一个系统的计划，他认为，职业经理人只是在某一个市场的发展阶段对公司有利用价值，过了这个阶段，他的价值就不会对公司的发展有贡献了，所以，在用人的问题上，他从来都是不会主动下大力气去培养这些人。所以导致了团队的凝聚力不强，核心员工的流动频率加大；所以最近这些年李老板的公司总是赶不上营销变革的速度，比如，互联网的利用程度、营销自动化的应用、营销决策模型的开发与应用、商业模式的更新与开发等等。通过这款高端白酒品牌的开发，李老板也看到了他们在这些方面的不足。
解决方案：
1、 建立正确的人才决策机制。李老板如果希望公司能够进入一个业绩持续增长的平台，他必须要明白获取绩效的两个基本平台就是培养自己杰出的领导力和建立优秀高管团队的能力。
2、 德鲁克说“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具”。公司为了提高员工个人给公司创造利润的能力，需要给员工提供一个能够激励员工个人不断成长的职业规划的路径。
过失十：
高端白酒买断品牌的营销决策者普遍都不愿意在产品的品牌传播上进行全面而广泛投入，缺少有效的广告运动策略，导致大多数高端白酒品牌的知名度、认知度和美誉度不够，从而出现了高端白酒买断品牌数量多，但是总体销量和市场表现不尽人意。
个案分析：
李老板曾经和一家广告策划咨询公司有过关于这款高端白酒的广告策划与投放的讨论，也曾希望通过广告咨询公司对品牌的传播起到一定的推动作用，但是后来李老板还是由于这款产品的品牌归属问题放弃了这个想法。所以产品也是由于广告力度不够，消费者对产品不太了解，影响到了产品的总体销量。
解决方案
1、 高端白酒买断品牌的营销决策者要尽最大能力与厂家进行协商，一方面要求延长品牌的使用周期，另一方面要尝试采取多种有利于品牌建设的合作方式进行合作。
2、 根据自身的资源配置情况，制定出一套切实可行的、低成本的、有效的广告运动策略并且去执行它。
市场运作方案范文3
电力部门工商管理要素的分析涵盖电力系统在经营管理过程中涉及的一切与市场经济发展有关的工商管理要素，包括电力部门在发展时做出的长远性、全局性、战略性规划和方案，影响电力系统市场运营的宏观环境，以及市场竞争过程中所需构造的SWOT分析，本文主要研究电力部门在运行变革中，组织结构内部所需要的人力资源、财务资产、物资三大类集约化管理分析，通过组织结构内部要素的优化，辅助整个电力部门工商管理要素市场运作，以至于现实国资委提出的大规划、大建设、大运行、大检修、大营销（简称“五大”）的高效高速电力业务运行状态。
1.1人力资源集约化管理
针对我国传统电力系统各职能部门链条较长、层级较多等特点，实施人力资源集约化改革管理体制，建立以总公司为主要决策调控管理中心，统一对各个网省公司、各个直属单位进行人力资源管理体制，对所有在职人员实行劳动用工管理，制定相应管控体制，建立和健全电力部门激励和约束机制，通过培训、定员、资源配置、考核等多种方式，以高尖端人才和行业专业人才培养为重点，逐步完善人力资源集约化管理，以此提升整个电力部门管控机能和运营效率。其中总公司依电力行业的发展，负责制定人力资源战略研究、资源配置、政策编制等工作，统一对优质人才进行分配和管理，各网省、各直属单位负责落实总部各项政策方针，并严格执行，最终实现规范、标准、集中、高效的管控方式。
1.2财务资产集约化管理
财务资产集约化管理主要体现在电力公司总部对业务核心的管控，网省、各直属单位保留少数的财务职能管理部门，地市级公司不保留其财务职能。总公司的财务资产部门，将对电力系统业务进行非常细化的管理，该部门掌控着电力系统的全业务链管理，以节约产出成本为依据，引领创造市场价值为途径，重视电力部门市场运作化过程中资源的优化配置，以十分强大的财务软件信息平台为依托，审核各项工程款项支出，实现财务管控流程标准化管理，避免和减少经营运作过程中的风险系数。
1.3物资集约管理
传统的物资物料的采购主要以地面为主，不仅增加工作强度，而且采购具有地域局限性。目前，国家电网推广使用电子商务信息平台，在拓展了采购渠道的同时，对各物资实行互联网在线投标管理。建立投标单位综合电子档案，可以对其历史实施项目进行综合评价，依据其供货时间、完工效率、价格优势等选取合适的供货商或投标单位进行协商，最终确定物资的采购。同时，电子商务平台的应用，也能对项目工程结束后废旧物资进行变卖处理，避免浪费，总部利用软件支持能够远程管控整个采购过程，实现物资采购和管理的集约化、扁平化。电力部门在市场运作的过程中，仅仅实现人力资源、财务资产、物资三大要素的优化升级是远远不够的，但是电网企业的发展是以人、才、物三要素为基础，只有从内部和基础上改善和优化组织结构，才能促进整个电力部门集约化、标准化、扁平化发展。对此，国资委对央企提出的“三集五大”促进了国家电网公司管理体制的全方位的变革。规划、建设、运营、检修、营销建设体系，不仅是口号，而是要实实在在落实和分析的问题。
2建议
首先，“三集五大”不能只局限理论上，要适时走出来，贯彻到实际生产和运作中，这就要求电力从业人员要加强“三集五大”理论的学习和建设，更要有相应的管理流程和监管单位来辅助该项目的完成。其次，实现统一化、标准化管理是需要个长期的过程，“三集五大”的实施在一定程度上为实现电力部门扁平化发展提供了依据，但是统一化的运作过程中也存在一定的缺陷，如地市级公司有自主经营权，这样使得电网的经营跟地方政府关系较为密切。最后，为实现扁平化组织结构能够更好地服务地方经济的发展，有必要减少对地方子公司的灵活性，建立和完善一个系统的软件支持平台，有效实施总公司的监管力度。
3结语
市场运作方案范文4
正确的市场运作只是一个产品成功的必要条件，而不是充分条件，只有一个有潜力的产品加上成功的市场运作才会成为一个成功的产品。古井贡酒原浆酒的开发至少有以下三点成功之处：
1.“原汁原味原浆酒，找回过去感觉”的广告诉求，既表明了古井贡酒原浆酒原汁原味的高贵品质，又引起现代人渴望回归自然、渴望纯真感情的共鸣。
2.古井贡酒原浆酒采用优质粮食基酒勾兑而成，口感好，体现了古井贡“维护消费者健康，适应消费者口感”的质量观。
3.市场定位清晰。作为中高价位白酒，古井贡酒原浆酒将市场定位于中高酒店的终端消费、假日期间的礼品消费。 正确的营销方案是运作成功的关键
古井贡酒原浆酒从导入到在N市场成熟，公司根据产品生命周期的不同制定出一系列的营销方案，这对N市场原浆酒的运作提供了有力的指导。现归纳如下；
一、古井贡酒原浆酒导入市场期分两阶段运作，所有促销活动以“推”为主，以人员推销为主要手段
1.直供酒店阶段—该阶段的主要工作是铺货，启动酒店消费，治理整顿酒店。
(1)铺货进店工作，原则上要求能消费古井贡酒原浆酒的目标酒店要全部上柜，扩大其与消费者的接触面，提高接触频率。
(2)启动酒店消费。大城市以商业手段运作为主、公关为辅，采取品牌宣传支持，实施人员促销、赠品促销等一系列措施启动酒店消费；小城市以公关为主、商业运作为辅，有意识地指导客户利用一些赞助活动与公、检、法、税务、工商等行政部门搞好关系，并通过酒店服务员，抓住公务、商务、朋友聚会等目标消费者，发挥他们的消费导向作用，带动整个市场的启动；中等城市介于两者之间，采用商业运作、公关并重的营销手段。
(3)酒店回访与优化工作。一旦铺货，必须做好跟踪回访服务，了解每个酒店的详细情况，建立酒店的销售档案。对一个月不能启动消费的酒店(销的很少或不能销)，必须查明原因，找出问题。如采取措施仍无法销售，则必须果断淘汰该酒店。
2.酒店定点分销阶段——该阶段主要工作是发现、培养一批做酒店终端网络的分销商。
(1)完成目标酒店的铺市。酒店有60%以上启动消费后，可选择有酒店网络的分销商分销，以减轻商的资金压力，分散商风险。这些分销商一般都在酒店附近，他们或者跟酒店老板有关系，或者有一些背景(如亲戚在职能部门工作)，能约束这些酒店，由他们供应这些酒店不存在资金风险。而目前做酒店终端市场，解决了资金问题就等于成功了一半。
(2)选择定点分销商的原则：①信誉好，不倒酒；②手中有固定酒店网络；③没有与古井贡酒原浆酒冲突的品牌；④成熟一个，发展一个。
(3)对分销商的管理：同酒店分销商签定书面协议，驻点人员必须参与并建立酒店分销商档案。协议内容主要包括：①最高库存量；②最高一次进货量；③最低进店价格；④返利标准必须采用明暗返利与累积计奖相结合，累积计奖目标不应太高，过高要么使分销商感到高不可及，要么在鼓励分销商窜货；⑤不遵守协议内容的处罚措施。
二、古井贡酒原浆酒成长期的运作
古井贡酒原浆酒在酒店的销售已经启动，酒店销售量、酒店定点分销商网络基本稳定，这标志其市场已由导入期进入成长期。该阶段的主要工作是对酒店终端、酒店定点分销商进行延伸与拓展，做好超市、便民店的铺市与促销。前期主要抓生意好的便民店、大型超市，把这些龙头店做成古井贡酒原浆酒形象店，从而带动古井贡酒原浆酒零售市场的销售。此阶段的促销是推拉并重。
1.形象店的选择条件。
(1)生意好，在该城市或一定区域有知名度；
(2)分布均匀，避免过密；
(3)不冲击酒店定点分销商的经销网络。
2.对形象店的管理。
同酒店分销商。如规定最高库存、进货量、最低售价、返利标准、处罚措施，但销售政策要低于酒店分销商，避免冲击酒店网络。
3.启动形象店的销售。
超市、便民店的销售相对于酒店来说，进场难度、资金风险要小些，但启动消费却难得多。就白酒而言，进入超市、便民店只是万里刚起步，如果没有跟进措施，其结果就是一段时间后因销售不好而被超市撤出货架。启动形象店的目的就是突出重点、集中人力和物力，力争做一家成功一家。形象店做好了，便会水到渠成，一些中小型的超市、便民店也会跟风而上。
启动形象店可采取以下促销措施：
(1)对超市、便民店给予一定的陈列津贴，进行售点生动化工作；
(2)招聘导购员，进行人员推销；
(3)进行买赠活动(买酒送赠品的效果要好于买酒赠酒)；
(4)投入一定的广告宣传费用拉动消费者。
三、“中原温暖大行动”推动古井贡酒原浆酒市场进入成熟期
白酒市场处于成长期，也是市场最震荡的时候，如果运作不当，辛辛苦苦做来的市场就可能一蹶不振。该阶段若仍靠人员促销、赠品促销在酒店和超市硬推，一则会使消费者感到厌烦，二则随着价格透明度的加大、利润空间的减少，促销力度相对于新上市的其他品牌会处于劣势，可能就会耗死在酒店里。在这个时期，最重要的工作就是扩大同消费者的接触面，拉动消费者，使市场由成长期进入成熟期。此阶段的促销活动应以拉动为主。
基于上述原因，古井销售公司策划了一次“古井贡酒原浆酒，中原温暖大行动”大型促销活动。
1.该方案的目标：
(1)由原来侧重酒店服务员“推”，转向对消费者“拉”，使古井贡酒原浆酒的销售由点向面转移，提高销量。
(2)真正树立古井贡酒原浆酒在河南市场该价位产品的龙头位置，进一步提升古井贡系列酒的形象。
(3)使这次活动成为一次“事件营销”，在河南部分重点市场进行旺季前的造势，带动整个古井贡系列酒的销售。
2.该方案成功的关键点：
(1)奖品是否有吸引力。
(2)宣传是否能达到两种效果：①该促销活动尽可能被古井贡酒原浆酒的目标消费者所知，从而提高活动的有效性。②利用此活动进行旺季前的造势，带动古井贡系列酒在河南市场旺季的销售。
3.该方案的内容摘要：
(1)奖项设置。1000件为一组，每组设奖如下：
特等奖：A名，奖方正电脑一台
一等奖：X名，奖波导手机一部
二等奖：Y名，奖步步高无绳电话一部
三等奖：Z名，奖南极人保暖衣一套
(2)宣传配合。①在《大河报》上刊登X期促销公告，“梨园春”中打出飞字对河南全省进行宣传。②在部分重点市场投入一定的报纸、电视广告(图像广告加促销活动宣传字幕)予以配合。③为提高目标消费者宣传的针对性，制作POP宣传品：制作精美、能够站在酒店门前的宣传立牌，既宣传该次促销活动的内容，又能引起酒店老板的喜爱(如含有迎宾的内容等)；印制精美、含有促销活动内容的不干胶海报；印制由促销小姐或酒店服务员散发的宣传单。 到位的执行和创意是成功运作的保障
好的策划加上良好的执行力才会相得益彰。N市场业务人员在充分理解古井销售公司每一步运作意图的前提下，进行了认真而又富创造性的落实工作。
1.充分理解了公司对薄弱市场运作采取“产品——品牌——产品”的经营思路。即进攻薄弱市场，利用一个或少数几个(必须考虑到人力、物力资源够不够用)质优、价适的产品来启动市场，最后达到销售产品带动品牌提升，进而使销售进入良性循环。
2.进店工作执行到位，“抓龙头店，带动整个终端网络”很具创意。在完成前期铺货的基础上，除保留X家大型、生意好、有影响力的龙头酒店外，其余全部把送货权转让给酒店分销商，铺货时的部分酒店欠条也按优惠价卖给酒店分销商。同时，对这些龙头店加强维护，必要时，政策甚至比对酒店分销商还要优惠，避免这些酒店因酒店分销商的低价冲击而带来负面影响。这种运作使酒店终端网络点面结合，形成一种市场互动，很快带动了古井贡酒原浆酒在N市场的销售，避免了商运作酒店时的资金压力。
市场运作方案范文5
以贯彻践行科学发展观为指导，按照建立与城市发展相适应的环卫体制为目的，遵循干管分离、市场运作、效能优先的原则，积极推行环境卫生作业市场化，实现环境卫生管理与作业分离，建立健全市场经济条件下的市容环境卫生管理新机制。
（一）干管分离原则。为解决现行体制中作业效能不高、人员密度不够、考核标准不严、队伍活力不足的突出问题，将环卫作业职能剥离推向市场，各级环卫管理机构的管理人员转为对市场作业主体的监督管理，强化政府对市容环境卫生的行政监管职能。
（二）市场运作原则。引入市场竞争机制，有计划地逐步放开作业市场，引导培育市场主体参与市场竞争招投标，以合同承包的方式确立环卫作业市场经济关系。通过市场化方式运行，筛选出独立的企业法人承担具体作业实施并接受区、街二级考评，促使市场服务主体强化内部考核和管理，走上市场化运行的轨道，不断提高作业水平，提高政府资金使用效能。
（三）效能优先原则。通过招投标方式，由市场形成合理的价格区间，以确定合理适度的资金投入，使保洁密度、保洁标准、保洁水平得以提升，达到城区路面环境改善、百姓满意的效果。
二、运作框架
全区各级环卫管理作业单位（区属清扫队、街道环卫所）要结合自身实际，制定作业标准、招投标办法及管理细则，充分运用市场手段，本着公平、公正、公开的原则，以购买服务的方式招标选择作业公司，搭建符合市场化运作的交易平台，培育具有一定经营规模、较强经济实力的专业公司作为市场主体，形成一个竞争有序、管理规范、监管到位的环卫市场化运行体系。
（一）核定作业量
各环卫管理单位对拟实行公开招标的作业区域或路段，要根据道路标准、设施情况、作业范围和面积，按照平面到立面的要求，精心测算核定作业量。
（二）制定作业标准
各环卫管理单位参考《市环境卫生作业规范》和《市环境卫生作业规范检查考评方案》的要求，结合发包区域、路段等级实际情况，针对清扫保洁、垃圾收运、容器清掏、设施清洗维护、作业人员规范化管理等制定具体作业标准。
（三）测算招标标的
各环卫管理单位根据制定的作业标准和招标项目的作业量，依据相关政策规定，综合考虑市场用工成本、环卫设施保养水平、机械化收运程度，合理测算发包项目标的额，供投标主体竞争研判。
（四）搭建作业市场化平台
市场化运作的方式下，参与竞标的对象可内可外，可由有运营经验的专业环卫公司投标，也可由单位内部职工牵头依法依规成立环卫作业主体作为投标主体参与。将优先安置现有作业人员作为招标条件，确保人员稳步过渡、作业顺利移交。
各环卫管理单位根据相关法律法规规定，拟定承包对象的资质要求，明确承包期限（原则上不超过三年），规范合同内容，完善双方责权利条款，通过区级招标平台，吸引市场作业主体积极参与。
（五）加强承包方的监管
全区各级环卫管理单位要强化管理职能，推行环卫作业监管制度。通过加强环卫作业过程管理，对承包方的人员配置、环卫作业时限及落实清扫保洁制度等进行监督检查，根据合同约定落实奖惩，对作业质量优良、遵守劳动用工法规的承包方实行评标加分制度，优先考虑续聘。
三、具体步骤
（一）调查研究。各环卫管理作业单位要积极开展调查摸底工作，对所辖道路清扫面积进行实地测量，对环卫职工、作业装备及基础设施情况进行清点核查，组织人员对环卫经费投入和使用情况进行测算，登记造册，建立台帐，为推行环卫作业市场化作业做好前期准备。
（二）制定方案。在充分调研的基础上，根据本单位自身情况，结合其他地方的成功经验，选定发包区域或路段，组织拟定环卫作业市场化实施方案，报区城管局备案。
市场运作方案范文6
1、 经济性。一个好的分销模式应既能最大程度的利用渠道成员的资金、网络、关系等资源，使公司的资金风险降至最低，又能以最低的费用产生最大的销售额。
2、 实现销售功能的最大化。渠道成员主要承担分销、陈列、促销、回款四大销售功能。其中分销就是使产品尽快地分销到所有的网点，如超市、酒店、便民店，并使每个网点分销进去尽可能多的品种；陈列就是使分销进去的产品占据网点货架最大、最好的位置；促销就是能结合行业特点和区域特点策划出好的促销方案，并使促销方案尽快、完整的落实到位，确保区域宣传、促销费用效用的最大化；回款就是使货款最快，最多的回收。
3、可控制性。只要采用经销制或者制，就存在厂家与商家控制与反控制问题。目前经营白酒的经销商，重视短期利润而不重视品牌建设，很大一部分经销商很难接受、配合厂家按现代营销理念提出的市场运作要求，而只想着如何把厂家提供的宣传、促销支持转化为自己利润。所以如何控制市场运作、控制费用投入，是白酒厂家设计分销模式时应首先考虑的一个因素。 几种分销模式的优缺点分析
白酒的分销模式也无外乎经销制、直销制，和界于中间的助销制、经销制+直销制，下面就每种分销模式的优缺点逐一进行分析：
一、经销制。经销商全部或者部分现款从厂家进货，厂家提供一定的宣传、促销支持，经销商对市场运作处绝对控制地位。这种模式又可分为区域独家经销制和区域多家经销制。在白酒行业的区域多家经销制一般是多家分品种经营，就产品而言实质上还是区域独家经销制。
优点：
1、能最大程度的利用渠道成员的资金。据有关统计显示，一个白酒品牌要想在一个县市级的新市场取得300万以上的年销售额，前期铺底资金在酒店渠道不会低于30万，在商超、便民店渠道不会少于20万，还要加上巨额的进场费、促销费、广告费。如果每个区域市场的这些费用都由厂家来承担是不现实的，这是目前各白酒厂家不得不采用经销制的主要原因。
2、能最大程度的利用经销商的网络、关系资源，降低资金风险。经销商是本地人，一般同酒店有一定的关系或者对酒店的资信有一定的了解，可以降低酒店运作的资金风险，同时也可利用经销商固有的商超、便民店网络加快新品的上市速度。
缺点：
素质较低的经销商群体使厂商之间的沟通困难，导致整个渠道的工作效率低下，使公司的营销理念和营销策略，产品的分销、陈列、促销等销售工作难以迅速落实到位，公司很难控制市场运作。
二、直销制。厂家在目标市场注册营业执照和税务登记证，派公司销售人员自己运作市场，公司人员能开发票，直接进行销售。
优点：
1、 能够使公司的营销理念和营销策略得以贯彻，使公司的分销、陈列、促销等销售工作迅速地落实到位。
2、 公司对市场的运作，费用的投入得以有效的控制。
3、 贴近终端，市场反应快。
缺点：
1、这种分销模式对公司的人力资源，管理水平有很高的要求。
2、公司将需要大量的资金予以支持并将面临很大的资金风险。
三、助销制。公司在分销模式上采用经销制，但同时派一个或几个销售人员协助经销商开拓市场，公司不能开发票，不直接进行销售。经销制是公司的一个销售人员负责几个区域市场，市场运作主要由每个区域的经销商自己负责，而经销制+助销制是公司的一个或者几个销售人员负责一个区域市场，和经销商共同开发市场，对市场运作厂家居主导。
优点：
1、具有经销制的所有优点，能充分利用经销商的资金、网络、关系资源，避免资金风险。
2、能较好的贯彻公司的营销理念和策略，落实公司的各项销售工作，有效的控制市场运作、费用使用。
缺点：
由于该分销模式本质上仍是经销制，经销商的素质和如何沟通是成功的前提。
四、经销制+直销制。公司采用经销制的同时在目标市场注册营业执照，进行税务登记，对经销商覆盖不了或者不愿意覆盖的渠道进行直接销售。
优点：
基本上具有经销制和直销制的所有优点。
缺点：
1、如何取得经销商的信赖和认可是本分销模式成功的关键。
2、对公司的人力资源、管理水平有一定的要求。
3、既然直销就需要一定的资金和面对一定的资金风险。 白酒企业，什么才是最适合你的分销模式
宝洁公司的销售培训手册中有这样一条“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到他们，否则也无法实现销售”，成功的分销模式使许多公司取得了成功，如可口可乐的分公司直销制、娃哈哈的客户联销体等。那么什么样的分销模式适合白酒企业呢？
一、影响白酒公司选择渠道策略的因素：
1、公司的市场策略。每个公司都应根据其生产和资金规模，确定其市场策略是定位于全国性市场还是区域性市场，是定位于省会一级的大中城市市场还是定位与中小城市和乡镇市场，而市场策略的定位决定了分销模式选择的方向。譬如，娃哈哈将其市场策略主要定位于全国性的中小城市和乡镇市场，市场目标消费者分散的现状是其选择联销体制的重要原因之一。口子窖根据其公司资金有限的现状将其市场策略定位于几个大中城市市场，采用经助销制，同样也挽救了一个濒临倒闭的企业。
2、公司的营销管理水平。直销制模式对公司的内部管理提出了很高的要求，公司如果没有一套很好的人员管理机制、财务监督机制，采用直销制将会引发内部腐败、带来巨大的资金风险，而单纯采用经销制同样要求公司有一套很好的经销商管理系统。
3、区域市场的潜力。目标消费者多而集中，市场潜力大的区域市场可以考虑直销，而目标消费者少而分散市场潜力小的市场必须采用经销制。
4、区域市场经销商的特点。针对不同特点的经销商在区域市场应采取不同的分销模式。譬如经销商资金充足，愿意配合，但营销理念落后，应采取助销制，协助其开拓市场。
5、区域市场的产品生命周期。针对公司产品在区域市场生命周期的不同应考虑采用不同的分销模式。产品处于导入期时，由于资金风险太大应先考虑经销制；如果产品处于成熟期时，资金风险变小，对经销商不力但市场潜力大的市场可以考虑采用助销制或者经销制+直销制。产品处于成长期和衰退期时，应结合经销商的特点和区域市场潜力采用不同的渠道策略。
二、适合区域市场的渠道策略就是最好的渠道策略
通过对白酒四种分销模式和五点影响因素的分析，笔者认为就白酒厂家而言，大多数白酒公司并不具备象可口可乐公司和娃哈哈公司一样的优势（品牌力、系列化的产品），所以不要试图找出一个放之全国而皆准的分销模式，而应根据自己公司的市场策略、内部管理和客户管理水平，结合各目标区域市场潜力、经销商的特点、区域市场产品的生命周期寻找出适合各个区域市场的渠道模式，这种渠道策略也许是各种渠道模式的混合体，但它将是你的最好的渠道策略！
白酒厂家分销模式举例：
1、 某一白酒公司具有全国性影响力的品牌，产品高中低档齐全，全年销售额十亿元以上，在全国有部分成熟市场，目前采用经销制，由于公司对市场缺乏控制，销售额呈逐年下滑之势。
分销模式改进建议：
（1）、市场策略可定位于全国性市场，以大中城市为主，中小城市为辅，乡镇市场靠分销辐射。
（2）、对现有销量较大的成熟市场采取助销制；
（3）、对现在销量一般但潜力较大的大中城市，如果已有合适的客户，采取助销制；如现有经销商经营能力低下又不愿意配合，一时又找不到合适客户替代可采取经销制+直销制；
（4）对找不到客户但潜力大的大中城市可先采取直销制开拓市场，待伺机发展经销商后改为经销制+直销制或者助销制。
（5）、对销量一般、潜力不大的中小城市采取经销制。 （6）加强公司的内部管理和客户管理水平。
2、 某一白酒公司产品主要在本县销售，年销售额2000万，产品以中低档为主，采用经销制。
分销模式改进建议：
（1）、市场策略定位于省内市场，以本县市场和省内几个大中城市为主。
（2）、对本县市场改为直销制。
（3）对能找到合适经销商的大中城市采取助销制。
