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资源计划的目的范文1
[关键词] 多项目管理 项目组管理 企业营销
一、多项目管理概述
企业中多项目管理是项目管理发展的主要趋势之一，是项目管理的高级表现形式，是应用项目管理的理念、技术、方法对企业的全局和高层次的管理。企业多项目管理包括从企业战略目的出发，为了企业战略目的的实施，选择确立项目，建立企业多项目实施组织机构，组建项目团队，进行总体计划，对各项目之间进行协调，监控，考核评价，指导实施及建立相应的支持保障等。这种多项目管理是“有效地平衡团队的努力，以可靠地、轻松地实现多重目标，协调好多个项目，并成功地完成这些项目”。
二、企业营销中多项目管理组织结构模式研究
企业营销的多项目管理组织结构要以发挥营销人员能力，支撑多项目协调运行，完成企业营销战略工作为中心。建立多项目管理模式的主要目的就在于根据营销目标把集团公司作为一个整体,进行集团范围内的资源优化配置。
1.设立战略级营销项目办公室。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合企业战略目标的项目。战略级营销项目办公室要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素，然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的战略，提高项目选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性。
2.设立营销项目组经理。按照资源、营销活动相近等分组原则对营销项目进行分组，设立项目组经理这一岗位。项目组经理的作用有两个：(1)解决营销项目经理与职能部门经理沟通困难问题，协助营销项目经理与职能部门经理进行沟通协调工作。(2)完成营销项目组内项目间的有效集成工作。
三、企业营销多项目管理模式的管理流程
基于营销多项目管理组织结构，项目组管理计划的具体制定流程如下：
1.营销项目的筛选：战略级营销项目办公室负责根据企业集团的营销战略和企业营销资源状况选择合理的评价指标并运用先进的评价方法确定出的营销项目。
2.营销项目分组:运用营销项目组合战略方法和营销项目的分组原则进行营销项目分组，本文采用资源使用相近原则对营销项目分组，任命营销项目组的负责人即项目组经理。
3.制定营销组项目管理计划:项目组经理负责召集相关人员集体制定项目组内的营销计划。(1)运用项目工作分解结构(WBS)的方法分解项目组内每个营销项目。(2)估算出每个项目任务包的工作时间参数(包括开工时间、消耗时间和完工时间)。(3)估计项目任务包的间隔等待时间。(4)绘制项目组管理计划(Project Team Management Plan，缩写PTMP)
4.绘制TRRT:根据PTMP中所有的项目时间估计参数，综合任务包的资源消耗估计及项目组内的资源拥有量绘制出任务资源关系表(Task-Resource Relationship Table)，从而观察出当前时间和将来时间各类资源的使用情况。
5.项目计划的评审及调整:根据步骤（四）的可行性评价的结果，若原定计划可行，那么执行原定的多项目计划一个周期，下一周期再次对计划进行评价;若原定的多项目计划不可行，那么可以向战略级营销项目办公室提出资源需求申请，若申请被批准则按原定计划执行，若无其他可调入资源则修订计划直至其可行为止。
6.计划的调整与更新：按计划执行一周期后重复步骤2～5，不断更新调整营销计划可以及时掌握项目的执行情况及资源使用状况，实现营销多项目的动态管理。
四、企业营销多项目管理的关键方法
1.项目筛选原则。(1)战略一致原则:企业营销项目都是为了企业战略利益服务的。因此营销项目的选择要以企业制定的营销战略为依据最终依附于企业总战略。(2)全面评价原则:对项目进行技术、经济、企业资源、环境影响、社会营销等全方面的可行性研究，不能只考虑项目可行性研究的一个或几个方面。
2.制定PTMP (Project Team Management Plan)。根据工作分解结构(WBS )的原则和方法对项目组中的每个营销项目进行分解，画出完整的PTMP图。同时还需要确定每个项目任务对资源占用时间的长短，在研究开发型项目中，每一项任务的作业时间并不能够事前精确的确定，只能够粗略的估计。
3.建立TRRT (Task-Resource Relationship Table)。根据PTMP中对单个项目计划进程的表述可以绘制出一张描述项目任务与资源关系状态的表TRRT (Task-Resource Relationship Table). TRRT是一张二维表，它的纵坐标是一个具体的资源名称，横坐标是资源占用的时间单位,PX为具体的项目。
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关键词：P3软件 进度计划管理
前言：P3软件作为最早的项目管理软件，在世界项目管理领域中占有相当的比重，在我国的高速公路、电站建设领域有着广泛的应用。作为工程项目参与者，有必要对其应用进行了解和学习，以期对项目管理有较好的促进作用。
项目进度计划管理概述
进度计划是表示项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间等相互衔接或逻辑关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。按照进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划、季度和月（旬、周）进度计划等。这些计划既相互区别又相互联系，从而构成了工程项目进度管理的计划系统，其作用是从不同的层次和方面共同保证工程项目进度管理总体目标的顺利实现。计划的编制对象由大到小，计划的内容由粗到细，编制是从总体计划到局部计划，逐层进行计划目标的分解，以保证计划控制目标落实。同时自下而上的汇总以检验总体进度计划是否能够实施。
进度计划编制
计划编制准备工作
项目总体进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，主要有工程承包合同、施工图纸、施工组织设计和类似工程进度资料。
计划编制方法
P3软件集合了甘特图、里程碑计划和网络计划等几种进度计划编制方法的优点，这里主要介绍采用P3进行计划编制的一般方法和过程。
P3软件进行计划编制过程
⑴创建项目
创建项目的目的是对项目的总体要求做一个概要性的总体说明。项目描述的主要内容一般有：项目代码、项目名称、项目责任人、项目工期要求、项目资金预算和项目概况的描述等。
⑵建立工作分解结构（WBS）
工作分解结构是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。WBS体现了工程项目管理层次和工作内容的划分，一个好的项目范围规划和工作分解结构的制定是项目成功的一半。
⑶增加作业（活动定义）
活动定义就是界定完成项目工作分解结构中规定的可交付成果所必须进行的具体活动（或作业）。通过活动定义可以得到项目的活动清单。实际操作时可以结合项目工程量清单制定，便于进度和成本的汇总与接口。
⑷建立作业逻辑关系（活动排序）
活动排序指识别与记载作业之间的依赖关系。在按照逻辑关系安排作业顺序时，可考虑适当的紧前关系，也可加入适当的时间提前或滞后量，只有这样才能制定出符合实际的项目进度表。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种，一种是工作之间本身存在的、无法改变的工艺逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。确定工作先后关系的原则是从工艺逻辑关系到组织逻辑关系，即先确定工艺逻辑关系，再确定组织逻辑关系。分配逻辑关系后，P3会自动计算出各项作业的最早和最晚日期。
在后续作业不能随着紧前作业开始或完成而同时开始或完成的情况下，可以为该关系定义延时。延时是指从一项作业开始或完成到后续作业开始或完成之间的时间数，可正可负。
⑸工期估算（活动持续时间估算）
作业工期是由基本作业（工序）持续时间累计而成，作业持续时间是以专业定额数据为依据。作业工期的估计是项目进度计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各工作网络时间的计算和完成整个项目工作所需要的总时间。利用P3软件进行计划编制时，计划中所有作业的进度安排都是由作业工期和作业间逻辑关系推算，因此对作业工期的估计要尽量客观正确。
⑹进度计算
在增加完作业及逻辑关系后，需要对项目进行进度计算。P3软件会根据作业间的逻辑关系计算每一道作业的最早/最晚的开始完成日期，同时也计算出项目的关键路径与项目的最早完成日期。
⑺分配限制条件
有时需要在计划中反映一些项目的约束条件而这些条件又无法通过作业逻辑关系来表示，我们通常利用限制条件来满足项目计划的要求。在实际应用中，在P3计算出的作业日期或浮时量不能满足限制条件要求时，则P3会自动采用限制条件的数据。
⑻增加资源和费用
一个完整可行的进度计划不仅仅是时间计划安排，同时要充分考虑到资源供应状况以及费用与资金的准备情况，如果资源安排存在冲突，资源负荷超出最大限量、或者是资金不能及时到位等都会影响到项目计划安排与执行的可行性。所以给作业分配具体的人力资源、机械设备和工程量后，这时P3就会根据项目的时间安排计算出项目的资源与费用随时间的分布情况，同时根据这些资源/费用分布直方图、剖析表和曲线，可以分析出资源出现超限量分配时，可以根据资源的限量来进行资源平衡与时间计划的调整。
三、进度计划的调整与优化
在完成初步计划的进度安排、资源配备和费用安排后，创建项目的目标计划前，需要对项目计划进行评估、分析、优化和调整，如果项目中存在着不能满足合同或管理的要求时，就需要对计划进行优化和调整，以确保项目进度计划能满足实际需求。项目进度计划的优化主要有以下几个方面：
进度计划的优化
项目工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目进度网络计划的优化，就是通过改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学调整工期，不断的改善初始计划，在一定的约束条件下寻求最优的项目进度计划。
⑴工期优化
工期优化是指压缩与调整作业工期，以满足项目要求，对进度计划的压缩与调整一般应集中分析该项目关键路径上的作业，该分析可能是多次重复的，只有项目的关键路径上的所有作业都满足合同要求而且不存在负浮时的情况下，对进度计划的优化才能完成。
⑵资源平衡
工程项目中的资源包括人力、机械和材料等，资源的供应情况是影响进度的主要因素。因此，在编制进度计划时，一定要以现有的资源条件为基础，通过改变活动的开始时间，使资源随时间的分布符合优化目标。
⑶成本优化
成本优化是按照合同要求的工期寻求最低成本的计划过程，成本优化就是利用网络计划方法，在一定约束条件下，综合考虑成本和工期两者的相互关系，以期达到成本低、工期短目的的定量方法之一。在项目施工中，采用不同的施工方案，工程成本会有所不同。寻求成本最低的计划方案，是项目网络进度计划优化优化的重要内容。
建立基准计划
在完成项目进度计划的压缩与调整、资源平衡和调配后，如果整个项目计划不论在时间、费用还是资源分配方面均以满足合同要求并得到项目各方的同意或批准后，就可保存为项目目标计划。一般目标计划不得随意调整。
四、进度计划反馈和跟踪控制
项目进度计划只是根据预测而对未来的工作做出的安排，由于在编制计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目管理人员对计划进行调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标实现。
一旦项目开始进行，及时完整记录作业活动的整个进展情况，如实反映现场的实际进展是非常重要的。项目实际情况更新的内容主要包括作业的实际开始/完工日期、尚需工期等。项目数据更新周期决定了对计划更新、纠偏、调整的频率。一般来说，大型工程项目的更新频率为每周比较合适。
计划分析与调整
根据实际工程进度和分析报告，分析造成进度延误的真正原因。在项目进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离计划，必须认真分析发生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。
进度计划预测和评价
在大型工程项目中，进度执行情况的评价是经常性的一种动态控制技术工作，在评价中除了应用前面的以工程量为标准的比较、评价标准外，还应用了对进度/费用综合控制的赢得值技术。计划管理人员应跟踪计算工程进度的差异和指数。根据进度/费用综合的赢得值技术分析，按照项目的发展趋势来预测项目的完工日期、预计完工的费用。计划管理人员应准确收集基准进度及实际执行中的数据，以使管理工作卓有成效，很快识别有问题的区域，来辅助项目经理制定对工程及时有效的调整措施。
五、项目进展报告
在项目实施进展过程中，必须定期或不定期的向项目管理层或有关部门提交关于项目进展状况或发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。及时反映项目进展状况和内外部环境变化状况，发现存在的问题，发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以使项目管理人员作出正确的判断和决策，实现项目的有效控制。
六、结语
建设项目进度管理是一个系统工程，要对工程项目的全过程进行动态、滚动管理。对项目管理人员在专业方面提出了更高的要求，还要求项目管理人员有严谨细致的工作作风和对工程所涉及到的方方面面进行统筹考虑与科学安排的能力，只有这样才能保证项目按照目标实现。项目进度计划是实现进度目标的前提与依据，在明确项目进度控制概念的基础上，强调制定和实施进度计划的重要性，并在其过程中采取必要的保障措施，对按期顺利完成工程项目具有重要意义。
王志良男1977年出生工程师广州建筑股份有限公司参考文献：
1、P3简明教程石淑珍编译 上海普华应用软件有限公司
资源计划的目的范文3
关键词：WBS 型号研制 计划管理 工作结构分解
中图分类号：C931 文献标识码：A
航空型号研制项目具有研制周期长、技术复杂、创新性强、横跨部门多等特点，研制过程中通常暴露出计划执行性差、进度严重滞后的问题，甚至出现工作项目遗漏，计划不科学、不合理的现象。作为涉及政府、用户、承制方、配套方的，关系复杂环境下的航空型号研制，项目计划是型号研制和管理基础和依据，必须根据科学成熟的理论制定项目计划。工作结构分解（Work Breakdown Structure，WBS）作为目前应用广泛的项目管理方法，对航空型号项目的计划具有非常重要的指导意义。
本文针对目前航空型号项目管理存在的问题，基于对WBS方法的介绍，以航空型号研制中的重要、典型的试验项目管理为示例，研究分析了WBS方法在航空型号产品中的应用，以期指导航空型号试验项目分级网络计划构建。
1.航空型号项目计划管理特点
项目计划管理是项目管理初始阶段就应该开展的工作，对项目的有效协调推进起到关键作用。目的是为了解决三个问题[1]：一是确定组织目标；二是确定为达成目标的行动时序；三是确定行动所需的资源比例。
根据我国航空型号项目管理几十年来的发展状况来看，航空型号项目计划管理作为一项十分复杂的工作，与其他项目相比，具有以下特点：
（1）航空型号项目任务一般具有浓厚的计划性质。通常根据国防需要，以武器装备研制中长期计划批准的项目为依据，以指令文件形式下达，同时由国家统一拨付研制经费。
（2）航空型号项目规模庞大，持续时间长，耗资巨大。例如，飞豹型号历时20多年仅制造阶段的活动就达20000至120000个，且通常是不同地理位置的众多参与单位进行分布式协作[2]。
（3）航空型号项目管理组织结构通常包括集团公司、研究所、厂所三层结构，因此型号项目计划通常也按层次分为四类[3]：总型号零级网络、系统零级网络、分系统研制计划、产品研制计划。应规范项目计划编制流程，确保各层次计划编制准确。
（4）具体到每个航空型号参研单位，由于同一时期一般承担多个型号任务，在计划任务调度上，常常存在人员、时间以及设备、材料等资源的冲突问题，因此在制定过程中必须考虑外部条件之间的逻辑关系和制约关系，周密安排，寻求平衡。因此参研项目单位内部通常也会制定年度研制实施计划、研制工作月计划等不同层次计划。
2.航空型号项目计划编制原则和过程
项目计划在项目中起承上启下的作用，因此在制定过程中应基于总目标、总计划进行详细分析设计。一个可行的，并能达到预期目标、实现资源最佳配置的计划，通常需要经过分析、评价和筛选，最终形成。因此，在编制过程中应结合航空型号项目的研制特点，遵循以下原则和程序。
2.1航空型号项目计划编制原则
在项目计划制订过程中一般应遵循以下六个原则：
（1）目的性：项目计划的制定是为实现特定的功能和任务，一般基于一个或多个目标。
（2）系统性：项目计划由一系列彼此之间相对独立又紧密相关的子计划组成，具有系统的相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征[1]，使项目计划形成有机协调的整体。
（3）经济性：项目计划需要从经济性角度考虑，通过人员、时间、资源、成本、产出等方面的化分析，提出最优方案。
（4）动态性：项目管理的内容和形式随着时间的推移不断地发生变化，因此应根据环境和条件的变化不断调整项目计划，以保证完成项目目标。
（5）相关性：作为一个整体，项目计划制定过程中要充分考虑各子计划间的相互影响，因为任何子计划的变化都可能影响到其他子计划，甚至最终影响整个项目的正常实施。
（6）职能性：项目计划涉及项目管理的各个部门，既不能以某个部门内的组织机构为依据，也不能只顾及自身利益。
2.2航空型号项目计划编制的程序
一般项目计划制定过程大概包含以下几个步骤：（1）确定项目目标；（2）基于总目标进行项目工作结构分解；（3）定义活动，附上相应的工作描述和工作责任分配表；（4）确定任务的逻辑关系；（5）对任务的工作时间进行评估；（6）依据项目工作关系表，通过网络形式将项目的工作关系表达出来；（7）结合项目的资源和成本对计划进行优化分析，安排进度。
对于航空型号项目的计划，型号研制单位在收到型号研制任务后，根据自身研制经验和技术水平，依据上级部门批准下达的型号项目研制任务总目标和零级网络计划，确定型号研制的里程碑节点，形成型号研制的里程碑计划；里程碑计划是后续年度研制实施计划制定的依据，指导下层I级网络计划、II级网络计划的编制，从而确保各层计划的有效落实。研制单位也可以根据实际情况制定季度计划、月度计划、周计划或专项计划等，从而提高计划的准确性和合理性，确保项目目标的实现。但应该注意的是，虽然计划太笼统不能有效地确保计划落地，但计划并不是越细越好，这也会带来管理成本增加，甚至降低工作效率。
3.WBS在型号试验项目管理中的应用
对航空型号中的试验项目创建WBS的主要目的是把试验项目从可交付成果和工作的角度分解成较小的、更易于管理的组件。在项目工作范围内，通过结构化视图的形式，将项目目标和可交付成果进行层级分解。WBS包含了全部的产品和项目工作，在创建过程中，应遵循“100%原则”，即通过把WBS底层所有工作逐层向上汇总，从而确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。例如表1是某型号试验项目工作分解结构：
WBS是开展型号试验项目的主线，为确定技术状态、进行费用估算、进度安排和风险分析提供依据，因此在编制过程中应特别注意以下原则[4]：
（1）分解后的工作包应该是独立的、可衡量的、可分配任务的单元；
（2）应明确工作包之间的相互关系；
（3）应估算工作包成本和所需资源；
（4）应确定工作包中可交付成果、活动和进度信息；
（5）应将工作包中的工作责任通过责任分配矩阵落实到各部门或个人。
根据2.2中描述程序，结合上述原则，在编制项目计划过程中应重点关注以下环节：
3.1工作责任分配的确定
为顺利完成项目，项目团队中的人员通常承担了不用角色与职责。为了尽可能地让项目团队充分发挥专业技能，同时增强团队成员的责任感，应该尽早规划。可采用多种格式来记录团队成员的角色和职责，包括层级型、矩阵型和文本型三种常见类型。从而确保每个工作包落实到人，确保全体项目成员都清楚其角色和职责。例如责任分配矩阵（RAM）就是矩阵型的方式，来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它描述了工作包或活动与项目团队成员之间的对应关系，从而确保任何一项任务都只有一个部门或人员负责。如表2所示，其中规划（P）表示对型号试验任务的安排；设计（D）表示针对每项产品编制试验方案；实施（A）表示根据试验方案具体开展试验；监督（I）表示对整个试验过程的监督；验收（C）表示对最终试验结果的检验考核。
3.2工作逻辑关系的确定
排列活动顺序是分析并描述活动之间相互关系的过程。主要目的是定义工作之间的逻辑关系，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率。依赖关系按照不同的分类标准，可以分为强制性依赖关系、选择性依赖关系，或外部依赖关系、内部依赖关系：
（1）强制性依赖关系。这种依赖关系通常是由于法律、合同要求，或者由于工作内在性质等客观因素所导致。例如，在试验项目中必须先完成试验方案的编制，并通过评审通过后，才可以开展实施试验。
（2）选择性依赖关系。这种依赖关系通常基于同一领域或类似项目的最佳实践经验，选择判断，建立起来的关系。例如，对于某类产品的环境试验与可靠性试验可以使用同一套试验件，也可以各使用一套。
（3）外部依赖关系。这种依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。m然项目团队通常无法控制外部依赖关系，但这种关系对项目进展有着关键影响。例如：总师单位编制的型号研制总要求确定后，试验单位才可以确定试验条件要求。实际试验项目管理过程也证明，机载产品状态是否固定，研制单位试验件数量等外部依赖关系通常会给项目开展带来额外的时间成本。
（4）内部依赖关系。这种依赖关系是项目团队控制范围内的项目活动之间的紧前关系。例如，对于试验单位，只有具备完好的试验设备后才可以开展具体试验。
需要注意的是，GJB 150《军用装备实验室环境试验方法》作为航空型号试验实施过程中非常重要的指导文件，规定了试验要求和过程，特别是对试验顺序进行了明确的规定。例如对于振动试验，如果是评估振动和其他环境因素（如高低温、高度、湿度等）的累积效应，则通常先进行振动试验。如果是预计其他环境因素（如温度循环）对装备造成损伤后，对装备关于振动的敏感性，则应在振动试验前先进行该环境因素的试验。这些规定在判断工作逻辑、安排项目计划时，都应该考虑。
3.3工作包资源需求估算
估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。目的是明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算[5]。对于航空产品试验类项目，估算的资源主要是试验人员多少，和试验设备的种类和数量。
由于航空型号项目是在多个型号并举的环境下进行，因此各项目之间势必存在竞争和冲突，这也增加了项目管理的复杂程度。因此在编制计划时，应考虑现实中资源有限的约束条件。资源日历是估算工作包所需资源的一种关键输入信息，它规定项目开展期间项目资源的可用时间和可用时长。同时，在估算工作包的工作需求时，还应充分利用项目团队及其所在部门已完成类似项目的历史数据来估算单位工作的资源消耗。还应明确工作包中每个活动所需的资源类型和数量，然后按照每个工作包和每个工作时段汇总需求，并说明每种资源的估算依据和相关前提等。
3.4工作包时间参数计算
工作包时间参数的估算是为确定完成每个活动所需花费的时间量，从而为制定进度计划提供依据。估算的内容主要是完成单项活动所需工作时段数。估算的准确性与活动的工作范围、所需资源类型、估算的资源数量等输入信息密切相关，因此，为提高估算的准确性，应由最熟悉具体活动的个人或小组来进行。该工作也是渐进明细的过程，其准确性会随着输入信息越来越丰富，越来越准确，而越来越高。例如，对于试验项目的时间估算，初期由于对产品质量、故障率、归零时间等信息不全面，甚至估算比较乐观，制定的计划周期较短，往往造成被动紧张的局面。而后期随着试验的逐步开展，产品质量、故障处理，甚至试验设备和工作人员等资源信息积累，对项目约束和限制条件等信息更加了解，可以提升工作包时间参数的估算准确性。
常见的用于工作包时间估算的工具包括：
（1）专家判断。基于历史数据，或根据类似项目以往的经验，由专家给出活动持续时间的上限。
（2）类比估算。以过去类似项目的参数植（例如持续时间、预算、规模、复杂性或重量等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
（3）参数估算。基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间。利用的是历史数据之间的统计关系和其他变量。
（4）三点估算。使用最可能r间（tM）、最乐观时间（tO）、最悲观时间（tP），来界定活动持续时间的近似区间。基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，通常使用以下公式来计算期望持续时间（tE）：
三角分布：tE=（tO+tM+tP）/3
贝塔分布：tE=（tO+4tM+tP）/6
（5）群体决策技术。基于团队的办法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。
（6）储备分析。应急储备分析用来应对进度方面的不确定性。可以用活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段，或者通过定量分析来确定[6]。
4.结论和建议
航空型号研制作为高精尖技术密集、资金密集的大型制造业，应用项目管理技术是一种必然趋势。本文在分析了航空型号试验项目计划管理特点的基础上，研究了计划编制的一般原则和程序，并结合试验项目特点，对计划编制过程中责任分配矩阵的确定、工作逻辑关系的确定、工作包资源需求估算和时间参数计算进行了重点分析，旨在为航空型号试验项目管理提供参考。
虽然本文分析了航空型号试验项目计划编制的一般流程和重点工作，但有效的管理方式一定是建立在理论与实践相结合的基础上，各航空科研院所应根据自身能力资源以及技术水平等实际情况具体分析应用。
参考文献：
[1] 张文谦.某某所军用设备型号研制项目的计划与技术管理研究[D].成都：西南交通大学，2006.
[2] 徐志勇.航空产品项目计划及监控技术研究[D].西安：西北工业大学，2007.
[3] 沙全友，王伟，韩毅，等.面向航空产品项目管理网络计划模型研究[J].计算机工程与应用，2007，43（6）：99- 101
[4] 王永超. 航空多型号项目计划与协调控制技术研究[D].西安：西北工业大学，2007.
资源计划的目的范文4
【关键词】建筑装饰装修工程成本管理
在装饰装修过程中，必然会发生各种物化劳动和活劳动的消耗，这些消耗的货币表现就是装饰装修工程的成本。装饰装修工程成本管理是指为了确保完成项目目标，在批准的预算范围内，为按时、保质、高效地完成项目所进行的管理活动。
1 装饰装修工程成本管理的过程
装饰装修工程成本管理的过程：项目资源计划的编制项目成本估算项目成本计划项目成本控制。
2 项目资源计划的编制
2.1 项目资源计划的含义
项目资源计划就是要确定完成装饰装修工程所需资源的种类以及每种资源的需要量，从而为项目成本估算提供信息。也就是说，装饰装修工程资源计划就是要回答装饰装修工作在特定的时间内，需要投入何种资源以及每种资源的需要数量。
2.2 项目资源计划的编制方法
装饰装修工程资源计划的编制方法很多，下面介绍几种常用的方法：
2.2.1 专家判断法
这种方法通常是由装饰装修工程成本管理专家根据以往类似装饰装修工程的经验和对本装饰装修项目的判断。在制定装饰装修工程资源计划时，经常采用的专家判断法是专家小组判断法和德尔菲法。
2.2.2 定额法
定额法是指应该以各省市装饰装修工程定额和规则为标准来制定装饰装修工程的资源需求计划的方法。定额法是一种非常简单易行的资源计划编制方法，在实际操作中，只需要套用装饰装修工程行业标准和规范即可。
2.2.3 资料统计法
资料统计法是指参考以往类似装饰装修工程的数据资料，制定装饰装修工程资源需求计划的方法。资料统计法不但要求所采用的历史资料同本装饰装修工程有足够的可比性，还要求历史资料足够详细，并且有较强的可操作性。
2.2.4 资源均衡法
这种方法能够确定出装饰装修工程所需各种资源的具体投入时间，并尽可能均衡使用各种资源来满足装饰装修工程施工进度的要求。在资源平衡法中，原定装饰装修工程的完工时间是不变的，而在努力减少波动的情况下，资源的需求状况是可变的。
3 项目成本的估算
3.1 项目成本的构成
项目成本是指为实现装饰装修目标而消耗的资源的成本费用总和。
3.1.1 项目设计成本
项目设计成本是用于装饰装修工程设计工作的成本费用。
3.1.2 项目获取成本
项目获取成本是指为了获取装饰装修工程的各种资源而需要花费的成本费用，不包括所获资源本身的成本。
3.1.3 项目的实施成本
项目的实施成本是指为实现装饰装修目标而耗用的各种资源所发生的费用，是项目总成本的主要构成部分。
与项目设计成本、项目获取成本相比，项目实施成本显得更为重要。因此，在以下的介绍中主要考虑项目的实施成本。
3.2 影响项目成本的因素
影响项目成本的因素有很多，但最为重要的有如下几个：
3.2.1 项目质量
装饰装修工程质量是装饰装修工程能够满足客户需求的特性。装饰装修工程成本与装饰装修工程的质量成正比例关系。对装饰装修工程的质量要求越高，所发生的项目成本也就越高；反之，则所发生的项目成本越低。
3.2.2 工程范围
工程范围是影响装饰装修工程成本的最根本因素。一般来说，项目需要完成的活动越多越复杂，那么项目成本就越高。
3.2.3 耗用资源的数量与单价
在这两个因素中，项目耗用资源的数量是项目的内部因素，是相对可控的，对项目成本的影响较大；而资源的单价是项目的外部因素，是相对不可控的，对项目成本的影响小于项目耗用资源的数量产生的影响。
4 项目成本估算的方法
装饰装修工程成本估算的方法很多，下面主要介绍实际工作中常用的两种方法：
4.1 自上而下估算法
自上而下估算法又叫类比估算法、专家评定法，该方法是将以前类似装饰装修工程所发生的实际成本的历史数据作为依据，并以此估算装饰装修工程成本的一种方法。利用该方法估算项目成本的步骤如下：收集类似装饰装修工程成本的历史数据；在有关装饰装修工程成本专家的帮助下，对装饰装修工程总成本进行估算；把装饰装修工程总成本的估算结果自上而下传递给下一层的管理人员，在此基础上，下一层的管理人员对自己负责的子项目的成本进行估算；继续向下逐层传递估算结果，直到工作分解结构图的最底层。
4.2 自下而上估算法
自下而上估算法又叫工料清单估算法，该方法是先估算装饰装修工程各个活动的独立成本，然后将各个活动的估算自下而上汇总，从而估算出项目的总成本的一种方法。
5 项目的成本控制
项目成本控制的目的是对造成成本偏差的因素施加影响，保证其向有利的方向发展，同时对已经发生偏差和正在发生偏差的成本进行科学的调整与管理，保证装饰装修工程顺利进行。
项目成本控制的方法包括程序性方法和技术性方法两大类。下面主要介绍技术性方法中的偏差分析方法。
偏差分析方法也叫挣值法，是一种成本偏差分析的方法。计划工作量的预算成本是指进度计划安排的在某一给定时间内所应完成工作的成本。已完成工作量的预算成本已完成工作量的预算成本是指在某一给定时间内实际完成的工作量按预算定额计算出来的成本。己完成工作量的实际成本；已完成工作量的实际成本=是指在某一给定时间内实际完成的工作量所实际发生的成本。
偏差分析的指标主要有以下两个：(1)费用偏差，费用偏差=已完成工作量的实际成本－已完成工作量的预算成本。结果为正表示成本超支，结果为负表示成本节约。(2)进度偏差。装饰装修工程成本的发生与其进度有密切的关系，因此，必须考虑进度偏差才能正确地反映成本偏差的实际情况。如果某一阶段的成本超支，就有可能是由于进度超前所致。进度偏差=计划工作量的预算成本－已完工作量的预算成本。结果为正值表示进度拖延，结果为负值表示进度超前。
6 结语
项目成本管理的目的是对造成成本偏差的因素施加影响，同时对已经发生偏差和正在发生偏差的成本进行科学的调整与管理，保证装饰装修工程顺利进行。
参考文献：
资源计划的目的范文5
【关键词】P3软件；企业项目结构（EPS）；工作结构分解（WBS）；组织结构分解（OBS）；资源结构分解（RBS）
随着我国经济的不断发展，国内企业与国际接轨。在国际间的贸易往来中，源源不断的汲取了大量管理理念及管理程序。这些国际成熟的管理方式方法带动了我国各企业向着健康、可持续方向发展。P3软件应运而生。P3软件作为计划管理软件，在我国许多的大型企业得到应用并且发挥着重要作用。如中广核、中石油、中核等大型企业集团得到广泛应用。
P3软件作为大型的管理软件可以多用户、多项目同时进行的网络版项目管理软件。主要包括：Project Manager（PM） 必备核心组件，用于计划编制、下达、调整、分析、系统设置和管理；适用对象：项目经理、计划工程师；Progress Reporter（PR）企业内部项目执行层人员进度采集模块（包括作业进展、资源消耗与工程量完成情况）；Methodology Manager（MM）用于企业项目管理标准化库（经验库/模板库）的建立与维护；Portfolio Analyst（PA）项目进度、资源、费用、赢得值分析；适用对象：统计工程师；Primavision（PV）基于WEB的项目管理组件，用于企业领导层对项目进度、资源、费用进行综合分析，可作计划调整和进度更新，实现大部分客户端功能操作。
企业级项目结构（EPS）
大型组织中的用户通常能够访问包含其所属公司所有项目及相关信息的大型数据库。该数据库中信息的组织方式，使组织中的个人能够快速准确地访问所需项目数据。此外，用户能够审核与其在企业组织中的角色相对应层级的项目数据。
EPS可根据需要分解为多个层级或节点，以便与组织中的工作相对应。根节点是层级最高的节点，代表公司内部门、项目阶段、位置或其他符合组织要求的分组，而项目始终是分层结构中最低的层级。组织中的每个项目都必须包含在一个EPS节点内。EPS层级的数量级结构取决于项目的范围，以及汇总数据的方式。理想的方式是由一个人或一个组来控制整个组织的EPS。协调员创建公司项目的分层结构。协调员与项目经理负责组织各个方面，定义各组的基本项目信息并制定标准。
工作分解结构（WBS）
WBS是项目期间由项目产生的一个产品和服务的分层结构。项目是WBS的最高层级，是对在项目中作业的层次化排列。企业项目结构（EPS）中各个项目都有自己的WBS。在创建新的项目之前，计划工程师通常需要先制定WBS。为了便于实施时进行计划和控制，而把项目的工作内容划分为较小的管理单元来进行管理的一种方法。对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制，通过这一管理过程确保项目组织和项目干系人对作为项目结果的项目产品和服务，以及产生这些产品和服务所用到的过程有共同的理解。
WBS内的元素有“子/父”关系，这样分层可以使你从底层向上层累计并汇总任何信息。
WBS出于计划/责任的目的，可以使用将作业组的责任分配给不同职责的负责人。
默认状态下，P3软件根据WBS对作业进行分组、跟踪费用以及监控进度计划数据。
组织分解结构（OBS）
OBS是一个项目管理结构的分层排列。用户对EPS中节点和项目的访问时通过责任人来实现，在组织OBS分层结构中定义。OBS与资源池不同。资源分配到作业，而OBS元素与EPS节点和项目相关联。与EPS节点对应的OBS原始是负责该节点下所有工作的项目负责人。OBS支持包含多个具有不同负责范围的项目负责人的大型项目。
OBS是一个全局分层结构，代表组织中的项目责任人。OBS通常反映组织的管理结构，从高层人员到各个业务层级。可以将责任人与其在EPS中所负责的节点或独立项目关联起来。将责任与EPS节点关联时，在默认情况下，添加到该EPS分支的所有项目都将分配到该负责人。OBS分层结构还用于授予对项目及项目中WBS层级的特定用户访问权限。
在进行组织分解时，需注意不应“因人设岗”而要“因岗设人”。从管理岗位的角度设置OBS结点，不会因人员的变动要对OBS结点进行修改；而按人员设置，随着人员的变动需经常修改OBS。
资源结构分解（RBS）
资源包含执行所有项目作业的工作人员与设备。
·人工
– - 基于时间的
– - 通常在作业 /项目之间被重复使用
·非人工 （机具、设备）
– - 基于时间记录
·材料
– - 基于工程量的
– - 可以分配计量单位（米、立方米、吨等）
创建RBS使其反映组织资源结构并支持将这些资源分配到作业。可以设定无层级限制的资源分类码，用于分组与汇总。此外，可以设置具有特定技能集合的角色，并在分配特定分配之前，将其用作分配。这可用于在项目计划阶段按角色安排进度与计划费用。也可分配资源日历，并定义资源的信息与各个时间的价格。
编制资源计划集成资源、费用和进度，以便对项目进行有效控制。首先定义完成企业项目结构（EPS）内包含的项目所需的所有资源。为各资源设置可用量限值、单价、日历，来定义其标准工作时间与非工作时间。定义班次，并将一个或多个班次应用到使用的资源。按大类分组资源，以便再将资源分配到项目时可以方便找到特定资源。要分组与汇总整个组织中的资源，需设置资源分类码，并分配码值。使用该信息来生成资源报表与概况。分析资源分配，并调整项目计划，避免造成资源超额分配、资源使用出现高峰值与低谷时期。
资源与其他费用不同，有些资源是以时间为基础，通常可以在多个作业或项目中扩展；其他费用是作业所需的不可重复使用的一次性开支。如果处于项目的计划阶段要查看某些分配对进度的影响，则可以将角色分配座位资源分配的临时替代者。角色是项目人员的职称或技能，代表具有某种技能等级的资源，而不代表特定个体。角色也可以分配到特定资源，进行异步识别该资源的技能。
资源计划的目的范文6
关键词：资源、优化、水利工程
中图分类号： TV文献标识码： A
引言
在建设工程中，承包商首要战略目的是使项目满足业主的进度要求，并且获得经济效益。对承包商来说，每一个建设工程都是一场资源与时间的战争。一般地，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，经济发展就会受到阻碍。简单而言，优化资源配置就是为了让资源得到更好的利用而做的一些合理配置。但是在项目管理中难免会遇到资源冲突的问题，包括资金、技术及管理人员、设备、劳动力、原材料、分包商等。如何解决这些资源冲突问题,并使得项目能满足业主的进度要求，那么优化资源配置，降低项目的进度风险就在这场资源与时间的战争中占举足轻重的地位。
项目管理资源优化配置
同上所述，为了赢得与时间赛跑的比赛，资源的优化配置即时项目管理过程中的关键点，那么做好资源优化配置就成为项目管理层所必需具备的能力。如何做好资源优化配置，以下从几个方面来探讨：
1、资源需求识别 项目对资源的需求是和时间密切相关的,资源需求识别应该基于每个时点或时段上来确定资源种类和数量的需要。
进行项目资源识别,首先应该制定项目工作分解结构（即WBS）将工作分解成多个任务包。工作分解结构的基本定义是：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组。在民用建筑工程中即将整个项目按照施工先后顺序先分解成分部工程如基础工程，主体结构、内外装饰、水电安装和收尾竣工等阶段。再将每个分部工程划分成分项工程如钢筋工程，模板工程，混凝土工程等任务包。这些任务包就可看成分组可交付成果。将这些任务包的工作细化，首先确定实施的施工方案，算出具体的工程量，由此来确定该任务包所需要的人力，材料以及机械配置情况。工作分解结构是基础工作,这是确定项目进度计划的前提,也为确定资源需求种类和数量提供依据。
2、进度计划的编排
目前,施工项目的进度计划管理一般采用横道计划法和网络计划法.横道计划法的优点是不仅比较容易编制,且简单、明了、直观、易懂.便于检查和计算资源需求状况.由于利用了时间坐标,各项工作的起讫、作业持续时间、工作进度、总工期,以及流水作业都能一目了然.但它在表现内容上也存在许多缺点,如:不能全面地反映出各项工作之间错综复杂、相互联系、相互制约的关系;不便进行各种时间参数的计算;不能反映出哪些工作是主要的、关键性的,也不能从图中看出计划的潜力所在;不能使用计算机进行电算. 网络计划法通过工作关系网络模型,把计划的编制、协调、优化和控制有机地结合起来.与横道计划相比,网络计划的优点是把施工过程中的各有关工作组成一个有机整体,全面而明确地反映出各项工作之间的相互制约和相互依赖的关系;可以进行各种时间参数的计算,能在工作繁多、错综复杂的计划中找出影响工程进度的关键工作和关键线路,便于管理人员集中精力抓施工中的主要矛盾,确保按期竣工,避免盲目抢工;通过对各项工作机动时间(时差)的计算,可以更好地利用和调配人力与设备,节约人力、物力,达到降低成本的目的;在计划执行过程中,当某一项工作因故提前或拖后时,能从网络计划中预见到它对其他后续工作及总工期的影响程度,便于采取措施,对进度计划进行有效调整,以确保施工项目按期完成;可以利用电子计算机,对复杂的计划进行计算、调整和优化.由此可见,网络计划法比横道计划法更科学,更能有效地控制施工进度.因此,许多施工企业在这几年的项目施工中,都采用了网络计划技术.网络计划技术有许多种类,主要有CPM法,也称关键线路法;PERT法,也称计划评审技术法和CNY搭接网络计划法等.目前,人们普遍采用关键线路法，步骤如下： 2.1按照WBS中划分的任务包，按照施工技术规律和组织关系,以解决各施工阶段之间在时间上的先后和搭接问题,以达到保证质量、安全施工、充分利用空间、争取时间、实现合理安排工期的目的确定施工顺序。2.3计算工程量和劳动力需求以及机械配置 施工阶段划分后,根据工期要求及施工图纸及有关资料计算出每个施工阶段中各个施工工序的工程量.计算出各项目的工程量后再根据施工定额（即按照预算劳动力日完成工程量的2倍）计算出各阶段的劳动力需求计划及机械配置情况。 2.4确定各施工阶段的持续时间 根据可供使用的人员、机械数量和正常施工的班制安排,计算出在正常情况和赶工情况下正常工作时间和极限工作时间,并计算出相应的直接费用. 2.5绘制主要施工阶段初始网络计划图
按照以上各步骤,根据各施工阶段的先后顺序,绘制主要施工阶段的初始网络计划图。
2.6确定关键路线 确定关键线路的方法很多,此处采用线路时差法.网络图中虽然有许多条线路,但实际上只存在两种不同性质的线路.一种是线路持续的时间较关键线路短,在总工期范围内有机动时间的非关键线路;另一种是关键线路.通过计算各路线的时差可以了解到网络图中的各条线路在时间上的富裕程度,从而确定出关键线路。关键线路上总的持续时间就是工程的总工期。 3、分析资源约束、制定资源计划
在工作分解结构形成之后，项目管理层可以根据每个项目的任务包估算所需资源的种类、数量并可根据各个项目的进度计划确定各种资源需求发生的时间段或时间结点。针对一次实施多个单位工程而言,资源在某一时间段内总是有限的，造成资源紧张的原因很多，包括资金匮乏、市场波动、气候变化、运输不畅、人化、计划缺陷等等，而影响了某一项工作就可能对后续工作造成一系列影响，因此有必要对多个单位工程活动中存在的资源约束进行分析。
资源的约束可以说非常常见,而资源缺乏的后果通常就是时间和经济上的损失,严重时甚至造成项目的失败。对多个单位工程而言,各项目间争夺资源的现象并不鲜见,项目群的管理者遇到这样的问题不是追加投资,就是不断在各项目之间协调,最后往往起不到很好的效果。如果能预先对约束资源进行分析,通过调整进度计划使资源得到优化配置,就能使项目尽可能避免资源的制约。但即便如此,资源约束总是客观存在的,因为从成本角度考虑,项目管理者不可能无限制的投入。约束资源的分析使我们能够认识到多项目实施的制约因素,并可制定出更合理的进度方案。
首先，识别出跨项目影响系统目标受到最多约束的资源,即构成项目产出的瓶颈资源,也称为关键资源。其后，项目进度的安排基于关键资源的时间安排。此时关键资源的开发利用变得尤其重要,此时要重新审视关键资源是否在战略优先级项目上持续使用,避免出现闲置或将资源和时间花费在低优先级项目上。 在找到项目间共享资源以及关键资源后,通过资源工作的先后顺序,建立项目之间的依赖关系,通过资源平衡化解资源冲突,找出项目最长任务链,确立为关键链,据此形成多个单位工程的资源计划。
4、优化进度计划
优化网络计划,应在一定的约束条件下,按既定目标对网络计划进行不断的检查、评价、调整和完善,使其更有效地控制施工进度.网络计划的优化方法很多,我们主要采用了工期优化和费用优化两种. 4.1工期优化 工期优化就是压缩计算工期,以达到要求的工期目标,一般通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标.对于民用建筑工程,我们采取循环优化法,其步骤为:①首先确定初始网络计划的正常计算工期及其关键线路.②将计算工期与合同工期加以比较,求出需缩短的时间;③采取适当的优化措施压缩关键线路的长度,并求出网络计划中新的关键线路(关键线路也可能不发生变化).此时的计算工期如果满足了合同工期,优化结束,否则按同样的步骤,再次压缩关键线路的长度,直到满足合同工期. 在优化过程中,应注意以下几个问题.①不能将关键工作压缩成非关键工作;②当出现多条关键线路时,必须将各条关键线路的持续时间压缩同一数值,否则不能有效地缩短工期;③在缩短关键工作的持续时间时,优先考虑缩短持续时间对质量和安全影响不大的、有充足备用资源的以及缩短持续时间所需增加的费用最少的工作. 4.2费用优化
费用优化就是按合同要求的工期寻求最低成本计划的安排过程. 网络计划的总费用由直接费和间接费组成.随工期的缩短而增加的费用是直接费;随工期的缩短而减少的费用是间接费.由于直接费随工期缩短而增加,间接费随工期缩短而减少,故必有一个总费用最少的工期,这便是费用优化所要求寻求的目标. 费用优化的基本步骤如下.①根据初始网络图,计算在正常工作时间下的计算工期和完成该计划的直接总费用.②计算网络图中各施工项目在正常工作时间和极限工作时间下的正常费用和最高费用,以及每缩短单位时间所增加的费用额,即直接费率,直接费率的计算公式为直接费率=(最高费用-正常费用)/(正常时间-极限时间).③根据费用最小原则,找出关工作中直接费率最小的先压缩,以使直接费用的增加最少.④计算压缩关键工作后的总工期和直接费用,并重新确定关键线路，直到网络计划中关键线路上的计划总工期等于合同要求的工期,并满足此时总费用为最优.
5、项目实施过程中的网络计划动态调整
网络计划编制好后,在实施过程中可能会出现偏差,因为网络计划在实施过程中,包括了许多无法确定的因素,以及可能出现意想不到的情况.因此,对网络计划进行定期的调整是监督计划执行,控制工程进度的有效方法,也是保证实现预期目标的一项重要措施.具体方法如下. (1)对关键线路上各工序的检查和调整关键线路决定总工期,关键线路上任何一个工序(关键工序)时间的缩短或延长都会影响工程进度.因此检查与调整的重点首先应分析关键工序,研究这些工序是否有可能提前或拖延,并随时分析其原因,采取相应措施进行调整.例如,当关键线路上某一工序持续时间缩短或延长,必将相应地改变关键线路上后续各工序的时间参数,因此,需对网络图的有关工序进行必要的调整,重新计算时间参数,使其符合工程总工期的要求.
(2)对非关键线路上各工序的检查和调整非关键线路上的某一工序的施工时间延长了,但在工序的总时差范围内,虽然改变相应工序的时络计划进行调整.如非关键线路的工序延长的时间太长,超过了可以利用的时差,就有可能出现向关键线路的转移,产生了新的关键线路,这时,就需要检查调整非关键线路,以满足工程总工期的要求. (3)定时检查网络计划的执行,掌握施工动态在施工过程中有可能出现许多无法预见的情况,因此,在网络计划实施的过程中,必需紧紧抓住关键工序的进度,掌握整个工程进度的动态,定时对施工进度进行检查,对那些不能按原计划执行而产生的偏差采取适当的应变措施,对网络计划图进行调整,并作出网络图调整的情况报告,报告的内容包括:调整后是否改变了关键线路,是否会影响工程的总工期,实际施工进度与网络计划进度对比,施工项目是否按计划完成,有哪些项目提前完成,又有哪些项目延迟了,采取了哪些相应的措施,预测能否按期完成任务.调整后,及时做出新的网络计划,并要求施工单位严格按调整后的网络计划组织施工.
优化资源配置的积极作用
1、推动科学技术和经营管理的进步，促进劳动效率提高。
企业作为市场主体以利润最大化为目标从事生产经营活动。企业要使产品价格具有竞争力和实现利润最大化，必须使自己生产商品的个别劳动时间即个别价值低于社会必要劳动时间即社会价值。在竞争的作用下，劳动生产率较高、个别价值较低的企业，在竞争中处于主动地位，能够以高于个别价值的价格出售产品，以此获得较高的收入。相反，劳动生产率较低，个别价值较高的企业，在竞争中处于被动地位，可能按低于其个别价值的价格出售产品，获得较少的收入以至蚀本。这样，企业作为市场主体，在市场机制的调节下，从自身利益出发，会主动地采用先进的科学技术，改进经营管理，以提高劳动生产率，进而带动整个社会生产力的迅速发展。
2、引导企业按照市场需要优化生产要素组合，实现产需衔接。
企业作为市场调节信号的接受者，主要通过市场价格的涨落，了解市场供求状况，并据此安排和调整生产经营方向、品种、数量和规模，进行生产要素的组合。当某种商品的价格上涨，意味着该商品在市场上供不应求，企业就会自动扩大生产经营规模。反之，若某种商品价格下跌，表明该种商品在市场上供过于求，企业则会缩小生产规模，或调整经营方向，转而生产其他商品。市场是企业的“生命”，关系到企业经营效益的好坏和企业的发展。所以，面向市场进行生产经营，是企业发展的内在要求。
3、发挥竞争和优胜劣汰机制，增进商品生产经营能力。
企业从事商品生产经营必然为争夺市场份额展开激烈的竞争。竞争以外部的强制力，迫使企业在生产经营中强化管理，降低成本，提高效益；激励企业面向市场自主经营、自负盈亏、自我积累和自我发展；促使企业增强创新意识和锐意进取的活力。
