前言：中文期刊网精心挑选了财务共享中心的建议范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
财务共享中心的建议范文1
随着信息技术的快速发展和经济全球化的不断推进，为降低交易成本、提高组织效率，国外一些规模较大的跨国企业集团逐步建立了财务共享服务中心。目前，我国中兴通讯、中国网通、中国电信、国家电网等公司也已引入这种模式，还有许多大中型企业正在研究探索向这种模式转变。虽然有成功经验可以借鉴，但在构建财务共享服务中心的过程中仍需注意一些问题。
一、对“财务共享”的理解
1991年财政部的《会计改革纲要》中，提出了建立“数出一门，资料共享”的会计信息中心改革构想，这是我国在财务方面最早提出的类似“财务共享”的概念。2013 年12 月财政部的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这是我国最近提出的“财务共享”概念。
比较这两个概念可以看出，我国政府部门对财务共享的理解已经发生了较大变化。早期的财务共享概念更多的是在描述如何建立统一的、标准化的会计核算模式，属于财务会计的范畴。随着信息技术及经营管理模式的变化，当前的财务共享概念已演化为将分散在各子公司或机构中的共同的、重复的、标准化的财务业务逐步集中到一个组织中，将会计核算模式由分散型转变为集中型，并以此为基础，以为客户创造价值为目标，利用现代化的分析技术提高财务数据的使用效率，提供持续深入的价值链业务支持，实现财务管理从核算型向价值创造型转变的一种模式。与早期概念相比，现在的财务共享更强调相同或类似财务资源的整合、降低交易成本和提高财务工作效率，更强调数据产生信息，分析信息支持决策、创造价值。在财务共享中，信息技术是手段，财务核算是基础，为用户创造价值是最终的目的。
二、构建财务共享服务中心应注意的问题
（一）树立大数据思维，营造全员财务共享文化。当前，在信息技术的推动下，大数据已经成为企业创造价值的源泉，一个大规模生产、分享和应用数据的时代正在开启。这将会带来诸多的思维变革，一是分析方法由随机抽取样本分析转为全体数据分析，二是更关注数据反映出来的趋势，允许少量数据出现偏离，三是数据信息不仅反映事物发展的因果关系，还包括所有的相关关系。在这种思维变革下，企业的管理者和所有员工首先必须意识到企业的采购、生产、销售及售后等各经营环节的各种经营活动都可量化、数据化。企业对产生的大量数据进行汇总分析、再利用和重新整合，便可获得有价值的信息支持经营决策，这个过程就是数据创造价值的过程。作为一个企业，财务共享服务中心正是企业经营管理活动大数据的生产、加工和应用的机构。企业所有员工的每个行为产生的数据通过信息终端（比如移动终端）传至信息系统，业务财务对数据进行整理汇总、确认、计量并分析，管理财务负责大数据信息的应用，公允、真实地反映企业的经营状况，为经营决策提供依据。因此，企业要构建财务共享服务中心，需要全体员工树立大数据的思维，认识到数据创造价值的重要性，以及一切经营活动均可数据化的可能性。同时，形成一种文化氛围，即财务共享是企业大数据创造价值的载体，所有的经营活动均会产生与财务相关的数据，所有的经营活动均是财务共享潜在的重要组成部分。如果不能将财务共享真正融入企业，那么为构建财务共享服务中心进行的业务流程再造也就仅仅是简单的业务流程的重新组合，构建财务共享服务中心的过程也就仅仅是一个新机构的建立过程，实现不了财务与业务的深度融合，所构建的财务共享服务中心也就有可能是失败的。
（二）加强风险管控，切实提高财务共享服务的安全性。财务管理是企业经营过程中非常重要的组成部分。实施财务共享服务是对财务管理模式的重大变革，会影响企业的经营活动。作为企业的风险管理人员，应及时识别变革过程中存在的风险，通过有效的措施控制风险。变革过程中的风险主要体现在以下几个方面：
一是财务管理由分散式向集中式转变后的信息风险。财务共享服务中心在降低成本提高效率的同时，也会减少业务人员与财务人员面对面的沟通。财务人员在能够及时获得信息的同时，因所获得的信息是经过加工后的信息，信息的深度将会有所降低。如不能设置相关信息控制活动，信息不对称的问题有可能更加严重。比如，制造单位的现场不再有财务人员，财务人员只能通过生产业务的人员间接了解生产过程的价值链，存货的出入库现场管理、生产流程的现场管理等有可能会失去监督与控制；实施网络报销时，财务人员看到的是单据的电子影像，无法像实物一样随意翻阅，一定程度上会导致工作效率下降，所获得的信息也会减少。
二是财务管理由分散式向集中式转变过程中的战略风险。分散管理模式下，每个独立经营单位的财务管理团队与独立核算单位的利益是一致的，会在独立经营单位与集团总部或集团内部其他单位的利益博弈过程中提供利于自己的财务信息。但在集中管理模式下，独立经营单位的价格、成本等关键核心信息将被共享，集团利益角度下，各独立单位的利益将被重新划分，这将会给财务共享服务中心的构建带来较大的阻力。
三是构建财务共享服务中心将会面临较大的组织管理风险。构建财务共享服务中心将会打破原来的财务管理架构，财务会计与管理会计分离，财务管理职能将独立出来，组织架构及各级财务职能也将重新建立和划分。另外，财务共享服务中心的工作模式将改为工厂流水线的工作模式，这会导致共享中心内部存在组织架构划分。能够协调好财务会计与管理会计划分及两个职能部门内部的职能划分、建立健全监控和评价机制对构建财务共享服务中心有着至关重要的影响。
上述三个方面的风险，需要管理层综合考虑，逐步有序地构建财务共享服务中心，尽量降低相关风险。
（三）进一步提高财务人员综合素质，更好地开展财务共享活动。构建财务共享服务中心需要对财务会计和管理会计进行分离。原来从事会计核算的大部分财务人员，一部分仍将从事会计核算，一部分需要转型从事管理会计。
对于从事会计核算的财务人员，所面临的不仅仅是原来一个单位的某一经营业务，而是要面对集团内部所有单位相同业务的会计核算，这需要这部分财务人员全面了解集团内部的管理架构、组织架构及各单位的经营情况，才能提高会计核算的准确性，及时将业务数据转化成管理信息，将在研发、供应、 生产和营销等环节发现的问题进行反馈，发挥财务管控职能，支持业务决策。
对于从事管理会计的财务人员，因为需要对市场变化做出反应，为各部门、各业务单元提供专业的财务支持，要求相对更高。一是要尽可能掌握全面的知识。管理会计已经突破了原来的财务领域，管理会计人员需要了解集团内部各单位的经营业务，要有更加专业的财务会计知识和丰富的会计实务经验。除此之外，还要懂得战略规划，对财务管理及其他知识深入研究，精通预算管理、绩效评价和资本运作等，具备战略眼光、决策能力、风险控制能力等综合素质。二是要具备良好的沟通能力。随着财务与业务的融合，管理会计人员需要利用专业知识推动业务决策的科学化，提供能够为客户创造价值的信息。这需要管理会计人员和业务人员及客户进行良好的沟通，深入了解企业的研发、采购、生产、销售及售后等各业务价值链的业务流程。
这两类财务人员在提高自身素质的同时，还要不断加强相互之间的业务沟通，减少信息不对称带来的交易成本的增加，提高财务共享活动的效率。
（四）分步实施，逐步建立统一的财务共享服务中心。大型集团公司的各分支机构或子公司如果具有相同或类似的经营业务，那么就会有较多的重复的财务处理，财务共享服务中心也就能够较快地构建并实现财务共享。但对于一些生产较复杂，纵向价值链较长的集研发、生产和销售于一体的企业集团，并非所有的业务都能立刻实现财务共享。以生产制造及销售汽车的企业为例，一般来讲，该类企业集团的财务核算往往具有以下几个特点：一是价值链通常包括汽车技术研发、总成及零部件生产制造、整车组装、销售（含售后服务）和金融支持及服务等环节，业务异常复杂，核算层级非常多。二是生产汽车或总成零部件的工艺复杂、工序多，这就使得汽车制造的成本核算非常复杂，包括直接材料、燃动力、直接人工、制造费用的归集及分配，也包括多次在产品、产成品的成本结转及分配。三是销售环节的重复性财务工作多。对于这样的企业，财务共享服务中心的构建应当视具体情况分阶段进行。首先，将所有资金业务，包括费用报销、对外采购支付资金、获得收入收取资金等进行财务共享，建立资金业务的共享服务中心，既可以建立财务部下的资金业务核算中心，也可以通过设立财务公司并对相关业务实现流程再造。其次，将生产制造类似总成及零部件的成本核算业务建立一个共享服务中心，整车环节建立一个共享服务中心。第三步，对生产制造环节的财务管理业务进行梳理，合并总成零部件和整车环节两个财务共享服务中心。第四步，建立整个集团的统一的财务共享服务中心。另外，对于税务管理，如果涉及国家较多，不同的国家税收政策不同，这就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考虑。S
参考文献：
[1]郭万莉.大数据时代财务人员定位与转型的思考[J].财务与会计，2015，（10）.
[2]程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015，（15）.
财务共享中心的建议范文2
摘 要 随着经济全球化和信息技术进步，财务共享服务成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新型的财务管理模式。本文通过对企业集团构建财务共享服务中心的研究，分析财务共享服务模式的特点、优势与风险，并提出构建财务共享服务模式的几点建议。
关键词 财务共享服务 实施建议
中图分类号： F275 文献标示码：[J]
随着我国经济的快速发展，大企业纷纷依靠立子公司来扩大自身经营规模，而子公司为企业带来效益的同时，也使企业自身面临着巨大的风险，而建立财务共享服务中心正是规避这一风险的良好途径。
一、财务共享服务中心的发展现状及特点
财务共享服务中心起于上世纪80年代，最早由美国福特公司研究并应用于自身的财务工作改革，并于20世纪逐渐引入国内企业。
根据有关调查报告显示：“2005年以来，中兴通讯、长虹集团、中英人寿保险公司、物美超市等国内企业陆续开始财务共享服务中心的建设，并逐步投入使用。”根据ACCA与德勤管理咨询的一份联合调研结果显示，在所有的我国被调研的企业集团中，目前有31%已经实行了财务共享服务这一模式，其中，在规模较大的企业中实施财务共享服务模式的比例较高。
与传统的财务管理模式相比，财务共享服务模式具有一些独特的特点。
首先，财务共享服务具有规模性。它是通过整合企业集团内部或子公司间重复建设的财务部门和重复进行的财务工作来优化组织结构，以此来形成规模经济，进而降低企业成本的一种模式。
其次，财务共享服务具有规范性。它通过整合手段来节约成本、提升工作效率，建立了统一化和标准化的模式、流程、操作规范以及执行标准。进一步说如果企业集团对财务共享服务中心的规范性管理存在漏洞，会大大提高自身的经营风险，甚至危及生存。
最后，财务共享服务模式也具有技术性的特点。一方面，财务共享服务中心的建立是以逐渐完善的信息技术（即ERP，管理信息系统）为背景的，也就是说，财务共享服务中心必须依托于信息化财务管理，而非传统手工的财务管理。另一方面，由于工作涉及到对专业软件的操作，也需要配备专业的技术人员来完成相应的工作。
二、构建财务共享服务中心的原因及风险
（一）降低财务管理成本，提升企业效益
Sehulman对世界500强企业中实施财务共享服务的企业进行案例研究，发现福特公司和通用电气公司通过构建财务共享服务中心分别将财务人员降低30%和25%，可见财务共享服务模式对企业成本降低的效果是十分明显的。
（二）提高财务信息通明度，实现信息共享
调研发现，各级集团子公司不仅担任扩大整个集团经营规模的角色，还使集团面临比较大的风险。具体体现在：子公司虽然在组织结构上属于集团，由集团进行战略与发展管理，但是财务工作仍然相对独立，但其大部分融资需要由集团提供担保，这便是集团所面临风险的根源。在传统的财务管理模式下，子公司多数以月报的方式向集团汇报财务、业务状况，此模式下集团得到的信息必然存在滞后性，无法及时的发现子公司的财务隐患;此外，由于月报这一形式存在很强的主观性，以及集团本身的管理措施存在漏洞，同样也面临着巨大的舞弊风险。
财务共享服务中心的构建，可以缩短各子公司与集团之间的沟通时间，一方面子公司能够及时向集团提供有效的信息，使集团对子公司的决策更具实时性;另一方面集团能及时监控子公司的财务信息和经营状况，及时把控子公司的发展方向。
（三）支撑企业的发展战略
集团在新地区建立子公司或收购其他公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供支持。同时，子公司管理人员更集中精力抓公司的核心业务，而将其他的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多的财务人员从会计核算中解脱出来，为业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务的发展。
（四）极易造成核心人员的流失
财务共享模式下人工成本的降低同时也意味着公司的裁员，裁员对公司员工信心的消极影响是巨大的，会使员工出现忠诚度降低、安全感缺乏以及消极工作等现象。而核心人员忠诚度降低就将导致跳槽现象的发生。核心人员的离职对集团自身的发展是极为不利的，虽然集团可能在短期由于人工成本的减少而出现利润的增长，但从长远来看，将缺乏发展的潜力与新鲜的血液。
（五）极易造成巨大的税务风险及税务机会成本
一方面财务人员不再直接接触子公司所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与各子公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得公司失去大量税收优惠机会成本。
三、构建财务共享服务中心建议
（一）采用分阶段、分步骤的方式进行
构建财务共享服务模式的过程是一个复杂的、长期的过程，集团不应盲目的期望一步到位的变革，引入这一模式难免出现对模式局部特征理解不到位的问题，而强行进行整体的变革，必然会使没有预料到的问题集中的暴露出来。这样一方面使集团短期内的发展呈现倒退的趋势，另外会使相关人员无法看到这一模式的优势所在，丧失信心。为此，应分阶段、分步骤的实施这一模式，先从部分变革做起，不断的发现问题，解决问题，为集团全面实施打下坚实的基础。
（二）必须结合企业实际情况
任何先进的管理方法，都必须同自身的实际情况相结合，这样才有助于企业的发展。财务共享服务模式是由国外企业率先研究并实施的，由于国内外经济形势、体制等诸多差异，这一模式并不是完全适用于国内企业的具体情况，管理者不能对这一模式全盘接受，在认清自身情况的前提下，选择性的接受，并在实践过程中积极的发现问题，将这一模式与企业自身的发展状况充分结合，从而实现企业的快速发展。
（三）实行财务管理制度标准化
财务共享服务中心构建的基础就是整个集团财务管理制度的标准化。首先，在集团层面制定标准业务规范，并经过评审，以此作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各地的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行奠定基础。最后，标准化的顺利实施要靠持续不断的监督执行。
（四）注意从分散管理模式向集中管理模式转变
财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中心，以实现财务人员的集中化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
（五）要熟练、灵活的运用信息技术
财务共享服务中心最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将一切财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证集团的战略得到有效贯彻和落实。中兴通讯的实践表明以网上报销模块、票据影像模块、过程绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台为财务共享服务的实施奠定了强大的信息系统基础。
总之，财务共享服务中心具有提高财务管理水平及效率、降低公司成本和提升企业核心竞争力等诸多优点，逐渐成为许多国家企业竞相效仿的企业财务管理模式。
参考文献：
[1] ACCA，德勤.财务共享服务现状与展望[J].首席财务官，2013（5）：82-85.
[2] 张庆龙，董皓.财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012（2）：66-69.
[3] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010（7）：57-64.
[4] 修涛.财务共享服务模式下总会计师职能转变的思考[J].经济视野，2014（7）：247-248.
财务共享中心的建议范文3
摘 要 财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。很多企业纷纷成立财务共享中心，然而在实践中很多企业发现成本并不如预计的那样实现了节约，出现了财务人员总体业务能力水平不高，流动频繁等问题。本文就财务共享中心的目的出发，讨论了其优势和劣势，并结合寿险公司的特点建立财务共享中心提出建议。
关键词 寿险公司 财务 共享中心
一、财务共享中心的含义及产生背景
财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(Motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(HP)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(ZTE)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。
二、财务共享中心案例及问题分析
（一）财务共享中心的优势
1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。
（二）财务共享中心的劣势
1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信 息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。
2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业IT环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在ERP系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。
3.人员流动频繁。由于基层财务大部分工作都高度集中在财务共享中心，基层工作高度操作性，而在财务中心大量的工作，不得不对各个环节中高度的细分。使得财务人员长时间处理简单的某个细分作业，长时间后财务人员机械化，缺乏成就感而产生人员频繁流动想象，导致招聘成本和培训成本增加。
4.成本是否节约难以评估。尽管通过财务中心的建设可以利用规模效应，提高效率，减少财务人员，避免机构财务人员冗余等各项优势。然而，随着财务共享中心的建设往往会有大量的人力投入项目前期建设、职场成本增加、设备投入增加等间接性的增量的成本投入。以职场成本为例子，事实上在构建造财务共享中心后，各分子公司不会因财务人员的减少而显著地降低职场成本，而新职场成本的投入却是很大的增量成本。另外，由于上述专业性能力培养、人员流动频繁问题而导致的间接招聘、培训成本的增加，甚至在某一区域内招聘大量的基础财务人员的问题等隐性成本增加都难以估计。所以，总体的成本节约效益体现并不十分明显。
财务共享中心的建议范文4
一、社区医疗卫生机构财务管理中存在的主要问题
2011年7月1日，《基层医疗卫生机构会计制度》实施以来，广大基层医疗卫生机构财务人员与时俱进，积极探索适合自身发展的财务管理模式，但实际工作中还存在不少问题：
1.社区卫生服务中心领导的财务管理意识淡薄。社区卫生服务中心的领导大多来源于医疗骨干，缺乏系统的管理知识，尤其是财务管理知识。社区卫生服务中心的收入来源于国家的财政补贴和医疗服务，领导无须担心成本费用问题，所以，经营运转过程中，领导不重视财务管理工作，不重视会计人员的职业素质和教育水平，导致社区卫生服务中心的财务管理工作相对落后。
2.财务管理的基础制度不健全，岗位分工不科学，各岗位之间缺少制约和监督，内部控制制度流于形式。记账人员、保管人员、经办人员没有很好的分离。医疗机构为了减少人员配备和人力成本的支出，一人身兼数职的情况很普遍。岗位设置不合理，责权利划分不清，社区医疗卫生机构人员对于内部控制的重要性认识不足。有的单位虽然建立了内部控制制度，但执行不严，在某种程度上造成了社区卫生服务中心财务支出失控，会计信息失真的情况。
3.财务管理的信息化和自动化水平不高。社区卫生服务中心所制定的规章、制度、流程，没有通过信息系统固化下来， 没有有效利用“互联网+会计”模式使会计信息处理更实时、动态、集中，会计核算更规范、高效、便捷。基层医疗机构会计信息化是一个具有高度关联性的系统，而不是一个孤立的财务软件。目前，中心会计核算软件没有与中心信息系统对接，与收费系统相互独立，数据并未实现共享。日常的基础工作数据不能上传，交换，共享，大量会计数据仍需财务人员手动录入会计系统，增加了不必要的人力成本，也难以保证工作的准确性，没能发挥“互联网+会计”的特点，削弱了会计信息化和自动化带来的效益。
4.缺少专门的审计部门。社区医疗卫生服务机构缺少内部专门的机构或人员对内部会计控制的执行情况进行检查和评价，对各项经济业务是否合理，各个岗位在内部会计控制上存在的缺陷等提出改进建议，保证各项措施的有效执行，保证财政拨款的合理使用，保证国有资产不发生意外流失。
二、针对存在的问题，笔者对社区卫生服务中心的财务管理工作提出以下几点建议：
1.进一步提高社区卫生服务中心领导对财务管理的重视程度。社区卫生服务中心领导应充分认识到医疗机构的财务管理必须与医院的改革发展相适应，社区卫生服务中心财务管理是促进社区医疗卫生机构发展的重要环节之一。做好社区卫生服务中心的财务管理工作，不仅能够为中心提供重要的预算依据，还能够对中心的收支与分配等经济行为进行全程监管，严格控制经营预算，确保医疗机构资金运转良性进行。加强中心会计人员职业素质教育，在做好会计核算的基础上，借助于会计，统计及现代化管理理论和方法，为中心的未来发展提出合理可行的建议。
2.健全社区卫生服务中心财务管理基础制度，实施不相容职务相分离制度。中心会计人员除遵守国家颁布的各项财政法律法规之外，要在中心设立一套与基层医疗单位相适应的财务预算制度，成本控制制度，会计核算制度，财务审核和评价制度，并根据现代社会发展环境的变化和基层医疗系统战略目标和实际运行能力及时改革和完善。内部不相容职务相分离的核心是“内部牵制”，科学合理设置会计及相关工作岗位，既要互相配合，又要互相制约。例如按照这一制度要求，药库就不能一个人既管药品的实物入库又做药品明细账，这两个岗位就应该由不同的人来担当，以达到账物分管，相互制约，相互监督的内部会计控制目标。
3.进一步提高社区卫生服务中心的信息化水平。互联网+”逐步深入人心，已经改造及影响了各行各业。会计工作的许多方面也与互联网开始深入融合，各项规章制度通过信息系统进行固化。财政部的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》明确，信息化是支持管理会计理念与方法落地、支撑管理会计功能发挥及价值实现的重要手段和推动力量。以会计档案电子化管理为例，其有效克服了传统纸质会计档案管理中存在的占用空间大、行政成本高、保管手段滞后等诸多问题，可以进一步释放会计人力资源，减少会计档案专用储存空间要求，进而大幅降低财务人力资源、计算机配套设备、纸墨耗材等经费支出。会计人员在财务管理工作中应用大数据、云计算等新手段，借助信息新工具，更高效地履行分析、决策、辅助管理等新职能。
财务共享中心的建议范文5
Abstract： Combined with the common problems faced by construction enterprise group （hereinafter referred to as "enterprise group"）， this paper expounds the feasibility of establishing financial sharing center and the construction of financial sharing center. Then， according to the actual situation of enterprise groups， the paper puts forward the measures of financial personnel transformation and the improvement of added value of the financial sharing center.
关键词：财务共享中心；财务人员转型；建设
Key words： financial sharing center；financial personnel transformation；construction
中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）01-0023-02
0 引言
财务共享中心是将企业集团内部分散在不同地域的各子、分公司及独立核算单位和企业集团接收财务外包单位的某些事务（账务处理、费用报销、资金支付、工资福利处理等）集中起来进行标准化、流程化处理，克服企业集团因新开工施工项目重复投入和效率低下的弊端；提高财务信息传递的及时性、准确性、可靠性；增强企业集团相关的管理制度的执行力，并达到规模效应，降低运作成本。
1 企业集团面临的突出问题
随着国家加大对国内基础设施的建设投入，以及一带一路的合作发展和倡议，企业集团不断的发展和壮大，出现以下共性问题：其一，财务数据不能及时反馈以满足各类需求。集团化经营过程中，由于管理机构层次多，导致财务报告级次多，流程长、速度慢，不能及时、准确、完整的反馈相应的财务动态信息以提供有力决策支持和满足各类部门、机构的需求。其二，企业集团资源整合价值低。企业集团各类机构往往不仅出现大而全、小而全且资源分散和闲置的问题，甚至存在成员企业各自为战的现象。由于无法形成集中管控、资源共享，内部资源利用效率普遍低下，甚至出现管理失控的现象，现有的管理体制难以为企业集团带来经营效率和经营效益。其三，管理成本居高不下。企业集团子、分公司、以及独立核算单位的过于分散，并且各类核算单位配备相同的或者相似的管理职能机构，结果造成企业集团的管理层级越来越复杂，越来越臃肿，造成企业集团管理成本大幅上升。
2 企业集团实施财务共享中心可行性
企业集团实施财务共享中心具有如下可行性基础条件：其一，拥有良好的集中管控制度基础。企业集团自从引用并实施“法人管项目”模式以来，通过人、财、物等资源有效的集中管控，各项集中管控制度为企业集团实施财务共享中心奠定了良好的基础。其二，降本增效需求。通过财务共享中心建设，可以减少管理层级，消除机构臃肿，相应的减低管理成本，提升管控和决策支持；降低人力资源成本，提人力资源价值；促进财务人员转型，增加财务共享中心附加值；通过整合各类软件系统（成本系统、资金系统、财务核算系统、报表系统，快报系统等），提升运营效率和服务水平。其三，现有可借鉴的经验。国内外大型企业，比如管理结构集中、分散点的终端核算简单的阳光保险、中兴通讯、金蝶集团、四川长虹、中国国旅等企业成功实施财务共享中心，并不断走向成熟和完善，发挥作用日渐明显，为企业集团建立财务共享中心提供了可借鉴的宝贵经验。国内同类行业如终端核算复杂的中国铁建等企业实施了财务共享中心，施工类企业集团应借鉴其优势，规避其实施过程中出现的问题。如：中交二航局由于原有的组织结构运行成本增加、管控难度加大，经过多年的摸索，实施了会计与财务平行的财务共享模式，极大地提高了其运行效率和经济效益，根据该公司历年数据统计，原来超长业务（处理时间超过三天以上的业务）一般都控制在1%的水平线上，实施共享中心后由2013年21%下降并稳定在1%左右，如图1所示。
另外，根据其历史数据统计，该单位过去独立核算单位总计有700多个，每个独立核算单位配备会计主管和出纳，财务人员大概有800人，目前建立财务共享中心并实施扁平化管理后，设置资金结算、材料核算、费用核算、船机核算、收入核算、税务核算、报表等岗位，集中办公，财务人员总计大概有500多人，将近减少财务人员约300人左右，极大地降低了人力资源成本和办公成本，极大地提高了经济效益。
3 财务共享中心建设
财务共享中心的构建不能脱离原有的财务核算和财务管理体系，组织结构的设计应该由现有的直线型组织结构向扁平式组织结构转变。借助相应的信息化技术促使信息流、资金流、实物流管控一体化；在实施财务共享中心过程中确保三流有机融合，是财务共享中心高效运行的前提，如图2。
如果三者的流通不同步，发生明显滞后，则会显著影响业务质量和服务效率，因此，财务共享中心在运行上应按三流融合原则设计新的业务流程，并将原有的财务核算岗位的进行合理的合并及排列组合，确保财务信息及时、准确、完整。促使信息集成与分析、预警一体化。通过财务管理部门设置相应的岗位、和系统分析模块，及时、准确自动生成相应的财务管理信息和内部分析资料，提供决策支持和满足各类部门机构的需求。
3.1 建设目标
降本增效，这是建立财务共享中心最基本的目标；提高财务信息质量，财务共享中心核算具有一定的标准化、流程化操作模式，各岗位财务人员具有一定的独立性，各司其职，保证了财务信息准确、及时、可靠；加强资金集中管控，确保资金安全，提高资金使用效率；整合各类信息系统（核算系统、资金系统、成本系统、预算系统、工程管理系统等各类信息系统）并提高各部门之间协同效益和运作效率，通过财务人员转型，相应的增加财务共享中心附加值。
3.2 共享中心组织结构设计
财务共享中心的建设，应以企业集团经营战略和财务战略为设计依据，根据对共享中心的定位确定未来设计方向。根据会计的反馈与监督两大基本职能，企业集团财务共享中心的设计应以财务核算为基础，并为财务管理提供相应的服务，逐步将财务管理和会计核算职能适当分离。企业集团根据自身的需要，财务共享中心下可以设立资产费用、收入成本、总帐报表、资金结算、票据归档、设备租赁、薪酬核算、综合管理、债权债务、项目管理等部门。如图3所示。
3.3 财务共享中心地点选址
由于企业集团施工地点分散于全国各地和国内外，财务共享中心地址的设置不可能具有唯一性和不变性，可根据业务需要和成本效益原则，在不同的业务地点设立多个财务共享中心，也可以根据不同的片区设立财务共享中心，在后期随着业务规模和项目的变动需要，财务共享中心的选址做出相应的调整。
4 企业集团财务人员转型及增加财务共享中心附加值建议
大型施工类企业集团财务人员众多，实施财务共享中心后，子、分公司、独立核算单位的财务人员将脱离日常会计岗位。如何将众多的财务人员转型，将是实施共享中心的企业集团面临的重要课题。从两个方面可以考虑财务人员转型。其一，从企业集团日常业务需要考虑财务人员转型。让部分财务人员参与到子、分公司、独立核算项目的经营活动中去，如项目损益管理，债权债务管理，项目存货管理，以及后续参与收尾结算和二次经营管理，让部分财务人员参与管理岗位，逐步的使财务人员向管理会计转型，必将对企业集团的发展产生积极的作用。其二，从财务共享中心未来发展方向考虑财务人员转型。当企业集团的财务共享中心不断地完善和成熟，形成各行各业标准化流程和作业；根据其拥有自身的各类财务核算和财务咨询专业队伍并确保满足企业集团的需求同时，财务共享中心按照某种经营模式走向市场，承接外部企业的会计外包业务，从成本中心逐步向利润中心转变。可以设计两种模式，一种是根据剩余的财务人员，独立注册公司，独立经营，自负盈亏，为企业集团提供服务的同时参与市场竞争，推出自己的服务内容，积极取得外包业务，提高财务人员的积极性。另一种是财务共享中心仍然作为企业集团的独立核算的单位，为企业集团创造利润。前者独立经营模式更考验财务共享中心的管理水平和财务人员综合素质。两种模式可以将大型施工企业集团财务人员转型并充分利用相应的财务人员专业技能以增加财务共享中心的增加值，为企业集团提升核心竞争力。
综合上述，企业集团结合本单位实际情况，重建企业组织结构，梳理企业集团在建设中遇到的阻力和障碍，以点到面的试点，逐步在子、分公司、独立核算单位，或者划分不同的片区实施财务共享中心，并不断地挖掘财务共享中心和本单位广大财务人员的价值，使得原有的成本中心逐步走向市场转化为利润中心，为企业创造价值。
参考文献：
[1]石嵩.探究财务共享平台下的企业财务管理.财经界（学术版），2014（01）.
财务共享中心的建议范文6
随着计算机信息化的发展，大数据的浪潮推动着企业的经营管理向共享模式转化。财务共享服务模式将企业集团中各个子公司的业务提取到共享中心统一处理，使原本分散在不同子公司中的重复性高且容易复制的业务得以统一完成，从而有效整合资源，降低财务管理成本和风险，提升业务处理效率，并通过对共享服务中心的数据分析，使得信息管理更加细致、准确，促进社会资本的合理配置，提高决策有效性。
相较于单体企业，集团企业的业务和方式更为多样化，管理层次多级化， 使高层管理者难以直接控制各分子公司及有关的经济活动，专职监控机构的设立成为必须，由此企业集团的内部审计愈加受到重视，而将大数据运用于内部审计能够使之发挥更大效能，给企业带来更多机遇。
二、理论综述
关于财务共享影响内部审计发挥作用的方式，学者做了大量的研究。张庆龙从财务共享中心视野出发，认为内部审计正在从过去的关注受托责任人的经济责任履行情况，向参与现代公司治理的内部控制审计、风险管理审计转变，起到了风险识别与防范的并对内部控制起到二次控制作用。马红梅分析了大数据为审计行业带来的机遇和挑战，认为其使审计的程序、方式、风险、时间、内部控制等都发生了重大变化。李广森认为大数据不仅改变了传统的内部审计方法，同时改变了企业的财务管理模式，将大数据与审计有效结合，可以为审计带来更多的便利。程平建立了基于财务共享服务模式的内部审计实施框架，从审计范围、方式、成本和审计管理水平等方面分析了这给企业带来的价值。
三、财务共享与内部审计结合的实施框架构建
首先，大数据为企业提供强大的硬件处理系统和海量的原始数据信息，这些信息包括内部和外部两个方面。内部信息包括当期的交易事项、账户余额以及过往数期的财务和业务信息，且信息形式多样化，有文字记录、图像扫描、音频录制以及位置信息确定等方式，直观准确地还原业务过程。在传统的模式下，各子分公司、相关职能部门的财务信息比较独立、分散，实施审计时，需要将所有子分公司的会计信息归集到集团，这必然加大数据收集的工作量。而在财务共享模式下，各子分公司将数据信息统一到共享平台，总部审计人员可以直接通过平台系统收集到所需的数据，节省了大量资金及人力成本。外部数据有法律规范、行业数据、国内外原材料价格以及产品市场等相关信息。
为了进一步提高审计中相关数据的质量，需要对数据进行清洗。虽然在财务共享模式下很多财务信息都已经被标准化和格式化，但清洗工作必不可少，通过清洗环节可以反映出内部控制流程上的缺失，并从中发现部分数据间相互矛盾的地方。进而通过数据统计、分析，找出其中的风险点，并对企业集团的财务舞弊和经营绩效进行相应的风险评估、检查，得出对应审计证据。
经过清洗和分析的原始数据要通过数据库进行分级管理与集中存储，并适时将相关数据资料提供给内部审计人员。
四、基于财务共享模式的集团内部审计
大数据预处理过程完成后，审计工作人员就可以根据已制定的审计计划，展开审计工作，查找审计疑点，并收集能够印证疑点的相关证据，得出审计结论，撰写审计报告。
结合财务共享模式下内部审计的特点，本文建立了集团财务共享的流程框架，从内部审计的准备、实施和报告三个阶段分别说明。
1.准备阶段
准备阶段的核心是根据财务数据反映出来的风险，确定企业集团的内部审计活动的重点，形成内审工作计划。
编制内部审计计划时主要注意经营管理中存在的问题、重大改革措施的落实情况以及以往审计中发现的影响比较大的问题。审前调查要充分利用财务共享平台展开全方位多角度的调查，以对企业经营活动、财务状况等信息有初步了解，利用云平台的数据对比分析进而对审计风险作出评价，确定内部审计的重点，生成审计方案，经相关领导审批后下达审计通知书，开展后续审计工作。
需要注意的是，在财务共享模式下，企业内部审计的目标不仅包含企业的各项业务，还包括共享平台信息系统，要注意平台系统在数据维护、企业财产保护和建立在共享服务模式基础上的财务信息系统能否为管理层的相关决策提供有效依据，这就需要内审人员具备相关的专业知识和技术操作，如财务、审计方面的知识以及专业的数据分析、统计分析能力。
2.实施阶段
传统的内部审计往往从内部控制开始，将工作重心放在各项财务指标的分析上，对企业的风险等方面涉及较少。而财务共享服务中心的内部审计，在实施阶段中还要注意财务活动各个环节中存在的风险因素是否得到了适当管理。在审计实施的过程中充分发挥财务共享平台的价值，对财务、非财务数据进行挖掘与分析，一方面能够及时发现数据是否出现异常，另一方面可以将共享平台系统中的财务数据和业务数据进行关联，运用聚类分析、关联分析和偏差分析等方法，找出数据间存在的规律与隐藏的关联网，当发现异常情况时，迅速地提出相应的方案建议。
此外在对风险事项评估时，会根据评估结果绘制风险坐标图以确定每个风险事项的风险级别，将高风险事项纳入重点审计范围。从共享平台调出其核算的流程，生成对应的工作流程图，审核流程中的缺漏，并确定其中的关键控制点及对应的责任岗位及在岗人员，并发挥财务共享平台的价值，得出具体的改进意见和建议，提供给高层决策者。
另外，内部审计人员应在检查过程中将风险与企业目标直接挂钩，运用面谈、调查问卷、交易合规性测试、数据分析等多种审计方法，实现内部审计专项调查和日常检查，为管理层提供服务。
3.报告阶段
最后环节，要根据审计中发现的异常与疑点，并通过所获得各类审计证据加以印证，得出审计结果，形成审计报告。
在报告阶段，将内部审计中核查出的各项风险因素与改进意见以及出具的内审报告上传至共享平台，经上级主管批准后保存到数据中心。并在后续时间里，对发现的风险点和内控缺失部分进行跟踪督查，以确保相关部门采取了纠正行动，问题得到了解决。同时通?^反馈机制补充、完善企业的内部控制管理制度，真正实现内部审计提升企业价值的目标。
