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财务共享整体建设方案范文1
XX公司财务共享发展的总体目标是：确保收支精准，顺应会计改革；强化内部控制，防控廉政风险；服务数据需求，支撑科学决策；完善信息公开，满足监管要求。具体来说，其目标包括：统一财务核算。通过对流程的标准化设计，借助信息系统固化流程与标准，建立统一的财务核算模式，实现会计业务审核、核算、报账、资金收付、报表生成的标准化、智能化，以及预算到决算全过程的一体化、智能化。强化内部控制。按照标准化原则设计财务管理流程，将财务政策、会计制度、内控点、标准等嵌入业务流程和信息系统中，规定内部流程，强化内部控制，降低内控风险。改善财务管理。实现覆盖事前管控、事中控制、事后分析的全业务生命周期的系统管控机制。实现业财融合。数据一点录入，信息多方共享，确保数据准确性和时效性，实现对财务数据的有效整合和多维度分析，为公司内部决策提供数据支撑及参考。
XX公司财务管理转型考虑的关键点及建设思路
XX公司财务管理转型考虑的关键点主要包括：第一，集中管控。随着经营活动的进行，在战略执行中容易出现管理真空，加强内部管控，尤其是资金、预算管控是重中之重。第二，流程标准化。会计核算复杂，需要进一步统一各类会计事项入账流程、审核流程、控制流程，为财务共享奠定基础。第三，注重效率与效果。目前财务工作主要聚焦在会计核算层面，随着业务的扩张，对财务人员的需求进一步加大，如何提升核算工作质量及效率，对公司财务管理是一个考验。第四，系统间集成。公司垂直管辖分、子公司的财务、业务系统众多，个别子公司存在手工记录，对未来如何进一步实现统一的财务共享，以及建立大数据中心提出了挑战。XX公司财务共享的建设思路如下：首先是打基础。对财务核算、收支管理、预算管理、经费报销、项目管理、资产管理等主流程进行流程优化和制度完善。其次是建平台。依托数据技术及数据，建设“统一平台、统一标准、分级实施、动态管理、监控实时、信息共享”的财务共享平台。再次是强管理。通过预算核算数据打通、内控管理体系实施落地等实现资金全过程的有效管控，完善管理闭环。最后是促监督。财务共享使各分、子公司财务活动更加透明，使得资金监管由事后变事中，满足审计、财务检查等工作对财务数据的要求。
财务共享服务流程设计的框架体系及项目推进计划
XX公司财务共享服务的流程框架横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度。纵向分为流程和操作流程两个层次（见表1）。XX公司财务共享服务中心项目推进计划包括以下阶段。1.立项阶段。对财务共享标杆企业进行考察，并分析标杆企业案例，内部论证财务共享可行性，对财务共享项目立项。2.方案确立阶段。对公司的整体财务状况进行系统分析，咨询方与公司业务和财务人员共同探讨设计公司内部财务共享解决方案。3.系统开发阶段。开发团队对公司财务共享设计方案进行系统研发，内部组建财务共享中心领导团队，对财务共享工作的展开做筹备。4.重建组织架构阶段。重组公司财务架构，设立财务共享中心，对财务人员职能分工进行重新定位与划分，选取分、子公司作为试点单位，对财务共享服务进行上线测试。试点单位将在财务共享系统使用中存在的问题及时反馈给系统开发团队，以便团队对相应的业务流程进行优化改善。5.推广与正式上线阶段。在全公司范围内正式推广财务共享服务中心项目，并持续优化改进。建立XX公司共享服务中心的信息系统平台共享服务中心信息系统平台包括门户管理、预算管理、费用管理、审批、共享任务池、总账管理、电子档案管理模块。管理门户作为填单入口，首先需要将财务共享服务嵌入内网管理门户。预算模块包括预算方案、预算编制、预算执行。在预算执行中，出差申请、额度控制对接生成费用报销单，立项管理、合同管理对接生成合同支付单。通过预算审批、立项审批、合同审批、报销审批等审批环节后，进入共享任务池，由共享中心统一调度分配，形成工作流引擎、任务处理方案、任务推送方案和任务集成方案，进一步通过同步付款单和凭证，完成资金结算和对总账的管理。电子档案管理模块在系统平台中发挥重要作用，它包括电子化处理后形成的报销单影像、工程合同、管理合同、营销合同等。
XX公司财务共享服务中心管理体系建设
1.注重目标管理。围绕“效率、成本、质量、满意度”目标，加强公司管控，推动财务转型，支撑公司战略。2.加强人员管理。围绕“选人、育人、用人、留人”工作，发挥人员的最大能动力，达到人员管理的良性循环。3.完善绩效管理。以基于系统中各种业务数据出具的各项报告、报表为依据，对运营过程进行监控和管理、考核。4.提升知识管理。搭建知识管理平台和知识地图，建立学习型组织，打造持久竞争力。5.加强质量管理。设定质量组织，识别流程节点中质量风险，设置质量控制程序。6.增强标准化管理。标准化管理要贯穿于业务流程管理、组织管理、质量管理、绩效管理、培训管理、服务管理之中，起到知识储备、提升效率的作用。7.关注服务管理。搭建共享服务中心服务管理框架，提升服务满意度。
XX公司财务共享服务中心上线后的价值
财务共享整体建设方案范文2
关键词：企业风险 防范 化解 财会内控机制 构建 提升举措
近年来，各企业间的竞争日益激烈，内控机制在提升企业经营的效率效果，保证企业财务报告真实、可靠和完整，保护资产的安全完整，促进合法合规以及企业战略实现的过程中发挥着重要作用，而财会内控机制的构建在企业管理体系中占据着重要的部分，且是现代企业管理中所采取的一种必要的管控手段。所以，为了更好的防范和化解企业的风险，构建有效的企业风险防范体系，促进企业合理健康的生存与发展，就必须要合理的建立及完善财会内控机制。
一、企业财会内控机制构建的重要性
财会内控机制的构建是企业为了实现经营战略目标，保证业务活动的有效进行，维护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证财务收支和会计资料的真实、合法、完整。内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要加强内部控制，健全的内控体系能够保证内部控制的有效实施。只有不断进行内部控制体系的变革与创新，通过内部相互牵制、相互制约、才能确保企业健康有序的发展，实现企业价值最大化。企业只要是存在经营管理活动，就一定要有与之相适应的财会内控机制，且其贯穿于企业经营活动的各个方面。
二、当前企业财会内控机制的现状与不足分析
（一）财会内控机制中财务人员管理模块
1、运营策略
现状：大众联合公司现实行的是财务负责人委派管理制度，委派范围涵盖下属所有战略管控企业；下属企业非委派财务人员的管理是以下属企业自主管理为主。
短板：未形成大众联合公司整体的财务人才规划与战略，其中对公司未来财务人才质量与数量的规划也需要包括在内。
2、组织和人员
现状：总部和下属企业分别根据人才的特点为财务人员制定了职业发展规划，并建立了财务人才储备计划与后备人才管理机制，总部组织了如全体财务人员培训、执业资格培训、财务主管级、科经理级及厂部级领导级等个性化的集团层面财务管理培训，并对考勤进行考核。总部和下属企业分别制定了财务人员岗位职责说明书，对财务人员的任职资格和能力进行了规定，并定期对财务人员的资质情况进行梳理和评估。总部负责统筹协调委派财务人员的调配工作。
短板：下属企业财务人员的选拔与任职资格都是由企业自行设置的，总部并未参与审议与备案，从而未能使企业财务人员的胜任能力水平基本一致得到有效保证。总部非委派财务人员的轮岗机制与企业间财务人员的协调和调配机制并未正式形成，偶尔会有财务资源不足的问题出现。
3、绩效管理
现状：总部建立了联合公司整体的财务人员考核机制，并对总部一般财务人员和委派财务人员建立了考核标准，同时要求企业备案本企业的考核机制和考核方案，做到了对考核机制和方案的统一管控。
总部一般财务人员和委派财务人员的考核方案、流程和方法等由总部制定，下属企业一般财务人员的考核方案、流程和方法等由下属企业自行制定，由总部对其进行备案。
总部对正式财务人员和试用财务人员有各自相应的绩效考核表，考核内容各不相同。
总部对委派财务主管的绩效考核内容包括业绩考核和个性化考核，其中业绩考核包括重大事项报告、业务管理、考勤管理、财务风控管理；个性化考核包括团队建设考核。
总部和下属企业在对财务人员考核后，均能与被考核人员进行沟通，考核结果能与绩效奖金直接挂钩。
总部在绩效管理方面相对而言是比较成熟的，且处于领先阶段。
（二）企业财会内控机制中财务组织管理模块
1、运营策略
现状：大众联合的财务职能是以集团整体的定位与策略来制定的，并以集团的经营需求与环境变化为依据进行必要的调整，总部财务组织各部门之间的职责分工明确，对会计核算与报表的制定、控制与管理职能基本能全面覆盖，而且企业的财务组织架构是由企业自行设计的，并由总部进行备案。
短板：尚未形成正式的管理性标准与文件，以明确财务组织的会计核算与报表制定职能、控制职能与管理职能等，没有起到对企业财务组织架构设置的指导性作用，到目前为止集团财务共享服务中心也尚未进行建设。
2、制度和流程
现状：财务组织相关制度与流程由下属企业自行制定，总部进行备案。下属企业财务负责人能够就财务组织相关问题与总部之间进行广泛且有效的沟通，且总部和下属企业财务负责人的职责得到合理确认。
相对而言，财务组织管理中的制度和流程现阶段是成熟的，暂无短板。
3、组织和人员
现状：总部和企业各自进行财务职能设置和编制岗位说明书，不实行集中化管理。总部对企业职能设置情况进行备案。
短板：在组织与人员中，有的财务管理职能的条线管理较弱；在财务组织的绩效管理中。
4、绩效管理
现状：总部成立部门绩效管理专项工作组，负责设定、跟踪、评价各部门绩效管理的年度指标中的财务类指标，建立了财务组织绩效管理体系。财务组织绩效的管理条线清晰明确：总部负责总部部门考核中的财务类指标考核，下属企业自行组织对企业财务部门的考核。下属企业财务部门的考核由企业管理层进行。
短板：下属企业管理层在考核企业财务部门时未考虑总部的意见。
（三）企业财会内控机制中财务制度及流程管理模块
1、运营策略
现状：总部制定公司整体制度，由下属企业在总部基础上根据企业实际情况对制度进行细化。备案下属企业建立的制度，审核下属企业制度与总部制度有无冲突。
短板：财务制度建设规划未形成书面性文件。
2、制度和流程
现状：总部制定了大众联合公司整体的财务类制度，且基本覆盖了全部财务管理领域。且对财务管理类制度能够进行定期梳理、优化和更新。
3、技术和数据
现状：通过邮件和信息化平台下发各项制度，并设置专职对制度进行维护。
（四）企业财会内控机制中财务治理、风险、合规与财务监管管理模块
1、运营策略
现状：联合公司主要通过财务人员委派、财务管理制度建设、定期开展财务检查，统一化财务管理系统等方式初步构建了财务管理架构。总部财务建立了联合公司标准化财务风险控制指标体系。总部财务部主导开展内部控制建设与内部控制检查。
短板：大众联合公司尚未基于不同企业组织特征（规模、发展阶段）组织架构建立起系统化的财务管控架构，对总部与下属企业财务部，以及下属企业财务部与管理层，在各财务管理模块中权责分配作出系统性机制设置。且绝大部分下属企业尚未建设自身内控体系，并独立开展内控自我评估工作。
2、制度和流程
现状：总部财务管理部建立《财务内控手册》，对各与财务相关的流程内控要点进行了明确。
短板：下属企业尚未根据自身情况建立内控与合规控制手册，对内控与合规性要点进行细化与明确。
3、技术和数据
现状：总部建立了财务风险指标检测指标库并设定了风险阀值。
短板：财务风险阀值的更新和维护机制有待进一步完善。
4、绩效管理
现状：总部财务部已经将对企业内部控制检查结果纳入对企业财务负责人KPI考核之中。
短板：绝大部分下属企业管理层未能将财务部内控与合规性检查以及自我评估结果纳入财务部门整体KPI考核之中。
5、组织和人员
现状：财务部内部控制与风险管理职能建立在总部。
短板：绝大部分企业尚未建立内部控制与风险管理职能。
（五）企业财会内控机制中战略与决策管理模块
1、运营策略
现状： 财务部门为集团整体战略的制定提供数据，并参与战略规划的制定工作。
短板：设定了年度财务目标，但未设定中长期财务战略目标。
2、制度和流程
现状：总部财务部每年制定年度计划，并按月度跟踪执行，工作流程已经明确和规范。
短板：尚未制定财务战略管理的制度和流程。
3、组织和人员
现状：总部财务设置了财务规划与风险控制的专门科室，进行财务战略管理相关管理工作。总部财务部门对下属企业进行条线管理，定期收集企业完成年度计划的执行情况。
4、绩效管理
现状：总部财务依据设定的年度工作计划的完成情况，考核总部财务各科室和下属企业财务主管，并与绩效挂钩。
短板：尚未将创新工作的成果与绩效考核进行挂钩。
三、企业财会内控机制构建改进的有效提升策略
（一）企业财会内控机制中财务人员管理的提升
大众联合公司将财务人员的目标管理状态分为了短期、中期与长期三个目标状态，首先短期将制定财务人员的发展战略与规划，并结合联合公司财务管理工作规划、财务转型发展方向以及财务管控职能定位等依据进行制定，对集团未来发展所需要的财务人才质量与数量进行综合的考虑，制定短、中、长期的财务人员发展战略与规划；在短期目标状态达成之后，就正式形成总部非委派财务人员的轮岗机制，将财务资源的灵活调配有效提高，并对其进行充分的利用；在中期目标状态达成后，就要根据集团的实际情况，加强对财务人员能力的统一管控，保证集团内同质企业同质岗位的财务人员任职能力水平保持基本一致。
（二）企业财会内控机制中财务组织管理的提升
首先大众联合集团公司要明确财务组织职能定位，将正式的管理性标准与文件制定出来，对财务组织的会计核算和报表制定职能、控制与管理职能进行明确，并指导下属企业设置财务组织架构；其次加强条线管理，通过健全集中管理机制、健全监控保障机制与加强财务信息归集等措施，来加强条线管理成熟度较低的管控领域；再其次将下属企业财务组织考核纳入总部意见中，总部能参与到下属企业对自身财务部门的考核中，并将考核的意见传达给下属企业的管理层；最后建设财务共享中心，对财务共享中心共享服务的详细流程与组织架构进行确定，并将财务共享中心的管理制度文档编写出来，然后进行试点实施，使整体财务共享最终得以实现。
（三）企业财会内控机制中财务制度及流程管理的提升
首先，要提升管理成熟度。对于制度建设成熟度较低的管理领域，通过补充和更新制度内容等方法，完善现有制度体系和内容。
其次，细化对下属企业的指导。部分管理领域的制度指导性较弱，通过规范流程和制定操作手册，细化对下属企业的管理指导。
再次，促进财务转型。在明确重点财务转型方向后，根据转型目标进行配套制度、流程和手册的建设。
（四）企业财会内控机制中财务治理、风险、合规与财务监管管理的提升
首先大众联合公司要对财务管控模型进行推广，根据不同企业组织的特征，如发展阶段与规模等将系统化的财务管控架构进行组织架构与建立，并明确总部与下属企业财务部，及管理层与下属企业财务部在各财务管理模块中权责的分配；其次，对财务风险管理阀值进行维护更新，在联合公司层级与企业层级分别建立财务风险监控体系，对联合公司整体财务风险监控指标及关键行业与关键企业风险监控指标与监控指标阀值等进行明确；最后，将下属企业内控与合规自我评估能力进行建立，在下属企业建立内控员合规测试底稿、内控手册、整改工作方案以及跟进报告体系等，使下属企业内控与合规自我评估结果与总部的内控检查相结合，并与让与下属企业财务部的绩效考评挂钩。
（五）企业财会内控机制中战略与决策管理提升
其短期管理目标状态为：财务参与战略规划目标的讨论和审批，确保最终的战略规划目标从财务的角度可实现，主导建设战略规划中量化指标，并从风险的角度进行提示；完善规划的相关内容、制度和流程，并确定岗位分工和岗位说明书，编制财务战略规划，要确立明确的财务规划的编制方法和工具，并滚动执行和持续更新；总部每年检查战略规划的企业执行情况，并在企业KPI指标中予以反映；财务部联合其他部门，组织财务分析报告的编写，从财务的角度持续监控可能影响规划目标实现的内外部环境因素，并定期进行分析，形成正式和规范的分析和汇报机制；财务部建立对财务战略规划进行调整的机制，并及时调整规划。
在短期目标状态达成的基础上，建立财务创新激励机制，明确财务创新提案上交的渠道，根据财务人员的创新提案给予激励。.建立收集、跟踪合理化建议和创新提案的流程，定期将财务人员提出的合理化建议和创新提案进行公开，并能协同职能部门和集团管理层，促进转化。
四、结束语
经过探索与实践，大众联合公司在建设及完善财务内控规范体系上已取得一定成效，但还需不断推进及完善。致力于大众联合公司的发展战略目标，构建并完善以风险管理为导向的财务内部控制体系是联合公司健康发展的重要保证。既可为大众联合公司实施内部控制规范体系积累宝贵经验，更可为大众联合公司规模的扩大和实现集团财务共享奠定坚实的基础。
参考文献：
财务共享整体建设方案范文3
财务共享服务中心建设，对于企业来说是一个全方位的财务转型，需要从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面统筹考虑和落实。
1.1战略方面
基于企业的业务战略，结合最佳实践和行业特点，规划财务组织未来的整体定位和角色。通过财务共享中心的成立，实现从核算型财务向决策型财务的转变，逐步发挥财务作为战略性业务伙伴、高效业务处理者、公司风险管理者的作用。随着共享服务中心的成立，企业的财务职能分成了3部分：集团总部财务规划和管控职能、共享中心财务交易处理职能、当地财务支持和分析职能。首先，在横向上需要清晰地界定财务共享中心与其他财务职能的关系。总部财务行使财务管理高级职能，为当地财务部门和共享中心提供财务指导及风险控制。财务共享中心通过集中化、标准化财务交易处理，为总部财务、当地财务提供各种财务核算服务和常规报表分析。当地财务部门作为业务的伙伴和共享的延伸，为总部财务和共享中心分别提供重要的决策支持信息和专项财务分析数据。其次，在纵向上也要清晰划分财务共享中心与当地财务的职责。根据实施财务共享中心的成功经验来看，并不是所有的业务都可以集中到财务共享中心来操作，只有流程中重复性高且操作标准的交易处理和核算业务可以集中上收到共享中心，充分发挥共享的规模化优势和协同效应。对于一些与前端业务紧密联系的工作（如问题发票的跟进、原始单据的扫描和传递等），仍然要保留在当地的财务部门，既保证与供应商的及时沟通，提高业务响应速度，同时，也发挥财务对业务流程的监督和决策支持作用。
1.2流程方面
在进行共享流程的优化时，必须遵循完整性、先优化后共享、提升管控兼顾降低成本、可操作性4个设计目标和原则，建立分类清晰、条线合理和授权有度的财务业务一体化流程。首先，以RACI模型为指导，确定各流程的横向审批条线，以及相应条线的职责。流程的审批条线主要指汇报线、专业线、内控线。汇报线通常是靠近业务发生端的部门负责人，对于业务发生的真实性与合理性进行基本判断，拥有流程决定权。专业线通常是归口管理部门负责人，以及公司分管副总，对于业务有专业的判断以及统筹的安排，也赋予流程决定权，各专业线审批人员参与流程的程度根据重要性原则授权。内控线通常指财务部门负责人，根据公司总体运行情况对重要事项执行最后的财务控制，初期只赋予审核权不决定流程结果。各内控线审核人员参与流程的程度根据重要性原则授权，且授权级别相对专业线授权审批级别有一定的依存度。其次，在横向审批线条搭建基础上，实现流程纵向审批授权的设置。根据不同流程的属性、发生频次和金额占比，确定各层级的金额授权标准。对于金额小、频次高的申请，尽量简化审批流程；对于金额大、性质特殊的申请，通过增加审批层级加强对流程的风险控制。这样，既兼顾了流程的审批效率，同时也提高了流程的审批管控力度。通过端到端的流程梳理，实现横向和纵向流程一体化贯通，并通过共享实现关键环节的高效标准化处理和集中管控。
1.3人员及组织
在设置财务共享中心人员和组织时，需要考虑组织结构、工作职责、能力和技能、人员构成比例、组织规模、薪酬及福利、绩效评估6个方面的内容。下面，重点从组织结构、人员构成、组织规模3个方面进行分析和介绍。首先，是财务共享中心组织架构的设置，常见的方案有3种。一种是基于职能的结构设置。这种设置方法的优点是专业化强，最大程度发挥共享服务中心内外部的协同效应和规模效应。但是，也存在缺少客户关注的缺点。一种是基于客户/服务的结构设置。这种设置方法的优点是更加贴近客户，强调服务意识、提供地域化/特定客户群的流程。但是，也存在协同性差、规模效应和标准化程度低的缺点。一种是组合式结构设置。结合财务共享中心内部各小组的业务特点，综合考虑职能和客户服务因素的分组方式。这种方法的优点是综合了职能式组织架构和面向客户组织架构的优点，在贴近客户的同时也加强了协同性，发挥了财务共享中心的规模优势。在实际操作中，更推荐第三种组织架构设置方案。其次，是财务共享中心人员构成和比例的设置建议。在财务共享中心建立初期，可以通过征调试点单位人员和抽取项目组人员到共享中心进行工作。在财务共享中心进入成长期后，可以逐渐增加外聘人员比例，作为未来财务共享中心人员扩充的主要来源。随着财务共享中心业务上收范围的逐步扩大及服务水平的持续提升，逐步扩大外聘人员比例，最终实现财务共享中心人数80%为外部招聘这一最终目标。第三，是财务共享中心未来组织规模估算。财务共享中心FTE（全职人员）估算方面总体上可以分为两类：一类是交易量大且工作性质重复的纯事务处理工作，可以通过交易量和生产率两个指标进行全职人员的估算。另一类是交易量有限且工作性质重复性低的工作，对于这类工作在进行全职人员需求估算时，经验重于计算，很难用公式合理地进行计算，通常需要综合考虑职责分工、工作量平衡等因素。
1.4系统和技术
成立共享中心是否需要废弃企业现有的应用系统？成立共享中心都需要哪些信息系统来支撑？信息系统需要具备怎样的功能才能保障共享中心的正常运行？这些都是很多企业在成立财务共享中心之前感到非常困惑的内容。实质上，财务共享中心是一种管理经营理念，并不是简单地上个系统就可以实现的。财务共享中心的成功建立涉及到企业方方面面的变革与提升，信息技术只是把这种理念和变革固化在系统中进行运作的工具而已。当然，财务共享中心的产生和发展一直伴随着信息技术的驱动与配合，也高度依赖信息系统提供的功能支持。财务共享中心使用的信息技术主要包括：统一的ERP系统、工作流管理平台、文档影像处理系统（含扫描）、资金系统、内部呼叫平台。
1.5设备及选址
财务共享中心的选址通常会从5个因素综合考虑。首先是成本，包括人员成本及办公场所等固定成本；其次是人力资源，是否容易获得具有符合要求技能和知识水平的人力资源；第三是基础设施情况，即IT、通信设备的可靠性以及国际便利度等；第四是环境，包括政府的政策支持、城市的竞争力和发展空间等；最后还要考虑和总部的沟通，以及交流的便利程度。基于以上5个因素的综合考虑，并结合本企业的实际特点，将财务共享中心设置在由工作技巧、税务制度、运营成本及基础设施等条件组成的最佳组合地点运营。财务共享中心的选址确定后，还需要考虑筹备运作财务共享中心所需要的基本硬件设备，以及共享不同组别和不同时期所需的设备。财务共享中心建设从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面进行全面优化梳理后，整体的设计工作基本完成。根据企业实际情况及行业最佳实践，建议先梳理优化个别流程，并选择试点地区上线运行，运行平稳后再逐步推广至全公司。后期逐步将其他流程按此方式进行推广，最终实现财务共享中心的全面搭建和运行。
2组建财务共享中心的潜在风险及应对策略建议
实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而，很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。基于实施财务共享中心的经验，总结财务共享中心实施过程中可能面临的潜在风险及应对策略主要有以下几个方面：
2.1应对企业变革管理不够深入的风险
财务共享中心的成立对现有的操作模式改变较大，特别对前端的业务人员，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加规范的操作要求，难免增加员工对新流程的抵触情绪，这也给企业变革管理的推进提出了更大的挑战。因此，对于从领导到各级业务人员持续的共享观念灌输，是财务共享最终实施成功不可或缺的重要环节。同时，财务业务人员对于财务共享流程从接触到熟悉也是一个逐步积累的过程。只有对流程充分掌握并熟练操作，才能显示出共享标准化、高效率、强管控、低成本的管理优势，提高员工对共享操作的认可度，减轻变革带来的影响。
2.2应对企业人员转型和人员流失的风险
实施共享后，财务核算全部集中到财务共享中心操作，大量待分流的当地财务人员转型及重新安置问题令企业难以回避，特别是一些国有大中型企业，为保持企业人员相对稳定，不可能大面积裁员。通过建立合理的企业人员分流方案，结合当地财务人员自身意愿和能力情况将其分流至财务共享中心、当地财务管理岗、当地财务支持岗工作，保证企业的稳定运行，有效规避共享实施给企业带来的强大冲击。另一方面的风险是来自共享内部工作的员工，由于共享中心的工作相对标准化且重复性较高，工作内容较为单一、冗杂，所以会出现频繁的人员流失。实行共享内部轮岗制度，有效避免员工技能的单一化，为共享员工提供清晰、明确的职业发展道路，提高员工工作积极性和团队凝聚力。
2.3应对流程标准化和执行力度不足的风险
标准化的业务流程，以及各种管理数据的统一，是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。虽然在共享建立之初企业已开始着手建立标准的操作流程，但是，由于各地业务发展的不均衡和操作习惯不同，标准操作流程可能在分（子）公司的执行情况并不理想。另外，在流程优化和改进时，由于缺乏业务人员的参与，流程改进方案不能满足业务的需要，导致流程方案不能有效地推进和执行，出现了流程管理制度执行不力的问题。因此，在实施中要坚持最大限度整合原则，尽可能把能够标准化统一、专业化操作的财务环节都予以整合；在进行实施和流程迁移时要循序渐进，先易后难，渐次实施；争取获得各分支机构、人员的支持；控制流程并时刻关注是否需要进行调整；充分考虑可能发生的情况，制定应急预案。
2.4应对信息系统整合不到位的风险
财务共享整体建设方案范文4
【关键词】财务共享服务；管理会计；保险企业
1引言
保险企业在财务共享服务下应用管理会计，应强化业财融合的深度，创建完善的管理会计工作机制，打造优秀的人才队伍，增强相关体系的建设力度，借助信息化技术、业财融合方式、人才队伍的支持，提升财务共享服务环境下的管理会计应用水平，达到预期的工作目标和发展目的。
2财务共享服务下管理会计在保险企业应用的意义
目前我国政府部门已经开始重点关注管理会计体系的建设、推行、发展，提出了相应的指导意见，在政府部门的引导下增强了管理会计的服务工作水平，为增强各行各业领域中的管理会计工作水平提供基础保障，保险企业在实际发展的进程中要想更好地顺应时代、抓住更多的发展机遇，就应依托于财务共享服务，强化管理会计应用的实践力度，形成业财融合发展的基础形式。尤其是近年来在信息技术发展的环境下，人工智能技术、大数据技术与云计算技术应运而生，财务工作的内部与外部环境发生了一系列的变化，传统的工作方式转变成为新时期的业财融合模式，并且财务共享服务也开始广泛运用，成为工作中最为重要的系统，将其应用在保险企业的工作领域中，不断完善财务共享服务模式，能够增强管理会计的应用有效性，满足保险企业的转型升级内在需求，使得企业在改革发展的过程中迎来更多新的机遇，借助管理会计将业务与财务工作相互融合，开发更多新的产品结构与业务结构，增强转型发展的效果，与此同时，保险企业在内部战略转型的过程中，还可以通过财务共享服务下的管理会计，完善预测功能、规划功能、考核功能、决策功能和控制功能，真正意义上增强管理会计的工作效果，发挥财务共享服务的价值。
3财务共享服务下管理会计在保险企业中的应用措施
3.1完善管理会计工作体系
通常情况下，保险企业的工作中涉及很多类型的经营管理模式，企业的发展规模与管理会计的应用效果存在较高程度的差异性，如果单纯应用某种财务共享服务下的管理会计模式将会导致出现不适应、不合理的问题，所以保险企业应结合本身的经营与发展特征，创建能够提高工作效率，保证决策支撑水平的管理会计工作体系。
3.1.1健全基础数据信息的核算体系
建议保险企业在工作中统一相应的基础数据信息核算工作标准规则，明确日常管理会计在成本费用方面的分摊规则与处理要求，使得基础数据清晰的核算工作有章可循、有理可依，在一定程度上能够增强基础数据信息处理的可靠性和稳定性。建议保险企业积极分析其他企业在财务共享服务下管理会计应用的成功性、成熟性经验措施，创建完善的工作体系，全面设置其中的财务分析指标、业绩预算与风险指标等，按照自身的状况编制完善的战略规划内容，开发具有一定的决策功能、导向功能的财务分析体系，为企业的管理层面、操作层面与决策层面提供准确的工作依据。
3.1.2创建信息化、智能化的体系
建议保险企业在信息技术快速发展的时代下，创建具有一定信息化与智能化水平的管理会计工作体系，积极借助财务共享服务，增强自身的管理会计应用效果。首先，智能化建设的工作中积极运用先进的云计算技术、互联网技术与人工智能技术等，在新时期的大数据时代下，增强管理会计的信息化建设效果。其次，保险企业需结合内部环境与外部环境的变化情况，制定整体性的管理会计信息化建设规划方案，利用财务共享服务达到良好的智能化升级目的，在先进智能化技术的支撑下，创建较为完善的数据库系统，使财务共享升级、管理会计数据信息的有效控制都能得到数据库系统的支持，进一步形成良好的保障作用。
3.1.3建设财务共享的大数据系统
我国互联网技术快速发展的进程中，多数保险企业都开始建设集中化程度不同的财务共享中心，运用先进的人工智能技术、数字信息技术等使得财务共享系统向着采购共享方面、税务共享方面、商旅共享方面延伸发展，不仅能够将财务管理工作与日常生产经营相互打通，还能形成风险控制的支持作用、内外管理工作的支撑作用。但是，要想在财务共享服务下有效增强管理会计应用水平，就必须重点关注相关的财务共享大数据系统与平台的升级发展，严格升级处理的同时保证各项工作的有效执行、良好发展。与此同时应注意在建设大数据系统的过程中，重点关注会计大数据、保险企业业务大数据、预算大数据、税务大数据、绩效大数据、风险大数据的有效处理与整合，尤其是风险方面应借助大数据技术进行风险问题事前的预防、事中的有效控制、事后的归纳总结，确保在新时期的环境下提高大数据技术的应用水平。
3.2强化业财融合的力度
财务共享的背景下，保险企业应用管理会计应重视业财融合，将管理会计工作深入融合到保险企业的各个领域、各个层次、各个环节，将业务流程当作基础部分，采用先进的管理会计工具、方法等，有效增强财务工作在业务领域中的指导作用，从系统层面、人员层面、组织架构层面不断提高业财之间的融合效果。
3.2.1强化系统的融合力度
系统融合发展与信息技术的支持存在直接联系，保险企业在工作中要想更好地借助财务共享服务增强管理会计应用效果，真正意义上实现业财融合的发展目的，就应借助信息技术从系统层面将业务和财务相互融合，利用大数据平台整合保险企业的业务管理工作、销售工作、财务管理工作、税务筹划工作、风险防控工作等，在信息技术的支持下创建一体化的业财融合平台，横向性地将各种工作相互连通，纵向性地使得各个部分之间集中控制，为财务人员获得决策分析数据信息、预测规划数据信息等提供基础性的支持，以此提高管理会计的应用水平。
3.2.2增强人员的融合效果
首先，财务工作人员需要与业务部门之间相互合作，积极并全面参与保险企业的业务经营活动，将其作为基础将业务领域中所遇到的问题带入财务工作中，以财务共享服务中的数据信息为依托，针对各种数据中的业务问题严格分析与探索，寻找问题发生的原因，提出一定的改进措施，为企业管理人员和决策人员提供基本性的帮助。其次，保险企业的业务工作者也应该进入财务领域中，对财务工作有着深入的了解，同时提供相应的支持，这样在一定程度上能够挖掘业财融合的潜力，提高业务部门与财务部门的融合效果与资源整合效率[1]。
3.2.3组织架构方面的整合
建议保险企业在自身的经营发展过程中，创建管理会计与财务共享服务相互融合的工作模式，在管理会计的日常工作中，使用财务共享服务系统与信息系统，借助先进性的管理会计工具措施，为业务部门提供预测数据、决策数据、规划数据、考核数据等，便于保险企业的管理部门按照管理会计所提供的数据制定完善的规划方案，战略机制与决策体系，与此同时，在应用财务共享服务的过程中，需重点关注传统财务职能工作的集中化处理，将其和其他的共享系统模块之间相互衔接，形成智能化的衔接模式，这样不仅能够在业财融合的过程中提升保险企业的运营工作效率，还能提高管理工作的系统化水平，保证风险控制的有效性。
3.3打造管理会计人才队伍
保险企业在财务共享服务的背景下，要想增强管理会计的应用效果，就应重点打造高素质、专业性的管理会计人才队伍，确保工作人员具有一定的专业化能力，可以在自身的工作领域中积极运用各种专业知识和技能规范性地完成任务。首先，保险企业的管理部门应形成正确的管理会计观念，给予一定重视的同时将管理会计融入事前的预测工作、事中的控制任务与事后的评价活动中，为财务工作提供相应的空间，将管理会计的创造价值能力与决策支持功能、管理支持功能充分发挥出来。其次，有关的财务工作者也应形成正确的观念意识，掌握先进技能，参与保险企业的业务目标制定、成本控制方案制定与业务方案制定等工作领域，为管理人员和决策人员提供准确的数据依据，争取增强业务和财务相互融合的有效性。最后，为提升管理会计人员的工作水平和能力，保险企业应重点开展培训活动，通过有效的培训措施，使得管理会计相关工作人员能够全面掌握先进的技能与专业知识，可以在自身工作领域中增强管理会计应用的专业化程度，提升财务共享服务的利用效果。另外，还需编制责任机制和制度，明确每位管理会计工作人员的日常职责标准，如果在责任范围之内出现了严重的问题，就要惩罚负责人，增强其专业性工作的积极度[2]。
4财务共享服务下管理会计在保险企业中的应用难点与对策
目前虽然多数保险企业已经开始重视财务共享服务下的管理会计应用，但是，应用过程中还存有管理会计体系建设的难点、搭接的难点等，不利于管理会计的有效应用、良好发展。因此，财务共享服务下保险企业应结合管理会计的应用难点和实际情况，针对性地进行控制，确保管理会计的有效运用。主要难点和应对措施如下。
4.1体系建设的难点和应对
当前，保险企业在财务共享服务下，采用管理会计所建设的工作体系，经常会存在潜在风险问题，尤其是最初阶段，建设相关体系框架，中间阶段体系应用的过程中，如果不能合理预防和预测风险问题，将会导致体系的建设有效性降低，与此同时，体系的建设缺乏作业标准化和规范化，基础数据信息的来源缺少一定的可靠性，再加上数据信息的内容非常复杂，如果不能严格地进行考察与控制，很容易引发虚假数据的问题，对相关体系的建设和发展都会造成不利的危害。因此，保险企业在建设财务共享服务下管理会计体系的过程中，应结合此类难点问题，针对性地进行控制和优化处理，确保有关体系的高效建设、有效发展。主要的难点应对措施如下。
4.1.1预防体系建设的风险问题
保险企业建设有关管理会计体系的过程中，应有效预防风险问题，尤其是财务共享服务中心所隐藏的风险隐患。首先，体系建设工作中重点设置操控项服务的标准体系、绩效考核与内控工作的体系等，健全服务中心框架模式，由于不同保险企业所在的地区税收制度与政策存在一定的差异性，因此，需要按照当地区域的税收政策特点与各项法律制度要求等完善体系的建设标准。其次，为预防出现体系建设过程中的风险隐患问题，应保证财务共享中心运营人员科学化地配置，所有人员的专业素质都需要与标准要求相符，提升人员职责设置与分配的清晰度和合理性，及时发现财务共享服务系统应用和推进过程中所遇到的阻力和问题，明确各个利益相关者的情况，从多个层面和维度预测可能会出现的财务共享中心管理会计工作潜在风险，在建设体系的环节中有效规避风险问题，保证系统应用的安全性。
4.1.2提高体系建设的标准化水平
有关工作体系建设的标准化程度直接影响保险企业在财务共享服务背景下管理会计的应用效果，因此，建议企业根据目前体系建设的标准化难点，积极借鉴各行各业的体系，建设成熟经验和先进做法，体系建设的阶段，将保险企业本身的业财融合情况管理会计工作情况等作为基础，利用其他企业优秀成功的经验创建较为完善的工作模式，因地制宜地建设相应体系，增强体系与企业之间工作的适应性。与此同时，近年来在业务规模不断提升、业务模式呈现出多元化与复杂化状态的同时，企业也应该完善体系建设的作业标准，在标准化建设的同时，发挥不同技术与模式的作用价值[3]。
4.1.3增强基础数据信息来源的真实性
基础信息来源不合理、不可靠属于目前多数保险企业在财务共享服务下应用管理会计并建设相应体系的难点，因此，保险企业应结合实际情况不断增强基础数据信息来源的合理性、真实性与可靠性，重点研究分析各类复杂烦琐的数据信息内容，所有人员都需认真负责分析数据真实性，保证数据信息来源的可靠度，与此同时，保险企业应考虑到传统财务会计工作过程中相关的财务人员缺乏一定的数据信息分析、宏观控制、深度挖掘的能力，因此，在财务共享服务下的管理会计应用期间，需保证所有的工作人员都应该经过培训与学习，增强数据分析、控制、挖掘等技能，确保所有基础数据信息都可以满足相应的工作标准[4]。
4.2相关体系搭接的难点和控制
管理会计工作体系搭接的过程中，虽然已经借助财务共享服务提升了各个部门管理会计体系的应用效果，但是由于缺乏一定的领导和管理力度，经常会出现各部门之间体系搭接的难点和问题，因此，在新时期的环境中应结合体系搭接的需求有效进行应对。建议保险企业在自身的工作中，结合部门之间体系搭接的难点问题，强化领导和管理力度，切实按照业务部门和财务部门的工作体系内容相互之间进行搭接，增强各个部门之间的沟通交流力度，真正意义上将业务与财务部门的管理会计工作体系有机整合，形成整体性一体化的网络系统，与此同时，在领导和管理的过程中，可通过健全统筹考核制度、内控制度与责任分工制度等形式，增强各部门之间体系的搭接水平[5]。
5结语
综上所述，保险企业在新时期的财务共享服务背景下，积极应用管理会计具有十分重要的意义，因此，建议保险企业结合财务共享服务下的管理会计应用特点和需求，积极建设相应的工作体系，增强人才的专业化程度，保证所有工作的有效实施，应对目前存在的体系建设难点和搭接难点，从根本层面提升财务共享服务下的管理会计应用有效性。
【参考文献】
【1】张佳琦.基于财务共享服务下的“互联网+”时代管理会计信息化[J].中小企业管理与科技,2021,14(4):91-92.
【2】祝丽娟.财务共享服务下管理会计信息化策略[J].合作经济与科技,2021,45(9):158-159.
【3】刘颖.财务共享服务下管理会计信息化的实施策略[J].中国总会计师,2021,15(3):96-97.
【4】刘炎.财务共享服务下管理会计的应用及信息化实施分析[J].中国民商,2021,45(1):139-140.
财务共享整体建设方案范文5
为解决此问题，学校参考国内走在数字化校园建设前列的高校，同时考察多家数字校园建设解决方案非常出众的公司，最终选择了教育信息化的技术领航者、已经为全国上百所大学提供了稳定高效服务的成都康赛信息技术有限公司，为学校量身打造了一套“智慧校园”的建设方案。
在本次建设中，由成都康赛公司提供的统一信息门户、数据清洗与整合平台、手机门户等平台的上线，以及原有人事系统、OA系统、教务系统、科研系统、图书管理系统、财务系统、一卡通、网络计费、站群、邮件等系统的整合，结合手机移动门户的建设，解决了我校信息化建设目前存在的问题，提高了学校信息化应用水平。
在确定整体建设方案后，学校与康赛公司紧密配合，经过短短5个月的建设，云南中医学院信息化建设给学校带来了一系列崭新的变化。
本次新建的统一信息门户平台是一个基于互联网，面向学校全体师生、学生家长、社会人士的应用承载平台，是一个开放、高效、可定制、可扩展、安全可靠、提供信息和资源共享的信息门户及管理平台。由身份认证、数据分析、个性化服务等多个功能模块构成，建立用户的个性化需求与内部系统间沟通的桥梁，可以提供扩展的端到端的个性化服务，一方面消除了信息孤岛，另一方面实现了个性化需求。
移动门户崭露头角
目前，移动互联网的大力发展，更多的师生愿意采用移动的方式来访问信息，并且可以利用碎片化的时间进行办公及教学。因此，移动智能终端化应用产品的建设成为数字化校园尤为重要的标志。
手机门户平台是云南中医学院在手机上的“官网”，任何人均可下载该手机APP，在该平台上可以随时查看学校新闻、校园概况、校园景色、校园通讯等对外公开信息，充分感受学校办学文化。同时，手机门户平台也是常用桌面应用业务的移动化，用户可在移动客户端随时获取校内各类网络信息服务，办理常见业务，方便交流沟通，为师生日常学习、工作和生活提供便利。
数据平台消除孤岛
学校之前已建设的多个业务管理系统基本上来自不同的厂商，拥有各自的数据库，系统之间“各自为政”，业务系统分散，形成信息孤岛。各系统数据存在冗余甚至错误，导致工作效率和数据质量低下，同时应用衔接性不高，导致数据收集困难，无法及时、全面、完备地掌握相关信息。
而康赛公司提供的数据清洗与整合平台实现共享数据中心的数据采集与分发，各业务系统通过清洗与整合系统与共享数据中心平台进行数据交换与共享。此服务同时包括信息资源访问权限控制功能，可完成不同业务系统间的信息资源交换与共享，为学校教学、科研、管理和服务提供有效、实时和完善的共享数据。并且通过综合数据分析，为业务流程再造提供数据支持，推动学校创新管理制度，实现科学化决策和规范化管理，逐步达成教育信息化和智能化。
随着各大平台与系统的上线运行，学校建立了高标准的共享数据中心、统一身份认证、授权中心、统一门户平台以及集成应用软件平台。学校师生在使用了新产品后反响强烈、赞不绝口，均表示门户简便实用、数据完整有效，此次数字化校园建设的实现很大程度上方便、丰富了师生校园工作与生活。实现了整合并丰富数字化教学资源的目标，创造了主动式、协同式、探究式的数字化学习环境，建立了师生互动的新型教育教学模式。
在建立数字化校园之初，我校基于“夯实基础、统筹数据业务整合、教学管理服务并行”核心思路，以教师的校园教学工作为建设主线，通过建立共享数据中心、统一身份认证、综合信息服务、数据清洗与整合平台等完善校园信息管理系统建设，深度整合资源，解决信息孤岛。同时通过顶层设计及规划建设实现学校统一、权威的数据标准，贯穿学校所有业务系统，将学校数据全局整合，实现所有业务系统和管理系统的数据实时同步共享，提升学校办事效率、提高学校服务质量。在本期数字校园建设初见成果的情况下，根据实际校情，我校提出了数字校园后期建设规划。
在第二阶段的建设中，我们将秉承“应用为先”的理念，力求为师生提供更多的便捷服务。接下来将基于“提供优质应用、推进学生管理应用、深化信息化服务内容”的核心思路，在完善电子校务建设基础上，创新教学、学生管理以及校园生活的服务模式，利用IT技术向师生提供更优质的服务体验。主要体现在两个方面：
其一，建立校园迎新离校一站式协作平台、宿舍管理系统等功能系统，以学生的教学管理生活为建设主线，从学生的招生迎新、在校的教学生活到最后的离校就业，为学生提供全面的信息化智慧服务；
其二，建立大数据挖掘与分析系统，通过成绩管理、日常安全预警、招生就业分析、历年教育数据统计等大数据挖掘与分析服务，为学校提供全面、准确的数据分析功能和决策支持。基于积累的业务数据展开分析，为领导决策提供依据。
在完成了前两期建设内容的基础上，我校数字校园第三阶段的建设将利用信息技术实现现代化教育管理。将基于“扩展服务手段、推进学校资产资源管理、提升服务内涵”的核心思路，重点提升“财务、资产、资源”的管理与服务能力，从而全面实现学校教、学、研、管理的现代化建设。主要体现在以下六个方面：
财务共享整体建设方案范文6
【关键词】发电集团;应用集成;信息化
引言
随着我国经济体制改革逐步深入，市场与经济环境不断变化，发电集团的管控模式也在发生改变。单一的财务管控型、战略管控型都不能满足发电集团市场和多业态的管理要求。笔者结合当前我国五大发电集团与相关能源企业的管理实践及国际上同行业的先进管理理念，认为战略+运营管控型比较适合我国发电集团现在和未来的需要。
发电集团“战略+运营管控”管控模式下的信息化建设，需要以应用集成为手段，建立全网互联的企业应用集成平台，打通企业级流程，实现业务的现跨组织、跨部门、跨系统支撑，以满足现代大型发电集团管理的需求。
1.发电集团“战略+运营管控”管控模式下的信息化总体架构
集团管控的模式，按总部的集、分权程度和业态不同，可分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种管控模式。三种主要管控模式没有好坏之分，主要是根据企业集团各业务的相似性，是否多业态、管理基础、技术条件、集团所处的发展阶段而进行选择和调整。三种管控模式综合比较如表1所示。
表1 三种管控类型综合比较
财务管控型 战略管控型 运营管控型
业务特点 多个非相关业务的独立企业;业务基本不介入，强调财务绩效的实现。 多个相互关联业务的企业战略实施计划以及中长期财务指标的实现。 基本单一业务系统;具体经营决策和经营活动。
战略管理 以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应。 制定集团战略并指导下属单位运作 具体战略制定和实施。
人力资源 仅审批高层管理人员 确定高级管理人员，制定和协调重要的人事政策。 管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等。
业绩管理 监控关键的财务指标。 监控战略分解指标及最终结果，监控关键的财务指标。 详细审阅所有财务和经营表现。
资源及共享服务 无 注重协同效应或经济效益。 集团几乎提供所有服务。
信息共享 各下层企业主要财务信息。 各下层企业的财务信息，与战略相关的分解信息，人力信息，创新指标，成长指标，并要求及时准确。 各下层企业从经营到生产的信息，并要求及时准确。
近几年发电集团规模越来越大，主要表现在资产扩大，与发电相关的产业链延伸，形成多板块多业态，单一的管控型不能适应集团管控的需要，完全采用战略管控不能满足发电管理的需要，完全采用运营管控又不可能对多板块实现同质化管理，战略+运营正好能满足当前发电集团的需求，战略+运营管控的管控类型将适应现在和未来发电集团的管理。战略―+运营管控的发电集团信息化总体架构如图1所示。
集团公司以战略分析决策为主，主要是统计、分析、决策，保证全集团按战略目标及战略方向运行。集团也有部分运营管理类系统。二级单位有专业平台类系统，部分运营管理类系统。对同一业务类型的下层企业加强运营监控，对多业态企业通过数据加强战略管理。既能使同业务企业在信息化推动下在同一平台进行管理与绩效评价，减少人为因素，使管理科学化;又能使不同板块企业得到信息化而带来现代化的加强，提高整体集团利益。
2.发电集团“战略+运营管控”管控模式下的应用集成需求
1）企业级流程打通需要
随着发电集团管控的不断深入，对部门之间、集团与下属单位之间协同工作的要求不断提高，但是各单位现有的信息系统无法有效连接，业务流程无法打通。一些企业级流程需要通过手工录入和接口的方式，在各个业务系统进行数据交互。当业务发生变化时，就要重新开发相应的接口程序，导致业务系统不能及时灵活的适应企业快捷的管理方式和业务变化。为解决这一问题，需要打通各信息系统之间的信息交互的壁垒，实现各信息系统之间的互联互通、协同工作，有力支持企业的业务活动。
2）信息集成标准建设的需要
图1 发电集团信息化应用总体架构
信息化建设一般都是先从信息系统建设开始，当信息系统的数量越来越多的时候，就需要做信息系统的集成。信息系统的建设，尤其是管理信息系统的建设往往又是以承建单位需求为驱动的，在系统建设时，关注于系统业务与功能的实现而忽略了系统信息的共享与集成，这就给系统集成带来了难度，为了解决系统集成的难题，也就产生了SOA架构的理念。
经过多年的信息化建设，目前发电集团的信息化工作，已经到了信息系统集成的阶段。实现信息系统的集成，实现数据的共享，实现业务流程的打通，将是现阶段发电集团信息化建设的重要工作。
3）降低接口开发成本加强可持续性的需要
系统间接口方式，需要接口双方进行定制开发实现，现有服务难以复用，导致重复建设，开发成本高，不易IT系统快速演进。需要建立应用集成平台，提高接口的复用性，降低开发成本，加强可持续性。
4）接口服务统一管理的需要
目前发电集团对系统间的接口服务，缺乏集中监控的手段，缺乏统一管理的依据。不能实现对接口服务的性能、质量等进行监控与管理，不能对系统间传输的数据进行稽核，无法对系统间丢单情况进行稽核。需要建立应用集成平台，实现接口服务的统一管理。
5）信息交互安全保障的需要
系统间接口中，采用点对点的传输方式，基本没有安全审核机制，缺乏数据安全保障，无法确保接口传输的可靠传输。需要建立应用集成平台，建立企业服务总线，保障信息交互安全。
图2 应用集成平台总体架构
3.发电集团“战略+运营管控”管控模式下的应用集成架构
“战略+运营管控”的管控模式，以集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。同时，针对相对单一的业务系统，集团总部又对企业资源进行集中控制和管理，保障企业经营活动的统一和优化。
在“战略+运营管控”模式下，分权与集权相结合，对集团总部及各二级单位的信息流、业务流的统一提出了更高的要求。需要具备全网服务能力共享，适应跨组织业务的开协同展，例如煤炭、物流、发电、铝业、贸易的产业链协同。同时还需要具备全网业务模型统一能力，规范横向和纵向数据交换标准，例如：集团下发供应商、物资主数据等。
3.1 总体架构
应用集成平台的总体架构，可简称为“一棵树，一张网，一片森林”的全网服务架构，如图2所示。
一棵树为集团总部平台，作为全网平台的控制中心，通过SCP（服务控制平台）和SRP（服务路由平台）控制全网服务的路由、鉴权信息。
一张网是通过SCP、SRP组成一张应用集成平台网。服务就近接入，全网共享。
一片森林是以应用集成平台网形成的全网服务森林，以平台互联为基础，形成的跨系统、跨组织的业务协同。
3.2 功能架构
应用集成平台的主要功能可分为应用域、管理域、运行域和互联域四个部分。功能架构如图3所示。
图3 应用集成功能架构
运行域为应用集成的基础层，主要实现服务的中介和接入访问的控制。管理域是对服务的注册管理、服务的生命周期管理、访问配置及服务的系统参数配置。应用域是应用集成的展示层，通过对服务的应用、统计、监控及对账重投等，从技术和保障应用集成高效稳定的实现。互联域为全网跨域服务管理、监控、路由的配置。是实现“一棵树，一张网，一片森林”互联架构的关键。
图4 应用集成应用架构
3.3 应用架构
“战略+运营管控”模式下的发电集团的信息系统可分为以人、财、物及项目为主的ERP类系统，和以运营监管、综合管理为主的管控类系统。同时，发电集团多设有财务、工程建设、物流、贸易、采购等专业型经营公司，建有专业平台。
集团及下属单位通过应用集成平台，将部署在集团总部、各下属单位的ERP类、管控类、专业服务类系统实现应用集成。通过集团总部的平台，实现业务服务的全网监控、路由和调度。
业务系统间进行信息交互需要通过系统接口实现。基于SOA理念，系统接口需要通过服务的形式向外提供。业务系统分为服务的提供者和服务的消费者。应用集成平台通过统一的接口规范，将服务提供者提供的服务统一注册到平台上，并通过鉴权和路由，统一分配给服务消费者使用。实现接口的统一管理和调度。
4.应用集成平台的建设方案
发电集团应用集成平台的建设，可分业务接入、集团/二级单位对接、全网运营三个阶段逐步实现。
1）业务接入阶段
以支撑纵横向业务为目标，如集团总部的ERP类系统、管控类系统的业务对接。域内业务通过二级单位的内平台接入，非二级单位内业务（集团内部，集团-二级单位，二级单位-二级单位）通过集团应用平台接入。二级单位平台和集团平台互相孤立。 该阶段结束后，全集团各二级单位内需要完成应用集成平台建设，并进入演进的第二阶段。
图5 第一阶段架构示意图
2）集团/二级单位对接阶段
以实现集团与二级单位平台初步互联为目标，实现服务能力静态路由表共享。实现SRP分离。作为单节点平台孤立运行模式向网络化运营模式转变的一个跳板。实现全网服务能力静态路由表的共享，供各二级单位业务系统直接使用。实现简单方式的静态路由。本阶段完成后，全集团二级单位内平台都要实现与集团平台互联。
图6 第二阶段架构调整示意图
3）全网运营阶段
以实现基于全网服务能力共享与调度的业务需求为目标。实现SCP分离，实现较复杂式的动态路由。该阶段完成后，全集团所有SRP均已和SCP进行对接，初步实现全集团路由层和控制层对接。
图7 第三阶段架构调整示意图
5.结语
应用集成方案解决了发电集团信息化建设过程中遇到的诸如系统应该是大集中还是分布式，下属单位的业务流程集团该如何介入，如何最大限度的保护已有投资等问题。
本文分析了发电集团管控类型，提出了“战略+运营管控”管控模式下的应用集成架构和应用集成平台建设方案。应用集成平台的建设可实现对系统接口服务的有效监控和管理，拓展企业的IT管理深度和广度，保障系统的安全应用和业务灵活组合，也为信息系统的接口和服务资产管理提供了可能。
参考文献
[1]宋晓宇.数据集成与应用集成[M].中国水利水电出版社，2008.
[2]齐治昌，谭庆平，宁洪.软件工程[M].高等教育出版社，2004.
[3]付勇，面向服务架构与应用[M].清华大学出版社，2008.
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