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管理模式论文范文1
(1)外部性强。
低碳建筑的目的是降低温室气体的排放量，而受益者是社会公众，因此具有明显的外部性。
(2)低碳目标复杂。
低碳建筑的实现需要从规划设计、建筑施工以及竣工等方面做起，因此比较复杂。此外，还包括合理的延长寿命周期，实现运营维护期低碳以及对建筑物的拆除进行加强。
(3)技术复杂。
低碳建筑的工艺复杂，而涉及的技术更是广泛。主要包括材料和设备技术、建筑设计技术、运营和维护技术、施工技术以及拆除和再利用技术等。这些都给低碳建筑的实施造成了阻碍和难度。
(4)初始投资成本大。
在前期，建筑业主需要将大量的资金投入到其中，主要购买以下设备:低耗能设备、隔热材料以及保温材料等。因此，政府激励性资金的介入非常关键。
2低碳建筑全寿命周期项目管理模式
目前，针对低碳建筑应该实行政府引导、监督的项目管理模式。针对建设业主自建自用项目，由于低碳建筑周期长和建设业主自身局限性，因此难以考虑综合效益，这时就需要政府进行监督和引导。针对非自建自用项目，建筑业主要想全程参与到运营维护期中是很难的，就会导致建设业主和所有权业主的脱节。这时，全寿命周期项目管理模式便是:政府监督、引导，并且让低碳管理方进行全程的参与和监督。我们可以对该管理模式进行概括，即“一定位、四阶段、十主体”。将低碳建筑作为核心，低碳管理方会对全寿命项目管理进行全程的参与。在低碳管理方的监管下，业主对各阶段的参与主体进行整合。建设业主对建设管理进行负责，当低碳建筑实体形成之后，就会将其转移到所有权业主，或者是由建设业主继续实施运营维护和拆除管理。该模式有十主体和四个阶段，在各个阶段需要由不同参与主体进行配合和协作。其中，低碳管理的三大核心主体是政府、低碳管理方法和业主。政府的主要责任时进行引导和监督，在宏观层面上，对低碳建筑市场的发展进行引导和激励。需要指出的是，关于建筑物寿命届满后其所有权的归属，我国法律到目前为止还没有做出明确的归属。所以，拆除回收利用责任主体主要分为以下两种情况:如果业主继续对所有权继续享有时，那么需要由其继续进行负责。否则，则应该让政府进行负责。低碳评价机构是低碳建筑的外部约束机制，其主要对低碳建筑全寿命周期进行动态的评估。和企业内部评价不同，低碳评价机构主要针对低碳建筑进行低碳等级评价，此外度低碳建筑的全面有效实现进行有效监督，建立示范小区，关注环保和低碳，对节能意识和低碳意识进行宣传。
(1)低碳建筑目标形成阶段。
低碳建筑项目管理的首要阶段就是目标形成阶段。目标形成阶段主要包括以下三个环节:前期的投资和决策、规划设计以及招标投标。低碳目标包括效果性目标和效率性目标两个方面，最终的目的是实现全寿命周期碳排放量达到最低。在投资阶段，低碳目标会形成。当建筑业主选定投资意向后，会让有关机构对于项目的可行性进行充分的论证，尤其要从城市更新改造角度对规划设计的合理性进行论证。而低碳管理方需要对项目可行性进行核准，主要从社会环境影响角度和技术经济两个方面出发，之后会给予建设业主一些决策建议。假如有关部门批准了立项，这时项目管理目标就形成了，也可以完成对以下基本参数的确定:环境影响、建设周期、使用功能等。图纸设计会对低碳目标进行定型，也就是说用图纸的形式将低碳建筑目标确定下来。低碳管理方需要对建筑朝向、体型系数进行审查，严格的审核可再生能源利用设计和拆除设计等。招投标会把低碳建筑目标分解到项目参与各方之中。在这个阶段，合同多，主体也多，因此管理的难度比较大。作为低碳管理方，需要建立低碳建筑实施企业名录，对安全文明施工措施等进行严格的审核。
(2)低碳建筑实体形成阶段。
该阶段对于全寿命周期低碳排放具有重要的意义。在这个阶段，低碳管理方和建设业主需要履行好以下建设管理职能:信息管理、工程变更管理、环境影响管理、材料设备采购管理、低碳评价管理以及低碳技术研发管理等。关于设计变更管理。我国施工阶段设立执行率比较低，对于批准的设计并没有在施工阶段得到实施。因此，一定要严格对合同和图纸交底进行执行，做到责任明确。加强设计变更管理，有的设计变更会严重影响低碳建筑目标的实现，这时就需要马上报审设计审批机构。在得到同意后，才可以进行施工。施工方案审批管理也要进一步地加强，施工方案的不完善会直接导致返工。加强设备事中标控制，构建低碳生产企业名录。加强设备采购管理，鼓励优化施工方案，将验收方案报审低碳管理方。
3结束语
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1．1项目规模逐步扩大
随着我国经济社会的持续高速发展，各地均上马了不少大型的工程项目，且均拥有较大的建设规模。而工程项目必须由专业化的项目管理模式，才能顺利地开展。对大型工程项目的管理涉及到系统化的统筹管理，只有这样才能在全局上把握项目的走向，实现科学化管理，节约资金，保证项目的进度与质量。如果仅仅以工程监理的层次对大型项目进行管理，则容易仅仅局限在工程项目的施工时期，难以顾及到全生命周期的科学管理。而基于项目管理的模式则能够以更加高层次的视角和更加全面的制度实现所有人财物的合理统筹管理。
1．2项目技术含量逐步增加
近年来的各类工程项目均引入了当前比较领先的各种技术，因此具有技术密集型的特征。目前的工程监理体制开始于工程项目的施工期，而此阶段所需要的服务中，技能型服务所占据的比重最大，监理的重点在于工程质量的保证以及工程施工各方之间的协调配合。随着建设市场技术水平的提升，为了保持工程项目必要的质量水平，就必须要求在监理的过程中能够适应当前项目的高技术含量，从而提高生产率，保证进度与质量，保证合理的投资效益。
1．3专业化与社会化的客观需求
当前，对着建设市场技术含量的提升与市场成熟度的提升，各类分工向细化的方向发展，这就必然要求对目前的工程项目同样实施专业化的管理。而当前的工程监理方尚不具备足够的人才和技术，只有在项目管理的层次上进行部署，才能以更加专业的服务为工程项目提供可靠的科学管理模式。
2工程监理与项目管理存在的差距
2．1监理企业的定位问题
工程监理的实施，其目的是对固有的工程管理模式进行改革，最终引入更加科学的工程项目管理体系，但由于种种原因的影响，导致不少工程项目的法人并不愿意把需的资金管理、进度管理等权利赋予监理方，而相关的法规又要求项目中必须存在监理方，因此在实践中，建立公司的权限往往仅余下对工程质量的管理。
2．2相关规章制度问题
当前随着政府部门的作风和职能改善，与过去相比较已经取得了较大的进步，但目前的不少规章制度往往各自为政，并没有一个成熟的通用的可遵循模式，这种现状影响了监理公司超项目管理公司发展的进度。
2．3监理企业自身的问题
当前由于市场尚不够完善，因此不少监理企业并没能标准化运作。市场管理水平比较参差不齐，监理公司的项目管理人才也严重不足，同时由于企业之的竞争环境并不公平公开，企业内部的考核机制还有待进一步发展。这样的现状也导致不少业主并不愿意将项目的管理整体性地移交给监理公司。
3监理企业向项目管理公司演进的策略
3．1建立信息库
监理类公司为了向项目管理演进，首先应该掌握必要的工程数据信息，才能为实现工程项目的全生命周期管理打下基础。因此首先应建立项目信息库，并由专门的人员进行信息的收集和整理。一些典型的信息库应包括的基本数据信息包括:国际通行的管理模式，全生命周期的内容管理过程，项目管理所涉及到的标准合同文本，一些典型工程的管理数据等等。
3．2引入现代管理手段
对于工程项目的现代管理手段具有量化的特点与动态管理的属性，而为了适应对项目的全生命周期管理模式，就必然要求引入科学的管理手段。当前有不少专业的项目管理公司已经引入了项目管理软件，这同样是使公司具备更好竞争能力的重要标志。
3．3重视市场的培育
当前由于发展阶段的原因，不少企业尚且未能对项目管理模式有全面的认识，因此良好的市场环境尚未形成，因此市场的培育是一个十分重要的问题。项目管理公司应该积极宣传自己，并加大力气来培养具有足够专业素养的员工，增强公司的竞争实力和技术水平。
3．4重视人才的建设
项目管理的标准化和科学性，取决于公司的人力资源储备。而项目公司于监理公司相比，其业务范围更广，也涉及到更加全面的管理知识和工程技术知识，所以就对公司的人员配置提出了更高的要求。企业应该积极引进人才，并重视对现有人才的培训，使自身获得更好的发展机遇。
4结束语
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电力工程管理现状正如上文所述，工程管理在电力工程项目建设中发挥着重要作用。但是，在现实中，由于受到多方面因素的影响，目前的电力工程管理中还存在一些问题。具体来讲，这些问题主要包括以下几个方面：资金管理意识淡薄。在社会发展新时期，我国电力工程项目的数量不断增加，规模越来越大，工程投资的资金也越来越多。但在资金方面，很多电力工程管理人员的资金管理意识淡薄，对资金管理不够重视，从而出现资金浪费或者资金短缺等问题。管理信息化程度低。电力工程管理的工作量大，需要我们借助于各种先进的管理技术，提高管理工作效率。但是，目前很多电力工程管理工作依旧以传统的人工管理方式为主，信息化程度低，导致工程管理工作效率低下。监督力度不够。在电力工程建设过程中，有效的监督可以在很大程度上提高工程质量。但是，在具体的管理工作中，相关监督部门和工作人员态度不端正，缺乏责任心，导致日常监督工作不能很好地得到贯彻落实，进而影响了工程质量和管理水平的提高。
二、电力工程管理模式的创新实践
1.转变工程管理观念转变管理观念是实现管理创新的思想基础和前提条件。在过去的电力工程管理中，工作人员的管理观念比较落后，对管理工作不够重视，导致工程管理工作混乱。因此，为了提高电力工程管理水平，管理人员首先要改变传统观念。具体来讲，管理人员要做到以下几点：树立与时俱进的管理理念。随着电力工程建设的发展，工作人员的管理理念也要与时俱进，一方面要充分认识到管理工作对整个电力工程的重要性，从思想上高度重视；另一方面，管理人员要加强各种技术手段在管理工作中的应用。树立成本控制意识。成本控制是电力工程管理中一个重要组成部分，直接关系到建设方的经济利益。
2.引入PM管理模式在具体的管理工作中，工程管理模式也是影响管理水平提高的一个重要因素。在管理模式方面，业主自建模式和监理模式是过去常用的两种管理模式，在工程管理中发挥了重要作用。但是，这两种传统的管理模式存在一些弊端，已经不能满足新时期的建设需要，比如，在监理管理模式中，如果监理工作不到位，很容易出现质量问题。因此，我们要改变这一局面，创新管理模式；可以引入PM管理模式，这是业主按照合同约定委托专业的项目管理公司来管理项目的一种管理模式。在具体的应用中，在项目决策阶段，项目管理公司可以为业主进行可行性的研究分析，编制报告并进行项目策划；在项目实施阶段，项目管理公司代表业主进行招标、设计管理、采购、施工管理和试运行等管理活动，实现对项目安全、质量、成本以及合同等全程管理。总之，这种管理模式不仅可以对工程进行全方位的控制和管理，而且大大提高了工程管理的专业化和科学化水平，能够更好地满足新时期电力工程管理要求。
3.构建全方位的管理机制完善的机制可以为电力工程管理提供保障。在电力工程管理中，我们需要完善以下几种管理机制：工程评估机制。通过建立一个完善的评估机制，在工程建设之前，相关工作人员可以对其进行全面的分析和评估，考察其可行性，从而达到节约成本和提高管理效率的目的。监督机制。监督是电力工程管理中必不可少的一个方面，因此，我们还要完善监督机制，充分发挥监督部门的作用，对电力工程施工进行全面监督，保证施工质量。激励考核机制。在日常管理工作中，管理人员还要制订完善的激励考核制度，一方面对施工人员进行考核，规范他们的操作行为；另一方面依据他们的表现对其进行奖励，提高他们的工作积极性。
三、结束语
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1.营造企业文化氛围
首先，象屿员工每两年举行一次运动会和文艺节。一方面，员工中总会有人擅长体育和有文艺方面的特长，这样的活动就给了员工一个表现自我的平台，让他们充分发挥自己的特长，取得一种成就感。另一方面，很多活动都需要团队合作，靠一个人的力量很难完成，有助于增强员工之间的团队合作精神，也能增进彼此之间的了解，有助于日后工作当中更好的沟通交流。其次，积极开展志愿者活动，比如象屿已经开启的五个一工程、春雨基金、关爱地球、全民健步、艺术象屿等活动。这是对员工社会责任的一种培养，有助于企业品牌的打造。这种文化一旦形成，不但对企业内部员工有着强大的凝聚力，而且对企业以外的求职者也将会是一种强大的吸引力，它能吸引全球各种优秀的人才到你的企业来寻找发展事业的机会，企业也因此可以成为优秀人才的聚集地，从而成为全球最强的企业之一。
2.积极营造发展平台
2.1企业应该提供发展平台。企业的持续发展离不开员工，员工的个人价值体现需要企业这个平台去展现，二者是互利双赢的。其实这是一个整体，和人身上的器官一样，不存在利益关系，不互相排斥。二者只有相互协调，共同进退，才能实现良性循环。众人皆知，知名企业会选择人才作为自己的员工，人才也会选择知名企业去展现自己的才干，从这个角度说企业就是自己展现的平台。个人能力再好，毕竟在很多时候都是有限的，而借助企业这个平台却可以发挥出无限的能量。在企业中不乏有能力、上进心强的员工，很多员工其实都想通过自己的能力为企业做出贡献，同时也希望以此为平台，在企业中得到更好的发展。如果一个企业不能满足优秀员工的发展需求的话，很可能会失去一部分优秀人才，这对企业来说也将是一个巨大的损失；而企业如果积极为员工创建发展平台，那么将会激发员工的工作积极性，为公司保留下优秀人才，同时也会产生外部效应，吸引外部优秀人才的加入。这样，企业员工素质才能得以提升，企业也才能得以进一步的发展壮大。接下来，我们将看看象屿集团是如何为员工提供发展平台的。
2.2象屿如何提供发展平台。象屿集团在人才选拔和任用问题上坚守德才兼备，不惟学历、不惟资历、不惟身份，不拘一格和用人所长、容人所短等基本原则。在人才培养方面立足于企业发展需要，兼顾员工个人发展，注重个体差异，以能力建设为核心，把着力点放在提高员工学习能力、实践能力和创新能力上。第一，任人唯贤。象屿集团的公司理念决定了一个员工只要认真工作、有能力办好事，那么就能得以任用，就能得到更好的发展。在实地调研中，我们也发现了不少毕业不久的员工，已经通过自己的努力成为了企业的管理层，可见员工在象屿是能够实现自我价值的。第二，提供职业发展空间。象屿旗下有很多企业，遍布中国大江南北，企业中也有不同形式的工作岗位。企业会根据员工的意愿为他们调整工作地点和工作岗位，让员工能更好的发挥自身能力，投入到企业建设当中去。第三，提供个人发展空间。象屿每年举办各式各样的活动，使员工得以发挥个人特长，展现自我魅力。
二、管理模式
1.战略导向+财务管控
传统的集团总部控制下属公司的管控模式分为三种：财务控制型、战略控制型和运营控制型。而象屿集团把支撑战略目标的一系列指标作为管控指标，以资金管理、投资管理和预算管理为主要管控手段，结合了财务控制型和战略控制型两者的优点，推出了“战略导向+财务管控”的新模式。与传统的财务管理模式相比，战略导向的集团财务管控模式具有如下基本特征：全局性、广泛性、动态性和长期性。全局性，财务决策者在特定环境下，基于企业既定的整体目标，从战略思维和战略视角出发，符合企业整体发展目标；广泛性，面对环境变迁和企业内在条件的变化，其关注的内容和范围更加广泛，包括有形资产和无形资产的管理、财务信息；动态性，由于公司战略的全变性和理财环境的复杂多变，财务管理过程具有连续性和适时性的特点，这有利于提高企业财务管理的灵活性；长期性，以战略管理为逻辑起点的财务战略管理，财务决策者必须从战略角度考虑公司的各项财务管理活动，均衡各方利益。在这种模式下，分公司的自主决策能力较强，可以节省一部分审批时间，为了避免总部与分部利益冲突时工作的不必要麻烦，象屿集团又采取了分部门管理的形式，使得总部指令可以直接下达到分相应部门中区，很好的弥补了这一制度缺陷，使总部决策执行力增强。
2.汇率管理机制
2.1汇率对进出口的影响。汇率对进出口结算具有重大影响。国际汇率对结算方式的影响主要是因为汇率风险（又叫做外汇风险）。汇率风险是经济实体在对外经济活动中因外汇汇率波动,使其以外币计价的资产或负债发生涨跌而蒙受损失的可能性。外汇风险产生于包括本币、外币和时间三大因素，一般时间结构越长,外汇风险就越大。外贸中,进出口商从订立买卖合同到结算支付货款通常要经过一段时间。在浮动汇率制度下,如果计价结算货币汇率上涨,进口商将承担外汇风险;如果汇率下跌,出口商将承担外汇风险。例如欧元,因美国次贷危机导致的金融危机,导致欧元的急速贬值对我国出口企业带来致命打击。外汇风险是指汇率风险和利率风险。汇率风险包括信用风险,会计风险,国家风险等。人民币近年来一直呈现升值趋势，也使不少企业产生了人民币升值的预期，而2014年人民币的贬值使很多企业都措手不及，在进出口结算中缺少必要的防范措施，在人民币转换成美元过程中受到不少损失。象屿集团就因为错误的预期而为企业带来了损失，而事实上这样的错误是可以避免的。
2.2如何规避汇率带来的影响。第一，设立汇率监管机制。我认为企业内部汇率监管主要包括两个方面，一是事先对汇率的预期及相关规避措施的实施；二是事后如何减少企业损失。象屿集团内部也存在这样一个机构，但由于对汇率的乐观估计和有效机制的缺失，最终还是没能在汇率变动的关键时期起到应有的作用，为企业带来损失。第二，采取规避汇率风险的手段。从理论上或比较成熟的市场来说，规避汇率风险手段包括：远期合同、借款保值、掉期保值、平衡责任、保理业务和外汇期权等。中国避险业务还不发达，但随着汇改和企业风险意识提高，可使用工具会逐步增多。远期合同是目前最常用的手段之一，远期合同即具有外汇债权或债务的公司与外汇银行签订购，买或出售外汇的远期合同，以在未来的某个时间以现已确定的汇率买卖两种货币。远期合同时间通常为半年并且没有变通选择。象屿集团在一般进出口贸易中也有上述手段的应用，却还是有所疏漏。可见，汇率变动对进出口影响甚大，建立相关机制十分有必要，不能因为当前乐观形势而掉以轻心。
三、运营模式
1.大宗商品采购供应
象屿集团大宗商品采购供应业务涉及化工、金属及农副产品等大宗原辅材料及半成品，现已形成以厦门、上海、广州、天津、青岛、重庆等城市为中心辐射全国的市场网络和战略布局。公司多种主营产品的经营规模在国内同行中名列前茅。其中，EVA、鱼粉、乳清粉、棕榈油、乳胶等商品的进口量在国内排名前列，聚丙烯、聚乙烯方面已成为中石油的A级客户和中石化及华锦集团的重点客户，钢材经营规模位居全国钢贸企业百强和热轧中板全国百强前列。此外，依托大宗商品的现货采购供应业务，象屿可为客户提供期货交易、套值保期、实物交割、市场信息咨询等多方位服务。大宗商品供求量大，影响国计民生，易于储存运输，是指可进入流通领域，但非零售环节，具有商品属性，用于工农业生产与消费使用的大批量买卖的物质商品。根据大宗商品数据商——生意社最新的《2012年2月大宗商品供需指数(BCI)数据报告》显示，在其跟踪的100种大宗商品中有55种上涨，其中，能源涨幅居前，最高为2.14%。这反映出国际油价对我国的影响深远，但是耗能比重超70%的煤炭价格连续下跌，表明大宗商品市场虚热仍在，下游回暖仍待时日。在这种背景之下，象屿集团逐渐从传统的高能耗商品化工、钢材转向了农副产品方面的供应采购。
2.整合产业，壮大实力
2006-2010年，象屿集团围绕成为“海峡西岸最具综合优势的发展商”为发展目标，有规划、有步骤地采取各种措施推动贸易及物流的资源优化整合，开发运营物流园区平台、配送中心、航运中心，收购大嶝对台投资发展有限公司股权，承担大嶝小额商品交易市场改扩建工程，参股现代码头、前场铁路物流园区等。2008年12月28日，象屿集团整合贸易、物流、园区等资产，成立厦门象屿股份有限公司。提出了“战略导向、项目拉动、贸易统领、各业协同”的供应整合思路。建设板块不断加大项目开发和营销力度，取得良好的经营业绩；再将抢业务板块实力、规模的同时，集团培植出新兴业务板块——象屿资产，为集团发展战略培植了新的利润源，延伸了主页的服务链和价值链。
3.搭建平台，提供服务
在综合物流方面，公司业已形成以厦门、上海、广州、青岛、天津、唐山等口岸城市为中心辐射全国的物流网络体系，对内为象屿股份大宗商品采购供应提供物流服务，对外为众多企业提供国际采购与分拨、国际多式联运、国内门到门全程物流服务、物流金融等业务为一体的综合物流服务，是中国物流百强企业、中国海运50强企业、中国陆运20强企业、中国空运20强企业、中国仓储20强企业以及中国最具竞争力50强企业。在《财富》中文版2013年中国500强排行榜中，公司名列163位。象屿集团依托其保税区的特殊地理位置，为中小物流企业搭建平台，为客户提供综合物流服务，对企业本身来说可以规避风险，从外部来说可以形成物流企业集合体，使中小企业与之共同发展。
4.创建品牌，诚信为本
象屿集团自成立之日起就坚持诚信为本，努力成为受人尊敬的中国品牌企业。坚持为客户提升核心竞争力，为客户打造市场生命力，为客户提供无忧服务，为人类创造更加美好的生存和发展环境。品牌的创建都需要诚信为本。产品品牌的创立首先要保证产品的质量，要符合产品标准，决不能有假冒伪劣。服务品牌同样要保证服务质量，要真诚、热情、践诺、守信，诚信是服务品牌的灵魂。创建服务品牌是一个系统工程，需要企业精心策划、通盘考虑、周密组织、认真实施。只有坚持诚信为本，才能树立企业品牌；只有树立了企业品牌，才能为企业带来价值。
四、结语
管理模式论文范文5
从我国目前状况来看，航天工业是高科技综合性产业，拥有其它企业和部门所不及的人才优势，技术优势，设备优势和资金优势。但是，目前大多数航天企业面临这样或那样的困境，民品事业总体上还处于低水平的发展阶段，生产效率和经济效率比较落后，造成这种情况的原因很多，但其根本原因就是管理落后。对航天企业来说，民品管理改善之时，就是民品效益提高之日。
一、管理落后的表现
当前，虽然我们国家已经建立了社会主义市场经济体制，但由于航天企业长期受计划经济体制的影响，习惯于计划经济体制下的管理模式，民品管理主要存在着以下四个方面的问题：
一是管理人才相对缺乏，造成民品发展中的“瓶颈”效应，严重阻碍了民品发展。
二是领导干部的经营管理和观念难以适应社会的发展，不能满足市场经济的要求。有的领导干部市场观念不强，“等、靠、要”思想严重；对民品不重视，没有系统的规划，不做长远打算；缺乏必备的经营管理知识，盲目参与经济活动，在实际工作中往往造成不必要的损失。
三是在民品开发中，缺乏科学预测和决策，普遍存在各自为战的现象，国内外技术交流与合作少，重复建设多，造成资金、技术和人才的分散，难以形成集约性战略，形不成具有竞争力的民品规模经济。
四是管理体制制约了民品的发展。没有健全的竞争激励机制，领导干部职责不明，奖惩不严，职工积极性不高。
二、改善管理模式，提高管理水平
实践证明，不同的管理水平会产生出不同的生产力。例如，美国佐治亚州亚特兰大市某电子机械厂在日本东京建立了一个半导体配电盘装配车间，此车间与美国国内的一个车间的人数相同，装配线采用的技术完全相同。唯一不同的是，日本人按日本的方式进行管理，结果单位时间生产量比美国国内的车间提高15%。这个例子说明，在一定的生产技术水平条件下，管理对提高生产效率和经济效益起着决定作用。当今管理和科技被看作是经济高速发展的两个轮子，注重管理是当今科学技术飞速进步，生产力迅速发展和社会化日益提高的必然结果。航天企业应该根据自身条件，利用自身优势，合理地改善管理模式，以适应社会的发展，增强企业的活力。
1.解决管理人才短缺问题
航天企业应该重视管理人才，一方面在尽可能的范围内招纳各级管理人才，另一方面对原有管理人员进行培训。航天企业要自始至终把培养管理人才，留任管理人才，引进管理人才放在一个突出的位置，把具有真才实学的管理人才充实到各级民品岗位，建立完善的竞争激励机制，实行领导责任与经济效益挂钩的政策，采取能者上，庸者下的人事制度，切实解决好民品发展中的管理“瓶颈”的制约问题。
2.实行柔性管理
日益成为企业管理新特色和主流的企业柔性管理，代表着新技术革命时代企业管理和发展趋势，受到国内外许多企业的青睐。现在，航天民品管理总体上说还是属于刚性管理，航天企业应该采取以下几个措施来实现柔性管理，以增强企业的活力、适应力和竞争力。
第一，以对人的管理为核心。注重感情投资，塑造企业文化，推行民主管理，重视人才培训、人力资源开发等。
第二，强调组织的柔性化。由集权向分权过渡，金字塔型向大森林型过渡，组织机构的弹性权变设置等。
第三，实行“例外”原则。即高级管理人员实行权力下放，把处理一般日常事务的权力授予下级管理人员，只保留对重要事项(如基本政策的制定和重要的人事任免)的决策权和监督权。这样既有利于发挥下级管理人员的积极性，又能使上层领导集中精力解决重大问题。
第四，体现战略决策柔性化。增强战略的灵活性，实行弹性预算，推行滚动计划法等。
第五，组织生产的柔性化。在制造业中采用柔性生产线来灵活生产适应市场变化的产品。
第六，注重营销的柔性化。利用各种灵活多变的营销方式，吸引消费者，刺激购买，促进销售。
第七，利用高新技术进行管理。如信息系统、办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点。
第八，追求全方位优质。实行全面质量管理，全系统的产品开发，全方位的优质服务等。
3.大力开展科学预测的研究工作
社会发展使研究对象错综复杂，随机多变，探索其发展变化的规律从而作出科学预测可以避免或降低决策的失误。国内外的一些资料表明，有无经营规划，对企业经营效果的影响十分显著。一般的讲，每年预测费用约占企业科研费用的1%~10%，通过预测开发新产品所获得的利润，相当于预测投资的50倍左右。在我国，科学预测还是一个相对年轻的学科，但已显示其活力，随着国民经济的发展，它必将得到发展和广泛的应用。
(1)明确民品任务和目标，确定预测期限。
(2)收集所发展民品的资料、数据，预估有可能出现的偶然事件。
(3)选择适当的预测途径和方法。如在资金充足的情况下，可采用“德尔菲法”；在资金不足的情况下，可采用“头脑风暴法”。“德尔菲法”依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步收敛集中，最后达到较高的预测精度。该法的不足之处是时间较长，费用较高。而“头脑风暴法”是请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况作出判断。通过专家面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思维，在较短的时间内取得较为明显的成果。
(4)建立预测模型。
(5)根据预测模型进行预测。
(6)分析预测结果，进行评价，最后确定。
4.经验决策须上升到科学决策
改革开放以来，我国的科学技术和工业生产迅速发展，企业的规模越来越大，技术更新和产品更新速度大大加快，生产的社会化程度日益提高，企业面临的市场和环境越来越复杂，市场竞争十分激烈。目前，社会主义市场经济进入蓬勃发展时期，在机遇和挑战面前，航天企业如何统观全局，在千头万绪中找出关键所在，加快民品的发展，仅靠几个“聪明人”的“拍脑袋”恐难作出正确周密的决策，只有科学的决策才能满足社会发展的需要。科学决策可以弥补经验决策的不足，使可能产生的决策失误降低到最低限度。
航天企业要实现科学决策应该采取以下三种措施：
一是严格实行科学的决策程序。决策程序一般为：发现问题，确定目标；寻求决策技术和方法；拟定可行方案；分析评估方案，选择最优方案；实施方案；进行信息反馈，追踪调查。
管理模式论文范文6
企业集团进入集中管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的，这就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，产权在集团的，报财政部重新确认；产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。
2加强现金管理
现金是企业的血液，是企业财务管理的重中之重。首先，现金是企业流动性最强的一种资产，所以它也是最容易出现被挪用、舞弊的资产之一，因此有进行集中管理的必要。而且现金的集中管理还可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，现金的表现形式主要有:库存现金、银行存款、短期证券。其都具有易于记录、保存、控制、调度的特点，为集权管理提供了可能。
3推行全面预算管理
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。初步构建预算管理体系框架，成立预算管理机构，建立预算管理的组织网络和业务网络，并且制定预算编制的方法、原则、程序，建立预算调整、监控体系及考核机制。在信息化网络平台的基础上，将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中，从而形成覆盖集团公司生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。预算是管理层制定的详细的企业运作计划，本身具有整体性，它是一份整体规划。同时它的贯彻执行是以权威性为依托的，所以预算管理宜采用集权。
4加强财务信息控制系统建设
集团公司里母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。子公司的财务负责人由母公司直接委派。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。
5及时编制企业年度财务预算和财务会计报告
企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体联签制。
为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算，不得账外设账。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项，对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。
6建立财务公司或资金结算中心，提高资金使用效率，强化集团管理和控制
随着我国企业集团发展壮大，它迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝聚力，提供金融服务及促进产业资本和金融资本相互融合的作用，财务结算中心就是企业集团财务管理的发展方向。对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动，资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是母公司设立资金结算中心或有集团内各成员企业共同出资成立财务公司，作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。
无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。其功能为：①结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设帐户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内务企业的资金结算业务。②内部监控职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运做的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。③资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可提高资金的使用率，财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。
7建立财务风险监测与预警系统
一般来说，财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程，国内外的大量案例表明，陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的，因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。集团公司财务风险监测与预警是认综合指数的形式，对财务运行的全过程进行监测，对监测结果进行识别，判定监测到的公司财务处于何种景气状态及预示着何种景气状态，集团公司可利用计算机管理信息系统，将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，模型就可以综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而采取及时有效的措施防范和化解风险。财务风险监测与预警系统的应用主要包括两方面：一是对集团公司财务风险的大小进行纵向和横向比较。通过对不同时期财务风险的综合度量，可以反映财务风险状况的发展趋势；通过对不同公司财务风险的比较，可以反映本公司财务风险管理水平的高低。二是对财务风险的监测预警。通过监测与预警，可以对公司的总体财务风险水平进行良好的衡量与监测，及早发现财务存在的问题，防患于未然，这对公司健康发展非常必要。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者提纲挈领，站在公司整体的高度上把握公司的财务运行情况，预先了解公司财务危机，以达到既见树木又见森林的目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各单位，并且成因复杂，因此，集团公司应对各单位的财务运行情况进行监测与预警，建立各单位的财务风险监测及预警系统，即根据集团公司各单位的职能、特点等的不同，来分别设置相应的财务风险预警线。
8通过财务网络电算化，实现会计集中核算与控制管理
计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。在企业集团内部利用网络技术，对管理手段和方式进行彻底变革，已是当务之急。实现对子公司的各类资产进行监管，对子公司的成本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹，在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益最大化，如公司可以利用用友ERP软件，使用财务、工资、固定资产等系统，既可独立使用，又可有机融为一体，真正实现无缝连接，用友ERP在网络环境下，财务、固定资产管理、工资管理等部门之间信息共享，实时传递，有利于部门之间的协调；管理者可以实时查看相关财务信息，了解企业资金运转状况。其优点主要体现在：①记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；②各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度；③主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则，在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人（无论母公司还是子公司），都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善。
企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业发展的不断变化，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。集团财务控制体系的构建与运行是集团公司为建立现代企业制度，提高国际市场竞争能力，适应全球经济一体化和知识经济发展所进行的一系列深化改革的一部分。要保证集团财务控制系统能良好地运行，还要提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。企业集团必须根据国际、国内市场及经营环境的变化不断创新经营、创新管理，为适应新的经营战略方针而不断调整自己的财务管理模式，以充分发挥企业集团在人、财、物各方面的资源优势，以最少的投入创造最大的产出，为社会创造最大的价值。
参考文献
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