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工厂经营理念范文1
【摘要】包钢供电厂生产管理中引入精益管理理念是非常有必要的，对此本文从精益生产小组的组建，精益物流的实施，生产流程优化的实施，生产现场管理优化四个方面展开系统分析。
【关键词】精益管理 包钢供电厂 生产管理
一、精益生产小组的组建
要做到精益思想在包钢供电厂的全面推行，需要做的第一步就是建立起精益生产的功能小组，让所有的员工都了解到公司坚决的要走上精益化的道路。
功能小组的组成必须要求由调控中心主任及各个专业小组核心人员来组成，也就是说组长由中心主任担当，副组长是由一些比较精通精益生产的人员来担任，比如地区调控专职工程师，小组组员主要由各个专业小组的班组长加上部分生产经验丰富的老师傅来组成。
以此类推，上升到全公司层面上，精益思想推进小组的组成则要求由公司的高层领导及各个部门核心人员来组成，也就说组长由高层领导担当，副组长由一些比较精通精益生产的专职人员来进行担任，其组员主要是由各个部门的主管和专职人员，再加上部分懂得相关的知识的职员来组成。有不少人设计这个功能小组的组成仅仅主要是以各部门的经理作为组员，这样一来肯定是得不到好的效果的，主要的原因是经理在开完小组的一些会议以后就会回到了部门继续坐进办公室内，将一些工作任务转手交给下属去执行，这样一来还不如将它的下属直接纳入小组中来。
二、精益物流的实施
就是要保证包钢供电厂能够做到物流配送方面的JIT，也就是说在正确的时间，采用一种正确的方式，依照一些正确的路线将正确的物料送到了正确的地方，每次都需要刚好并且及时，为下面环节打下良好基础，减少不必要的浪费。因为在包钢供电厂中在各项目的完成上，需要采用的物料达上千种，另外，再加之如果管理上出现一些问题，就回导致项目在生产停止时待料所带来的大量浪费。当前，包钢供电厂的物流配送可以做到在需要的时候提供一些正确的物料就已经非常不错了，这就需要在今后的每一次物流环节中总结经验，发现问题，逐渐改善，最后尽可能向JIT方式看齐。
采用怎样的方式才可以将仓库的一些物料可以及时的运送在了需要的地方，让公司的整个供应链从形成一种无缝的连接，以便更好的服务于企业，这是当前包钢供电厂对于供应链的管理上的一个基本的要求，所以精益物流方面的管理内容也是精益生产实施的主要内容之一。2015年初，包钢供电厂经数月的前期准备，由生产技术部牵头，全面起用了ERP系统，通过该系统的全面应用，不但可以获得客户的相关需求，同时还可以依据需要来导出导入生产计划等，就算客户的要求临时有了很大的改变，有了ERP系统的大力协助，这些问题也都能迎刃而解，可以说ERP系统成为了生产技术部门的左膀右臂。自此，包钢供电厂便开始进行了对于库存降低的行动。
三、生产流程优化的实施
在线路计划工作或事故抢修工作流程中，省去了安监部门的审核这一部分，由生产技术部门设立一名工作许可人，该名工作许可人可直接与配电工区、变电运维工区或者输变电检修工区的专职进行业务接轨，整个工作流程中如存在问题，由他向安监部门提出，同时他在整个工作过程中接受安监部门监督。这样一来可以省去安监部门在一线生产上耗费的大量的不必要时间，而是更好的落实上级安全监察、质量监督和应急管理方面的标准、规程、制度和办法，制定本单位相关制度和办法。
调度部门将需停电设备停役之后，直接许可该名受安监部门监督的工作许可人，由他许可现场工作，由于该名工作许可人是在现场许可工作的，线路停电后到现场正式工作之前这段做现场安全措施的时间内，他都在现场，可以说他对现场的情况是非常了解的，他可以在线路上每挂一副地线的时候就记录下来，这样许可工作时间将会明显缩短；而不是像以前调度员许可工作时需要核对现场的十几副甚至几十副地线。
调度员将线路停电或者送电之后，直接通知到生产技术部门备案，由生产技术部门原有的生产专职直接通知客户服务中心，相关线路设备己经停电或者送电完毕。
四、生产现场管理优化
本节以包钢供电厂调度控制中心配调班组为试点进行全面5S管理，具体推进方案实施如下：
（一）推进整理步骤：
1.现场检查
对工作现场进行全面检查，范围包括调度室、会议室、班长室、吸烟室、厨房。看得见和看不见的地方都要检查。
2.区分必需品和非必需品
根据使用频率来判断重要性，根据规章制度判断其存留。用恰当的方法保存保管，便于寻找和使用。
3.清理非必需品
杂物的清理需要班组所有成员的配合，从班长管理改变为人人管理，才能调动积极性，维持劳动成果。
4.处理非必需品
在非必需品堆放区设置分类堆放点，统一打包分类，联系公司物业部门对这些非必需品进行处理。
（二）整理流程确定之后，实行包干制度，并设立负责人，按周期轮换。
1.具w分工：调度室内由当值调度员负责。在不影响正常工作的前提下调度员对调度室内环境进行实时整理，保持工作环境的整洁，包括调度台、资料库、打印设备、水平台等。
班长室以及运方工作室内，个人办公桌由个人自行负责整理。如果由于特殊原因，如开会等情况未来得及整理，则由班长室内另外成员负责整理。公用资料柜则由班长室内人员共同负责。
2.“5S”负责人轮换制，制作负责人工作牌。可以说，整理永无止境，现场每天都在变化，整理贵在坚持，日日做、时时做，临时突击便失去了实际意义。
经过大篇幅的分析研究以及配网调控班组试点的推行，可以看出生产的现场5S管理对于包钢供电厂各个方面的效率和质量的进一步提高具有直接的联系，所以，下一步就需要先将5S现场管理做好，必须做到位，精益生产的其他改善才能够顺利的完成，才能更成熟地推行到公司其他部门中去。
参考文献：
[1]柳红. 供电企业班组精益化管理探讨与实践[J]. 管理观察，2015，03：67-69.
工厂经营理念范文2
2016年A股市场低迷，对于基金来讲，赚钱效应已与2015年不可同日而语。
近日，随着上市公司股东方年报的陆续披露，多家公募基金公司2016年经营状况也浮出水面。根据Wind资讯数据统计，截至3月31日，已有13家公募基金公司经营状况曝光，从资产规模上来看，13家公司均有不同程度的增长，盈利能力方面则出现分化，5家公司净利润增幅出现下滑。而成立于2014年的创金合信成为当前业绩中最大的“黑马”，总资产、营业收入与净利润增幅均为第一，业绩实现翻倍增长。
对于业绩表现不同的原因，多位业内人士向《投资者报》记者表示，虽然去年A股缺乏系统性赚钱机会，针对“委外”资金设计的产品成为规模与业绩的贡献者，把握好这一机会的公募基金公司业绩受到的冲击比较小。
“委外”资金的涌入也加深了对公募基金公司业务机构化的影响，华南一位基金公司负责人向《投资者报》记者表示，当前与银行“委外”资金的合作已经不局限在大银行，早已向中小城商行、农商行布局。
业绩分化明显
从已经披露的13家公募基金财务情况看，各家公司的总资产均实现增长，总资产平均增幅为17.68%，盈利能力则良莠不齐，净利润率平均增幅为12.02%。其中，华夏、易方达、创金合信、财通基金、博时基金、金鹰基金、招商基金、长信基金8家公司实现正增长。
华夏基金仍是最会赚钱的公司，去年营业收入41亿元，净利润为14.6亿元，同样营收和净利润迈入40亿元和10亿元门槛的还有易方达基金，而且后者增速明显高于华夏基金。
老牌公募基金公司依然保持着活力，近日招商证券的年报显示，2016年年末，博时基金资产管理规模为6134亿元，同比增长54.18%。其中公募基金资产管理规模3760亿元，同比增长83.08%，行业排名由第12名提升至第7名。
招商基金去年的成绩也算不错。2016年招商基金实现营业收入23.24亿元，实现净利润6.28亿元，净利润水平较之2015年同比增长14.7%。2016年年末，招商基金资产管理规模为4440亿元，其中公募基金资产管理规模为3455亿元。
不过值得注意的是，2016年里净利润出现下滑的基金公司并不在少数。广发基金、华富基金、国联安基金与江信基金等几家公司净利润分别下滑13%、15%、44%以及50%。
创金合信成“黑马”
由于经营基数较小，创金合信成长也相对迅速，成为当前营业收入、净利润增幅均翻番的唯一一家公司，同比分别上涨122%、189%。数据显示，截至2016年年末，创金合信基金的营业收入为2.69亿元，比2015年增长1.48亿元；净利润为0.32亿元，同比增长0.11亿元。
根据创金合信大股东第一创业证券年报披露，作为2014年成立的次新基金公司，是第一家成立之初便实现员工持股的基金公司。对于去年取得较好业绩的原因，创金合信总经理苏彦祝认为，创金合信最大的优势就是机制创新，以人为本，内部倡导合伙文化。
据了解，创金合信业务快速发展，目前团队成员已经超过200人。最让苏彦祝欣慰的是其投研实力的提高。在主动管理方面，固定收益投资、权益类投资和量化投资都有优秀的领头人和资深业务骨干。投研团队自2010年年初开始搭建，原来的第一批研究员，好几个已成长为基金经理。创金合信基金自2014年成立后，陆续邀请了金牛基金经理陈玉辉、量化基金经理程志田加盟。
2016年创金合信产品业绩和规模双双取得突破：公募和专户管理规模同比增长221%，其中公募管理规模同比增长223%，专户管理规模同比增长215%。
主动管理产品业绩整体表现良好，有多只产品业绩优异。Wind数据显示，创金合信量化多因子股票基金A成立以来的年化收益率为21.74%，在150只普通股票型基金中位列第9。
此外，受益于港股的上涨势头，创金合信沪港深基金近一年的收益率为31.65%，在836只灵活配置型同类基金中位列第18位。创金合信沪港深基金近6个月的收益率为16.85%，在1081只灵活配置型同类基金中位列第11位。
业务机构化趋势放缓
根据中国基金业协会数据，2016年年末，公募基金资产管理规模合计为9万亿元，较上年末增长9%。基金管理公司及其子公司专户业务规模16.9万亿元，较上年末增长34%。
《投资者报》记者了解到，从行业整体数据来看，正是“委外”资金大规模的涌入，基金管理公司及其子公司专户业务规模提升迅速，才使得基金公司去年业绩没有像券商动辄“腰斩”，反而很多公司保持了不错的增长。
“去年我们业务上最大的特点就是‘去零售’、零售业务‘机构化’。资本市场行情不好，零售就难以为继，中小银行的‘委外’资金需求体量并不大，可能只有一梢，公司机构业务觉得太小不愿意做，而地方零售业务部门刚好可以承接起来这一部分。”华南某基金公司人士向《投资者报》记者表示，这一类机构客户在去年增多，公司经营非但未受到行情不佳的影响，反而发行了更多的产品。
工厂经营理念范文3
这几年电视歌唱选秀名目繁多，无论是国字头的《中国最强音》《中国好声音》《中国梦之声》《中国梦想秀》《中国达人秀》《中国红歌会》，或是特色创新的《超级女声》《快乐男声》《花儿朵朵》《天籁之声》《激情唱响》《完美声音》《星光大道》《大地飞歌》等等，节目名目就是其品牌标识，但经营核心及产品卖点却只有一个：来料贴标、包装倾销。
“工厂店”有着传统意义上的一种理解和运作模式，那就是作坊式的独立经营，前店后厂、来料加工、自主品牌、自产自销、自生自灭，而且基本运作方式也有定式，各自为战、无序竞争、开张热闹、过季萧条、改换门庭、重新来过。目前我们所看到的电视歌唱选秀节目基本上都是这个样式。难为的是，这个模式重复往返，换汤不换药，但依旧生机勃勃，百试不爽，百看不厌。
传统意义上的工厂店运营成功的关键都在中前期，当然目的和收效也全赖中前期。通常开业前后的氛围营造很重要，打广告、发传单、请嘉宾、募水军等都是不可或缺的环节，中间再加以酬宾大甩卖，同时通过发放VIP卡来幻化长期愿景。目前我们看到的歌唱选秀节目与街头不断新开张的店面何其相似，就连负责参与排队抢购或站脚围观的水军都常常是同一拨人。难为的是，这个模式颠来倒去，既不换汤也不换药，但依旧强势来袭，百无聊赖、百发百中。
电视歌唱选秀节目尽显娱乐弊端，对于流行音乐发展也基本上百无一用，这一论断可谓老生常谈，例如几年前就已经出现过“内地歌唱选秀的穷途末路”“中国歌唱选秀度过了‘七年之痒’”等论断。如今看来，此种忧患论调于电视歌唱选秀而言非但不痛不痒，而且事实证明不过是杞人忧天。电视歌唱选秀不但依旧是电视娱乐节目的主流样式，而且还大有方兴未艾的架势。此种态势，原因何在？究其缘由，依旧与“工厂店”脱不开干系。
工厂经营理念范文4
贵阳荣善生物科技有限公司是上海荣善生物科技有限公司经过清镇市政府招商引资的企业。贵阳荣善公司的食用菌项目全部投资分三期进行，总投资人民币1亿元。一期建筑面积10000平方米，其中冷库面积近7000平方米，一期建设的全部工程的总造价不低于3000万元人民币（含生产线设备及流动资金）。一期建成后日产金针菇菌包48000袋，日产鲜品金针菇15吨。项目预计2011年10月动工，半年建成并达到设计生产能力。本项目能带动当地农民快速致富，按照前面十多家已经投资的工厂经验，本项目能带动当地农民500多人就业，至少120个小老板致富，能有效增加当地农民人均收入水平。
荣善公司历来注重技术研发，通过自主研发以及与各大专院校、科研机构合作开发等方式，不断进行技术创新，提高公司技术水平。公司食用菌工厂化生产工艺技术已经达到国际先进水平，菌种培育和保存技术、培养基配方技术、食用菌生产环境智能综合控制技术、杂菌感染和病虫害控制技术、新型保鲜技术等亦达到国内先进水平。
本项目技术的来源为上海荣善生物科技有限公司，技术依托为山东鲁东大学。上海荣善生物科技有限公司多年来在董事长一剑先生带领下，协同蔡德华教授、李玉教授、蔡衍山老师、朱金华老师、刘文海老师、彭兆燧先生等专业科技人员潜心致力于金针菇、杏鲍菇以及各种珍稀菇类集约化生产的技术研究、开发与推广。积极吸讷国内外最新的栽培技术，牢牢把握国内外最新技术的主动权，把金针菇、杏鲍菇、珍稀菇类的现代化生产设备国产化，降低一次性建设投入等作为主攻方向。同时在菌袋培育过程减少污染，提高成品率上狠下功夫，并通过与各食用菌科研单位、产品销售单位的协作攻关，摸索出一条具有中国特色的食用菌工厂化生产模式。经过几年来的试验和推广，其优势已逐步体现。
上海荣善生物科技有限公司结合当前食用菌市场流通销售状况，采用销售连锁加盟形式，经过多年发展，已经构建了覆盖全国主要食用菌蔬菜批发流通市场的销售网络。公司采用独特的“销售连锁+生产连锁” 经营模式。销售连锁专门负责销售，生产连锁专门负责生产。所有生产厂均采取加盟连锁形式，从厂房设计布局、设备采购、安装到生产工艺制定、产品包装、内部管理采用统一标准。上海荣善公司经营创新最重要的是经营模式、经营理念和经营理论的创新与运用，该模式用通俗的语言概括为“小老板承租式经营模式”，即将园区建好的食用菌出菇房组建、分割成若干个小的出菇生产车间（每个出菇房面积为77平米左右），出租给有条件的农民。内部管理体系采用分段独立承包制，由公司统一管理、统一技术、统一销售、统一品牌。菇农可以直接参与到企业经营、管理中来，真正紧密了公司与农户之间的关系，并且大大降低了农户独自闯市场的风险，也降低了企业的经营风险。从目前已有的工厂运作实践证明，这种模式具有强大生命力，是真正实现公司、农户、社会多赢的创新独特的经营模式。
工厂经营理念范文5
【背景资料】
统一企业是台湾一家大型食品公司，在东亚、东南亚均有很高的知名度，也是台湾规模最大的食品业者之一。
统一企业目前投资相关企业已多达一百余家，经营项目涵括多项民生消费相关的商品与服务，成为一个多角化经营的综合生活产业集团。在“国际化” 与“多角化”两大策略下，未来统一企业除持续与国际知名企业共同投资合作，以吸收国际化经营的观念与技术之外，也将借由大陆与亚洲市场迈向全球，朝向成为世界最大食品行销公司之一的目标而努力不懈。
1967年7月1日，统一企业正式成立于台南市永康区， 本着「嘉惠地方的创业精神，以员工82人，资本额3200万元，为日后的食品王国奠定基础。
统一的产品有冰红茶，茶里王，番茄汁，奶茶，水，统一100，巧面馆，小当家，奥运典藏，统一绿茶，鲜橙多，雅哈咖啡，弗雷奶茶，冠军榜，来一桶，好劲道，小浣熊。
1992年开始在大陆投资设厂。1998年，统一企业（中国）投资有限公司在上海成立，统筹管理在大陆各投资企业的资源与运营。历经多年的努力，在祖国大陆成长为以方便面、饮料、乳品、糕饼、酱油等产品为主的综合民生产业集团。目前，在大陆各省市区均建/拟有（青海除外）工厂。除在大陆设厂之外，在越南、菲律宾、印尼等也设有工厂。
在「追求高成长与「多角化经营两大经营策略之下，进一步和国际知名企业共同投资合作，以吸取国际化经营的观念与技术，使统一企业跨出本土企业领域，并迈向国际化。 共拥有二十四家分子公司的统一集团，涉足食品、金融、外贸、商业、娱乐、广告、电子等业，以形成横跨制造、服务二大产业的格局。
工厂经营理念范文6
对于后发赶超型的企业来说，需要的是既能快速增长，又可持续发展的新经营模式，可将之概括为： “经营战略×做大企业×做好企业”（图1）。其中，最重要的是要有完善的经营战略体系，看准方向。方向错了，企业跑得越快，越危险。同时，企业朝着既定方向前行，至少需要两个轮子的支撑，一是“做大企业”，一是“做好企业”。本文将前者称为“外生成长力”，简曰“外功”，后者称为“内生持久力”，简曰“内功”。
美国企业有着使企业快速成长的基因，属于外生成长型。擅长于通过资本运作、兼并收购，快速获取外部资源，迅速占领或退出市场。在大变革期或成长期，这个轮子会显得非常有效。如GE的杰克・韦尔奇任职CEO期间，关闭、出售了150多个事业部，同时购入了不少前景不错的业务。其中包括将电视机业务卖给法国汤姆逊公司，并从汤姆逊购入医疗器械的经典案例。
这类企业的经营战略短期化行为较明显：灵活、高效，但易使企业大起大落，缺乏持久力。
相反，日本企业有着使企业持续发展的基因，其特点是专一、精益，集体智慧能够在企业内部得到常年的积累和沉淀，内生创新和改善的能力很强，属于“内生持久型经营”。这种持久力是一种功夫，它得益于较为长期的经营战略。
日本是长寿企业最多的国家（2011年止），寿命200年以上的企业有3937家，为世界之首，远多于第二位德国的1850家。美国为157家。中国为75家。寿命在百年以上的日本企业有52000家，也为世界之最。
外功有爆发力，往往随外界大环境的变化而剧烈波动。内功有耐力，往往当大环境恶劣时脱颖而出。外功依赖精英的智慧，内功依靠集体的智慧。外功，靠并购等大手笔的资本运作，长于非连续型创新，易模仿，易移植，给后发企业提供了一个很好的追赶方式。内功是内生型，长于连续型创新，不易被模仿，有助于核心竞争力（core competence） 的形成，也是后发企业的软肋。
实现新经营模式的转换，有三个步骤：
第一步：认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观；
第二步：建立正确的经营战略体系；
第三步：苦练内功。
树立“永续经营”观
认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观是企业转型应走的第一步。
过度依赖外生成长力，过分转动“做大企业”的轮子，会给企业和经济带来了危害和隐患。
借助资本的力量可以嫁接、移植资源，但不等于可持续驾驭它们，不等于能让它们在自己的土地上生根开花。当正确的战略体系和经营管理的综合实力缺位时，就可能导致企业被资本牵着鼻子走，成为单纯追逐利润的经济动物，养成“暴饮暴食”的恶习。这种恶习的表象就是，疯狂地扩张规模，非理性地多元化，甚至盲目地国际化。“暴饮暴食式经营”，易使企业业绩大起大落，铤而走险。轻则使企业自身变得不可持续，重则令企业不择手段，引发恶性价格战，欺骗消费者、甚至拿生命当儿戏。假药、地沟油、三聚氰胺、无序开发、环境污染、电梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的结果。
在“暴饮暴食”的资本运作中，当越发急功近利时，就会有越来越多的资本偏离知识、偏离技术、偏离实业，而流向短期回报率高的钱生钱的游戏，时而炒房、炒股、炒概念，时而炒酒、炒茶，时而涌向地下钱庄、黄金白银......用血汗积累起来的资本，不是用来使公司事业升级换代，用来夯实实业，而是依旧投资于短期回报率高的产业。一部分老一代的温州商人，正处在这种尴尬之中。
企业到底为什么要经营？杜拉克早就给了我们答案：“生存”。即“永续经营”（going concern）。那些百年企业也证明了这一点。联想的创始人说得最多的一句话就是“不做先烈”。面对重大战略抉择时，能够缜密地想清楚“不想做先烈的话，该怎么办”，以及只想“快速跻身500强，该怎么办”，两者之间哪种决策更英明就显而易见了。
如果回到这一原点来反思的话，扩张、上市、世界第一、500强，并不是 “永续经营”所必需的。至于企业为什么要长寿、要永续，日本松下电器（今日的PANASONIC）的创始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企业是国家和社会的公器”。
建立正确的经营战略体系
建立正确的经营战略体系是急需走的第二步。
正确的经营战略体系，能够引导我们的外成长这个轮子转动得更理性、更智慧，使核心竞争力更清晰，这是企业长寿、永续经营的基础。
经营战略是什么？是寻找一个好项目吗？是引进几部先进设备吗？是买下世界级品牌吗？不完全是。它们只是狭义上的经营战略。
经营战略是经营理念、愿景（梦想、蓝图）、使命、生存领域 （domain）、经营方向（即上述所说的狭义上的经营战略）的综合作用。也就是说，为了能永续经营，各个企业必须知道自己的经营理念、愿景、使命、生存领域以及3-5年的经营方向是什么。这些概念，在各个层次，起着不同的作用（如图2所示）。
第一层是愿景、使命、理念，它们一般是创始人给企业注入的灵魂，是公司治理的依据，是企业文化的基础，是企业的DNA，是不断创新的土壤，是制定经营方向的前提和员工行为的准则。它一般不随时代而变迁。而是需要一代一代传承。为什么有的公司会断送在第二代、第三代或职业经理人的手中？大多数原因，是因为第一层本身就没有确立，或没有被传承。如果同仁堂不传承它的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的理念，那么，它马上有可能变成追逐利益的机器，与制造假药的那些公司为伍。这一层次的建设，绝不能是为了上市的包装和摆设。
第二层是企业赖以生存的领域 （domain），大变革时期也许有改变的需要，但大多数长寿企业都是坚持几百年主营不变。当然也有像丰田那样有着“一代一业”理念的公司。生存领域要不要转变，与经营理念密切相关。在好的企业，至少它要被深耕上几十年甚至上百年。
第三层经营方向，即狭义的经营战略。明确企业3-5年的行进方向。这一层，需要当代经营者对第一、二层的深刻理解，对当下企业内外环境的准确把握，需要前瞻力和与时俱进能力的完美结合。经营者必须紧随市场变化推出新技术、新产品或新业务，保持资源与业务间的最佳组合。第三层经营方向的作用是，推陈出新，创造顾客，保持利润的稳步上升，给企业注入生命力。所以，好的经营者，应该是“上工治未病”的“上工”。
对于成熟的先进企业来说，表面上，他们只是调整一下狭义的经营战略，关停并转一些业务，推出一些新的产品，就能使企业成功转型，实际上，是因为他的企业第一层和第二层铺垫很健全。这是无形资产，对当代经营者的战略决策过程，起到非同小可之用。
有的经营理念由于时代的局限，需要一两代人完成。三井集团，一般以三井高利在江户（今东京）开办吴服店“三井越後屋”（后来的“三越百货”） 作为起点。至今已经有330年的历史。三井高利的年代，正赶上经济繁荣，江户人口猛增的成长期，所以，他的经营特征是“创新”“扩张”，用现代话说，就是通过“低价零卖”的商业模式，把高端的和服变成了老百姓买得起的商品，然后规模取胜。在当时成了同行业的“搅局者”。同时还开展银两汇兑等业务。到了三井高平时代，政府实施“奢侈禁止令和紧缩政策”（享保改革），对内，高平需要面对过分扩张产生的不盈利店铺处理、剩余人员安置等问题。这在当代也同样是个棘手问题。于是，在被称为三井家法的“宗竺遗书”中，虽保留了高利的遗言，但是，从加进的内容看，高平更强化了与“存续经营”或“永续经营”有关的理念和制度。比如，禁止做投机买卖，主业的服饰和汇兑以外，无论多么有魅力的领域，禁止涉足等。于是三井在相当一段时间，在这两个领域开始了精耕细作。这样使得三井家乃至后来的三井集团有了“永续经营”的基因。
日本长寿企业80%有经营理念，寿命在200年以上的，有80%主营领域是连续的。还有调查表明，经营理念与利润也成正比，经营利润额（日元）为3000万以下的企业，49%有明确的经营理念；3000万-1亿的为61%；1亿-3亿的为69%；3亿以上的达78%。也就是说，利润高的组群中，近8成的企业有明确的经营理念。长寿企业的经营理念很多是以家训、家法的形式传承下来的，其内容多为中国人熟悉的修身齐家类的。可贵的是，他们能沉下心来年实践上几百年。
启动内功的轮子
转换经营模式的第三步是练内功。
内功之一：“追求完美、注重细节”内生了持久创新力和改善力
如上所述，日本的长寿企业中80%坚持主营业务不变，比较专一，给持久的创新提供了环境。日本企业推出产品或服务时，追求的是让顾客感到更满意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美观、更干净、更整洁、更放心……这种“追求完美、注重细节”的习惯，内生了日本企业在某一领域的持久创新力和改善力，外显了高水准的产品和服务。
首先看看产品。你认为打针疼是天经地义，可是仍有企业愿意用30年积累的深冲技术研制出一种全新的产品――无痛注射针头，它的针尖模仿蚊子嘴的大小和形状，突破了已经被理论物理学家们认为人工不可能加工的精度。当你的企业准备放弃越来越不赚钱的圆珠笔领域时，会有日本企业在这一领域精耕细作，最终研制出可以涂改的圆珠笔，平均售价高出普通笔的十几倍。你可能认为用铅笔写的字粗细不均是在所难免时，日本企业会开发出一种写一笔就可以自动转一个角度、以保证每一笔粗细均匀的自动铅笔，当然价格不菲。发现炒菜、炒饭的厨师容易得腱鞘炎，就有企业花上1年乃至10年，仿真一流厨师的动作技巧，开发出自动炒锅。大米造酒，历史悠久，技术也成熟。但仍然有日本企业会对其味道精益求精，他们细心研究一粒大米中哪些部分对味道好，哪些不好，为了最大限度地去粗取精，潜心研制出把大米切割成扁平形的切割技术，该企业的酒2009年被选入日本的国宴酒。
其次看看服务。在你已经习惯打开出租车门上车，对此没有任何不满的时候，会有人替你想到手拿东西上车不便，便把车门设计成可以自动开闭的。假如你去一家便利店，不经意买一个三明治和一瓶热茶，店员会细心地问你是否需要冷热分开装袋。当你想装修部分房间时，他们为了不影响你的正常起居及公共环境，在施工前，把家里的地面、家具、楼道、电梯里都整整齐齐地铺盖好塑料布，甚至楼道里的扶手也不会漏掉，每天完工后，家内外帮你打扫得干干干净净。在日本，大一点的公寓都有垃圾房，整洁有序，一尘不染。
生产过程也是如此。就是顾客看不见的地方，日本人也去追求完美。比如线路板的设计，除了符合技术要求外，还很在乎走线是否合理，看起来是否简洁美观。委托中国厂家生产的日本企业，大多都有专人全程跟踪生产过程，无论是食品还是服装。
在营销学中，经常会提到需求 （Needs） 和渴望 （Wants） 的概念。需求（如手机）很容易被发现和满足，所以竞争较为激烈，从而导致商品寿命周期的缩短，即由一种需求所能够带动的收益时间会相对缩短。而渴望（如苹果iPhone），是需要挖掘的顾客更深层的需求，持续把握它，并为之优化、创新，不仅可以赢得市场，还能够领先他人，收获品牌、利润和核心竞争力。追求完美和细节，赋予了日本企业这种营销能力。这就是为什么，在经济不景气的今天，仍会有顾客为日本产的一个指甲刀付8000日元、为一把雨伞付3万日元、为一套化妆笔付6万日元的缘故。
内功之二：集合全体员工智慧的能力
80年代后期以来，西方开始流行“知识管理”（Knowledge Management） 一词。“知识管理”，就是将个人的经验、技术、知识转变成“组织智慧”的过程和方法。
如前所述，美国、中国等以“外生成长型”经营为主的企业，更多依赖精英的力量，习惯于通过猎头公司从外部高薪聘请人才，而精英所拥有的一切能力，也会随着精英再次被挖走而从该企业消失，转移到其他企业。这种企业内知识传承的困扰，正是“知识管理”被提倡的原因。
而有着内生持久力的日本企业本身就蕴藏着“知识管理”的智慧。它表现为“提案制度”，这是一个“集合全体员工智慧于企业”的制度。
丰田生产方式被认为是世界上最为精益的生产管理方法，以“即时生产 （Just In Time）”、“看板方式 （Kanban method）”而闻名。但自1942年由大野耐一公诸于世以来，世界各国的企业都在模仿学习，中国企业也自1972年以来就开始学习，可是至今并没有多少效仿者可以超越他们的水平。因为模仿者往往没有真正学到其精髓。
丰田精益生产方式的精髓是“全员参加的提案制度”。现被称之为“改善马拉松”，全世界的员工都参与其中。“即时生产”和“看板方式”是看得见的成果，是方法，学起来不难，而 “全员参加”和“持续改善”，是文化，是功夫，学到手不易。就像练书法、练拳法一样。
在丰田，“提案制度”问世60多年，这也是丰田精益生产方式用员工智慧被进化的60年，至今每年仍然有60万个提案诞生，有90%以上被实施。这也就不难理解丰田精益生产方式为什么不易移植，不易超越了。
日本很多企业都有这种功力。五十铃汽车公司，是一家卡车企业，90年代，由于经济的原因，不得不关闭川崎工厂，大中小三千多种类型的卡车，要同时在相模工厂生产。在小面积的厂房生产如此多品种的卡车，最好的办法就是只用一条生产线。但这是一件近乎不可能的事情。他们靠着一线技术人员和员工的智慧，而不是高薪聘请的专家，用了两年的时间，成功地实现了这一设想。
除此以外，集合集体智慧的方法还有不少，比如公司善待员工，给每个员工提供挑战自己的环境，于是就有员工（磨具工）研制出世界最小的齿轮，只有100万分之一克重（在一粒小小的生大米上，可以放上数不尽的小齿轮）。尽管这种齿轮的用途还是未知的，可是该公司却因此而闻名国内外。
“提案制度”的主要功效是：员工的点滴智慧，汇成了持久创新和改善的源泉，员工获得成长，企业收获“低投入高产出”的竞争能力。这一竞争力比外成长型的“高投入高产出”更具生命力。
