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财务共享职能定位范文1
近年来，伴随全球国际化、一体化程度的提升，财务共享中心在我国逐步推开，碧桂园、万科等大型企业集团纷纷上马财务共享平台，金蝶、用友等国内财务信息化系统开发商亦投入大量精力推广财务共享平台，但财务共享平台并非适用于所有企业集团，在实施中仍然存在这样那样的问题，需要不断结合企业集团的实际情况，发挥财务共享预期优势，促进企业持续健康发展。
一、企业集团财务共享平台建设的必要性分析
1.符合国家经济转型发展要求
在经历了30余年经济高速增长后，伴随世界经济缓慢复苏，我国经济进入新常态发展，经济结构正在发生较为深刻的转型。特别是近年来，国家提出深化供给侧改革，优化经济结构，保持经济持续健康发展。企业作为实体经济的主体，积极响应国家转型发展的要求，纷纷加强内部管理，注重成本管控成效。财务管理作为企业集团发展的重要管理内容，伴随集团的发展壮大，尤其需要加快转型，财务共享平台建设即是改变企业财务核算体系，统一流程，提高效率的首选方案，适应企业集团对财务管理的更高要求，符合国家供给侧改革的需要。
2.促进企业集团财务职能转变
财务共享平台是对财务流程的再造发展，将企业集团财务会计统一流程，统一管理，以制度规范化集团内资金收支管理，并将人员集中，起到降低成本、提高效率的效果。企业集团通过财务共享平台建设，将财务核算工作抽离各集团企业，集中处理。一方面，保障了财务核算质量与效率，促进会计信息准确完整；另一方面，将财务人员从较为繁琐的核算劳动中解放出来，将更多的精力投入管理会计等集团核心业务，促进财务职能转变，成为企业集团股东的战略伙伴。
3.加强企业集团资金风险管控
财务共享平台主要统一企业集团的应收款项和应付款项管理，通过信息系统线上传递票据，会计人员核对信息，并进行财务核算处理，与银行等支付机构连接，进行资金结算，将企业集团的资金流转全部实施线上操作与管理，将有效防控企业集团资金风险，保障企业集团资金安全。同时，财务共享平台的建设也为企业集团实施集约化管理，集中资金，统筹安排，调剂企业集团内部资金盈缺，提供了较为完善的系统基础，将促进资金安全有效使用。
二、企业集团财务共享平台建设存在的主要问题
1.财务共享平台定位不准
财务共享平台一般是将企业集团的财务核算职能抽离出来，成立单独的财务共享服务中心，并通过向分支企业收取服务费，覆盖成本。但在实践操作中，有的企业集团没有正确评估到财务共享平台的地位与作用，将财务共享平台建立在企业集团本部，使得集团本部人员庞大，成本增加。同时，由于财务共享平台的工作职责主要为处理机械性重复事项，使得人员工作含金量下降，造成集团本部管理难度增加，财务人员的核心管理职能难以有效发挥，在集团本部中起到的积极作用大幅降低。
2.财务与业务分立割裂
财务共享平台将财务人员集中起来，通过规范化的制度与流程，将企业收付款业务集中处理，这样的统一流程提高了效率，但由于财务工作量大，机械重复劳动，使得财务人员与业务人员之间的沟通交流大幅减少，会计人员完全依靠单据信息判断经济活动，进行会计处理，使得会计人员的专业判断能力可能受到制约。同时，财务人员与业务人员沟通的减少，使得财务人员对业务情况的掌握程度下降，对企业集团所处的宏观环境认识日渐减弱，将财务人员逐步边缘化，可能造成财务信息的有效性有所减弱。
3.财务人员流失率提升
财务共享平台将财务人员的工作分为核算与管理，从事财务共享平台工作的人员工作量大，但含金量较低，大多为机械化的重复劳动，久而久之，财务人员的专业素质将有所下降，不符合财务人员决策参谋的定位。同时，由于工作较为简单，工资薪金较低，使得财务人员的流失率和流动性较强，可能造成财务人员的短视行为，使得财务核算准确率下降，财务信息质量难以保证，不利于为企业集团提供具有决策支持功能的数据信息。
三、企业集团财务共享平台建设的主要改进对策
1.明_共享定位，加强顶层设计
企业集团财务共享平台建设是一项企业变革，是对企业集团财务管理活动的流程再造，应当加强顶层设计，保障财务共享平台建设稳步推进。一是明确财务共享平台定位，设立财务共享服务中心，作为企业集团的全资子企业，收取服务费。二是选择信息系统开发商，加强企业集团内部沟通，明确财务共享平台建设需求，搭建财务共享平台开发建设框架。三是建立财务共享平台开发建设时间表，分阶段稳步推进财务共享平台开发，并保证有效实施。
2.建立交流机制，防范相关风险
财务共享平台依托统一规范的制度体系，但并非将财务共享平台与业务割裂，需要建立完善交流沟通机制，保障财务共享平台稳健运行。一是建立财务人员与业务人员的沟通机制，定期组织财务人员与业务人员的交流会议，互通信息，提高财务人员对业务的把控度。二是建立财务人员与税务机关的交流机制，发挥财务人员优势，使得各地税务机关了解企业集团发展情况，在财务共享平台建设方面提供税务支持，特别是对于企业应享受的税收优惠政策，应通过交流沟通，提高材料报送效率，保证企业税收利益。
财务共享职能定位范文2
关键词：财务流程再造 共享服务 财务共享服务
一、引言
面对信息技术和企业业务流程重建的挑战，传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要，美国注册会计师协会主席罗伯特・梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边，甚至被另一个行业――对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也是世界级企业业绩改变的过程(Cedric Read，2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计，目前全球70％以上的500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低：在美国成本平均降低水平达到了50％；在欧洲成本平均降低水平则为35％―40％(ACCA Report，2002)。
二、共享服务与财务共享服务的概念界定
(一)共享服务 关于共享服务的定义，具有代表性的观点如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。DaveUlrich(1995)认为，共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)认为，共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并，成为―个独立实体，并对所提供的服务向业务单元收费。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人认为，对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务，以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人则认为，共享服务的核心是一种增值战略，因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。BryanBergeron(2003)认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进(2004)提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结，笔者认为共享服务的定义强调四个方面：一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并；二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一共享“共享服务中心”的服务；四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括(cedric Read，2003)：降低总费用和管理费用；更高质量、更精确以及更及时的服务；经营流程标准化；资本经营最优化等，其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。
(二)财务共享服务 共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等(Andersen，2001)。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理(张瑞君，2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李，2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(ACCA Report，2002)：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。
三、财务共享服务的组织模式
(一)共享服务中间组织 共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式(刘汉进，2004)。中间
组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户(各业务部门)为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(Bryan Bergemn，2003)。
(二)共享服务的企业组织结构 通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级，地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如(图1)所示。
(三)财务共享服务的组织模式 通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰・纳斯比特，1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见(表1)所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享服务的核心要素和风险控制
(一)财务共享服务的核心要素 通过对国外实践进行调查表明，大多数组织实施财务共享需要1―2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见(图2)所示。
(1)人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能，需要对顾客(业务部门)负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型人手，营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变，财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展(Martin Fahy，2005)，财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，履行好核算、监督和控制的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通，保持良好的学习风气和建立适合的企业文化，不断提高服务质量和顾客满意度，鼓励进行持续改进，从而形成动态的良性闭环循环管理系统。
(2)流程和组织。在建立财务共享服务中心时，先将原组织的分散流程进行集中，再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳(Donniel S.Sehulman。1999)。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客(业务部门)的需求重新设计流程，对共性流程尽可能简化和标准化，以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求(如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等)选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系，包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等，绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外，也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为，而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度(Bryan Bergeron，2003)。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制，更重要的是服务、支持和和价值增值，以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看，对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约，但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。
(3)技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征，因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类：基本信息技术(包括硬件、软件和系统)、一般目的的信息技术(包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入／输出、数据分析等数据库管理系统)、共享服务流程特有的信息技术(包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式，如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用
性，而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资，但从长远来看，这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化，具体见(表2)所示。成功实施财务共享服务，必须充分利用信息网络进行财务流程再造，实现人员、技术、流程(业务流程、会计流程、管理流程)的有机整合，从而优化资源配置，创造和提升企业价值。
(二)财务共享服务的风险控制 财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程。其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：
(1)战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自等等，根据企业的具体情况来确定。
财务共享职能定位范文3
关键词：制造企业 财务共享 风险 防控
随着企业规模化经营趋势越发明显，效益好的企业规模日益扩大，业务类型不断增多，导致企业分公司或子公司财务机构增多，财务人员与管理费用快速膨胀，越来越多的企业开始寻求更为有效的财务管理模式以适应自身的发展需要。财务共享服务中心管理模式就是随着集团公司的管理变革而催生出现，它是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，具有反应速度快、信息透明度高、运营成本低、管理风险小的特点，对于企业降低管理成本和提高服务水准有着突出的效果，给企业传统的管理模式造成了极大冲击。财务共享服务中心作为一种比较先进的管理模式在这样的形势下，开始在集团化的制造企业中发展运用。本文将从风险类别及风险控制两个层面对此问题进行分析。
一、建设财务共享服务中心所面临的风险
（一）组织架构转变的风险
1.组织架构内部冲突
实施财务共享必定带来组织层面的改变，一方面的表现就是集团财务部门内部及各下属公司的财务部门层级发生变化，财务内部职能平均化，下属公司财务层级上调，从属关系发生转变，从而容易引发人员较强的反对抵触心理。另一方面，由于财务共享管理模式的需要，组织架构要重新设计，职责权利要重新划分。而如果在组织架构设计时没有充分考虑到部门内部及部门间的利益关系，在财务管理制度中划定的责任性质不明晰，就很容易造成工作中产生问题互相推诿，责任难以落实，操作性及执行力下降。
2.权职定位不准确
如果财务共享服务中心的权利职能定位不准确，转型后与其他职能业务部门在工作上产生交叉时，会导致由于权利分配的不合理，在公司事务决策时部门间互相责难的情况发生，引起内部矛盾，从而严重影响了企业团队建设与工作效率。
3.战略规划不合理
财务共享服务中心想要发挥服务的职能，就必须保证中心人员与下属机构沟通的顺畅。这样就要求财务共享服务中心在地理位置的选择上应考虑充分，并要具有战略的眼光。如地理位置，投入成本、周边市场环境都应与企业的战略目标相吻合。由于地理上财务人员与业务部门距离较远，不能与很多分支机构的业务部门直接接触，对上报数据及资料的真实性与可靠性的判断上都会存在风险。
（二）人事风险
人事风险主要是指建立财务共享服务中心后财务人员的变动、转型等问题，主要包括财务编制缩减、岗位调离、人才流失、人员考核等。涉及的风险主要包括以下几个方面。
（1）原有财务人员职能转型，工作内容发生变化，岗位重新配置分工细化，最终导致人员编制的缩减。财务人员对新模式以及新的工作内容的适应程度存在顾虑，对由于编制缩减而可能带来的失业风险感到担忧。
（2）转型后的人事管理系统没有跟上，导致人员绩效考核评价体系不健全，对财务人员工作内容的认知度不够，导致员工个人发展受阻，对企业的信心受挫，从而造成人员的流失。
（3）分工细化后，员工的工作职能相对单一，重复性增高，工作内容变得枯燥，引发员工对个人未来职业发展的担忧，最终也会造成人才的流失。
（4）财务共享管理模式下在数据的整合与分析方面，对从业人员的业务敏感度提出了更高的要求。由于人为操作不规范而引起的操作风险，导致账务处理的不准确，从而影响总体的工作效率。
（三）流程改革及系统平台建设的风险
流程改革和信息系统平台建设是相辅相成的两个方面。流程是系统建设的依据，而系统平台又是流程执行的载体，所以要将这两方面视为一个整体来规划。在规划建设中主要涉及的风险如下。
（1）由于财务管理与核算职能分离，前端业务部门需要将票据传递到中心来统一处理。这样在票据传递过程可能会出现丢失以及真实性方面的问题。
（2）财务共享模式建立初期，新旧流程体系的衔接变得非常重要，如果衔接不畅将会导致流程执行混乱，财务工作无法落实或是开展受阻，大大影响了企业的效率。
（3）系统平台设计的合理性不足，平台整合度不高且信息化程度低，人员部门没有设置合理的操作管理权限，使得工作衔接不通畅，信息传导不及时。
二、相关风险的管控措施
（一）组织架构风险的管控
（1）组织架构的转型，势必会受到来自内部的压力和阻力。所以，财务共享服务中心应充分体现其自身的服务职能，做好各部门间衔接工作，使财务的管理职能能够在企业组织架构间流畅地发挥出来。
（2）与企业组织架构更新对应的是制度与职权范围的更新，在这一环节上财务共享服务中心的制度执行与职责权力应保持中立的特性，要明确中心内部各岗位的责任，同时还要细化企业其他相关部门涵盖在财务管理范畴内的责任。使财务共享服务中心在运作时能够有理有据，从而杜绝责任划分不清，遇事互相推诿，导致工作中的责任无法落实的情况发生。
（3）财务共享服务中心的最大特点是实现了财务核算工作与管理工作的分离，所以企业应该从这个特点出发并结合企业自身的实际情况，制定一套有效的监督管理机制，从而加强对下属机构与财务共享服务中心对接人员的管理，合理分配下属机构的财务职能，规范下属机构财务人员的工作流程，保障相关信息的真实性及有效性。
（二）人事风险的管控
财务共享服务中心的建立对从业人员的影响会十分明显，财务机构整合、工作地点改变、对新的工作内容及环境的不适应，都是造成人员流失的诱因。因此，必须重视筹建初期的宣传培训工作，尽可能地消除财务人员对新模式的抵触与顾虑。可以采用系统培训、定期约谈、鼓励工作上表现积极的人员，树立员工典范，本着以人为本的原则搞好团队建设。同时，在人员待遇方面建立有效的激励机制，使员工感受到建立财务共享服务中心与自身的利益实际并不冲突。
造成人才流失的另一个原因是，员工对自己的职业规划与发展产生了顾虑。在这一问题上，一方面企业应该在建立财务共享服务中心初期做好宣讲培训工作，另一方面，企业应该结合自身的实际情况实行“轮岗”制度，使员工对业务流程的接触更为全面。这样不仅给员工提供了广阔发展空间，增强员工在自己岗位上的信心，同时也增强了员工的专业知识广度，提高了员工在工作中的应变能力。
（三）流程及平台建设
1.流程改革风险控制
财务管理流程设计的合理性将直接影响到财务共享服务中心的执行效率。因此如何建立起一套有效的、严谨的、易于操作的管理流程，成为了贯穿于整个中心建设过程中的核心问题。
首先，管理流程的设计应该遵循由表及里，由浅入深，循序渐进的原则。期初企业应该在原有的流程基础上，梳理出标准化程度较高的内容并加以保留升级，然后将标准化程度不高、衔接性不强的内容进行统一化修改。例如：会计核算方法、科目设置、数据采集标准等。
其次，是将旧有体系中不完善或涉及较少的部分进行补充和深化。建立事前预防机制，明晰关键节点的风险，在付款审批、票据审核、跟踪审计及反馈环节设置有效的管控流程，从而有效地规避风险提高效率。
2.系统平台建设风险控制
企业组建财务共享服务中心对企业自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于财务共享模式自身的特点，要使信息能够有效的传递，就必须要有一套信息化程度高的系统平台来完成。
众所周知，企业的信息化建设对资金的需求非常大，而且是一个相对漫长的过程。企业在建设过程中经常会遇到投入大量资金后却并没有马上呈现出预期效果的情况，并且系统建成后还需要后续技术维护的支持，这也是一项长期的成本支出。所以，系统平台建设对企业的资金状况提出了很高的要求，如果企业资金不充沛，那么显然不是企业投入系统平台建设的最佳时机。
除了需要企业资金充足这个前提外，企业各部门间衔接性差，标准化建设不足，等等，都是制约财务共享管理模式建立的重要因素。如果企业不能将这些问题加以改善或解决，那系统建设势必会产生各种风险。因此，在企业着手搭建系统平台前，应该对整个企业的管理运营情况做一个全面的评估。同时，企业为了便于系统的成型可以选择在ERP基础上进行。ERP是一种适合制造行业进行物质、资金和信息资源集成化管理的企业信息管理系统。该系统已有的内容与模式极其符合企业在财务共享模式下系统平台建设的要求。所以企业应以此为突破口，结合自身的实际情况以及建设目标，先进行核心系统的构建，然后再逐步推行到全系统的各个方面并最终实现整合。
三、结束语
随着制造业的高速发展，竞争的日益激烈，市场环境的不断优化，财务共享服务中心这种管理模式已被越来越多的企业所关注。同时面对企业不断加快的国际化步伐，单纯的核算型财务管理模式已不符合企业的发展需要，财务管理模式应该由核算型向管理型转变。为保障财务职能转型的成功，应全面推进财务一体化项目，建立财务共享服务中心恰逢其时。本文希望通过对上述问题的分析，帮助企业理清在财务共享服务中心建设中所面临的风险，以及相对应的控制措施，希望企业通过提高、升级自身的管理模式来创造更高的效益，提升企业在市场中的核心竞争力。
参考文献：
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[2]郑素萍.浅谈财务共享服务中心问题研究[J]，经济研究导刊，2013（4）.
财务共享职能定位范文4
在单财务组织中，财务人员只服务于单个企业管理层。财务组织根据经营管理的需要、税收法律法规的要求、会计准则的规定实行专业化分工管理，组织架构与设计相对简单。单财务组织具有运作效率高，组织内沟通通畅，容易协调等优点。在多财务组织中（如集团公司、内设分公司的企业），存在许多单财务组织，如何对这些单财务组织进行组织与管理，具有一定的挑战性。最初，多财务组织企业多采用复制单财务组织的方法构建多财务组织，并建立本部财务组织，其职能集中于服务集团管理层的经营管理需求、协调不同财务组织之间的沟通协作、规范不同财务组织的业务处理。除了合并报表为本部财务组织的自身功能外，其他职能侧重于技术指导，不涉及下属单财务组织的人员分工、招聘与激励。随后，许多企业（特别是子公司有其他投资者或子公司对员工施行股权激励的企业）在运行中发现，此种财务组织架构设计减弱了集团管理层对单财务组织的影响力与控制力。为此，许多企业引入财务委派制，这虽然在一定程度上缓解了存在的问题，但没有从根本上解决存在的问题。专业化程度低、工作效率低下、成本费用高及财务服务质量差一直伴随着传统财务组织。财务共享服务则从另一个角度来解决多财务组织的组织架构问题。在传统财务组织中，假定所有财务组织的服务对象是相同的，每个组织需要配相同的财务组织。但是，人们在经过分析后发现，这种假定是错误的。事实上，不同组织的管理层对财务服务的需求存在差异，并按管理层次形成不同层次水平的财务服务需求。与此同时，人们通过工作内容与工作流程分析后发现，不同财务组织之间在许多方面又是相同的。基于此，财务共享服务对财务人员实行集中化管理，引入标准化流程，按工作内容专业化分工，形成财务处理与服务流水线。通过这种工作细分，使财务人员形成不同水平的梯队，不仅极大地提高了专业化水平与工作效率，也降低需要的财务人员数量和对财务人员的整体素质要求；同时，充分利用不同组织的管理层对财务服务需求的差异性，财务共享服务不再需要为所有管理层提供大而全的财务服务，通过提供个性化服务，不仅有助于提高财务服务的客户满意度，也在一定程度上降低了财务服务的需求总量，降低了财务服务的成本费用。
二、迈向财务共享服务过渡期的关注要点
专业、效率吸引着许多企业加入迈向财务共享服务的大道，前仆后继。优秀的财务组织模式需要受到欢迎，但更需要被了解。从传统财务组织迈向财务共享服务并非易事，必须顶层设计、循环渐进，需要关注以下要点，否则极易引起动荡。
（一）权力再分配
财务是一种权力，涉及不同群体之间的利益分配，在不同的财务组织形态中，财务权力分配一直是关注的焦点。在传统财务组织中，财务权力偏向于各级组织的管理层，集团管理层对财务权力的分配偏弱。随后的财务委托制在一定程度上缓解了这种局势，实现了财务权力在集团层管理层与各级组织管理层之间的暂时平衡，但并未直正解决这个问题。财务共享直接把财务权力集中于集团管理层，极大的提高了集团管理层对财务的掌控力，但同时也必然会带来如何重新平衡财务权力分配问题。理性分析财务权力平衡问题会发现，解决问题的关键是确保财务服务水平。财务共享服务存在标准化与个性化两类业务，标准化业务需要集中处理，个性化业务可集中处理，也可分散处理。财务共享服务本质上是专业服务机构，为了确保客户（各级组织管理层）能得到个性化、贴身化的优质服务，企业需要组建业务财务团队。业务财务团队的重要职责包括标准化业务的辅导、个性化服务的提供以及主动、及时了解并满足顾客在经营管理过程中对财务服务的需求。通过将财务共享定位于服务提供商，辅以思想观念转换，能在很大程度中解决这个难度最大的问题。
（二）冗余财务人员
财务共享服务专业高效的背后隐含着冗余财务人员的产生与解决。人是社会性的，如何解决冗余财务人员，不仅影响到冗余财务人员的职业生涯，也会影响到在位财务人员的工作状态。对此，企业需要从了解所有财务人员入手，根据财务共享服务组织架构、人员分工及中长期需求，通过公开、公平的方式，引导财务人员重新定位。目前，企业中传统财务组织与共享财务是共存的，这两种财务组织的定位不同，对财务人员的要求也不同，财务人员的职业发展路径也不同。在选择财务共享人员时，必须对候选人讲透这个问题。只有如此，企业才能留住适合的、忠诚的财务人员。同时，在过渡阶段，财务共享可适当多留一些财务人员，确保财务共享的建立与发展更顺利，也能使企业通过财务共享建立后的实务操作来鉴别适合的财务人员，更是为企业将来的发展储备人才。为此，财务共享需要与企业人力资源部门密切合作，找到合理的妥善处理方案，避免陷于动荡。
（三）财务人员职业发展计划
传统财务组织规模一般比较小，业务简单，财务人员在各模块之间的轮岗比较快，经过三五年后，优秀财务人员就可晋升财务经理，统管每个财务组织的各个工作。随后是通过项目形式了解并掌握集团财务管理需要的知识，走向通往财务总监之路。这种职业发展道路学习曲线低，适合于业务简单的中小企业。但因其发展过程中过于关注全局而忽略了专业深度，不太适合业务复杂的大中型企业。与此相反，财务共享服务则按专业化方向设置工作组织，员工深浸专业分工极细的工作环境中，极易形成某一领域的财务专家，这非常适合喜欢专业化职业发展的财务人员。带来的副作用是从基础财务人员到统管财务组织的职业发展路径极其陡峭，同时，也会带来财务人员工作内容单一化问题。对此，财务共享服务需要对财务人员制订个性化职业发展计划，因人而异，找到适合专业化职业发展的财务人员，使其成为某一领域的专家；对于适合管理的财务人员，安排其逐渐在各个专业模块间轮岗，全局掌握各财务模块，朝管理路线发展。因专业分工带来的工作内容单一化问题，可以通过财务模块内或财务模块间转岗加以解决。
（四）流程标准化与优化
传统财务组织中存在相同的业务与流程是财务共享服务产生与存在的基础。通过将相同的业务与流程进行标准化，交由一个专业财务团队来处理，形成标准流程化，能极大地提高财务效率与专业化程度。同时，当财务组织由专业财务团队组成后，标准化流程能减去不同专业财务团队之间的冲突，减少沟通与协调工作，进一步提升效率。流程标准化的过程，是梳理与分析现有业务财务流程的过程。通过建立财务共享服务的同时也是建立标准化流程与优化流程的过程。企业应抓住迈向财务共享服务的机会，通过流程标准化与优化工作，提升企业运营效率与执行力。
（五）信息化工具
财务共享服务的工作重点是信息处理、财务控制、财务服务支持与提供，财务共享服务需借助信息化工具以应对专业化程度提高后的工作效率、信息沟通及内部控制问题。财务共享服务会对流程进行标准化后，财务活动的专业化程度明显提高，引入信息化工具后，能明显提升标准流程的处理效率与控制精度。同时，随着财务共享服务专业化程度的进一步提升，跨财务模块之间的沟通流程会增加，信息化工具可以有效地提高沟通效率与效果。最后，标准流程通过信息化工具固化后，内部舞弊等内部控制风险也可以明显降低，标准流程在信息化工具中留下的痕迹也能有助事后的内部审计；信息化工具能真正事前、事中与事后对经营风险的防范、控制与治理。
三、迈向财务共享服务过渡期的路径选择
从传统财务组织到财务共享服务，不同的企业有不同的路径可供选择，即使是同一个企业，也有不同的路径可供选择，最终的路径选择取决于企业的内外部因素及战略层面的考虑。一旦企业选择了特定过渡路径，就会形成特定的路径依赖。具体来说，决定过渡期路径选择的因素包括：
（一）财务组织的规模及人员素质
在多财务组织中，规模越大，改革的影响层面就会越大，企业需要以点带面，从简单的、标准化的共享服务（如资金池、报销中心等）着手，逐步培养企业的共享服务意识，时机成熟一个过渡一个，逐步完成财务共享服务的过渡期；在规模中小型的多财务组织中，涉及的人员、需要考虑的问题相对简单，企业往往可在深入研究现有财务职能后，一步到位完成过渡期。
（二）对财务共享服务的态度
财务共享服务是通过专业分工与协同合作提高财务组织的效率、降低财务组织的成本费用，有利于企业整体利益，但财务共享服务本质上属于集权管理工具，它会涉及权力再分配及利益再分配，其路径选择依赖于企业的管理方式、少数股东比重等因素。采用集权式管理的多财务组织，财务共享服务能很好融入其中，可采用一步到位完成的过渡路径；采用分权式管理的多财务组织，则宜采用分步式过渡路径；少数股东比重低的多财务组织，可选用一步到位的过渡路径；少数股东比重大的多财务组织，则需选择分步式过渡路径。
（三）企业风险接受程度
财务共享职能定位范文5
【关键词】 财务； 一体化； 管理
一、电网企业实施财务一体化管理的背景
目前，中国电力企业体制改革正逐步深化，逐渐形成了电力市场的竞争态势，标志着我国电力企业实现了现代企业的管理和运作方式，这对我国电网企业传统的管理方式提出了挑战，尤其对电网企业的财务管理提出了新的要求。
（一）行业外部监管不断加强
电网企业面临来自财政部、国资委、电监会、税务、物价、审计部门等全面、严格的监管，电网企业的成本、职工收入、主业和多经企业间的关联交易等也受到全社会的高度关注。电网企业财务管理人员需更新理财观念，拓展财务管理技能，增强企业的依法经营意识，以确保向监管单位、社会公众提供真实、完整的各种财务信息。
（二）电网企业自身发展需要财务一体化管理
电网企业需建立以资本为纽带、以财产关系为基础的财务工作组织体系，逐步从按行政隶属关系管理转向按资本纽带管理。同时，电网企业的财务管理工作在集约化、精益化的统领下发生了深刻的变革，切实提高了财务管控能力。
二、财务一体化管理的基本思路和总体目标
（一）基本思路
按照“集权有道，分权有序”的原则，以企业价值最大化为目的，以财务与业务流程融合、会计管理与管理标准精细化为重点，以信息系统为平台，打通“业务、岗位、制度、流程、表单、标准、指标、授权”等财务管理要素，建立界面清晰、高效科学、真正符合企业发展战略的财务管理制度体系，提升企业财务管理绩效和竞争力，以面对日益复杂的经营环境和监管单位日趋严格的管理要求。
（二）总体目标
建立“集中统一、精益高效、一管到底”的财务一体化管理体系，提升财务资源的集约调控水平和财务与业务协同运作能力，并在财务一体化管理的相关信息系统中固化，达到实用化要求。
三、财务一体化管理体系的构建
（一）创建战略导向型预算管理
电网企业应通过引进国内外优秀企业的预算管理方法和经验，创建战略导向型预算管理模式：以企业价值管理为导向，分解实施EVA（经济增加值）考核指标；开展企业资本性投资财务评价，对企业未来投资规划进行科学合理的财务评价；施行企业部门预算归口管理，将企业整体预算按职能分工分解到各归口管理部门，实现业务和财务融合，将企业预算管理由条块管理转向矩阵式管理；建设全面预算管理信息系统，并与企业其他管理信息系统进行融合，实现预算与企业经营活动的相互结合，体现预算管理对企业整体经营活动的全过程参与和管理控制。
（二）开展集约高效的资金管理
电网企业提高电网输配电能力，建设“绿色、安全”电网的过程中需要大量的资金，一方面需要拓宽融资渠道和创新融资方式；另一方面又要加强营运资金管理和提高资金使用效率。在拓宽融资渠道和创新融资方式方面，电网企业应发挥品牌优势，加强与金融机构的业务合作，合理选择融资时机和融资期限并考虑利用银行承兑汇票、发行企业债券和进行重大资产融资租赁等方式来拓展企业融资渠道。在加强营运资金管理和提高资金使用效率方面，电网企业应利用统一的资金配置和运作平台，使企业资金管理集中、高效、准确，在降低企业资金成本的同时，保障企业正常生产经营活动和电网建设的资金需求。
（三）开展资产全生命周期管理
为提高电网企业资产的质量和运营效率，实现投资效益和企业价值最大化，电网企业需结合企业发展的实际情况，开展以资产价值链为主线、资产实物与价值管理一体化的资产全生命周期管理。通过对企业资产的规划设计、设备物资采购、施工建设、生产营运、退役报废等全生命周期进行综合管理，并横向融合项目管理、物资管理、生产管理、财务管理，以及纵向贯通电网企业及其下属各分子公司，最终实现资产的使用效率、可靠性、使用年限和全生命周期成本的综合最优。
（四）构建财务风险管控体系
随着对外投资的加大，大额担保业务的发生、融资规模的扩大、资产负债率的提高等，企业也面临着不断提高的财务风险，因而建立财务风险管控体系有着重要的现实意义。一要建立财务监督约束机制，在企业预算准入、工程建设、合同审批、资金收付等重点环节积极行使财务监督职能，对企业的经营活动开展全过程的监控，规避和防范财务风险。二要加强企业财务风险评估监控，建立财务管理风险库。
（五）建设先进实用的财务管理信息系统
电网企业要通过学习国外先进企业开发和应用财务管理信息系统的经验，购买或自行开发以财务管理信息系统为核心的一体化、集约化企业级信息管理系统，实现财务信息系统与业务信息系统的集成和融合，促进企业资源共享，统一、规范企业业务流程和工作程序。
（六）建立健全财务管理制度体系
电网企业应从适应日益提高的现代化管理的要求出发，按照“全面覆盖、横向整合、纵向贯通和相互关联”的工作方针，以及“系统化、实用化、流程化、表单化”的基本原则，建立一套打通“业务、岗位、制度、流程、表单、标准、指标、授权”等要素、一体化和一管到底的财务制度体系。推动财务管理工作全面向“经营型、控制型”转变，为企业又好又快发展提供有力的财务支撑。
（七）财务工作人员能力创新
新形势下，电网企业还应加强对财务人员的培养，使财务人员达到严格执行国家财经法规、精通企业会计准则、具备良好的投资决策分析能力和会计职业道德、为企业提供高水平财务管理服务的高素质财务管理人才的要求。电网企业应针对不同岗位能力素质需求，建立基础素养培训、专业技能培训、管理技能培训和专题培训体系，为企业的持续发展提供源源不断的人才支持。
四、财务一体化管理体系的实施与评价
（一）财务组织机构建设与财务职能定位
1.财务组织角色转换。财务角色和定位的发展促使财务管理人员不仅要做好财务基础工作，履行好会计核算和财务监督的职能，还要充分利用企业会计信息，以前瞻性的策略理财，深入到企业的经营活动和财务风险评估过程中，做好财务专业服务，真正成为企业价值创造者。
2.财务组织职能定位。通过财务一体化管理的实施，可以缩短企业核算链条，提升风险管控能力，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，提升财务核算质量和水平，形成由财务管理、运营支撑和财务共享三大职能组成的新型财务职能体系。
（二）加强财务基础管理
电网企业财务一体化管理的成功实施首先要做好以下基础管理工作：
1.清晰的财务授权体系。电网企业对总部财务和下属分、子公司财务授予适当的权力，并结合有效的监控机制来监督权力的运用和被授权者的行为，来增强企业决策的效率和执行水平、控制财务风险和激励职工。
2.有效的沟通与宣传。对财务一体化管理工作进行宣传，在适当的时间和场合向各财务业务相关人员传递一体化工作有关的信息，征求他们的建议和反馈意见，了解其对财务一体化管理工作的需求和期望，取得其对财务一体化管理工作的理解与配合。
3.各级业务、财务部门的配合。通过电网企业内部各业务部门和财务部门人员的通力配合，努力实现企业财务一体化管理的总体目标。
4.业务流程的再造。电网企业各级财务部门要积极参加企业各级业务流程的再造，从预算、资金、资产、收入、成本、工程财务管理等多方面多角度积极参与业务流程再造、业务运转和决策的主要环节，将财务流程与其他业务流程衔接成有机的整体，便于企业流程的执行落地。
5.财务人员培训。通过组织财务一体化管理专题培训，宣贯和落实财务一体化管理制度，提高财务人员的知识水平和工作能力，满足企业未来财务管理的需要。
（三）建立财务管理执行体系
1.建立财务共享。财务共享中心异于传统的企业责任中心，在职能定位方面财务共享服务重点是财务管理集成服务而不是集中控制，而在业务功能方面财务共享服务并不是单一功能与服务的载体，而是涵盖了几乎所有可能的财务会计和财务管理业务。
2.开展价值管理。电网企业的价值由三个基本因素推动：（1）获取超过企业资本成本的利益（盈利）；（2）增加企业业务和投资基数（成长）；（3）管理和接受适当的业务风险和财务风险（风险）。所以电网企业实施财务一体化管理的过程也是管理成长、追求盈利和控制风险的过程，只有三个因素的完美结合才能保证电网企业最终实现价值最大化的理财目标。
3.完善财务报告。为了进一步满足相关利益者和电网企业内部经营管理和决策支持的需求，电网企业亟需实施财务一体化管理来完善财务报告与决策支持体系，形成对外财务报告和内部管理报告“制”。
（四）财务管理信息系统支撑
电网企业要建立统一整合的财务管理平台，实现数据在企业范围内的收集、共享和利用，满足财务核算、资金管理、资产管理、预算管理、成本管理等方面的需求。1.统筹规划、分步建设财务管理信息系统。2.财务、业务管理系统一体化建设。3.培养财务管理信息化人才。
（五）开展财务一体化管理绩效考核
1.设定绩效计划。电网企业总部财务部门要通过与下属分、子公司财务部门的充分沟通，制订对下属分、子公司财务部门的绩效计划，包括财务部门管控目标、年度重点工作、工作职责、财务人员的能力开发与提高、奖惩等。
2.实施绩效计划。电网企业总部财务部门为被考核者和下属分、子公司财务部门协商制订绩效计划后，下属分、子公司财务部门就会按照既定的财务工作目标执行绩效计划，而电网企业总部财务部门则可以随时监控绩效计划的实施并及时掌握其执行情况。
3.绩效考核。在既定的绩效周期结束时，根据年度绩效计划的实际完成情况与绩效计划进行对比，详细分析其中的差异情况、个人影响因素和外部环境影响因素，并进行充分有效的沟通，最终全面准确地确定下属单位财务部门的绩效执行情况，以此进行奖励和处罚。
五、广东电网公司财务一体化管理实践成果
（一）一体化的财务制度
从业务梳理切入，按照“全面覆盖、横向整合、纵向贯通、相互关联、提升拔高”的工作方针，纵向消除基层单位的制度冗余450项，财务制度总数减少至27项，减幅达95%，制度体系简化、优化、系统化、实用化的效果非常显著。
（二）一体化的岗位设置
突出与业务融合、与流程匹配，省、市、县岗位设置一体化考虑，注重工作的上下承接，注重促进财务管理转型，注重强化财务内控管理，注重提升财务工作价值，实现了省公司、地市供电局、县级子公司财务工作的完全贯通，业务流程和岗位设置的完全匹配，为财务一体化工作落地提供了组织保障。
（三）一体化的业务流程
根据制度提炼流程，通过流程关联表单和作业标准，每项流程贯通省、市、县三级，设置了关键控制节点，流程节点全部落实到具体岗位，从而实现了制度、流程、表单和作业标准的紧密关联和完全打通，业务流程和岗位设置完全匹配，通过流程实现制度落地。
（四）一体化的工作表单
从制度和流程出发，对省、市、县三级的日常流转工作表单进行系统整理，提炼和优化工作表单，全部实现与制度、流程的紧密关联。表单内容记载岗位和授权，并充分考虑未来信息系统固化需要，通过表单实现制度、流程落地。
（五）一体化的作业标准
财务作业标准此前处于空白状态。通过认真梳理，将财务管理中成体系、对工作有指导意义的工作规范、评价模型、计算标准等提炼为作业标准。特别是将全面预算及资产全生命周期管理创先工作中形成的一些先进工作成果，均提炼为相关制度的作业标准，促进了创先成果的落地应用。
（六）一体化的授权体系
对财务制度、业务流程所涉及具体业务的审批程序和权限进行系统梳理提炼，编制省、市、县一体化的财务管理授权矩阵，明确“立、审、决、存”等环节的授权，形成清晰、规范、高效、权责对等的授权体系，授权有章，分权有序。
（七）财务管理评价与考核
制定《财务管理综合评价办法》，对财务一体化管理执行情况和财务整体管理水平进行全方位综合评价，树立标杆，查找短板，促进各单位不断提升财务管理水平。
六、经验分享
本文结合广东电网公司实施财务一体化管理的思路和建设内容，分析实施过程中实现的阶段性成果，总结出以下须重点关注的问题供其他电网企业在实施财务管理转型与创新中参考。
（一）文化
不断努力建立具有财务特色的价值观念、团队合作意识、工作作风和行为规范的财务文化，构建学习型财务组织架构，塑造学习型财务文化氛围。
（二）财务人才
合理制定财务人员岗位工作职责，结合财务岗位工作能力要求和企业发展需求，让财务人员明确提升工作能力的重点方向和未来职业能力发展方向。
（三）执行力
成功实践财务管理的“预测、决策、计划、控制、分析”职能，促使财务管理体系从传统核算型逐步向决策支持型转变，在企业经营发展过程中发挥重要的作用。
（四）价值管理
建立和完善全过程的企业价值管理体系，从预算管理、资金管理、资产管理、营销管理、招投标管理、风险管理、绩效管理等方面实施全过程的精益化管理，促进企业效益、价值的精益求精。
（五）风险
及时分析、监控和确认财务风险，采取有效的方法规避或降低财务风险，并努力将财务风险给企业经营管理带来的不利影响降到最低。
【参考文献】
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财务共享职能定位范文6
【关键词】 ERP系统 财务管理变化趋势 财务人员角色定位 素质提升 管理效应
随着网络与通信技术的发展和企业对现代化计算机手段的广泛应用，人类已进入到网络经济时代，企业的生存环境和经营模式也发生着深刻的变化。为了实现集团内部企业间的资源、信息共享，提升综合管理效率，增强企业的核心竞争力，2012年集团在所有下属企业范围内全面推广实施ERP软件系统，力图打造一个功能强大的信息化管理平台。
一、ERP的含义与特点
1、含义。ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划系统，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，优化企业的资源供应链，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP不仅仅是一个信息管理系统，更是一种管理理论和管理思想，它为企业的发展提供了一种完善的运行模式。反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
2、特点。ERP系统是个较完整的集成化治理信息系统，包括财务管理、人力资源管理、设备管理、物资管理、项目管理等子系统。ERP的主要特点体现在以财务治理为核心，实现财务和企业内部各业务的协同。
二、ERP软件系统下的财务管理的变化趋势
实施ERP系统，是企业财务管理信息化建设进程上又一革新。财务业务流程、财务人员的角色也随着发生了变化，主要表现在以下几点。
1、会计业务流程发生改变。会计业务流程，是财务会计部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动所经过的全部过程。在“用友财务软件”会计电算化模式下，业务处理流程为：发生经济业务—识别原始凭证—将记账凭证录入会计软件—生成会计报表；在ERP环境下，会计数据一般由各业务集成部门进行处理，而财务人员往往只负责原始数据的收集、审核，并对以ERP系统数据为依据输出的各种会计报表进行分析。
2、会计凭证的生成有所不同。以前的会计凭证都是由会计核算人员填制，在ERP环境下部分凭证是由各业务部门业务人员录入数据信息后系统自动生成并传递的，如人力资源部人员在系统中录入部门、人员、考勤、工资数据等信息，并实时或批量传送给财务系统，系统就可以自动生成一张计提工资、社保、公积金的凭证。另外，在员工报销平台，需要备用金借款或报销的员工可以在ERP网络系统终端中提出需求，录入业务信息，数据信息则实时传递到财务系统后，经财务人员审核无误后会自动生成一张凭证。
3、账簿、报表等财务信息输出不同。在传统会计电算化下，大多数报表和数据分析资料是通过手工加工得来的，而在ERP系统下，除了常用的财务报表外，还开发了多种类的报表，如应收、应付往来业务明细表，固定资产明细表，管理会计中的成本计划/实际差异分析表，人工成本表，应交税费明细表等等。在需要输出时就可以按照用户的信息需求，任意组合，正确地报告会计信息。
三、在ERP新型现代信息系统下财务人员如何进行角色定位
通过实施ERP系统，企业财务管理的内容和手段发生了变化，在这一变化趋势下，财务人员的职能也发生了转变：财务人员不仅仅是从事会计核算、账务处理、提供报表等单纯的工作，对经济业务也不仅是进行事后反映、事后控制，而是要更多地要参与到与其他业务部门的协同工作中，对其他业务部门录入、传递到系统中的原始数据信息进行辨别、审核、确认、监督，对所发生的经济业务进行事前、事中控制，从而承担起更多的管理职能。
1、在收集业务资料原始信息、进行账务处理、提供财务报告信息方面发挥主观能动性。在ERP环境下，企业的各种原始信息由各业务部门填制录入并通过网络传递给财务系统，由财务系统按照预先设定的程序和格式自动生成会计凭证，并按选定的报表格式自动生成不同类型的会计报表。但这并不意味着财务人员可以完全被ERP系统所取代，仍有很多重要的“后台”工作需要财务人员完成。例如在业务原始凭证收集阶段需要财务人员对数据的真实性、合理性、合规性、合法性进行审核、判断、确认；对各业务部门开展业务活动阶段进行适时监控，判断业务活动是否按标准的业务流程进行；在财务信息输出阶段，ERP系统除提供通用会计报告外，还要后期开发适合企业需要的多种报表，财务信息更精细化，需要财务人员按信息使用者的需要选择提供不同的财务报告，即提供适合不同决策需要的会计信息。
2、财务人员担负着越来越多的管理职能。ERP系统不仅包括财务系统，还包括人力资源系统，以及两个系统间的数据集成与信息共享，财务人员更要发挥部门间协同管理的能力；财务系统中不仅包含总账模块、应收应付模块、资产管理模块、贷款模块，还包括管理会计模块、资金支付平台、员工报销平台，即财务人员的职能不仅是对经济业务进行事后反映，它更强调事前计划、事中控制和事后反馈，侧重于财务计划、控制。ERP系统下的财务环境发生了巨大变化，会计工作的重心也相应发生转移，会计人员除了发挥基本职能外，更重要的是发挥其参与管理、，辅助决策的职能。
3、财务人员既是ERP财务系统的使用者同时也是系统的维护者。在系统开发初期，由企业财务关键用户参与到财务信息系统的需求分析和设计工作中，充分考虑了本单位业务与管理活动的需要，进行组织机构、业务流程等系统优化，兼顾财务信息系统的通用性与专用性。在系统正式上线并投入使用之后，应针对不同岗位的财务人员分别进行不同的授权，以达到各施其职、相互监督的作用，ERP系统功能角色可细分为总账管理角色、应收应付往来管理角色、资产管理角色、贷款管理角色、资金计划与支付管理角色、报表管理角色等等。系统应由专职财务人员进行系统常用维护以保证系统安全、高效运行。
4、ERP系统下对企业财务人员提出了更高的要求。财务人员不但要熟悉财务系统理论知识，还要熟练掌握财务系统实际操作；ERP系统是后期开发的、由企业财务人员参与其中设计的适用性系统，受多方面因素影响，系统功能还有待完善，财务人员在工作中应善于思考、勇于发现并解决问题、不断完善ERP应用系统；基于与其他系统的集成性，还需要提高协同管理的能力，加强与其他部门间不同人员的沟通能力，以保证ERP系统的顺利实施，发挥应有的管理效应。
5、ERP系统环境下财务人员应该具有全局观念。财务人员要从企业战略全局出发，实现财务与企业整个管理系统的协调一致，发挥财务战略与人力资源战略的协同效应。财务人员将主要从事盈利分析、财务报告、财务预算、财务和经济分析、外部财务报告等工作，发挥财务人员的重要作用。
6、财务人员要不断更新观念，提高自身素质。随着ERP系统的不断完善、运用和发展，未来的企业决策形式不断变化，这对传统会计与审计理论将带来巨大冲击，也为财务人员提出了新的课题。企业财务人员也需要不断更新传统观念、增加创新意识，以适应未来发展。
四、提高企业会计人员综合素质的几点建议
随着现代信息技术的快速发展和广泛应用，会计这一职业出现了很多新的变化，其地位在不断提升，在企业单位内部发挥着越来越重的作用，已经成为企业管理的核心。在ERP环境下，会计工作的内容与职能在不断增加，难度与责任也相应的增加，这就对企业的会计人员提出了新的要求。如何提高企业会计人员的综合素质来适应新形式发展的要求，来更有效地使用ERP系统，发挥ERP系统强大的管理效应，这已经是一个摆在企业管理者面前的重要课题。下面是对如何提高企业会计人员综合素质的几点建议。
1、培养开拓进取、求实创新的精神。财务人员要适应经济形势的发展，必须不间断地学习，积极学习掌握新知识，在核算方法、财务分析方法上有敢于开拓创新的勇气，积极准确地向领导提供会计资料、财务分析，提高参与经营管理的水平和能力。ERP是实施企业参与二次开发的软件系统，需要不断完善，会计人员对在学习和实际工作中遇到的各种问题应善于思考，及时向企业主管领导反映，并向集团运维团队人员进行反映、沟通，以推动ERP系统不断完善。
2、坚持强化培训工作，对提高会计人员的技术水平和专业素养也会起到事半功倍的效果。要求会计人员高度重视、积极参与，不断提高对ERP的认识和应用水平，打造一支过硬的ERP应用团队来提高实施过程中的效率。培训内容包括ERP理论知识的系统学习、操作手册的熟练掌握、由关键用户参与全程指导的实际上机操作练习。学习是不易的，是一个长期不间断过程，我们每个人都需要毅力、恒心、耐心、细心来克服学习中的困难。
3、加强对企业各项业务流程的学习，特别是财务方面的各项流程。ERP本身是跨部门、综合了多个专业的，因此财务人员不仅仅是学习本部门的各项管理标准、工作标准、业务流程，还应该学习相关部门的标准化制度，这样才能更好地理解和运用ERP系统。
4、提高沟通协调能力。ERP财务信息系统涉及与多个部门的数据集成和共享，对其他部门录入ERP的原始信息具有核对、审核的责任，财务部门人员应加强与其他部门的紧密联系、适时沟通，是ERP系统能顺畅、有效地运行。
5、必须要有熟练操作计算机的技能。现代社会已步入了信息时代，ERP的实施已成为企业财务信息系统运作最新的形式。随着经济业务的增加，信息的处理程序和计算量的复杂性，会计人员只有将计算机网络知识与会计知识相结合，才能满足高质量的会计信息的要求。
6、充分利用会计人员的继续教育，提高专业技能，拓展会计人员的知识面。财会工作是一项专业技术性较强的工作，涉及面宽，必须具有会计理论、财务管理等方面的专业知识，在业务技术上要有过硬的基本功和纯熟的操作技能。建议每年财务部门拟定财务人员的培训学习计划、学习内容、时间安排及培训方式，并对财务人员继续教育的执行情况进行检查考核。
五、结语
集团公司企业引进ERP系统，实施ERP系统管理，对财务人员角色的影响是显而易见的。财务人员应当增强紧迫感，找准自己的角色和定位。为了适应ERP现代信息技术系统的需求，财务人员应该加强自身素养，不断学习进步。全面熟悉会计、财务管理理论与方法，熟悉企业经营管理的全过程和与相关的标准化制度和业务流程，利用计算机和ERP软件熟练进行业务处理。同时又要具有全局观念、沟通协调能力、组织管理能力，要有开放性思维和创新意识，具有良好的职业道德和敬业精神等。
【参考文献】
[1] 叶宏谟：企业资源规划ERP（整合资源治理篇）[M].电子工业出版社，2002.
