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财务共享的驱动力范文1
（一）学习型组织相关理论学习型组织理论是一种关于组织模式的理论，与其相适应的组织具有组织结构的扁平化、组织信息的开放化、员工关系的伙伴化等一系列的特征，归根到底，学习型组织理论要求组织是一个不断追求创新和不断追求进步的组织，组织的员工具有开放的思维，在组织内部进行知识的共享最终形成员工共同的进步和思维方式的革新。从学习型组织理论提出以来，人们对于其研究就主要集中在两个方面，一个方面是集中于学习型组织中员工的学习，对于此派德勒、加尔文等人都提出了自身的意见，其共同点在与他们认为构建学习型组织的关键在于培育一种适合员工学习的环境，促使其思维的开放。而另一方面则是集中在学习型组织中组织的因素，对此罗宾斯、沃特金斯等人都认为构建学习型组织的关键在与要打破组织的沟通壁垒。（二）财务战略相关理论企业的财务战略作为支撑企业整体战略的重要组成部分，必须在企业资金流动这一方面，体现出战略性的特点。目前，对于财务战略还没有统一的认识，但是必须认识到财务战略不是一个短期的战略，而是在很长一段之间之内，根据企业的内外环境的变化，综合评价之后制定的；财务战略是一个包含了资金的投资、融资以及最后的分配全过程的一个资金管理方案；同时最为重要的一点是，企业的财务战略不是一成不变的，而是一个企业外部环境的变化而不断变化的动态过程。（三）基于整合理论的学习型组织理论与财务战略理论相互作用整合理论即系统整合，本身是一个哲学概念，目前被管理学的普遍应用，在学习型组织理论和财务战略理论中，都有很多的构成因素，这些因素之间存在紧密的联系，这些因素能够得到整合，最终发挥出对于整个组织而言最大的效益，就需要我们用整体的思维来研究如何在学习型组织的情况之下构建财务战略。
二、学习型企业财务战略生成机理
（一）学习型企业财务战略的内涵与特征在对文献进行分析的基础上，笔者认为学习型企业财务战略是指在企业整体战略统筹下，以财务战略愿景为驱动力，充分发挥财务战略主体的创造性思维能力，灵活应对理财环境变化，不断促使财务知识、资源和能力的整合及其与环境的协同，从而实现企业可持续发展的一种战略性思维方式、决策及控制活动。对于学习型企业财务战略的特征主要有：系统性，财务战略本身是一个开放的系统，要不断与外部进行信息的处理和交换，系统本身也是相互独立的。依存性，学习型组织财务战略依存性表现为对企业总体经营战略的依存，稳定时期，需要其按照原有方案循序渐进，但是当企业经营出现机遇或者其他波动时，其战略也需要不断进行调整。导向性，学习型组织的财务战略的导向性主要体现在其对于组织成员在价值观中的导向作用，其和对员工的长期激励是紧密结合在一起的。全面性，其全面性主要是其战略制定的过程不再仅仅局限于财务部门，而是一个需要各个部门通过紧密合作，共同制定的。（二）学习型企业财务战略内部影响因素分析研究学习型企业财务战略，就发现其具有系统性的特征，也就是组织内部的因素必然会对学习型企业财务战略的构建产生影响。其因素包括：财务战略愿景，愿景表现为组织员工共同意愿的表达，最终为形成组织成员的文化和行为的驱动力，而财务愿景则是指企业成员在财务方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些会直接影响人的行动的根植与内部的假设、成见。主要表现为结构化的知识和信念。在财务战略的形成过程中，心智模式主要是指固定的思维习惯模式和认知结构，一种固定的财务思维。财务战略资源，财务战略资源主要是指会对企业的战略形成影响的各种硬性和软性资源。财务知识，学习型组织最为重要的特征就是知识，那么组织成员特为是组织中财务员工所掌握的知识以及知识共享的程度会直接影响到组织的财务战略构建。（三）学习型企业财务战略外部理财环境分析不仅组织内部的因素会对学习型企业的财务战略带来影响，组织外部的环境也会对其带来影响。外部政治法律环境，主要是指制约和影响企业的政治要素和法律系统以及运行状态。经济环境，相对于外部政治法律环境，经济环境对财务战略的影响更具有针对性，主要是指影响企业财务战略活动的客观经济条件和经济因素的多维动态系统。金融环境，企业的财务战略必须适应金融环境的变化和要求，促使资金的有效和合理流动。技术因素，包括财务信息产生及披露因素、内部控制因素、资本市场交易技术，这些都会对财务战略产生重大影响。（四）学习型企业财务战略生成机理模式———动态一体化学习型组织的财务战略是一个系统，但不是各个要素的随机组合，而是各个因素相互适应的动态统一体。在这个动态统一的过程，外部的理财环境是基础条件，也是不断发展和变化的动因所在。财务战略愿景则是形成的驱动力，而知识、资源和能力则是战略生成的三个基本要素。同时，这些因素的相互统一，以及动态变化和匹配过程，最终促使学习型财务战略的不断完善和发展。
三、学习型企业财务战略管理基本内容
（一）完善财务知识共享机制
知识不同于一般的商品，其价值不会因为享用人数的增多而减少，相反会因为思维的碰撞而产生价值的增加。企业可以通过建立自己的局域网络，建立高效的知识数据库，做到财务知识的共享。企业可以随时监控财务战略的落地情况，也有利于形成科学的财务战略决策。同时在进行知识共享体制建设时，不能只关注硬件，也要关注战略主体的培训，提高其能力。
（二）提升学习力机制
学习力的提升也是学习型组织的优势，其有利于对信息的及时认知，同时对信息做出及时的反应。要提升组织的学习力，必须加强个体的学习，要使企业的员工认识到财务知识的重要性，同时应该加强团队学习，个体的学习是团队学习的基础，团队的学习才有利于发挥团队的优势。
（三）预算管理机制
企业的财务战略关注资金流动的每一个过程，预算管理就是其中非常重要的过程，必须建立一个以战略为导向的预算编制机制，同时成立专门的机构进行战略预算管理。并在之后的资金运行过程中进行不间断的评价。
（四）相机治理机制
相机治理机制是相对于企业的财务状况出现危机时而设立的，目的是为了保障利益相关者的权益，出资者、经营者、员工以及债券都可以依据自身的权限对企业的财务状况进行相机治理。
四、学习型企业财务战略管理模式分析
（一）学习型企业财务战略管理模式和传统模式的区别企业的传统模式是以资源和能力为本的，其资源是指企业中所具有对客户来说具有吸引力，而竞争对手所不具有的资源，其给企业带来了注重核心能力培养的管理意识之余，也存在一些问题，技术的交流和扩散使得内部资源很容易在短时间之内得到模仿；顾客的需求多样化和差异化，单纯的资源优势可能不能满足其需求；企业内部的资源在流向市场时，可能会带来巨大的市场外部性，从而对企业和整个经济环境都带来不利的影响。而学习型企业的财务战略是建立在可持续发展的总体思维导向之上的。企业要想摆脱生命周期规律的束缚，实现长久的发展，就必须对企业的知识、资源和能力进行有效的适合于企业本身的整合，形成财务战略，并保证财务战略的有效实施。
（二）学习型企业财务管理模式分析学习型企业财务管理模式是全面学习的模式，在当前的时代，无论是宏观环境还是微观环境，都在不断发生着变化，而管理模式则必须适应这种不断变化的环境，全面学习的财务战略管理模式是指以知识和能力为基础，通过全面的战略学习，持续地培育能够形成企业核心竞争力的财务战略。全面学习作为一种区别于传统的财务战略管理模式，具有以下特点：财务战略是发散式的、立体的，以知识和能力为基础这就要求，组织的员工必须学会从多个方面考虑问题，要对包括财务知识能、财务知识力、财务战略知识、财务战略能力等各个方面进行整合。财务战略是一个动态的，不断完善的过程，战略学习一直贯穿在整个财务战略管理的过程中，通过战略学习，判定战略的可行性和战略实施的有效性。要关注财务战略的实施和落地，如果财务战略一直停留在构思阶段，是没有实际意义的，要关注其实施的过程，同时落地的过程之中，一旦环境发生变化，需要对其进行不间断的调整。要培育员工的财务战略主体思维，学习型组织的财务战略不再单单是由领导的思维决定的上至公司的总经理下到公司的员工都会对战略形成带来影响，要善于发展其知识能力以及心智模式。应该对公司财务建立以财权为主的配置方式，学习型组织的财务战略应该基于企业利益相关者的逻辑，通过财权的合理配置才调控企业财务战略管理行为，实现企业利益相关者权力获得的最大化。
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关键词：现代企业制度 财务管理创新 管理措施
伴随全球经济进入深度转型调整阶段，中国经济也迎来中速增长的新周期，企业面临模式创新、业务流程创新、管理创新等多重挑战。与此同时，云计算、移动应用、社交网络、大数据等新兴技术风起云涌，为企业创新变革提供了强大的驱动力。财务管理是企业实现转型升级的强大驱动力，在当前的经济形势下，现代企业如何在财务管理上寻求创新，实现保增长、降成本、增收益·笔者现就创新型财务管理的模式浅谈几点看法。
1 现代企业财务管理内容的创新
信息化是现代企业发展的一个主流趋势。而精益财务、管理会计、财务共享中心又是现代企业信息化的基本要求，也是财务管理创新的主要途径。这三者与企业全面预算关系紧密，现代企业需要把精益管理的思想融入到全面预算，充分发挥全面预算管理合理预测、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化手段，规范预算管理流程，提高预算管理效用。
所谓精益财务管理，主要是在企业运营的过程中实现企业筹融资、运营资金、成本的有效管理，特别是资金和成本，需要借助全面预算管理平台。管理会计范畴很广，说法不一，但是当前许多企业都有一个共识，即全面预算和成本管理是推进管理会计的核心。财务共享中心模式则为企业财务由会计核算向财务管理、价值创造转型创造了条件。
为灵活应对快速变化的内外部环境，努力适应市场经济对财务管理的新要求，现代企业应及时转变财务工作理念，加强过程控制，完善财务管理工作流程，使财务工作的效能得到充分发挥。一般来讲，要认真把握“三个关键”，注重“围绕战略、建立标准、融合业务、支撑决策”四个方面的工作要求。要实现这个目标和要求，需要着重解决三个关键问题。
所谓的三个关键，即细化标准、深入业务、深度集成。其中，标准的建立和完善，重点是基于生产经营要求建立资源分配标准定额库，以企业ERP系统中的历史数据为依托，根据相关数据不断创新财会业务流程。深度集成，则体现为企业整个预算流程与企业业务流程的深度集成，预算系统与ERP系统、会计核算、资金、成本管理等基于价值管理的信息系统高度集成。全面预算要解决的不仅是财务问题，而是把战略管理当成预算的核心目标，因此企业由财务预算管理向全面预算管理转型的任务非常艰巨。全面预算不是财务一个部门的事情，而是涉及到企业的方方面面，涉及到如何与集团整体业务模式、管控模式相匹配，涉及到成本费用构成特点和管理难点相匹配的问题，只有明确这些，才能明确预算总体目标并借助信息化工具设计出贴合实际、具有可操作性的全面预算。
2 现代企业财务管理的措施
2.1 加强资金管理 资金管理不容忽视众所周知，企业以盈利为目的，在此经营思想指导下，难免有企业刻意追求高收益、高利润，认为利润显示的数值高就是经营有成效的表现。实际上，利润并不代表企业有充裕的流动资金（即现金流）。从企业整体发展看，贯穿于企业每个环节的流动资金比利润更为重要。
企业在销售商品、提供劳务，或出售固定资产、向银行借款时都会取得现金，形成现金的流入。而企业为了生存发展，需要购买原材料、支付工资、构建固定资产、对外投资、偿还债务等，这些活动都会导致资金的流出。如果企业没有足够的资金来应对必要的业务支出，结果可想而知。比如，有些企业虽然账面盈利颇丰，却因资金量不充沛而亏损乃至倒闭，因为资金量不足说明企业赚的钱还在别人的口袋里，也许过了一两年，这些应收账款就成了烂账。而有些企业的经营性资金量净额远远超过净利润，意味着其获得现金的能力极强，未来业绩增长有较大保障。
由此可见，企业的持续性发展经营靠的不是高利润，而是良好、充足的资金保障。面对日益激烈的市场竞争，企业应正确界定资金与利润之间的差异，通过提升资金管理水平，合理地控制营运风险，提高整体资金的利用效率，从而加快发展。
2.2 加强成本管理 成本是企业管理人员最为关心的问题之一，如何降低成本，减少材料的使用量，提高生产效率，将直接影响到企业的生存与发展。加强成本管理，须重点关注以下三点：第一，提高企业成本意识，使每个职工充分认识到降低成本的作用。企业应该充分利用月度例会、政工例会、专题会议、周交班会等有利时机，分析当前形势下全段面临成本支出压力，明确节约成本与改善生产后勤保障的辩证关系，切实增强管理人员的大局意识、责任意识、节约意识。第二，把握成本管理的关键点。成本管理必须科学规划，实施成本目标的过程中重点关注成本投入和利润回收环节的成本控制活动，注重产品的技术创新，加强过程控制，力求以最低的成本消耗获取最大的利润收益。第三，拓展绩效评价模式，强化成本绩效管理基础。首先要强化绩效目标管理，将成本目标作为绩效审核的重点，深入了解部门职能与成本控制目标的关联性，对成本目标进行科学规划，并制定经济可行的实施措施，加强对成本消耗的管控力度，将成本考核目标纳入绩效考核体系，根据绩效评价结果合理安排资金预算；要畅通绩效评价结果反馈渠道，健全绩效评价机制，以确保企业能够实时掌握成本实施环节的各种问题，提高成本管控决策的实效性；要建立绩效问责制度，对绩效好的予以表彰，对绩效差的追究责任，加快形成“用钱必问效、无效必问责”的倒逼机制，强化财务资金使用主体的责任意识。
2.3 有效参与企业的管理和决策 现阶段，市场经济体制的建立和完善对企业的财务管理提出了更高的要求。为适应市场经济需求，财会工作流程持续优化，工作内容更加详细，财会工作逐渐由单一的报账型向经营管理型过渡，财会统计逐渐摆脱了以往的事后分析的弊端，变得更有预见性。作为会计人员要努力适应时代的要求，提高认识，摆正位置，明确转变会计职能，参与企业决策。
3 结束语
现代企业应该对市场经济体制下的企业财务管理有全新的认识，并且要不断创新财务管理模式和工作流程。在财务管理中，灵活地将绩效理念和要求嵌入财务管理全过程，紧紧抓住预算绩效目标管理、考核评价、结果应用三个关键环节，进一步优化财务管理流程，紧紧抓住精益财务、管理会计、财务共享中心企业信息化的三个主流趋势，大胆改革创新，最终实现保增长、降成本、增收益的财务管理目标，为企业的未来发展积蓄财力。
参考文献：
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随着云计算的普及，建设云数据中心成为很多企业的目标。不过，对于大多数企业而言，建设一座全新的云数据中心是不太现实的，因为企业不可能将之前的数据中心完全推到或摒弃。因此，对于很多企业而言，可能会选择在传统的数据中心的基础上，逐步向云数据中心过渡，有步骤地实现传统数据中心的云化。那么，在数据中心云化的过程中，企业应该注意什么？是不是所有的企业都适合数据中心的云化？
业务驱动云化
在太平洋保险集团（简称太保集团）后援中心建设办主任肖建一看来，并不是所有的企业都要进行数据中心的云化，“企业数据中心云化的最核心驱动力应该是业务。”
过去几年中，肖建一所领导的团队对太保集团的数据中心进行了云化，他坦言，太保集团之所以进行数据中心的云化是因为在数据大集中之后，遇到了一些问题和挑战。“数据大集中以后，首先是要对资源进行评估，然后要对资源进行共享、池化，也就是要形成一个资源池，这就是太保集团数据中心云化的驱动力。”在他看来，企业在考虑数据中心是否要云化时，首先要对自己的资源和需求进行评估，并不是所有的企业都要做云化。“如果企业一共就需要三台服务器还搞什么数据中心云化。”
第二个驱动则要看数据中心云化之后，能够给企业带来哪些好处。还是以太保集团为例，其下属有两个业务主体公司：财产保险公司，人寿保险公司。而两个公司都有自己的IT系统和数据中心，但两家公司数据中心内的IT资源可能都不是满负荷的。而云化以后，通过资源的整合和虚拟化，可以节省大量的IT成本。“保险公司的竞争就是成本的竞争，比如我们每做一个亿的保费进来，如果各项成本总和越低，那么我们的利润点就越高。而目前，保险业本身的利润就很薄，如果能够通过数据中心云化节省一些IT成本，那么对于公司而言，无疑是一件很有益的事情。”肖建一说道。
观念改变
企业经过分析，确定需求后，又该如何开始行动？
对于数据中心的云化，肖建一认为，在技术上并不存在太大的问题，企业需要关注的是几个和技术关联不大的问题。
一是观念的变化。“其实技术上的难点并不是很大，真正的难点是在管理理念和观念的调整上。”肖建一举例说，太保集团下属各个专业子公司，都有各自的IT部门，数据中心里的IT设备都是子公司自己出资购买的，也就是说这些IT设备都是子公司的固定资产，是要记在财务账上的。而太保集团进行数据中心云化后，这些设备要集中起来，统一管理，进行资源共享。这时各个子公司就会提出质疑。因此，怎样使资源的管理分配和使用更加透明、更加有效，就成为数据中心云化过程中，必须解决的问题。“为了解决这一问题，我们制定了一套资源分配和资源优化的方案。第一是资源评估，第二是资源整合，第三是资源简化，第四是虚拟化。最终我们是希望我的服务对象看到的是已经用的资源和被用的资源以及将来可能还要用的资源。”肖建一介绍说，通过这样一整套看得见的方案，让各个子公司管理者的观念发生改变：从自己拥有变成资源的拥有；从单向的应用变成服务的提供。
全面的战略规划
第二个关键是全面的战略规划。在开始云化前，建立一个全面、长期的战略规划，是十分重要的。谈到这一点，肖建一坦言，IBM公司对于太保集团数据中心云化的战略规划起到了很好的支持作用。
“在进行数据中心云化之前，我们给太保做了六个月的战略规划，先把战略规划搞清楚，到底定位在哪里，怎么样平衡？之后，IBM为太保集团制定了一个IT战略发展蓝图，其中包括18个项目。然后太保集团按照这一蓝图，将18个项目一一落地，这才得到了太保集团今天的云数据中心。”IBM全球信息科技服务部大中华区数据中心和智能化集成咨询设计部经理和资深架构师陈亮说。
“在规划的时候一定要结合业务战略和IT战略，然后再结合数据中心本身，还有IT的整体架构进行前期的输入。在建设过程中光需要IT的因素还不够，还需要更多的业务因素的考虑，一方面在规划的时候就要考虑到未来的运维和运营，还要考虑到战略的布局和财务因素。还有一个优先级和决策平衡的问题，需要考虑能力、成本和回报，弹性之间的平衡和关系，前期建设投入太大，对运维的好处在于运维起来会方便，但是整个数据中心建设，可能需要长期运维，而企业可能希望在运维当中留更多的资源，所以企业需要考虑和平衡建设和运维的投入。”IBM大中华区数据中心服务总经理孙建钢分析道。
摘“线团”
在转变观念、完成规划之后，企业接下来要做的就是业务层面的梳理了。“业务梳理是一个十分痛苦的过程，但必须去做。”肖建一如是说。
事实上，在太保集团内部，共有一百多个应用系统，每一个应用系统都是独立开发的，而且在不同的应用系统之间还会有交叉。如果企业想要进行数据中心的云化，那么企业必须对这一百多个业务系统进行比较完整系统的梳理。肖建一坦言，这件事情，听上去似乎容易，但实现起来却十分困难。“就像织毛衣，如果把线团弄乱了，要把它摘出来是需要时间的。数据中心的业务梳理过程就和摘线团一样，需要时间和耐心。我们的业务梳理用了将近一年的时间才基本搞清楚。”
在进行业务系统梳理的过程中，也不乏一些有意思的收获。“我们在业务系统梳理过程中，在集团内发了一个公告：一些无主、无用的系统，在规定时间内如果无人认领，那么我们就会对这些系统进行处理。结果，在公告发出8个月之后，竟然还有人来问我，他们的系统怎么没有了？我说公告已经发了好几个月，怎么还有你的系统呢？他说他们的系统只有到年底的时候才会使用。我和他说，以后到年底的时候我们把这个资源分配给你，而平时则把这个系统卸下来，这样就会节省很多资源和成本。”肖建一介绍说。
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【关键词】协同效应 资产组合 价值链
一、引言
在企业理论中，“资产的组合体”是诠释企业实质的一种说法。企业发展面临着经济全球化进程推进、世界经济规模快速增长、竞争日趋激烈等重大挑战。作为应对措施，企业通过合作、并购等方式来提高企业竞争力、打造属于自己的产业生态圈以实现企业价值最大化。并购可视为企业资产的重新组合，而协同效应作为并购获利的必要条件（Farrell& Shapiro， 1990）。换言之，考察企业并购决策是否成功重点在于识别合并过程中是否存在协同效应、分析协同效应应如何发挥作用以及对协同效应作用的后续评估。因此对资产组合的协同效应分析具有十分必要的意义。从概念的来源和影响等方向进行考量，协同实质上充满了不确定性（Iversen， 2001）。但是在分析资产组合效率（或并购成败）时，协同效应是的一个基础变量，因此需要对其概念予以界定。
“协同”理念的产生可追溯至20世纪60年代。战略管理的鼻祖美国学者H.Igor Ansoff于1965年首次将其引入企业管理领域，并在企业采取多元化战略时，作为相关理论基础和重要依据（邱国栋，2007）。其对协同从经济学角度进行了抽象的定义：取得有形与无形利益的潜在机会及其与公司能力间的潜在联系。部分学者在Ansoff的基础上结合经营环境与企业特征的角度去定义协同效应（Hiroyuki Itami， 1987； Mark L Sirower，1997）。此外还有学者通过对协同效应分类来解释（Chatterjee， 1986； Lubatkin， 1987； Rumelt， 1974；J.Fred Weston， 2006 ）。定义表述应该从其产生和发展过程中抽象出亘古不变的内在规律，并应符合逻辑学的定义规则（曹越，2011）。显然Ansoff的定义符合这一要求，然而由于过于抽象而缺乏解释力，因此本文对协同效应的分析以J.Fred Weston所著的《接管、重组与公司治理》为基础，借助其对协同定义与Porter的价值链研究进行分析。
二、协同效应识别
协同效应可以使公司更合理充分地利用它所拥有的资本，从而实现企业价值最大化的目标。企业对协同效应有着显著的追求，大多都将追求协同以规划为重要战略目标的方式对待。因此众多企业期望通过并购、合作等方式形成新的资产组合来获取规模效应、市场占有率、协同效应等竞争优势，但纵观资本市场上数不胜数的并购案例成功的又为数不多。企业如何才能进行实质性并购来真正获取到竞争优势，而不是仅仅沦为一次资本运作？这需要我们对协同效应进行准确的识别。
价值链是一种各项行为的组合，组织可以运用价值链支持与自身产品和服务相关的全流程活动。Michael E.Porter （1980）认为在企业一连串活动之中，其价值链蕴藏于中，并可以称作价值系统。但从实质着手， 波特提出价值链分析方法的目的在于帮助企业挖掘削减成本或创造新价值的改进之处，初衷只是为了采用一种会计分析方法，分析企业各项生产经营行为的“利润率”，从而为企业提出具有辅的建议。但在日后学界不断的研究中， 价值链分析取得了良好的效果，在企业经营管理的各个领域获得大量的运用，从而作为公司战略制定的基本理论之一， 并由企业内部分析扩展到企业外部分析。价值链中的各项业务行为一般分为主体活动（进货、生产作业、输出、销售、服务）和辅助活动（企业的基础设施、人力资源管理、技术开发、采购）。
在一企业的组织体系之中， 价值链贯穿始终，其各个节点或各项活动的价值都会发生变动， 而且通过关联效应会传导给其他节点或活动，引起其价值变动。通俗来讲，价值链就是由企业的业务或若干个单位流程组合而成的。因此为了识别资产组合是否会带来协同效应，首先必须将企业的业务流程予以划分、细化。随后需对企业价值链予以分析，一要识别价值链中的关键环节，即利润来源是否统一，尤其在跨行业资产组合时需尤为注意。例如索尼和东芝投资于美国娱乐业，其并没有产生预期的协同效果，具体来说索尼和东芝主营电子产品，其核心的利润来源是技术创新所带来的低成本策略，从而创造利润；而美国娱乐业的利润则源于文化创意与宣传。基于二者的立脚点不同，看似索尼或东芝与美国娱乐业有关联，但难以创造出预期的协同效应。二是业务之间虽然存在协同但协同对于企业获取竞争优势几乎没影响，即我们需要分清楚主要协同与次要协同。盛大网络与酷6视频的合并说明了这一点：盛大网络与酷6都基于网络平台，酷6可以为生态提供一个宣传作用，从这一点看二者有一定的协同作用。但盛大的产业链涉及游戏、文学、电影、音乐，其中以游戏为主要盈利点；然而酷6的主要赢利点在与广告与真人直播，其在视频网站使用占有率并不高，因此都基于网络平台的两家公司主要协同效应并不显著。三是要避免行业效应。同行业之间具有相似的需求与战略目标，为了提升自己的竞争力，行业中的企业可能会做出同样的选择，因此此时的协同作用可能不会有提升企业竞争力的效果。例如不同行业但具备一定关联性的行业积极投入新兴热门产业领域，短期内虽然可享受巨幅增长，但是行业过热带来的市场饱和将带来是“价格战”与经营亏损。四是要注意资产背后的文化驱动力，即注意价值链中的人力资源管理环节。文化作为一个软驱动力，会影响资产组合协同价值的效用发挥，它是一把双刃剑：文化成功融合就是发展动力，相反若在整合过程中出现排斥，则是阻力。在进行资产组合时，我们需要考虑以上几点来识别资产通过这种方式组合是否会带来协同效应以及对协同效应的数量级做一个初步的判断。
三、资产组合的协同效应实现
对资产组合协同效应作用机制的理解能够更加有助于我们利用协同效应并将其最大化来更好的提升企业的竞争力与实现企业价值。业务之间是有关联的，其主要是有形关联与无形关联两类（Michael E.Porter，1980）。Andrew Campbell（2000）从资源形态及特性的角度将协同效应有别于互补效应， 即“互补效应的实现主要是依靠对可见资源的使用， 而协同效应的实现则主要是依靠对隐性资产的使用”。J.Fred Weston（2006）将协同效应作出分类：经营协同效应、财务协同效应以及管理协同效应。此后有学者对协同效应机制做出不同的分析，迄今学术界对协同效应的作用机制尚未存在一个明确的框架。因此本文在前期学者的研究基础上结合J.Fred Weston对协同效应的分类分析其作用机制，可以归纳为“共享+互补”的模式。
共享效果。通过资产组合使得部分有形或无形资产得以资源共享，可以达到节省资源、提高资源使用效率、优化资源配置的效果。管理活动可视为价值链业务中的辅助活动，通过资产组合（并购或合并），管理资源如有经验的管理人员得以实现知识共享。一是可以降低企业的管理成本，剔除冗余的管理人员，精简管理机构等；二是可以借助自身的管理才能，进而改进和提升企业的管理效率。考虑经营协同效应中的共享效果，通过生产线的共享、供应渠道共享、开发团队共享、品牌的共享等，扩张并延长企业的产业链，扩大企业规模与市场占有率、降低重复投资成本，获得经营协同效应。例如优酷视频与土豆视频处于同质企业，其在版权上的投入日益增多，为了打破版权之争实现共赢，二者选择合并：一方面扩大了规模与占有率，另一方面降低了重复性投入，改进了资本的利用率，更加有利于长期发展。
互补效果。互补效果是指资产组合时取长补短，可以达到共同促进的效果。互补效应通常是通过无形资产的互补来体现效果的，具体如技术、品牌来实现的。具体来说，可以通过品牌的互补来提升产品的竞争力，例如富士康与苹果的合作、南方某些代工厂与耐克、阿迪达斯的合作：一方面利用国内低廉的劳动力节约资源，实现规模效应，另一方面帮助国内工厂取得新的机遇。同时通过管理技术、财务优势的匹配也可以提高企业的资源使用效率。例如可以利用并购子公司的财务优势，如税收优惠等。同时由于两企业的资本结构不同，可利用的资源更多，还可以予以调整匹配，一方面可以使现金流合理分配，另一方面增加企业的融资渠道，提高企业的融资能力。
但值得注意的是，共享效果和互补效果往往是同时发挥作用的。一项资产组合的协同效应通常既会存在共享效果，又会存在互补效果。资产组合是对有形资产与无形资产进行合理安排，通过技术关联、市场关联、控制、合作、资产捆绑或者聚合，其以共享和互补的形式发挥作用进而产生协同效应。
四、资产组合的协同效应评估
评估可以分为决策前预估以及决策后的效应反馈。学术界通常采构建模型矩阵模型（Ansoff， 1965）、线性模型（Niden，1993）来预估事前以及反馈事后的协同效应；在异常收益率基础上研究协同效应（Loughran， 1997； 余光、杨荣，2000）、并购前后业绩变化对比来衡量协同效应（朱宝宪，2003；吕长江，2014；邵新建等，2012）。上述方法各有利弊：采用模型估计的方法时，由于所涉及的不确定因素多、难以归纳，因此操作性较低，可以作为一种辅助工具。从异常收益率出发，确定协同效应时会面临窗口期时间往往较短的问题，因此通常用于测定并购带来的短期协同效应，其应用范围受限。操作性且说服力强的是通过对比前后业绩变化来衡量其协同效应。从理论上讲，协同效应会带来业绩的改变，因此可以和财务指标结合，例如可以用增加的销售收入、降低的运营成本、压缩的投资需求、变化的现金流、税收的减少、资金成本的降低以及前者的增长比率作为变量来衡量。
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财务共享的驱动力范文5
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财务共享的驱动力范文6
关键词：城市轨道交通企业 资产管理 一体化信息平台
城市轨道交通企业是以地铁、轻轨、磁悬浮等城市轨道工程项目规划设计、建筑安装、运营服务为主业，兼顾轨道沿线及周边的通信、广告、房地产等多元化业务开发的大型企业集团组织。作为资产密集型企业集团，不仅资产种类繁多，分布广泛，而且资产变动频繁，资金比重大，因而，围绕资产管理，以现代企业EAM为核心，构建包括资产前期管理、运营管理、维护维修、更新改造、报废清理的资产全寿命周期管理的一体化信息平台，不仅能够实现财务管理与业务运作的整体协同，而且能够帮助企业实现资金、实物、技术的规范管理和高效运作，实现资产管理的高效决策、管理和执行，成为引领及支撑企业发展的持久驱动力。
一、城市轨道交通企业资产管理的特点
城市轨道交通企业资产，是指城市轨道交通项目建设和运营过程中，以及多元化事业开发过程中形成的实物资产，包括企业集团所有的或占用的全部基础设施和设备物资，如企业经营管理使用的房屋、建筑物、基础设施、交通运输设备、办公设备等一般资产，轨道线路、站、场、车辆、机电设备、备品备件、维修、检测设备等轨道交通专用资产，企业集团进行多元化开发业务形成的资产。由于行业的特殊性，城市轨道交通企业不仅资产种类繁多，分布广泛；而且变动频繁，资金比重大，呈现出与一般工业企业不同的特点。
（一）资产种类繁多
除了一般企业都具备的生产办公、交通运输设备及房屋建筑物以外，城市轨道交通企业还拥有许多专用的固定资产和物资。尤其是“投资、建设、运营一体化”模式的城市轨道交通企业，仅仅轨道交通运营项目，就经营管理着13个大类的固定资产和29个大类的物资，固定资产管理涉及轨道线路、机车车辆、车站设备、供电系统、通信设备、信号设备、自动售检票系统、给排水系统、环境监测及预警系统、消防系统等多个门类，此外，还拥有多元化开发的经营性房产、商铺、广告等资源性资产，可以说资产的种类多种多样，数量繁多。
（二）资产分布广泛
与一般企业不同，城市轨道交通企业具有典型的公众服务特征，轨道交通线路延伸到哪里，固定资产就分布到哪里，因此城市轨道交通企业的大部分资产如线路、机车车辆、站场等，分布在城市的不同地点，分布区域十分广泛。
（三）资产变动频繁
随着城市经济的发展、人民生活水平的提高，居民畅通出行的要求愈加迫切，城市轨道交通网络的建设保持快速增长的规模，不仅每年都有大量基建项目开工或竣工投产，新增资产的管理增加了相当大的工作量，而且，由于安全生产和技术升级等方面原因，原有的一些固定资产需要大规模的更新改造，因而，企业实物资产新增、变动频繁，特别是固定资产的附属附件，因日常维修维护业务而变动更新更加频繁，增加了资产管理困难。
（四）资产资金比重大
城市轨道交通企业固定资产的购建支出和运行支出所需的资金数额巨大。即使在项目耗巨资建成投入运营之后，一方面，按照一定的规程对轨道交通固定资产进行检查和维护，是城市轨道交通企业重要的日常任务，为了达到安全运营的要求必须投入大量资金，另一方面，由于科学技术的不断进步和城市发展的要求，城市轨道交通企业固定资产常常需要更新改造，也要求投入大量的资金。因而，资产管理水平的好坏，实质上反映着城市轨道交通资金运营水平的高低，直接关系着企业投入产出效益大小。
二、城市轨道交通企业资产管理信息化的发展
现代资产密集型企业，愈来愈多地应用EAM系统，并由此开始了企业的资产管理信息化进程。EAM（Enterprise Asset Management），是现代企业资产管理信息系统，管理资产从设计、采购、建造、安装调试、运营管理、维修维护、大修、更新改造、折旧及价值补偿直到转让报废的全生命周期，其核心是运用现代信息技术（IT）提高资产的运行可靠性与使用价值，降低维护与维修成本，提升企业管理水平与人员职业素养，加强企业核心竞争力。EAM在电力、电信、石油、石化、交通运输等资产密集型领域得到广泛应用，以伦敦、巴黎、新加波等世界著名地铁公司普遍应用EAM，我国北京、香港、上海、广州等城市轨道交通企业正在实施或深化EAM应用。
国内已经实施资产管理系统软件的城市轨道交通企业，基本采用国外的软件，主要有美国Infor公司的企业资产管理D7I、美国IBM公司的Maximo资产管理解决方案、瑞典IFS公司的企业资产管理系统、德国西门子的BFS++等。经过多年的信息化发展和积累，多数城市轨道交通企业资产管理跨过了“部门级”的系统应用，形成了多条纵向应用的体系。由于以往网络信息技术的限制，他们大多没有进行信息平台的整体规划，而是通过点对点的方式进行系统集成，呈现出多种异构系统，形成众多的“信息孤岛”，主要存在如下问题。
（一）没有统一的资产管理平台，缺乏轨道交通项目规划设计、工程施工项目等资产前期管理系统集成，缺乏资产全生命周期的一体化管理系统，呈现资产多头数据源，存在信息孤岛，规划设计的技术知识不能有效传递与继承，资产构建与资产维护维修技能相互分离，再加上数据统计口径不同，形成企业财务账面资产和业务占用实物资产对账困难；
（二）资产管理相关子系统之间没有集成，形成众多“信息孤岛”，资产的规划设计、工程项目、资产运营等相互分离，采购单位无法获取完整准确的设备物资技术指标，常常导致采购的设备物资（备品备件）无法使用，既造成资金占用，又造成设备维护延期，甚至造成设备损坏，影响生产运营。
（三）进入二十一世纪以来，伴随着国内城市轨道交通的快速发展，经营城市的理念逐步确立，客观上要求城市轨道交通企业资产管理信息系统在应用的广度和深度上，不仅跨行业――轨道交通、通信、广告、房地产、商业经营等等，而且跨单位、跨部门――轨道企业、财政、金融、建设、安全等企业单位与政府主管业务部门，并且，伴随着信息技术进步，基于城市轨道交通资产管理的人力资源、财务管理等信息系统的一体化集成应用逐渐成为大势所趋。
三、城市轨道交通企业一体化资产管理信息平台的技术与实践
资产管理系统（EAM），是资产管理理论和现代信息技术发展相结合的成果，20多年的发展历程中，管理理论创新与实践层出不穷，至今，EAM已经发展到了企业级的整体协同、一体化应用阶段，并逐步向企业、政府、社会整体协同应用方向发展，从理论到技术，为城市轨道交通企业资产一体化管理信息平台建设打下了重要基础。
（一）《与时俱进的设备管理与维修》一文中分析了CMMS（Computerized Maintenance Management System，计算机维修管理系统）的发展历程，说明了设备维修管理的进展主要表现在从CMS（Condition Monitoring System，状态监测系统）到CBM（Condition Based Maintenance,基于状态的维修管理），从数据库、电子表格到CMMS的发展过程，指出CMMS将从数据记录发展为网络化、分析化和智能化管理，并逐渐将来自不同领域的信息通过计算机网络汇总、综合，将计算机技术潜力发挥出来，提供更高的管理效率。
（二）香港地铁资产管理应用情况
陈建伟《设备维修管理系统在地铁运营管理中的应用》介绍了轨道交通行业维修管理系统的构成，点明了维修管理系统的核心内容：设备维修管理系统以设备台帐为基础，通过设备预先定义的预防性维修策略自动生成维修计划，并对维修计划及所需资源进行合理安排，生成预防性维修工单；对发生故障设备创建故障工单；根据工单进行检修/维修作业；作业完成后，获取工单的故障、成本等相关信息，并对维修活动及维修成本进行分析。文章最后指出：希望未来有一个符合国情、专门针对轨道交通行业特点的设备维修管理解决方案。
（三）基于SOA架构的EAM系统集成的应用
在《基于SOA架构的EAM系统集成的应用》一文中作者提到，随着企业信息化的迅猛发展，对EAM系统和相关专业系统进行无缝集成的要求愈来愈高。企业需要构建自己的信息化管理平台，以便进行信息共享与集成，不仅同现有的系统和数据库进行数据交互，还要同许多异构系统进行数据互访。文章提出通过SOA（Service-Oriented Architecture）技术来构建EAM系统平台，提高企业资源系统信息共享的敏捷性和动态性，为大型企业集团构造信息化平台提供信息资源整合解决之道。通过引入SOA技术，使得EAM平台构建更有效地配置设备、人力、工具及其他资源；更容易建立科学的指标体系，有效控制设备维护及维修费用；并且建立企业自有知识库，提供企业决策及分析所需的信息资源；解决信息孤岛问题，建立统一框架，兼容未来的应用。
（四）广州地铁一体化资产管理实践
广州地铁一体化资产管理信息平台的建设，将实现从“设备运营为核心”向“资产运营为核心”的管理战略转变，有效地实现生产运营过程中各个环节信息的透明度和一致性，避免在运营过程中出现信息和系统的脱节，形成统一的资产数据标准，在部门之间搭建信息化桥梁，使其信息实现智能化的双向互联互通，从根本上规避信息孤岛和部门之间信息沟通不畅的企业发展瓶颈。
四、郑州轨道交通一体化资产管理信息平台概述
郑州市轨道交通有限公司于2008年3月注册成立，根据国务院批复同意的《郑州市城市快速轨道交通建设规划》（2008-2020），郑州市远期轨道交通线网方案由6条轨道交通线路组成，将形成“三横两纵一环”的线网结构，全长202.53公里，概算静态投资逾1000亿元人民币。郑州市轨道交通有限公司按照《中华人民共和国公司法》建立完善的企业法人治理结构，通过市场化运作，努力形成投资、融资、建设、运营等方面的良性循环，降低财政风险和负担。因而，从公司成立伊始，就决定高起点创建企业资产管理信息系统，并通过广泛调研，确定了郑州轨道交通一体化资产管理信息平台的建设目标。
郑州轨道交通一体化资产管理信息平台，以企业资产管理系统（EAM）为核心，融合“集中管理，协同商务” 的信息化理念，目标是：利用一个平台，融合多个系统，实现数据共享，将围绕企业资产的规划设计管理、工程项目管理、存货核算、成本管理、应收应付、固定资产、人力资源、合同管理、资产设备管理、物资管理、质量管理、资金管理、预算管理等管理模块的业务数据和财务数据一体化处理，实现资产管理的业务运作与财务管理的整体协调，实现动态的资产管理一体化应用，实现资金、实物、技术的规范管理和高效运作，实现资产管理的高效决策、卓越管理和强力执行。
郑州轨道交通一体化资产管理信息平台作为基于多组织架构的企业应用运行平台、基于模式化的开发平台、开放的系统集成平台及统一的系统管理平台，是建立在 Java 语言所提供的强大功能的基础上开发的，采用基于 B/S（浏览器/服务器）多层结构的方式来运行，不仅最大限度地方便部署和维护资产管理各相关软件系统，而且，能够有效降低目标系统的总体拥有成本。
郑州轨道交通一体化资产管理信息平台，将着眼于企业资产管理战略，立足于企业资产管理现实，采用面向服务的架构来设计应用模式、系统架构、IT管控体系、总体解决方案，使资产管理信息平台成为建立在确保轨道公司集中管理基础上的统一、规范，成为引领及支撑企业发展的持久驱动力。
参考文献：
[1] 李葆文，与时俱进的设备管理与维修 2002，ISSN:1001-0599
