前言：中文期刊网精心挑选了财务共享中心的优劣势范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
财务共享中心的优劣势范文1
【关键词】 财务共享服务中心； 企业集团； 成本投入； 核心业务竞争力
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）05-0021-03
一、引言
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。
有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。
二、相关理论与文献
共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。
跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。
我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。
综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。
三、研究设计
为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（Firm Year）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。
为了研究财务共享服务中心对于企业成本和核心业务发展的的影响，分别设置以下回归模型：
COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t
+β3GROWTHi，t+ε
MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε
其中，
COSTi，t：i企业t年的成本投入，通过运营成本（管理费用加销售费用）除以营业收入和主营业务成本除以主营业务收入两种计算方式计量，分别用COST1和COST2表示；
MOPi，t：i企业t年的主营业务利润占总利润的比重；
FSSCi，t：i企业t年实施财务共享服务中心，取值1，否则，取值0；
SIZEi，t：i企业t年末总资产的自然对数；
GROWTHi，t：i企业t年的资产增长率。
利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。
四、实证分析结果
表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1：1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。
表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，Penal A是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。Penal B是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。
表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
【参考文献】
[1] GUNN R W，et al. Shared Services：Major Companies Are Reengineering Their Accounting Functions[J].Management Accounting，1993，75（2）：22-28.
[2] MOLLER P.Implementing shared services in Europe [J].Treasury Management International，1997，6（7）：121-123.
[3] SCHULMAN D S，et al. Shared Services―Adding Value to the Business Units [M].New York：Wiley，1999.
[4] ELIZABETH V D， DENIS C.Doing More with Less[J].Electric Perspectives，2000，25（1）：44-50.
[5] 布赖恩・伯杰伦.共享服务精要[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
[6] MARTIN J F， MARK D.Shared Service Centers the Irish Experience[J].Accountancy Ireland，1999，31（4）：7-9.
[7] BRYAN B.Harmer.Essentials of Shared Services[M].New York：Wiley，1999：61-76.
[8] DERVEN.Advancing the Shared Services Journey Through Training[J].Strategic Finance，2011，4（9）：58-64.
[9] 李辉.山东网通财务共享服务体系建设研究[D].山东大学硕士学位论文，2008.
[10] 周春梅.云南盐化公司财务共享服务研究[D].云南大学硕士学位论文，2012.
[11] 张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践[J].运营与应用，2012（6）：30-32.
[12] 吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用[D].厦门大学硕士学位论文，2009.
[13] 段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）：21-26.
[14] 李耀峰.财务共享服务本土化研究[D].西安建筑科技大学硕士学位论文，2012.
财务共享中心的优劣势范文2
【关键词】互联网 战略成本管理 价值链 价值星系
一、“互联网+”时代的内涵
“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，提升实体经济的创新力和生产力。从互联网产业到广义的互联网经济，互联网以其连接、开放、共享、免费、去中心化等特性，正在深刻影响着整个社会经济的走向和发展模式。虚拟经济、体验经济、共享经济、速度经济、个性经济等新的经济形态应运而生，体现了“互联网+”跨界融合、创新驱动、重塑结构、尊重人性、开放生态、连接一切的特征。
在这样的时代背景下，战略转型成为企业的新常态。首先是环境更加快速多变，无论是政策、技术还是用户需求，变化的周期越来越短，越来越不确定。其次是互联网加快了产业的跨界融合发展，颠覆者有可能从任何一个地方出现。最后，企业的核心能力可能很快被淘汰，无法长久支撑企业战略。因此，企业管理的方方面面都要充分适应时代特征，包括企业的成本管理。传统成本管理所提出的一味降低成本来提升盈利空间的思想已无法满足当下企业竞争的需求，反而可能会损害企业可持续发展的能力。如何在成本和用户价值输出之间取得平衡，战略成本管理给出了解决思路。
二、战略成本管理的含义与特点
从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。作为一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，战略成本管理概括起来包括下面三个要点：其一，实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本，立足预防，从宏观上控制成本的源头。在不同的研究阶段，其指导思想的重心也不同。基于价值链的研究偏重单个企业的价值创造分析，着眼于企业内外部价值链的成本管理，而价值星系成本管理将视野拓宽至整体的价值创造网络，注重星系内成员企业的协调合作，减少星系整体成本，增加成本的价值贡献。
三、战略成本管理的应用实例
（一）价值链与成本动因分析视角
价值链是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。价值链分析就是要了解企业在行业价值链中的位置，分析企业各项活动的成本，分别从内外部分析了解自身以及竞争对手的价值链，对成本进行比较，看是否具有竞争优势，进而采取相应的竞争战略。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。
初创的小米科技具有的能力和优势仅仅在设计开发环节和互联网业务方面，在制造业标准流程“设计开发-采购-生产-销售”的模式中，生产是小米科技完全不具备的能力也是成本风险最大的价值链环节，而在采购和销售这两个环节小米通过管理创新和互联网业务资源整合具备了高效的能力。因此小米将大部分具有成本风险的业务环节如仓储、生产、营销等外包或者代之以创新的方式，而自身专注于市场需求引导、产品设计这两个领域，在市场机会稍纵即逝的激烈竞争环境中极大的实现了“轻装上阵”和“快速见效”。
（二）价值星系分析视角
价值星系是一个企业引力集合的创造价值的系统，这个系统的各成员包括作为“恒星”企业的公司、模块生产企业、供应商、经销商、顾客等，共同“合作创造”价值。价值星系理论在管理方法和管理思路上都对价值链理论有所革新，其成本管理对象是企业的交易成本，不仅包括企业间的交易行为产生的成本，也包括于价值创造无益的成本浪费，其降低有赖于企业之间建立协调的合作关系，借助信息共享减少不确定性。
亚马逊从价值创造的角度出发，专注于流程优化和提高运营效率，从而提高星系的价值创造能力。在仓储方面，亚马逊与出版社建立信息共享网络，消费者下订单才进货，降低库存成本。同时通过大数据收集信息，为消费者提供个性化购买建议，及时预测消费需求以优化库存品类与数量，不仅实现了自身库存成本的最优，也降低了供应商的成本。在支付环节，亚马逊向顾客提供包括网银，汇款，支付宝以及货到付款等在内的多种支付方式，尤其是网上支付平台的引入，拉近了亚马逊与消费者的距离，一方面满足了顾客对于支付方式安全便捷，多样化的要求，一方面有助于企业尽量快速地回收资金，实现了较高的资金周转率。在物流方面，亚马逊采取物流联盟模式配送货物，即在自建物流中心的同时，大力发展与第三方物流的合作，从而发挥各自优势实现资源的有效整合。
总的来说，战略成本管理思想弱化了企业的边界，启发管理者从企业内外部环境分析自身优劣势，从保证价值创造和竞争力的角度考虑控制成本，从竞争合作的思路整合利用外部资源，提高效率，从而使得企业活在对未来趋势的引领，而非对过去事实的跟随，能够适应快速变化的市场环境，识别并满足消费者多样化的需求，顺应互联网+时代的大潮，实现可持续发展。
参考文献：
[1]胡景涛，迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北财经大学学报，2007，（49）.
财务共享中心的优劣势范文3
关键词：中小保险公司；差异化；经营模式
中图分类号：F84 文献标识码：A
收录日期：2015年4月14日
一、引言
近几年，中小保险公司的数量呈逐年上升的趋势。作为保险业的重要组成部分，中小保险公司具有经营灵活、专业性强以及分布面广等显著优点，对繁荣保险市场以及发展国民经济起着至关重要的作用。而就目前国内保险市场而言，三大保险巨头（中国人寿、中国平安和中国太保）牢牢占据70%～80%的市场份额，其余保险公司仅占20%左右。在这样的竞争格局下，中小保险企业虽然有其独特的优势，如管理成本低、历史负担小、经营灵活等，但这远不能弥补其资金流动性不足、市场资源短缺、技术水平相对落后等劣势。在和大型保险企业竞争过程中，单靠压低价格与之抗衡，只能把自己逼入绝境，因此中小保险企业必须大力推进管理制度和管理方式的创新，通过差异化经营提升市场竞争能力，才能实现企业内部资源的最优配置和最佳经济效益。
二、中小保险企业实施差异化经营模式的优劣势分析
（一）优势分析。首先，中小保险公司能够及时转变发展思路，依托股东不断推进其向专业化方向发展。中小保险公司的大股东一般都在某一行业或者领域具备领导能力和号召力，为中小保险公司的发展奠定了坚实的基础。中小保险公司借大股东的影响力和号召力，能不断提升企业的知名度和信誉，实现企业的跨越式发展；其次，中小保险公司能取得较高的边际效益。大型保险公司经历了快速发展时期，现在基本趋于成熟阶段，而中小保险企业仍处于发展的初级阶段，尚未建立完整的经营管理模式，所以它能在不增加支出成本的基础上，及时调整经营策略，为企业扩大再生产提供前提条件；再次，中小保险公司的发展能为保险专业人才提供更为广阔的发展空间。随着国内经济的发展，大量优秀人才选择回国发展，再加上我国重视金融保险人才的培养，所以我国人才保险市场逐渐趋于饱和。与大型保险公司相比，中小保险公司具备更大的发展潜力，能为员工提供更为广阔的发展空间，吸纳更多人才。由此，中小企业的人才资源得到巩固，为中小保险公司的发展提供了可能。
（二）劣势分析。
第一，资金实力不足，资金运用效率低。大型保险公司经历了较长的发展历程，有些保险公司由于其强大的发展动力，在一定时期内曾处于垄断地位。大型保险公司经历了漫长的发展史，投资经验相对成熟，其资金规模、人才资源、营销网络以及业务开拓等均处于领先地位，获得的收益更高。而中小保险公司的发展时间短，资金积累不足，在投资时会遇到较大的阻力。由于资金储备及各种限制条件的制约，中小保险公司在激烈的市场竞争中处于不利地位，不论在资金规模还是人才储备上都难以与大型保险公司抗衡。
第二，经营策略不明晰。中小保险公司成立之初大多是极其盲目的，成立的初衷大多基于股东利益。自交保险公司一般承担股东的大量保险业务。但是保险业的资金回收期较长，而股东需要短期收益高，所以这就构成了一对矛盾体，保险公司更多的为股东服务，所以一般选择短期收益较高的保险产品，对长远利益的考虑不充分，经营策略不明晰。
第三，内控机制不明晰，缺乏创新及监管力度。我国保险市场的经营方式较为粗放，没有建立健全相应的内控机制，企业的内部管理存在较大的缺陷，严重阻碍了保险业的健康发展。其主要表现在：首先，内部监管不严，稽查审计机构尚属空白，有的保险公司尽管建立了稽查审计机构，但是人员素质质量不高且检查效率低下，导致企业无法正常履行稽查监督职能，不利于中小保险公司及时规避风险；其次，承保单的管理存在较大的问题，随意性大，随意注销保单、变相降低条件承保以及篡用条款的现象屡见不鲜，对保险业的健康发展造成了极大的影响。
第四，缺乏风险防范意识，没有注重服务质量的有效提升。保险业作为一种特殊的服务行业，它是经营风险的专门金融机构，但是较之于其他金融机构，保险业对自身经营所存在的风险不够重视。中小保险公司将企业的经营风险局限于骗赔水平上，但是对管理风险、资金运营风险、经营风险、偿付风险以及财务风险等认识较为缺乏。有些保险业务员为了完成经济指标，将风险意识抛之脑后。他们为了拿到保费，不管风险如何，他们都会予以承保，增加了保险公司的经营费用，无形中扩大了企业的交易成本，增加了企业的经营风险。与此同时，中小保险公司不重视业务的拓展和延伸，没有提升服务意识，客户的满意度也逐年下降，给保险公司的进一步发展带来了一定的阻力。
（三）中小保险公司实施差异化经营模式的策略。竞争手段、经营范围和产品的同质化，一直是制约保险行业发展的重要因素。中小保险公司要想跨越式发展，就必须不断进行创新，找出适合自身发展的目标市场，确立差异化经营模式，形成自我发展的独特优势。
1、转变经营方式，树立差异化经营的发展理念。经过多年保险市场激烈的竞争，保险业普遍存在的“速度情结”和“规模偏好”正在发生转变。中小保险公司应当深刻认识到，保险资产规模扩张会带来规模经济效益，但并不是规模越大越好，过快的规模扩张意味着资本快速消耗和风险不断积聚，必须切实改变传统的重投入轻效益、重数量轻质量、重规模轻结构、重速度轻管理的外延粗放型经营方式，真正构建起集约化经营、内涵式增长、差异化竞争的经营发展理念，积极服务经济社会发展和人民生产生活，例如通过对公司员工进行“诚信、专业、价值”核心价值观的宣导，使差异化经营的发展理念深入人心。
2、加快战略转型，推进差异化经营结构的转变。中小保险公司必须依靠其自身独特的核心竞争力来推动战略转型，通过战略转型的过程再强化其核心竞争力，并推进公司经营结构的转变。战略转型应从以下两个方面考虑：一方面围绕所服务区域的支柱产业转变发展方式。面对保险行业目前的现状，新模式的建立和新技术的变革，保险业从内部开始逐步转变经营管理模式，所以中小保险公司应重塑核心竞争力，避免同质化的竞争。例如，可以联合建立共享服务中心，从而提高服务客户的能力；另一方面中小保险公司经过近些年的积极探索，在战略、管理、文化、品牌、服务、技术、产品、业务结构、客户结构、收入结构等诸方面均形成各自差异化的竞争优势，使得产品和服务实现标准化、规范化和流程化，促进服务持续改善。中小保险公司在经营中应体现当地主流经济特点、在支柱产业的经营逐步形成专业化服务特点，通过战略转型，逐步形成差异化、专业化的经营模式，切实为经济发展提供“灵巧的稳定器”服务。
3、加快创新步伐，建立差异化经营的竞争模式。中小保险公司可以通过公司治理、发展模式、管理流程、产品服务、综合化经营等多方面的积极创新，大力提升管理效率和优化服务流程，提供全面综合的金融保险服务解决方案和专业化经营的创新业务，着力改善业务结构、客户结构，努力实现集约化经营、专业化管理、一体化发展，构建自身差异化的核心竞争能力。中小保险公司要加快创新商业模式，提升核心技术能力，实现批量化、标准化经营，例如在人力、机构、费用、技术、品牌等诸多方面的资源配置向与自身服务能力相匹配的业务、客户、产品方面倾斜，通过产品差异化、经营差异化、服务差异化，建立以客户为中心的服务流程，确立适合于自己能力的市场定位和管理模式，不断培育新的业务增长点，拓展市场发展空间，集中有限的人财物资源，做出了品牌和影响力，形成比较竞争优势。
4、充分细分市场，获得差异化经营的区域优势。中小保险企业要充分认清市场形势，找准市场发展目标。要充分发挥机制灵活的优势，不断开展市场调研工作，进一步划分业务渠道、险种、客户群体以及地域等相关限制要素，找出适合自己发展的道路，在激烈的市场竞争中占据主动地位。中小保险公司要科学布局，将本行业的竞争、产业的集中程度、经济发展潜力以及产业中心转移的方向等作为分支机构建立的先决条件，形成企业独特的竞争优势，不断提升市场占有额。只有这样，才能避免恶性竞争，降低资源消耗，增加企业利润，为总部开拓新的市场，从而从整体上提升保险公司的利润，确保分支机构的健康发展。同时，还要具备战略性眼光，对保险深度和密度相对不足以及人均收入较低的地区也不能忽视，要充分挖掘其潜能。要清醒地认识到，只有将这些地区的潜在客户充分挖掘出来，才能以最少的资源消耗抢占更多的市场先机，为保险公司的发展奠定坚实的物质基础。
5、强化人才管理，提供差异化经营的人才保障。首先，中小保险公司必须强化人才战略，创新人才管理机制。中小保险公司的从业人员只有加强自身素质，确保服务的周到、全面，不断提升客户满意度。为了建立一支高素质的人才队伍，中小保险公司首先要建立健全竞争择优机制，科学选拔人才，同时要总揽全局，明确企业的人才需求，不断建成平等、公开、择优的用人机制，为人才的更新换代奠定基础；其次，要建立约束平台，严格执行以贡献定薪酬的激励政策。中小保险公司要做好岗位分析、岗位设置以及岗位评估工作，对不同岗位实施分类管理，同时依据职责设计多样的升级渠道，实现贡献和报酬、责任和利益的统一；最后，要培养员工的终身教育理念。中小保险公司要特别注重知识型人才的培养，帮助员工树立终身学习理念，提升企业员工的整体素质，扩大中小保险公司的市场占有额。
三、结论
总之，随着进入后国际金融危机和国内经济结构调整的加快，保险业经营环境已经发生了深刻的改变，这对于中小保险公司来讲不仅是巨大挑战，也孕育着新的发展机遇。在同业竞争日益激烈的条件下，中小保险公司只有立足于自身发展实际，积极探索差异化经营的发展道路，才能促进企业的健康、持续、稳定发展。
主要参考文献：
[1]李涛.中小保险企业生存现状及提升竞争力的途径分析[J].金融经济（理论版），2010.12.
[2]杨有成.寡头垄断保险市场模式下中小保险公司的经营策略[J].开放导报，2010.2.
财务共享中心的优劣势范文4
关键词：企业集团；财务人员控制；财务制度控制；财务目标控制；财务信息控制
企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制系统的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。本文试就企业集团母子公司财务控制系统构建作一探讨。
笔者认为企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。
一、财务人员控制系统
提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式：
（一）委派制
企业集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。
（二）指导制
子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。
（三）监督制
子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。
（四）集中制
在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团（厦门国贸）为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。
上述四种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。
二、财务制度控制系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。
为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。
企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
三、财务目标控制系统
为实现企业集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：
（一）财务目标评价系统
财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标，应实行预算控制，建立财务信息网络系统，同时应构建以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。
1.实行预算控制，建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以企业集团公司的发展规划为依据，可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。（4）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
2.构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：（1）合理确定投资回报率，确保资产保值增值。企业集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对企业集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足企业集团公司长远发展的需要。（2）建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：①现金比率，即现金余额/流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。②经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现流量/流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。③流动比率，是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物的可短期变现流动资产的偿债能力。④不良资产比率，是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。⑤资产损失比率，是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。⑥净资立收益率，是企业的净利润与平均净资产的比率，反映企业按净资产计算的增值率。
（二）资金控制系统
资金控制系统包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。
1.现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是企业集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是企业集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的企业集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。
2.筹资控制系统。母公司在现金预测基础上，研究企业集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与企业集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在企业集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现企业集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。
3.投资控制系统。企业集团内部的投资管理是企业集团财务控制系统重要环节，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标、定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程度的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。具体应该做到：
（1）提出可行的企业集团投资的战略意图和基本原则。企业集团总部应明确规定整个企业集团投资战略的目的，投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么，确立母公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。在企业集团提出投资战略和基本原则时，企业集团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策，资金的需要量及资金筹集的难易程度，企业集团的经营能力管理水平等。并需考虑目标行业增长率，市场需求总量和市场成长性。这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会，更要认真研究该行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道，权衡自己的能力，仔细测算本企业集团在市场中可能分享的份额，以避免投资策划上的失误。
目前，我国的企业集团发展尚处于起步阶段，企业集团的规模普遍偏小，管理手段落后，种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选。这种方式下企业集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业链上，减少母子公司间的流转成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即进行多角化的投资来分散经营风险。进行多角化投资时因其发展所涉及的行业和项目应当是“有所不为，有所必为”，必须优先考虑产业的关联性，充分考虑核心枝术与核心产品的优势，使综合性企业集团中经营领域有所偏重，追求企业集团的核心竞争力，这样既有利于整个企业集团减少风险，又有利于扩大生产规模，提高生产效率和竞争能力，以发挥企业集团的经营综合优势，保持企业永远成为一棵“青苹果”。
（2）投资决策权的控制。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。但对子公司的投资决策权问题，则有不同的做法：有的企业集团公司，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的企业集团规定，子公司有限额投资权；有的企业集团公司以子公司所有者权益（自有资本）的一定比例确定投资权，在一定时期内，无论投资项目多大或多小，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。我认为，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，但不利于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权这种办法简便易行，但各子公司规模不同，不宜实行“一刀切”的统一限额。
（3）投资计划设计、投资决策及决策机制的构建。投资方向初步确定以后，在投资方案设计前应进行广泛的信息分析与收集工作，从财务决策支持网络中调出并补充收集有关总市场规模，年度增长率，主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息，分析自己的优劣势，选择合适的投资时间、投资规模、资金投放方式，制订出可行的投资方案。投资方案制定后，应报企业集团最高权力审批。企业集团最高权力机关应考察其是否与企业集团的长远规划相匹配，与其内部环境、外部环境相协调，并权衡投资项目的风险和收益以决定投资计划的取舍。
（4）投资方案实施过程中的财务控制。在投资方案的实施过程中，应进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，考察其是否达到了既定目标，资产的使用是否有效率。判断资产使用是否有效率的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩收益。在评价结果不理想时，需查找原因，并将结果反馈给管理者、决策者以求改进或考虑产业退出战略。
（三）收益控制系统
企业集团公司收益是指企业集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。企业集团母子公司的收益控制，除了上述建立统一财务会计制度外，还应通过实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制、实施盈余管理策略及合理的利润分配政策等方式来实现。
1.实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。权益利润率和资产负债率控制是企业集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，企业集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。
权益利润率=资产利润率÷（1-资产负债率）=净利润÷所有者权益
从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的50%-70%之间，有的应低些。
2.盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，企业集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制，其主要手段是选择适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，目的是通过节税等形式实现企业集团公司整体收益的最大化。
3.合理的利润分配政策。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是企业集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足企业集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是企业集团凝聚力的动力源泉所在。
对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。
四、财务信息控制系统
企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：
（一）利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度
母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：
1.记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性。
2.各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度。
3.主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
（二）加强内部审计制度
审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是：
1.以强化企业集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。
2.设立企业集团公司审计委员会，在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。
3.对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况，以确定其合理性及合法性。
4.定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度，以确保内部机制的健全性。
5.企业集团公司实行总审计师制度，加强企业集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。
五、结论
企业集团母子公司财务控制系统的构建，首先要构建财务控制系统，包括财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等方面；其次要保证控制系统能良好地运行。在实践中，应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制，使企业集团在市场经济的竞争浪潮中永远是一棵“青苹果”。
参考文献
陈清泰，2000：《法人治理结构是公司制的核心》，《经济管理文摘》第8期。
郑石桥、周永麒、刘华，2000：《现代企业内部控制系统》，上海：立信会计出版社。
财务共享中心的优劣势范文5
2）企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。
3）企业内部环境分析的工具企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。
6．1企业成长阶段分析企业处于不同的发展阶段，就要采用不同的发展战略。因此在制定企业发展战略进行内部分析时，首先要分析企业的成长阶段，确定企业处于成长阶段模型的哪一个阶段然后制定发展战略，对症下药。总体来说，成长阶段模型的研究方法是把企业的成长过程划分为若干阶段，对每个阶段进行研究，并形成一定的模式。不同的学者对企业的成长做了不同的阶段划分，并在各自研究成果的基础上提出了不同的成长模型，归纳起来有几十种，其中著名的有斯坦梅茨的四阶段模型、葛雷纳的企业成长模型、丘吉尔和刘易斯的五阶段模型、爱迪斯的十阶段模型和弗莱姆兹的七阶段理论，本书重点介绍葛雷纳的企业成长模型.葛雷纳的企业成长模型哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳(LarryE.Greiner)提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基矗从图6-1可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：（创业阶段）（集体化阶段）（规范化阶段）（精细化阶段）（合作阶段）
1)创业阶段在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。在此阶段，企业通过创造而成长。经过1-3年的发展，随着员工日益增加，企业出现剧烈振荡。企业可能进入一个危险期，即领导危机。企业也更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控发展这个企业还需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的发展战略。
2)集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。主要原因是员工需要获得自，中、基层经理希望增加自。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系。
3)规范化阶段第三个阶段的重点就是授权，通过分权而成长。这时大多数企业高速成长，产品转向更为广泛的主流市常随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，即控制危机。这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。
4)精细化阶段企业发展的第四阶段，即精细化阶段。企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。但的出现又会引发新的危机，即烦琐公事程序危机。管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。
5)合作阶段这一阶段，企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。在不同的阶段，企业管理的重点、组织结构、高层管理的风格、控制体系和管理人员的报酬重点也有所不同，见表6-1。
类别阶段一（创业阶段）阶段二（集体化阶段）阶段三（规范化阶段）阶段四（精细化阶段）阶段五（合作阶段）管理的重点生产和推销经营的效率扩展市场组织的整合解决问题和创新组织结构非正式集中式以及职能性分散式以及地域型一线人员和产品组矩阵团队高层管理风格个人主义和创业精神指导性授权型监督式参与式控制体系市场结果导向标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心共同目标制定管理人员的报酬重点所有权增加薪酬和考绩个人奖金利润分享和股票期权团队奖金表6-1不同阶段的企业管理第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。在精细化运作阶段，组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。企业的经营进入多元产品和跨地区市场，分权的事业部制结构可能更为适益。组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。企业进一步发展，不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈益突出，这样，以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。
通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式和战略。
1）企业的管理模式借助下面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。从纵坐标看，越往上越强调控制性，体现了管理的刚性；越往下强调灵活性，体现了管理的柔性。从横坐标看，越往右越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。第一阶段的管理模式，可以称之为“以人为本”，仅通过创业者就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度；第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；在第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为“开放体系模式”；在第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。成长性企业的发展要经历若干阶段，要跨越五个鸿沟，目的是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，并且保证战略在各阶段的适应性。管理模式和战略并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。
2）变革原则我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征。做企业要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。总之，组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式和战略选择是各不一样的。管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性地变革其组织设计，保持战略的适时性，那就容易引发组织发展的危机，这种危机的解决，必须依靠制定新的战略，进行组织结构变革，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替推动企业的发展。
6．2企业历史分析
企业历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。通常会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使企业重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将企业的主要推动力放在什么地方。另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。
6．2．1行业历史分析为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，咨询人员或其他战略指定者对行业发展史进行调查与研究也是一项重要的工作内容。行业的发展一般需经过复杂的演变过程。行业的危机、行业结构的变化都与行业的发展和目前的状况关联。制定战略时，咨询人员要参考借鉴行业中其他企业成功的历史经验。“它山之石，可以攻玉”，“历史是一面镜子，可以反射出成功、失败、荣辱与兴衰。”通过对行业历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业中，所有进入或立足于此行业的企业都屡遭失败。那么原因是什么？其他企业是否进入此行业？行业内的企业制定企业发展战略时应该考虑哪些因素避免以前的失败？
6．2．2企业财务历史分析企业历史财务报告通过历史财务报告分析，使战略制定者对企业的历史运营情况、企业运营成果和财务情况有比较深入的了解，是正确进行投资、管理决策和战略制定的基矗企业历史财务报告将涉及企业历史债务、投资风险、企业兼并、企业估值等具体项目的分析，判断企业的价值。通过企业历史财务报告分析、评价企业经营水平和财务状况，了解企业历史资金流动、使用情况，及时发现存在的问题。学会从财务的角度来看待企业历史问题，能有效的保障企业未来整体的生产、经营活动正常、高效率的运做和战略制定的正确性。企业历史财务报告一般包括公司历史财务状况表（见表6-2）和历史财务比率分析表（见表6-3）。表6-2公司历史财务状况表单位：千元项目大前年前年去年产品销售收入产品销售成本产品销售利润其他业务利润管理费用财务费用利润总额净利润流动资产资产总计流动负债长期负债实收资本所有者权益表6-3历史财务比率分析表变现能力比率流动比率（流动资产/流动负债）*100%速动比率[（流动资产-存货）/流动负债]*100%负债比率资产负债率（负债总额/资产总额）*100%有形净值债务率[负债总额/（股东权益-无形资产净值）]*100%盈利能力比率销售净利率（税后净利润/销售收入）*100%销售毛利率[（销售收入-销售成本）/销售收入]*100%净资产收益率（净利润/平均净资产）*100%其中：平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/26．2．3人力资源历史分析1）人力资源成本历史分析人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。通过分析企业各个历史时期取得和开发人力资源的各种成本，了解企业成本构成中人工成本所占的比例，预测人力资源成本发展，编写人力资源成本的发展趋势报告，制定企业人力资源战略。2)人力资源历史配置状况分析通过分析企业人力资源历史配置状况,了解企业人力资源的发展过程，为制定企业人力资源计划和战略提供决策依据。6．2．4企业产品历史分析1）企业产品历史业务分析为了更好地了解产品技术上的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。分析了解产品的历史，根据产品特点进行初步分类，了解企业生产的优、劣势，制定企业未来业务发展的框架。企业产品历史业务分析，也有助于了解企业文化的历史发展过程。2）企业产品历史质量分析分析采集质量历史数据，为提高产品的质量提供指导，有助于制定企业产品研发与创新战略。6．2．5客户历史分析客户历史分析为制定企业营销战略，如何留住老客户，发展新客户提供决策依据。1）客户和产品历史交易纪录的分析找到并成交一位新客户需要很大的投入，企业80%的利润来自20%的老客户。客户历史分析要根据交易历史分析分析老客户的购买倾向。为提高客户资源的整体价值，制定企业营销战略时，通过进行客户和产品历史交易记录的分析，可以为产品提供可能客户，为客户推荐产品，帮助企业在老客户中挖掘新的销售机会。2）客户流失分析客户流失分析，可以为企业制定营销战略提供帮助。抽取流失客户的行为特征，得到流失预言模型，对新的客户流失现象进行预警，提示企业采取响应的行动尽力留住即将流失的客户。分析停止购买或消费某一产品或服务的客户数量和特点，分析客户流失的规律、预测不同群体客户的流失概率。.客户流失分析可解决问题：客户满意度如何？客户为什么流失？流失客户的特征是什么？目前哪些客户有可能流失？流失的可能性有多大？
6．3企业资源、能力、核心能力分析企业有拥有各种资源，是资源的特殊集合体，他们能否产生竞争优势取决于各种资源能否形成一种综合能力。那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性、并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势。企业资源中满足价值性、稀缺性、不可模仿和替代性标准的企业资源被称为关键资源，只有基于这些关键资源建立起的竞争优势才是持久的竞争优势。资源、能力与竞争优势的关系如图6-3所示。6．3．1企业资源分析企业资源分为有形资源、无形资源和人力资源。有形资源是指一般在企业财务报表上能够查到的比较容易确认和评估的一类资产，包括企业财力资源、物力资源、市场资源和环境资源等资源；企业无形资产是指企业不能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括技术资源、信誉资源、文化资源和商标等；企业人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，又称人力资本；企业资源形成企业的经营结构，是构成企业实力的物质基矗企业能投入到经营活动中的资源是有限的。企业资源分析要从全局来分析、把握企业各种资源的数量、质量、配置等情况的现状、未来需求以及与理想的差距。企业资源的现状和变化趋势是企业制定总体战略和进行经营领域选择时最根本的制约条件。
表6-4提供了一种企业资源分析的框架和思路。表中的“未来”，既可以是战略期末，也可以是一年末，两年末，三年末，……以便能动态的进行。
表6-4企业资源分析
数量质量配置说明企业现状未来需求差距企业现状未来需求差距企业现状未来需求差距财力资源物力资源市场资源环境资源技术资源人力资源
企业有效创造竞争力源泉，在很大程度上取决于以上这些资源。在进行企业资源分析的时候，还需要特别注意企业的无形资源，如技术资源、信誉资源、文化资源和商标等；另外，在进行企业资源分析的时候，除了要对各种资源要素进行分析外，还应考察各种资源的组合与配置情况，各种资源与目标的差距和利用潜力等内容。6．3．2企业能力分析企业能力分析主要包括如下一些内容：1．企业资源能力分析企业资源能力包括企业从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。它的强弱将影响企业的发展方向、速度、甚至企业的生存，同时直接决定着企业战略的制定和实施。企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：（1）企业所处的地理位置；（2）企业与资源供应者（包括供应商、金融、科研和情报机构等利益相关者）的关系；（3）资源供应者与企业讨价还价的能力；（4）资源供应者前向一体化趋势；（5）企业供应部门人员素质和效率等。企业内部资源包括有形资源、无形资源和人力资源。企业积蓄资源的能力涉及企业整体能力和绩效，形成企业的经营结构。企业经营结构必须保证在竞争市场上形成战略优势。分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：（1）投入产出比率分析（包括各经营领域）；（2）净现金流量分析；（3）规模增长分析；（4）企业后向一体化的能力和必要性；（5）商标、专利、商誉分析；（6）职工的忠诚感分析。2．生产能力分析生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。竞争性的生产能力构成要素包括以下几个方面：（1）加工工艺和流程此决策主要涉及决定整个生产系统的设计。内容包括：工厂的选择与设计，工艺技术的选择，生产工艺流程的分析，生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排。具体问题包括1)生产设施和设备的安排是否合理？2)企业是否应该进行某种程度的前向和后向一体化？3)企业购货和发货定额成本是否过高？4)企业的生产加工技术是否使用恰当？5)整个生产工艺流程的设计是否有效和高效率？（2）生产能力此决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。内容包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。具体问题包括1)对生产和服务的需求是否有一定的规律和有效的预测？2)生产是否达到了合理的经济规模？3）工厂、库房和销售网点的位置、数量和规模是否合适？4)企业是否有全面的计划生产成本？是否合理？5)是否有处理临时订货的应急计划？6)企业是否有有效的生产控制体系？（3）库存库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。具体问题包括1)企业是否有有效的库存控制体系？2)企业管理者是否了解销售与库存之间的关系？3)企业是否经常检查其库存量和库存成本？4)企业是否决得了原材料、在制品和产成品的合理库存水平？5)企业管理者是否了解订货、收货、发货的成本是多少？6)企业管理者是否知道什么是合理的生产批量？（4）劳动力劳动力的决策主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。具体问题包括1)企业是否对所有岗位进行了时间和工作研究？2)生产岗位是否有高效率？3)生产管理人员是否称职和具有高的积极性？5)职工的缺勤率和离职率是否低于可以接受的水平？6)生产工人的士气如何？（5）质量质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。具体问题包括1)企业是否具有有效的质量控制体系？2)下列方面的质量控制成本是否计算和评价过：a.预防性质量控制成本b.检验性质量控制成本c.处理性质量控制成本以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。另一方面，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对现在的生产部门和生产管理进行认真的分析。3．营销能力分析从战略角度考虑，营销能力主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力；二是营销组合的有效性；三是管理能力。（1）市场定位的能力它直接表现为企业的生产定位的准确性，取决于企业在以下四个方面的能力：（1）市场调查和研究的能力；（2）评价和确定目标市场的能力；（3）把握市场细分标准的能力；（4）占据和保持市场位置的能力。（2）市场营销组合的有效性评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：一．是否与目标市场中的有效需求一致？二．是否与目标市场产品寿命周期一致？（3）营销管理能力主要是指企业对营销各项工作管理的能力，具体包括营销队伍的建设与培训，营销人员的考核与激励，应收账款管理等一系列工作。在营销能力的分析方面，著名营销学家科特勒设计了一个旨在帮组高层管理者进行分析的问卷，具体内容见附件1。4．科研与开发能力分析科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：（1）科研与开发能力分析科研与开发能力就是指企业是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。企业的科研开发能力和水平由企业科技队伍的现状和变化趋势来决定。如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。（2）科研与开发组合分析企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合，由企业的科研与开发能力决定。企业的科研与开发能力决定着企业在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发的方向。一个好的科研或开发部门，应该能够根据企业战略的要求和自身研发实力决定选择哪一个或哪几个层次的有效组合。（3）企业科研成果与开发成果分析企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。如技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化的程度，给企业带来的经济效益等。（4）科研经费分析企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力做出预算。决定科研预算经费的方法一般有三种：按照总销售收入的百分比；根据竞争对手的状况来制定；根据实际需要来确定。科研开发能力调查问卷见附件2。6．3．3企业核心能力分析（1）企业核心能力定义企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，它是企业持久竞争优势的源泉。积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标，计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应该围绕企业核心能力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心能力为中心。具体到中外企业，研究者或企业家个人描述的各个公司的核心能力就更为林林总总。例如，耐克公司的销售能力和设计能力、戴尔公司的直销能力、索尼公司的微型化技术、佳能公司的精密仪器研制、NEC公司的数字技术、松下公司的加工技术和分销能力、海尔公司的市场整合能力、长虹公司的技术吸收创新和低成本扩张能力等等。（2）企业核心能力分析企业核心能力分析是从企业组织的本质和目标出发，从不同角度对核心能力进行层次分解，将核心能力落脚到企业各个管理职能领域和经营管理业务活动中。进行企业核心能力分析，首先要建立企业核心能力的识别体系与企业绩效的评价指标。这涉及到相互关联的两方面指标体系内容的建立，一是有关企业核心能力的评价指标体系。如何识别、评价企业的核心能力，需要有一套全面、科学的指标。没有这套指标的建立，就不能判断企业核心能力的差异，使基于核心能力制定经营战略无法操作。二是指标对企业绩效的衡量。这套指标用于测度运用核心能力理论制定和选择企业战略行为的结果。现在财务管理中逐渐重视关于可持续竞争优势的衡量、知识管理的衡量、无形资产的测量等，基本上反映了这种研究和发展趋势其次单纯从战略管理领域角度看，需要发展一个关于企业核心能力的类似于波特建立的“五种力量分析模式”那样的操作性强的战略分析框架，使得企业核心能力分析有一套科学的程序。第三，需要探讨产业特性与企业核心能力的关系，分析企业所处的产业差异对企业核心能力所具有的重大影响，分析产业规模、产品特点、技术进步、市场结构、竞争程度、进入和退出壁垒等对企业核心能力培养和形成进而对企业战略的制定的影响，寻求规律性的东西，指导企业根据所处的产业特性辨识和培育核心竞争力，寻求经营战略的正确基点。第四，从企业核心能力角度解释现代企业的战略行为。现代企业的战略选择，如跨国经营战略、战略联盟，兼并战略、多角化经营战略、差异化战略等，可以从企业核心能力角度进行评定。对这些企业日常采用的战略行为进行分析，一方面可以归纳出这些战略的适用条件，从而指导企业进行科学的战略选择，另一方面也为企业已有的战略选择提供了新的评价和判断。（3）培育企业核心能力一般认为，企业培育核心能力的途径主要有二：传统途径和现代途径。传统途径就是产品经营，指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括生产作业管理、供应管理、技术创新、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等。现代途径就是资本运营，指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为，包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等。因而核心能力的培育涉及企业经营管理的各种活动。
6．4企业的价值系统分析“价值链”的分析方法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。它是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出来的。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。为了评价企业的能力，波特把企业的生产经营活动可以分成基本活动和支持性活动两大类。基本活动主要涉及如何将输入有效的转化为输出，它直接和顾客发生各种各样的联系。支持性活动主要体现为内部过程。见图6-4支基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法律服务、战略规划利持性技术活动：研究、开发、设计和流程改进活动人力资源管理与开发:聘用、培训和发展润基内部后勤生产运营外部后勤营销和商务支持和顾客利本原料处理机器加工库存销售服务活与库存组装产品分送广告、4P安装、修理动测试CRM配件润图6-4波特的价值链6．4．1基本活动分析基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可细分为五种功能,而每一种功能又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分成若干功能。（1）内部后勤：它是指与产品的投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、材料处理、入库控制、盘存、运输以及退货等。（2）生产运营：它是指将投入品转换成最终产品的活动过程,如机械加工与制造、工艺调整和测试、装配、包装、设备维修等等。（3）外部后勤：它是只指与产品的接收、库存、分销活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。（4）市场营销和销售：它是指与促进和引导购买者购买产品的活动,如消费者行为研究、广告、定价、销售渠道等。（5）商务支持和顾客服务：它是指保持或提高产品价值有关的活动,如安装、产品的调试、培训、修理、零配件的供应等。但我们应该注意：行业不同,每一项基本活动既体现出来的竞争优势也有所不同，即任何企业多是创造产品和服务的价值系统的一部分。对于分销商来说，原料的供应与成品的储运是最重要的功能；对于一个从事商业服务功能的企业来说，成品储运是关键要素；对于生产电脑、家电的企业来说，售后服务是最重要的功能。总之，各类基本功能都会在不同程度上体现出企业的竞争力。6．4．2支持性活动分析支持性活动是指用以基本活动而且内部之间又相互支持的活动，一般可细分为三种活动，包括企业基础性活动、技术活动、人力资源管理和开发，而每一种活动有可依据行业的不同进一步细分成若干独具特色的活动。支持活动既支持整个价值链的功能，又分别与每项具体的基本功能有着密切的联系。企业的基本功能支持整个价值链的运行。企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值功能，然后识别价值功能的类型，最后构成具有自身特色的价值链。（1）基础性活动：它是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。企业的基础性活动与其他的支持活动不同，一般是用来支持整个价值链的运行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础结构。由于企业高层管理人员能在这些方面发挥重要影响，因此企业高层管理人员往往也被视为基础结构的一部分。基础活动主要包括计划、财务、和质量控制以及法律服务等。（2）技术活动：又称技术研发和设计，是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这是一个广义的概念，既包括生产性技术、也包括非生产性技术。企业中每项生产经营活动中都包含着技术，它关系到产品的功能强弱、质量高低、和资源的利用效率。这些技术开发活动不仅仅是与企业最终产品直接相关，而且支持者企业的全部活动，成为判断企业实力的一个重要标志。（3）人力资源管理和开发：它是指企业员工的的招聘、选拔、雇用、培训、提拔、考核、激励、和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。因为所有的活动都是有人来完成，因此人力资源管理在调动职工生产积极性上起着重要作用，影响着企业的竞争力。6．4价值活动的类型在每个企业的每类基本活动和支持活动中，都可以由三种活动类型组成，即直接活动、间接活动和质量保证活动。它们在增加企业价值、提高企业竞争力中起着不同的作用，是诊断企业竞争实力的重要手段之一。（1）直接活动。这是指直接创造价值的活动，如产品设计、产品的机械加工与制造、包装、广告、装配等活动。（2）间接活动。这是指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动，如维修、销售管理、产品开发等活动。间接活动通过直接活动发生作用，在总成本中占有很大的比重，它也在产品差别化上起着重要作用。（3）质量保证活动。这是指确保其他活动质量的活动，如人力资源管理与开发、生产监督、产品测试与检验、产品的安装与调试、售后服务等活动。质量保证活动在企业的每项活动中发生作用，影响着其他活动的成本或效能。6．4．4价值链构造价值链分析是企业构造具有企业自己特色的价值链的基础和前提。企业要根据价值链的基本模型构造企业的价值链体系，以提高企业的竞争实力。在构造价值链时，企业首先根据价值链分析的内容以及生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每一项子活动或具有高度差别化的潜力，或在成本中有重要的百分比。企业将这些说明企业竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排，目的是使企业的管理人员从价值链中得到直观的判断。企业管理者必须认识到价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动的关系。企业的竞争优势既可以来自企业单独活动本身，也常来自各活动之间的联系。（1）价值链活动的基本原因它们是指可以作为企业构筑价值链时的依据。价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。形成这些联系的基本原因有：1)同一功能可以用不同的方式去实现。例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面或者加强生产运营管理。2)通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如通过优化时间安排（间接活动），企业可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动），提高直接活动的效益．3)以不同的方式去实现质量保证功能。例如，企业可以通过进货检查，部分或全部代替成品检查。（2）形成竞争优势的方式认清了价值活动联系形成的基本原因之后，企业应该认识并选择内在联系形成竞争优势的方式。一般来说，企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。1）最优化决策企业为了实现其总体目标，往往在各价值活动间的联系上进行最优化的决策，以获得竞争优势。例如，企业为了获得低成本优势，既可以考虑降低人工成本，又可以降低机器成本，还可以选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。2）协调决策在协调方面，企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工，成品储运和售后服务之间的联系。与此同时，企业管理者应该认识到，价值活动的联系不仅仅存在于企业内部，而且存在于企业与企业之间。其中最典型的是纵向的联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系，这往往影响企业活动的成本与效益，反之亦然。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为增强企业竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业和供应商常常会双方受益。例如供应商的讨价还价能力，决定了企业的采购原材料的价格，影响企业利润，对企业的价值提升起着重要的作用。销售渠道管理在构建企业价值链方面也起着重要的作用，它增加销售量、降低企业的成本、产生企业的现金流。同时销售活动进行的各种促销活动还可以提高企业品牌形象、提高企业知名度、提高企业的差别化。6．5企业的战略发动机分析企业的战略发动机又被称为企业的核心驱动力和DNA。企业的核心驱动力的概念是任何一个成功CEO必须理解的最基本的东西。它使得公司能够形成特色鲜明和连续的战略，从而令竞争者无足轻重。公司业务的某个部分是公司战略的驱动力，该驱动力反过来影响管理人员在考虑公司产品的结构、客户、行业细分和市场的地理位置时如何作决定。一般来说，企业的核心驱动力分为以下几种：产品导向驱动力、用户/客户导向的驱动力、市场导向的驱动力、技术导向的驱动力、生产能力导向的驱动力、销售或营销方式导向的驱动力、配送方法导向的驱动力、自然资源导向的驱动力、规模或增长导向的驱动力、回报或利润导向的驱动力等。根据公司自身的优劣势，各个公司强调公司业务的不同的部分作为自己的企业的战略发动机。国际著名企业顾问米歇尔·罗伯特就认为企业可根据自己的产品类型、所在的市场特点、企业资源状况等，选择某一种驱动力作为导向，指导企业资源的投放，并经过长期培植，打造出超越对手的竞争力。各种导向都有成功的范例，下面我们详细分析各种不同的企业驱动力：6．5．1产品导向的驱动力一个追求产品导向战略的公司有目的地把它的战略限制在某个单一产品系列上，不断克隆第一代产品。所有将来的产品都是目前产品的改良、延伸，也就是产品的外貌、形状和功能几十年如一日。企业主要注重产品的改进、修饰和提高，目的使产品越来越好，比竞争对手做得更好产品；企业服务方面注重服务的纵深化和丰富化，捆绑好产品和服务，使两者相得益彰。例如可口可乐（软饮料）、波音（飞机）、米其林（轮胎）、哈雷（摩托车），还有许多汽车制造商，如日本的汽车企业遵循产品导向致胜的战略，他们明白“谁有最好的产品谁赢”的道理，通过对产品的精益求精，走在了许多竞争对手的前面。6．5．2用户/客户导向的驱动力由于世界多数制造业的生产能力过剩，大众在基本需求方面要求越来越高，企业要保持自身优势，必须最大地满足客户需要。同时企业的使命就是为客户创造价值，拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。客户的需求和期望会长期影响企业的总体战略的制订、实施、评价等企业战略管理的整个过程。客户发展战略是企业为有效制订面向客户的长期决策，实现和坚持以客户为中心的经营模式和企业文化、以客户为导向的营销策略所必须参照的指导思想。客户导向战略是对企业战略的最具影响力的战略思想，它比竞争对手更了解用户，把客户置于价值链的顶端，以个性化客户为中心，围绕客户的需求生产产品或服务，满足用户的最终需求。客户导向战略的方向是建立服务型模式的企业，以便获取客户的信任，积累用户的忠诚度。这一战略强调的是客户利益，而厂商的利益和战略优势存在于客户之中。一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地把自己的战略限定在预期的客户或用户群上。公司了解客户/用户的需求，用许多不同的产品来满足其需要。例如强生（医生、护士、病人、母亲）、花花公子（男人用品）。6．5．3市场导向的驱动力所谓市场导向战略就是企业把有自己的战略有目的地限定在希望的市场份额或销售方式上。公司制定的以市场为导向的战略计划是在组织目标、能力、资源和它所面临的各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程，其目标就是塑造和持续调整公司业务和产品，以期获得目标利润和发展。公司要认清该市场中的需求，然后提供许多不同的产品满足需求。例如美国医院供给品公司（现为Allegiance）和迪斯尼的理念（整个家庭的娱乐）。6．5．4技术导向的驱动力技术导向战略则是扎根于一些基础的、艰深的技术，例如化学、物理或其他软件技能或专业知识，并寻求技术与专才的应用。公司以核心技术为杠杆挑起其他产品。公司要注重基础或应用技术的研究，通过提高专业知识来推出新产品。一旦找到了用场，公司就开发适用这个技术的产品，给客户提供类似的产品。这方面业务增长后，公司就用同一方法寻求另一用途。例如杜邦（化工）、3M（聚合物）和英特尔（微处理器）、苹果（PC）、王选时代的方正便是典型的技术导向性的公司。美国的辉瑞公司是以技术为导向的，他们把基础和应用研究作为最关键的战略技能，通过提高自己在制药领域的专业知识不断推出产品，才得以从一个中流水平的制药公司发展成一流的制药商。方正依靠具有中国特色的激光汉字编辑排版系统起家而成为中国"电子出版"之王，技术导向战略成就了方正的昨天。对于中国企业而言，还是要认清自己的能力所在，研究开发能力较强、能够持续不断地进行技术创新的企业当以技术为战略导向，抓住技术突破的战略机会，倡导主流技术标准。当然，这样的企业并不多，但"自强发展并不是靠有骨气就能够做到的"，盲目采用技术导向必然导致失败。6．5．5生产能力导向的驱动力一个生产能力导向的公司在其生产设备方面投了大量的资金，保持生产设备的满负荷运转。在这种公司常听到的是"保持运行"，每天3班，每周7天，每年365天。公司的战略是保持生产设备满负荷运转，关心的重点则是如何保证设备运转起来，降低成本。当公司寻求机会时，它只寻求那些能充分利用生产能力的机会。例如钢铁厂、炼油厂、纸浆和纸业公司。美国AK钢铁公司就遵循生产能力导向发展成为美国现存6家钢铁公司中盈利最多的一家，其运营边际利润比同行业平均值高2个百分点。中国的格兰仕也是一家典型的以生产能力导向的企业。6．5．6销售或营销方式导向的驱动力一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式，即所追求的所有机会必须充分利用这个销售方式开展业务。例如上门销售的公司（雅芳、玫琳凯和安利）、直销式公司（戴尔）、通过目录销售的公司（L.LBean和Land''''sEnd）。最近加入的是亚马逊，它通过网络销售消费品。戴尔计算机公司是通过销售方法导向，大力发展销售网络的可靠性、效率和覆盖范围，成功地塑造出自己与众不同的竞争力。以销售或营销方式导向的企业关键是找到适合企业和业务的销售人员，同时注重销售网络的可靠性、覆盖区域和效率。6．5．7配送方法导向的驱动力一个配送方法导向的公司，致力于从一个地方向另一个地方运输有形或无形物品，关注最优化物流过程。这样的公司只追求优化物流的机会，注重系统的覆盖范围和系统的效率，企业根据业务种类制定配送结构，提高企业竞争效率和竞争优势。例如沃尔玛商城、联邦快递、HomeDepot、Staples和Nextel。6．5．8自然资源导向的驱动力一个开采石油、天然气、黄金、矿石、木材和其他资源的公司可以说是追求天然资源导向的。这些公司探索和发现所需资源，提高资源的加工质量和效率。例如埃克森、壳牌石油等公司。美国埃克森石油公司采用自然资源导向，培养出能在世界上最困难的地方发现石油的本领而超越竞争者。6．5．9规模或增长导向的驱动力一个规模或增长导向的公司通常是各种不同业务的组合体。它唯一的目标是追求规模和增长，他们往往采用低成本战略。6．5．10回报或利润导向的驱动力一个重视回报和利润的公司，其重点是各种不同业务组合体的回报和利润。最好的例子是20世纪70年代哈罗德·吉宁领导下的ITT。他的名言是"无论如何，每季度每个单元利润都要增加"。这个方针使ITT拥有276种不同的业务。这些业务都保持独立，当其中任一项连续三个季度未达到利润目标，第四季度它就消失了。还有联合信号（AlliedSignal）和通用电气。杰克·韦尔奇追求的资产回报率为18%，这使得通用电气进入了从灯泡到发动机到电视网络到金融服务等广泛的行业中。
6．5案例与分析
6．5．1张瑞敏：流程再造全面提升了海尔的国际化竞争力
编者按：12月26日，海尔的创业史上的里程碑，海尔跨越式发展的标志性时刻。在2003年的这一天，海尔正式宣布，全球营业额预计将突破800亿元，折合97亿美元，世界500强的大门已经向海尔开启。与此同时，在这次冠以“海尔创业19周年、市场链流程再造5周年暨全面提升国际竞争力发展研讨会”上，海尔集团首席执行官再次精辟论述了海尔的市场链流程再造和国际化历程，阐释了海尔不断超越自我的发展理念。相信海尔的观点与做法会对中国许多企业有借鉴意义。下面是张瑞敏演讲的全文：在海尔创业19周年纪念会上为什么要重点研讨“市场链流程再造”和“国际化”？因为这是所有企业在经济全球一体化下都不可能回避、需要解决的问题———加入WTO以后，国际化对所有企业都不是遥不可及的，也不是喜欢不喜欢的问题，而是必须直面的问题！要应对国际化，企业内部的组织结构必须要变，也就是说，企业竞争力必须是国际化竞争力，这是中国企业长期面临的问题。从1998年9月8日提出市场链流程再造，到现在已经有5年时间。当时提出来时并没有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一个观念很明确，这就是，一切都以加入WTO为背景来设计我们的工作。5年下来，我们今天至少避免了加入WTO后国内白色家电价格竞争的泥潭。今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是“流转顺畅”关于市场链流程再造家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业。到现在为止，很多企业难以继续发展，出现了很多问题。比如，前几年是彩电行业，去年是洗衣机行业，很多曾经很好的品牌被收购掉了；今年估计是空调行业；明年会是哪一个行业呢？任何家电行业，过去大幅盈利，现在已经微利或者亏损，有的企业一夜之间步入亏损！所有这一切表现在价格战上：产品生产出来卖不出去，只好降价，降价把利润空间挤没了，形成库存和应收账款，阻碍了企业的发展！降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路——产品卖不出去是因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户，即产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。而戴尔，它的每一个产品都是有订单的；它通过成熟的网络，每20秒就销售一台电脑！围绕订单来生产，这样生产出来才能卖出去，这很关键，但它还不是问题的本质，问题的本质在于企业组织结构决定了你不可能要到订单。过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级一级传达下来，没有贴近市场，所以从某种意义讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。比方说，以前企业生产一万台产品，只要按质、按量、按时生产出来就行了，没有什么责任。但这1万台没有订单、没有市场，执行下来，就是错误的！要解决企业市场的问题，不能靠降价，而要首先解决组织机构问题，即用市场链打造无边界的企业。市场链流程再造的提出、推进及产生的变化海尔1998年9月8日的干部考评会上正式提出市场链流程再造。当时并没有很清晰的知道每一步怎么做，只是预测到加入WTO后市场竞争的严重程度以及当时企业的现状。当时企业根本不可能适应WTO，因为感受不到市场的压力，而且觉得做得非常好：第一，因为那时利润空间很大，包括海尔的很多产品差不多都是在市场爆炸性增长之前进入的，进入后很快赶上爆炸性增长，利润非常大：比如海尔1984年干冰箱，差不多十多年都有非常高的盈利；但现在根本不可能，因为已经进入了微利时代；第二，那时市场空间也大，其实当时并不是有这么大的市场，并不是你太强，而是竞争对手太弱！国际化的大公司没有进来，大家水平差不多，你稍微高一点就可以拥有很大的市常但这样掩盖了很多问题，而且，所有人都会感到自己不错，这种自满的情绪蔓延的结果是大家不再关注市尝不再紧紧盯着市场！解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。换句话说，把企业原有的结构打碎，然后建立市场竞争压力的传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部来。比如采购，我们第一步先把采购集中起来。当时采购权在各个单位，各个单位因为利润很大，对采购价格不关心，只要保证供应、保证生产就可以。采购多花的钱和盈利相比觉得无所谓。当时，采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就赚了十几个亿，而且优化了分供方：原来的2360多家只剩下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整个产品竞争力得到提高！我们用3个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构：过去企业信息流通是上下流动，下级报告上级，上级下达命令执行。现在是横向流动，所有的人都面对市场，根据市场的要求来工作——即以订单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有订单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金。这使整个企业运作流畅。十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是“流转顺畅”。企业不顺畅，变革就没有意义，包括美国管理市场竞争化的企业，每天也有很多企业倒闭，就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权，其目的是为了整个企业流转顺畅起来。海尔5年流程再造的探索，遇到很多困难，很多管理人员、包括中高层管理人员本能的抵触，为什么呢？有两点：一是企业组织结构由原来的静态变为动态。原来所有人都等着上级指令来工作，只要符合上级的要求就完成任务，不管是否符合市场要求。现在变成动态，每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不能以“不变”应万变。没有订单，就没有工作。没有订单就只能停产。二是企业内部相互之间的关系转变，从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。过去只要经营好上级就行，上级满意就行；现在只有市场满意才能行。怎么让市场满意呢？我们把每个人都和市场结合起来。比如：仓库里的发货员，现在叫“发货经理”，名称的改变并不是权力的增加，而是直接对市场负责。过去发货只要发出去，没什么差错就行；现在发出去的货，计算机要全程跟踪，完全送到客户后才算工作结束；否则，发货经理要负责。在这个过程中有运输等各个环节的问题，也由发货经理来协调。再如我们的开发人员叫“型号经理”，开发出来的产品要有利润了才能有收入。怎样才能有利润呢？设计人员要调研用户要求，要关心市常今年3月我去日本东芝考察，东芝的社长告诉我说：“我们现在观念上最大的改变就是从以技术为中心转变到以市场为中心”，和我们一样，东芝也在逼技术人员到市场中去。还有我们的“客户经理”，不是以销售额为标准，而是要帮助客户成功。外界对海尔市场链流程的关注及海尔的目标现在，社会各界对海尔市场链流程再造的质疑，主要有两方面：一是市场链在经典管理中没有过。其实所有的经典管理都是通过创新得到实践证明后才成为经典的；所有的经典管理都没有在发展中一成不变的，如果固化“经典管理”不发展，企业也就不能发展。二是市场链不符合科斯的交易成本理论。世界管理大师科斯曾说过：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高了。但是科斯的时代并没有信息化，而现在有了信息化手段未必成本高，比如沃尔玛，通过卫星传递信息，全球每个商场卖出几个鸡蛋去都会知道，可以把全球每个信息搜集起来，所以信息化时代应该可以做到。国外管理界、学术界对海尔市场链流程再造非常关注。前几年瑞士洛桑国际管理学院已经把海尔市场链流程再造作为一个管理案例，并且现在已经成为欧盟案例库的一个案例，并召开研讨会。日本2003年召开了一次日本国内企业的管理研讨会，在会上，日本的3个企业发言，日产、丰田和索尼，日本企业现在面临一个非常大的问题是年功序列工资，对现在的发展制约很大，他们想打破原来这一制度，希望借用海尔一些思路，我作了发言，日本的媒体给海尔作了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定个人收入，并认为日本企业也应该这么做。美国沃顿商学院也在关注，并且在跟踪这件事，他们一个论断是：如果海尔市场链再造成功了，在全世界将是独一无二的，是对世界管理学的一个突破和创新。这给我们提出了很大挑战，没有一个模式可以模仿，必须一起来创新、创造！所以我们现在要解决3个难题，以便创造出更好的需求：第一个难题是信息化的基矗所有的企业都意识到自己有大量的数据，而且每天都在变化，但保证它们都是真实的却非常困难。中国企业做ERP的成功的很少，为什么？原因很多，但我认为最根本的原因是没有信息化的基础，也就是说没有走过电子标签这一步，所以我们现在有两个“码”：每个人一个码，每个物一个码，把“人码”和“物码”在运作中统一协作起来，要做到这一点，不管多么复杂，不管运转多么快，都会随时清楚地知道状态。这一切的实现必须靠信息化。第二个难题是每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标，然后分解到每个人身上，分解到每一天，这是非常困难的。我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。把个人的目标明确之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。第三个难题是每个人都有市场经营成果表。像企业损益表一样，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板来经营。国际化战略的提出及推进1998年我们从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，我们在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以我们选择在当地本土化设厂，几年下来我们在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把我们在国内的物流推进起来，使我们马上和国际接轨。通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，订单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了订单，可以找很多工厂来，海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来订单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌我们所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代，对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源，一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，胶卷、汽车行业、流通行业更是如此，家电行业也是如此。甚至即使做OEM，小打小闹也不行，台湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给IBM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65％，没有人可以与之抗衡。我9月份去台湾，看到一个专门给耐克做定牌的企业，这个厂做到了全世界第一，一年做1亿双，赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上的OEM，而是ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。我们的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，我们会努力去做，一直到取得最后的成果海尔提升国际竞争力的目标海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话，海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且我们的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是我们一直在做的，但是加入WTO以后，对于我们来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通，这个过去我们不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要获得大的订单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。
这样就带来了三个矛盾：第一个是速度和差错率的矛盾。大客户有时要产品要的非常快，例如：一个月生产100万台或者200万台你能不能做到？会遇到质量问题、模具开发的问题等很多问题。所以在这个快速转变的时候，设计能力、模具开发能力、制造能力，所有的能力都必须跟上。简单地说，就是在信息化的时代以最快的速度满足用户的能力。第二个是高性能和低价格的矛盾。大客户要的产品性能要符合要求，价格又要很低，有时候差1美元，能失去一笔很大的订单。表面上看是1美元，实际上是整合全球资源的能力。别人能够做到的，说明他有全球最好的资源，你没有做到，是因为没有整合到全球最好的资源。可能是设计人员不是全世界最优秀的，或者最合适的；可能是采购到的零部件并不是最有竞争力的……这是全球化的问题，是进入大流通必须解决的。第三个就是大批量和高质量的矛盾。沃尔玛一个小时在全球卖123万台DVD，它有时突然像放开闸门一样，在一瞬间销售一空。所以，质量必须100％的可靠！如果质量没有保证，不只是在沃尔玛或者家乐福永远不可能再进，在这个市场上也永远不可能再有信誉。
国际竞争力与“两创”精神要解决以上问题怎么做？我们自己内部就是以“两创精神”来提升国际竞争力。——要自强。“两创”就是指创业和创新。创业，每人每天都是从零开始；创新，是每人每天都有新的提高，在市场上都有最高竞争力。首先要有这种精神，另外，心态上必须要自强。过去在国际上别的企业不太注意海尔，因为做得不太大。现在慢慢做大了，别的企业又来注意了。海尔目前至少在白色家电领域是中国企业走在最前面的，所以他们把矛头对准海尔。现在最大的问题还不在这里，国外的竞争对手们非常有计划的将全球市场看成一个整体，不光在中国市场要对付你，而且要在全球其它市场上也要对付你。所以自强精神非常重要。而且我们资金实力、人才实力、规模上都有明显差距，所以必须在市场反应速度上要比别人快，必须人人都创新。老子说“胜人者有力，自胜者强”，最重要的还是要自强。自己战胜自己，就没有人可以战胜你！——国家需要名牌，一个国家经济强弱取决于名牌的多少。美国《洛杉矶时报》11月24日登过一条消息：沃尔玛在孟加拉加工一件衣服的价格是1美元，卖出去是100美元，利润主要在沃尔玛。孟加拉向美国出口一共是19亿美元，沃尔玛就占了14％。所以，跨国大公司、世界名牌对一个国家发展的制约力非常大！在创世界名牌的道路上，我们还有很远的路要走，但至少目前我们收到了一定成效，国外一些公司已经开始用海尔品牌来销售它们的产品，他们付给我们品牌使用费。这对我们而言，很有好处：一是能得到利润，二是这些产品过硬的话，就可以像广告一样宣传海尔。我们的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，我们会努力去做，一直到取得最后的成果！因为加入WTO后的全球竞争需要它！中华民族需要它！中国的富强需要它！
案例链接一：张瑞敏“洛桑路演”
10月7日，瑞士洛桑国际管理学院（IMD）请到了海尔首席执行官（CEO）张瑞敏，专门宣讲几个月来在海尔大行其道的“市场链”。此前，IMD的菲希尔教授已将《海尔建立市场链》做成案例流布四方。这间学院以每年一度的“全球国际竞争力排行榜”而著称，被英国《金融时报》认为是“最具国际观”的学院。因此，IMD的听课人也都是颇有专业精神的企业管理者。在来自30多个国家近百名听众挑剔的目光中，张瑞敏开始了他酷似“路演”的上课。
企业内部市场化在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂状况十分混乱：车间窗户的木框被工人拆掉烤火取暖，窗户上没有一块完整的玻璃，甚至有人在车间内大小便。在这种情况下，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面。在企业进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展。在新经济时代，采劝市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。在企业初创时期，强调全面质量管理，抓人的观念的转变。如1985年，检查出76台不合格的冰箱，就让责任者亲手砸掉，以强调不能再生产质量次的产品。在企业发展阶段，海尔独创出一种OEC管理法，即日事日毕，日清日高。要求每个人每天工作都要有所提高。就如把1元钱存入银行，利率为1％，按复利计算，70天就可以增加一倍。“OEC”管理强调每天的坚实的基础管理。在新经济下，海尔在企业内部实施“市场链”。每个员工有所发展，是因为企业提供了机会。每个员工从企业获得资源，根据资源占有情况，订出使资源增值的目标，进行“负债经营”。所有人的工资都来源于订单，取决于能够把订单变成让顾客满意的商品。因此，每个人不再是对上级负责，而是对市尝对顾客负责。职能管理的收入：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效益挂钩。导致出现这样的情况：即使订单只完成85％，企业也要给个人支付相应数量工资。例如：订单是100万份，市场经济、备货经理、商务经理分别承担50％、30％、20％的任务。实际完成的情况如果分别是100％、100％、85％的话，按职能管理来计酬，三位经理的收入分别是：50％、30％、17％，合计为97％。按流程咬合计算收入的方式为：每个人的工资兑现是由其下道工序的完成，而最后一道工序是根据外部决定，因此每道工序的完成，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于最后工序的原因影响外部效果将被索赔，那么在流程咬合中，上述三位经理的计酬应该是：完成任务100％的前两位经理分别获酬50％、30％，而只完成85％的最后一位经理要被索赔12％，因为他要从他的索酬中支付因他未完成任务而给前两位经理造成的损失。
再造海尔海尔的战略管理可以归纳为“三化”：业务流程化、结构网络化、竞争全球化。之所以这样讲是因为从战略上来考虑，业务流程化是参与新经济竞争的一个基础；结构网络化把海尔原来的结构做了一个转化；竞争全球化是海尔的目标。换个角度说，为了达到竞争全球化的目标，业务流程化是必要条件，结构网络化是充分条件。这就像海尔的斜坡球体论所说的那样，基础管理是实现竞争优势的必要条件，但仅仅有基础管理并不能保证在市场竞争中一定取胜，还需要一个充分条件，就是创新。海尔现在要的是全新的领域，仅仅把以前传统的做法用现在的电子技术来包装一下是绝对不可以的。所以必须先把观念改变。流程再造对海尔来说最主要的一个是物流，一个是商流。物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，当然这是海尔的一个目标，至少海尔已经把几十万平米的仓库消灭掉了。最后，海尔的仓库不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存用。如果把企业的仓库比做水库的话，现在要把所有水库的闸门都打开，变成一条河。但现在随便一个企业都有很多“大水库”，其次是半成品库，然后是产成品库。而恰恰最大的问题是水库看起来有水，但实际上水出不来。因为相当大一部分是死水。商流是以空间消灭时间。对任何一个企业而言，它都会认为产品从生产线下来到用户手中这段时间是正常的。对海尔来讲，新经济时期，必须省去这个时间，用户在网上订货，海尔根据订单送货便结束。海尔怎样才能把这个时间消灭到零呢？必须靠“空间”，就是海尔自己的网络，这样的风格不等于是海尔自己的网络。特许经营商店可以，电子商务也可以。现在产品生命周期越来越短，主要是科技的发展和用户的个性化需求所致。包括原来更新换代不很快的冰箱等产品也是时间越来越短，在新经济下，这个时间还要进一步缩短。所以，产品投放可采取倒金字塔型的持续投放，以保持订单的持续上涨。过去是橄榄型的投放，一开始先小批量投放，见到效果后再加大批量，然后逐渐减少投放。倒金字塔型的投放策略风险很大，必须有把握，用自己的销售网络一下子大批量推出占领市场，在第一个区间，量很大而且利润很高，然后逐渐收缩。假设产品的生命周期是六个月，六个月后，再接另一个新产品，这样在市场上可以占据较大的份额。
信息流是最主要的传统企业是以物流为中心的，现在的企业必须是以信息流为中心，信息流产出物流、物流带动资金流。在内部结构中，把两端加大，即强化科研和销售服务网，减少中间加工部分。但目前国内分供方还不能满足这个要求，现在海尔已经和国际分供方开始合作。制造业的未来发展方面比如物流，可以利用海尔搭建的大型平台，利用大型的配送网络，为客户提供采购服务，这个服务是有偿的，价格相对较高，有的公司采购不到，海尔可以做到。商流也在往服务网络方向发展，比如剃须刀的销售，利用目前庞大的销售网络，通过网上现场订货会，非常方便。海尔只须一手抓住国际上最好的生产商为海尔生产OEM产品，另一只手抓住自己庞大的销售网，这是绝对的零距离。美国一家著名家电公司找到海尔信息产品本部，要把所有在中国的维修、电话服务业务交给海尔，而他们要利用海尔的服务网络，必须付费，否则自己来做成本极高。海尔海外推进本部在上海已经注册了一个外贸公司，完全外贸形式。这个公司在国内国外收购产品之后，不使用Haier这个品牌，一样盈利。因为海尔在国外有着属于自己的庞大的销售网络，海外推进本部今年最大的收获是将一些小的零散客户逐渐朝大的连锁店过渡，这就是海尔的网络优势。更大的一个服务要领就是金融服务，金融服务是更广义的真正的服务。比如美国GE金融的利润占它总利润的一半。目前家电企业价格战打得很激烈，在市场发育阶段，总会有一个无序的价格战阶段，这个阶段应该是正常的，但在中国却是不正常的。无序的价格战过后，应该是有序的市场秩序，但在中国无序的价格战之后，仍然是无序的竞争，海尔为什么要参与呢？比如中国一个国营彩电厂已经亏损了七个亿，还敢站出来叫板：谁打价格战，我和它血战到底。因为它是国有资产，不怕亏损。因此目前的价格战，不是真正意义上的价格战，要是打的话，是打价值战而不是价格战。所谓价值战最终的服务是满足消费者的个性化需求，使产品物有所值，不说降价不降价，只说这个价格你是否能够接受？如果消费者接受，这就是有意义的价格，如果消费者不接受，即便是打价格战，又有何意义呢？摘自：2．海尔市场链模式与DELL直接模式有异曲同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制模式，二者有什么差异，对中国企业来说，哪个更有借鉴意义？应该说以客户为起点的管理流程或模式，在全世界制造业范围内，DELL是首家，而海尔是第二个。在未来10年左右的时间里，企业的信息网络优势将决定企业的整体竞争优势。电脑制造商走在各制造行业的前面，而DELL又是电脑行业的领头羊，DELL模式成为该行业模仿的对象似乎是理所当然的。海尔模式则不一样，它横跨电子和机械两大行业，又是发展中国家的企业，因而海尔模式不但在中国，而且有可能成为具有世界意义的创举，作为国内的行业企业尤其非IT领域，海尔的借鉴性非常强。3．搞市场链，即业务流程再造是一项很艰巨的工程吗？而对于有相当规模的传统制造业海尔来说，进行业务流程再造非常艰难，尤其是人们观念上的阻力。但如果分析研究海尔的成长过程，似乎又是水到渠成。由于海尔提倡“日清日毕”、“居危思变”、“客户永远是对的”、“打飞靶”等管理理念及模式，强调每个人创新能力的企业文化，使海尔面临新经济电子商务的挑战，比较顺利地过渡过来。海尔的成功得益于渐进创新。海尔多年以来强调以顾客服务为核心，渐进创新，不断改进，小步快跑。二十年来，海尔在几个紧要关头均比同业超前。比如当年的质量超前，在别的厂家大上快上生产线时，海尔已经预料到质量在未来竞争中的份量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量；砸冰箱时间便是明证．第二步超前，是国际化。当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经早早走出了国门．而在企业纷纷国际化时海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，海尔又已经提出"要么触网，要么死亡"，当然，海尔的触网远远超出了一般意义上的触网概念，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程。目前海尔已经建立起适应电子商务的物流、商流、资金流。关于这次业务流程再造，海尔内部员工均认为是创业以来调整幅度最大的一次，像物流，商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来。正是超前几小步，成功一大步。4.大部分企业业务流程再造时并不成功，但为什么海尔相对容易？这主要源于海尔良好的渐进创新的发展模式。长期以来，海尔始终以市场作为中心，以致我们很多人认为海尔过分强调顾客意识，几乎到了吹毛求疵的地步。现在看来，正是这种强调服务、销售、顾客的发展路径让海尔自然地过渡到基于互联网的大规模定制时代的经济模式中来。
6．5．3案例思考题：1．海尔的市场价值链是如何设计的？2．海尔市场价值链构造过程中，员工的观念如何转变？物流、商流和信息流如何再造？3．如何充分利用整个行业的价值链？4．组织结构应该如何与企业生命周期、战略目标相匹配？
附件1：市场营销分析问卷市场营销系统：1)企业市场营销系统是否提供了有关顾客、潜在顾客、经销商、竞争者、供应商、一般消费者的全面、准确、及时的信息？2)企业的决策者是否要求进行市场调查研究以及他们是否运用了市场调查研究的成果？3)企业是否使用了市场和销售预测的最佳方法？4)市场营销计划是否受到重视和有效？5)企业销售目标是否建立在合适的基础上？6)企业是否有合适的控制程序以保证各年度销售计划的实现？7)企业管理者是否定期分析各个产品、市尝地区的销售和销售利润？8)企业管理者是否定期检查了销售成本？9)企业是否有组织的激发、收集和选择有关新产品的建议？10)企业在投资开发新产品之前是否进行了恰当的概念研究和经济分析？11)企业在推出新产品之前是否进行了适当的产品和市场测试法？市场营销的生产率1)企业不同产品、市尝地区和销售渠道的利润率？2)企业是否应该进入、扩大、收缩、或撤出某一经营领域以及短期和长期的效果是什么？3)由哪些营销活动的成本过高？是否可以采取降低成本的措施？市场营销职能1)产品线的目标是什么？这些目标是否合适？目前的产品线是否符合这些目标？2)产品线的深度是否因扩大或收缩？产品线的宽度是否扩大或收缩？3)企业的产品组合是否合理？是否需要调整？4)企业营销部门是否了解顾客对自己和竞争对手产品的认识和态度？5)企业的产品策略是否应该改进？6)营销部门是否了解企业的定价目标、政策和策略？价格在多大程度上是由成本、需求和竞争决定的？7)企业管理者是否了解其产品需求价格弹性、经验曲线效应和竞争者的价格、价格政策？8)企业在多大程度上与销售商、供应者、政府的要求相一致？9)企业销售渠道的目标和策略是什么？10)企业销售渠道及其各环节的有效性如何？是否应当改变销售渠道？11)企业广告的目标是什么？广告费用是否恰当？广告预算是如何确定的？12)广告的形式和内容是否恰当？顾客和公众对企业广告有什么看法？13)企业广告的媒介选择是否恰当？14)企业内部广告人员是否称职？15)企业的促销预算是否合适？是否充分和有效的利用了各种促销手段？16)新闻报道的预算是否合适？有关部门的人员是否称职和富有创造性？17)销售人员的目标、定额、责任和奖惩制度是否明确和合理？18)销售队伍在数量和质量上是否与企业的有效战略相适应？19)销售人员是否表现出较高的士气和能力？
附件2企业科研能力调查问卷
下面是企业进行研究与开发分析应该回答的若干问题：1)企业是否有恰当的人才进行有效的研究与开发工作？2)企业是否有使研究与开发工作有效所需要的设施与设备？3)企业是否有使企业的研究与开发工作有效的信息与资源？4)企业是否调查了改进老产品和开发新产品的利弊？5)企业是否比较了下列两种选择：开发新产品和改进老产品与开发新产品和改进生产过程？6)企业是否有专门的研究与开发部门？7)企业是否为研究与开发提供了足够的人力与资金？8)企业是否利用了现有的各种关于新产品的设想？9)在不知道成本和收益的情况下，企业是否敢于对研究与开发作长期投资？10)企业在研究与开发方面是否有明确的战略、目标和政策？11)企业是否了解竞争对手的研究与开发战略？12)企业是否考虑和其他研究机构建立合资、合作的关系？
主要参考文献
1．PorterMichaelE著．陈小悦译．竞争优势．华夏出版社，1997
2．葛雷纳著．孟光裕译．当组织成长而出现的演变合变革．
3．汤姆森·斯迪克兰德著．战略管理．北京大学出版社
4．米歇尔·罗伯特著．李准译．超越竞争者：战略思考的力量．机械工业出版社，2001
5．约翰逊·斯科尔斯著．金占明，贾秀梅译公司战略教程．华夏出版社
6．哈佛管理论文集．中国社会科学出版社，1985
