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公司的绩效管理制度范文1
【关键词】上市公司 独立董事 公司绩效
一、引言
早在20世纪30年代，美国颁布的《投资公司法》第一次以法律的形式，提出了独立董事制度。而我国独立董事制度起源较晚，而且与市场经济比较成熟的发达国家相比，制约我国独立董事作用发挥的因素还有很多。于2001年8月16日中国证监会的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》（简称“指导意见”），使得独立董事制度以法律形式在中国上市公司中正式全面实施。
根据国内外学者的研究，大部分文章从两个方面研究独立董事制度与公司绩效的关系――数量和质量，数量方面主要用独立董事比例表示，质量方面主要用独立董事的背景表示；而且大部分学者分别对独立董事的年龄、性别、职称水平与公司绩效关系的研究比较成熟，都呈现出一定的显著相关关系，而关于独立董事比例高低是否有助于提高公司绩效，仍未形成一致结论，而且近些年，更多的学者研究独立董事的财务背景与公司绩效的关系，但对独立董事的教育背景是否有助于提高公司绩效，这方面的研究却比较少。本文第一部分是引言，简要介绍了独立董事的起源与发展，第二、三部分主要是把独立董事制度分为独立董事的比例和教育背景分别对公司绩效的影响，第四部分为全文总结，深入分析了独立董事的比例、教育背景与公司公司绩效的关系及其相应解释。
二、独立董事比例与公司绩效
独立董事比例与公司绩效之间相关性研究是一个值得讨论的问题，至今国内外学者仍未形成一致结论。最早在20世纪70年代，Jensen和Meckling（1976）证明，独立董事作为一个有效监督管理者角色被引入董事会，能够提高的经营业绩，即认为独立董事制度与公司绩效是正相关的关系。Fama和Jensen（1983）认为，独立董事具有独立、客观的特性，因此独立董事的比例越高，这样独立董事对董事会的监督力度越大，可以在一定程度上防止公司内部管理者之间的恶性竞争或合谋，进而可以提高公司的绩效水平。Fosberg（1989）研究发现，独立董事比例和托宾Q之间是负相关关系，而与其他业绩指标之间并没有显著的相关关系。高明华和马守莉 （2002）采用沪深两市2001年有效样本1018个公司，最终研究表明，独立董事比例与公司绩效二者之间不存在显著的相关关系。谭劲松和李敏仪（2003）也得出了类似结论。丛春霞（2004）研究发现，独立董事比例与公司绩效不存在显著的相关关系。王跃堂等（2006）研究发现，独立董事比例和公司绩效显著正相关，并且发现在一定情况下，独立董事比例对公司绩效的正相关作用会显著削弱。
三、教育背景与公司绩效
关于独立董事的学历背景与经济绩效相关性关系的研究，Pfeffer（1972）认为，独立董事具有一些重要资源如自身的教育背景、工作经验、专业能力或社会关系等，能够有效提高公司经营绩效。pfeffer & Salancik（1978）及Zahra & Pearce（1989）也得出相同结论。唐清泉等认为独立董事的学历水平越高，董事会决策的效率和质量越高，这有利于提高董事会决策的效率和质量，这也说明了独立董事的学历水平与公司绩效是正相关关系。袁萍等（2006）研究发现，董事的整体学历水平对公司业绩具有显著的正向影响，这反应出董事会的人员素质和整体质量的重要性。魏刚等（2007）研究发现，独立董事的教育背景不同对公司的绩效影响也不同，同时认为其教育背景对公司绩效没有积极的作用，其归因于上市公司虽然聘请大多数是高校的教授级别的独立董事，具有丰富的理论知识，但是他们与公司的实务接触较少，工作经验不足。张爱平和凌定胜（2010）研究发现，独立董事的学历变量对公司绩效几乎没有正面的影响，说明一味追求高学历对公司来说并非正确之举。
通过对国内外文献的研究，我们可以发现，大部分学者的研究结论为独立董事的学历水平与公司绩效的显著正相关的关系。
四、研究结论
1、通过对国内外文献的研究发现国内外学者对独立董事比例与公司绩效二者之间的关系看法不一，大致可分为三种，独立董事比例与公司绩效显著正相关、负相关和不相关。而我国上市公司施行独立董事制度还不够成熟，上市公司的局面仍然被大股东所控制，上市公司一般不情愿聘请替中小股东说话的独立董事，但出于应付管理层监管的需要，上市公司被动聘请一定的独立董事，这就必然会导致大多数的企业聘请独立董事的比例在最低要求附近，只有少量的公司会真正出于提高公司绩效之目的聘请独立董事。独立董事的任命实质上还是由大股东控制的，因此独立董事的独立性还有待商榷。而且也很难说明独立董事比例多少才是合适的，独立董事本不是公司的内部人士，如其人数太多，整个董事会的独立性过于强大，导致董事会的决策不能真正反映公司的需求；而人数过少，就不能发挥其应有的监督作用，因此独立董事规模大小几乎不能影响公司的发展态势和绩效，独立董事比例与公司绩效不相关。
2、大部分学者的研究结论为独立董事的学历水平与公司绩效的显著正相关的关系，即独立董事的平均学历水平越高，能够给企业绩效带来的正面影响越大。因此，在公司内部引入独立董事时，要引进那些受教育水平比较高的独立董事参与公司的治理；同时由于《指导意见》明确规定，上市公司聘请的独立董事中必须拥有一名具有财务或会计知识背景的专家，所以在考虑独立董事教育背景的同时也要考虑到独立董事的专业知识、职业背景等因素的影响。
参考文献：
[1]Jensen，Meckling Th.eory of Firm：Managerial Behavior，Agency Costs and Ownership Structure[J].Journal of Financial Economics，1976（3）.
[2]Fama，E.F.Jensen，M.C.Separation of ownershipand control[J].Journal of Law and Economics，1983（26）.
[3] Bhagat and Black.Board Independen and Long-term Firm Performance.University of Colorado Working Paper.2000.
[4]李常清，赖建清.董事会特征影响公司绩效吗[J].金融研究，2004（5）.
公司的绩效管理制度范文2
“没有考核，就等于没有管理！”贯彻公司战略发展意图，2011年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。
1． 辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准（元旦至春节期间）
2． 使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分
正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。
二、培训交流
人力资源部倡导2011年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程辅助各部门将绩效管理工作落到实处，人力资源部介入绩效管理的不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展交流和培训。
由人力资源部牵头，公司管理人员参与。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。
三、薪酬体系
按照“岗位＋技能＋绩效”的薪资结构完善现有薪资体系，2011年底对现有体系做必要调整。
四、员工沟通
1．半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。
2．辅助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。
11年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为辅助沟通点。
五、营造氛围
1． 欢迎新同事加盟；
2．心灵启示；
3．轻松一刻，周末愉快；
4．生日祝福；
5．中高层管理交流会
六、下属培养
通过培训交流及日常综合管理活动的参与，用半年时间使招聘及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及招聘面试等工作内容。
七、管理制度
对员工手册中的公司管理制度做进一步完善，2011年1月份提交公司管理制度调整意见，6月份形成《员工手册》2.0版。
八、工作分析
平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导辅助的角色。
九、提炼企业文化
形成公司文化手册。
公司的绩效管理制度范文3
一、制定激励薪酬
公司激励薪酬的制定，可以最大限度地发挥员工潜力，促进公司快速发展。而在实际运行过程之中可以运用以下方式进行：一是增加员工可享受的福利待遇种类，以便增加员工对企业的归属感。二是注重支付薪酬的技巧，反对一成不变地长期适用同一薪酬方案。三是通过减少奖金发放的额度来缩短奖金发放的周期；同时，可以适当将定期奖金的发放转移到不定期的临时奖金方面，以便让员工能持续地享受到奖金激励的刺激。四是注重对优秀团队的整体奖励。在当今激烈的市场竞争环境下，唯有通过团队的融洽合作才能实现自身价值和公司业绩目标。五是公司要有行之高效的绩效管理方案和流程，形成一种良性的“高工资、高回报，快发展”的公司发展模式。
二、建立科学的职位晋升制度
职位晋升往往与员工的薪酬有着直接关联。而一个科学可行的晋升制度，不仅使得员工有预期的发展愿景，而且通过员工职业发展的空间性和可能性来促进公司的长足发展，能够达到公司和员工的双赢效果。这就要求注意以下方面事项：一是职位体系设计要相对科学和完善，不同职位和价值体现要予以对应。二是薪酬结构可以按照员工的责任感和贡献度予以设计和双重评定。三是绩效管理体系设计公平有效，可以对公司和部门实施平衡记分卡来考评绩效成绩，对高层管理人员和普通管理者可以分别通过实施年终考评、年薪考评和季度考评的方式予以进行。
三、建立可行的绩效考核系统
绩效考核可以确定薪酬、奖金的发放标准，较为客观公正地评价员工的业绩表现，持续帮助员工转变工作方式，实现职位和人才的相对配比，达到员工和公司的双赢。为此，需要制定合理的绩效考核制度，特别是要制定良性的绩效考核循环流程。其中，注意以下事项：一是考核指标的设计具备科学性，定性指标和定量指标予以兼顾。二是考核周期设置要合理化。过长和过短的考核周期都不利于员工较差的工作方式的及时调整，过长的考核周期则会影响考核的准确性，过短的考核周期则会徒增成本支出而难以收到预期效果。三是建立完善的绩效反馈制度，以形成良好的绩效管理者与绩效受制者之间的互动，使得绩效受制者的能力切实得到提高。四是全员参与制度的制定。绩效考核的公平性实现，必须以公司的全部员工为考核对象，这样能增强绩效考核制度的执行效果，保证公司每个决策的真正落地和实施。
四、制定合理的薪资水平
薪资水平的确定，要考量岗位设置、公司经营情况、财务状况、同行业劳动力市场情况等情形，同时也要考量员工的收入和付出比率，使得薪资收入具有公平性和合理性。薪资待遇在公司内部而言具有公平性，在公司外部而言具有竞争力。而薪资水平与公司的成长阶段也有着不可分割的关系，在公司的每个阶段都必须注意制定好合理的薪资待遇，并在公司的薪酬制度中尽量设置具有普惠性的福利，以便充分发挥员工的积极性和创造性，避免员工频繁离职和大批离职。薪酬水平除了要考量满足员工对公司的贡献度，还要考量薪酬激励的个体差异性，以便最大程度地激励员工努力工作。一般而言，员工由于性别差异、年龄差异、文化差异等方面对于薪酬水平有着明显的区分：性别差异方面，女性相对男性而言更为注重薪资报酬，男性则往往关注自身在公司的发展；年龄差异方面，未结婚的年轻员工更为注重公司的工作环境和文化氛围，对薪资水平不是十分关注；文化差异方面，低学历的员工往往倾向于物质财富的增长，也就是对于薪酬水平关注度高，而高学历员工则往往倾向于精神财富的增长，特别是自我价值的实现程度是工作的目标之一。
五、结语
公司的绩效管理制度范文4
摘 要：在当前越来越多的企业对管理工作逐渐重视的大形势下，绩效管理和薪酬管理、员工关系管理等方面比起来，对于激发员工积极性有着更大的作用。但很多企业的绩效管理却缺乏相应的保障机制，也存在不少的误区。针对这些情况，作者选取了几个常见的误区给予分析并给出相应的解决措施。
关键词：绩效管理、绩效考核、误区、反馈机制
一、企业管理工作对于企业发展重要意义
在当前发展速度相对放缓的经济形势之下，各行业都在走向转型升级之路。而投资和市场需求的纷纷减少，也促使了各企业管理者们将目光从生产、销售等方面投向了企业内部管理。而在企业的各项管理之中，绩效管理相对而言是处于一个较为重要的位置之上。因为一个绩效管理从绩效目标计划的制定、绩效辅导辅导沟通的落实、到绩效考核的实施和对绩效结果的评估与反馈，对企业的战略目标、员工工作效率、企业形象、企业对人才的吸引力等方面都会产生重要的影响。而无论是对于成长中的中小企业，还是相对已经成熟的大中型企业，只有做好了绩效管理工作，才能实现规范员工行为、激发员工积极性，最终达到提升企业整体绩效的目的。
而在绩效管理工作下细分，其中的绩效计划指定工作和绩效考核的实施工作，也往往是各企业管理人员接触得最为频繁的部分，同时也是存在误区最多的部分。下面作者就将举例并着重分析实际工作中在这两个板块上容易陷入的误区。
二、在管理工作过程中常见的误区
1. 公司管理层未引起重视，没有参与其中；
许多公司的高层管理仅仅认为绩效是人力资源管理一个部门的事情。却没有认识到绩效管理同时也是企业战略执行与反馈的工具，导致整个绩效管理制度成为了无本之木，无源之水。而出现这个错误的同时，也必然会出现公司管理者没有给予人力资源管理部门去执行绩效管理相应的权力和资源的现象，这也将会导致绩效管理人员无法取得企业内部各部门的支持和配合，影响到整个绩效管理工作的开展。当前的中小企业是这一问题的高发区，企业主或者股东因为认为绩效奖励的发放增加了企业的财务开支，从而在某些方面可以回避绩效管理工作的开展，或者是没有在企业会议上及日常工作中和企业各部门主管人员强调绩效管理的重要性，导致了当前中小企业的绩效管理工作普遍没能有较好的开展。
2.绩效管理人员认知不足，过于重视量化指标；
目前大多数企业都有自己的一套绩效指标和考核方式，但是因为多数企业还是依靠生产产品和销售产品作为主要营收，所以导致进入了绩效考核的指标和方式侧重于产品生产数量和销售数量的误区。而这一点就使得企业员工或部门只是单纯地追求产量和销售业绩，而忽略了团队建设、创新发展等更有利于企业长期生存和发展的方面。
3.绩效指标和考核方式过于细分；
虽然绩效管理工作当中，有提到针对不同的部门，在深入了解了部门的工作之后设置不同的绩效计划并给予不同的绩效指标和绩效考核的方式，但是部分企业由于设置下属部门过多，部门职责过于细化。而在绩效管理的前期工作中，针对各部门都设置了一套专属的绩效管理计划及考核方式。导致了绩效管理部门工作量的剧增，而另一方面也不利于企业一个总的绩效结果的反馈。就以作者了解到的某科技公司为例，其行政部门在设置了行政办之外，又独立设置有综合办和人事科，其工作内容很多地方均有重合，但是后两个部门总人数加起来不超过十人，与行政办公室职员数量相当，但是该公司针对这三个部门均设置有相对应的不同的绩效指标和方式。所以在这一点上，广大的企业管理者们应当注意。绩效管理工作的确应当切合各部门实际，但是也不应该顾此失彼，徒增工作量。
三、针对各种出现问题的解决方案以及一些建议
1. 公司管理层应当加强对绩效管理的重视并给予相应的权力；
作为公司的管理者，首先要认识到绩效管理对于一个公司的重要性，无论是对于企业整体，还是员工个人，良好的绩效管理能够带来的是企业形象的不断提高，企业规模的不断发展，员工工作效率和忠诚度的提高等等益处。而要想达到这些目的，就需要公司的经营管理者能够对于相关的绩效管理工作以及工作人员调配相应的人、财、物一系列资源，用以制定和完善相应的计划，落实和贯彻相应的任务，最后得到反馈，优化企业的各项指标。
2.完善绩效指标和考核机制
单纯以量化指标来作为绩效考核的指标并不科学，不能让企业提升可持m发展的综合实力，而要加入公司的战略目标，譬如：做家政服务的企业，想要在行业中提升自己企业的口碑与市场占有率，那么在绩效考核中除开必要的订单量、工时等绩效指标以外，还应该将客户满意度等不可量化但是也具有关键性的因素纳入绩效指标的范围之内。
3.做好绩效管理工作的反馈机制
作为现代企业管理人员，无论从事哪一板块的工作，都要注重工作的结果反馈以及再修订。绩效管理同样也是如此，在绩效管理计划制定并实施后，在一个周期内（通常是月）要对企业内部各部门、各层级的员工及部门主管、上级领导进行一个调查，针对的包括但不限于绩效考核的方式是否合理、绩效指标的安排是否过高/过低；绩效考核的标准是否清晰，在绩效管理的过程中是否有与实际正常工作中相冲突的地方。然后绩效管理工作人员根据收集上来的反馈信息，经过整理与分析后，有选择性的对缘由绩效管理制度进行修订。完成绩效管理工作的最后一项任务，形成一个闭环。
结语：精确把握企业的发展势头，为企业量身打造一套适用于本企业的绩效管理机制，不仅有利于企业在目前的市场环境中生存与发展，更能够加快企业集约化、成熟化转变的过程。而对于已经较为成熟的企业来讲，进一步完善绩效管理制度，能够为企业的持续性发展提供可靠的保障。
参考文献：
[1]张小鑫，祖春宇.浅谈我国企业在绩效管理中存在的问题及对策[J].《经营管理者》.2017 （2）
公司的绩效管理制度范文5
一、企业要想制定适合的绩效考核制度，除了考虑企业的组织结构、业务类型和业务流程等内部特点外，也要考虑外部因素的影响
适合的绩效管理制度的制定需要企业考虑到以下四个方面的因素。
1.企业组织结构的完善程度
在制定绩效管理方案时，需要对不同部门和岗位的员工设计明确的绩效考核指标，绩效考核指标要能够充分反映员工的工作效率和任务的完成情况，如果公司内部的组织结构清晰，员工的工作内容明确，就容易针对每个岗位制定具有针对性的考核指标。
2.绩效管理制度要符合公司的企业文化
企业文化是在企业长期运作发展中逐渐形成，它是企业全体员工认同的群体意识、行为规范以及行为方式，并通过员工的行为表现出来。企业的组织文化以两种形式同时存在于企业中，其中一种称之为职能文化，这种文化强调企业组织结构的规范性和员工职责的明确性，要求员工按照明确的上下级关系进行工作汇报，强调绩效考核从结果和产出出发，对员工进行考核的人员主要是直接上级，同时经直接上级考核后的初评结果要经过高一级主管的审核，这样员工的工作需要对上级主管和任务负责。另外一种为流程型企业文化，通过团队合作、员工配合充分满足顾客需求。绩效考核由员工的直接主管、项目主管、客户等共同实施，内容包含工作结果和具体行为两个方面，以员工对顾客满意度和团队目标的负责程度为基准。
3.企业业务流程是否合理
企业想要对绩效考核制度进行有效的执行，需要建立合理标准的业务流程，这是因为在对企业各级部门管理体系的规范性和可控性进行评估时，一个重要的评判标准就是流程的规范性和员工的遵守状况。即使是一套完善的绩效管理制度，在没有规范的业务流程的企业中也是难以有效执行的。绩效管理制度考核指标的设定需要规范的业务流程作为基础，如果业务流程不规范，将导致考核指标难以界定，缺乏可靠性和规范性，导致考核制度可执行性低下，难以具体实施。因此，企业在建立绩效管理制度前，需要认真考虑企业目前的业务流程，分析业务流程是否规范、合理，是否以绩效考核为导向。
4.企业处于生命周期的哪个发展阶段
企业实施的绩效考核制度需要根据企业所处的不同发展阶段进行相应的变化。每个企业都有其生命周期，企业的生命周期可以分为四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段具有其相应的重点目标和考核激励机制。
二、绩效管理制度的执行是一个复杂的过程，需要考虑到企业多方面的因素
特别是绩效管理制度的引入是一项重大的企业变革，会涉及到企业管理层和基层员工的基本利益，一旦实施过程中出现偏差，将会导致员工的抵触，使绩效管理制度难以执行或者执行效果不能令人满意，绩效管理制度在执行的过程中要关注以下六大要素：
1.企业要在内部对绩效管理制度进行全面、深入的宣传
想要绩效管理制度能够顺利实施，企业需要对绩效管理制度进行全面深入宣传，特别是加强对底层员工的指导，使基层员工充分理解开展绩效考核工作的意义。全面深入宣传绩效考核制度主要有两方面的作用，首先能够使得企业负责绩效管理工作的实施人员和上级管理人员充分理解绩效管理制度内容和掌握的具体的实施方法，有效的推进和开展绩效考核工作。其次可以使企业员工充分了解企业鼓励和反对的行为，在内部逐渐建立起企业的行为导向，进一步发展成企业文化，这样绩效考核管理制度就能够在企业里得到长期持续的有效落实。绩效考核方案的宣传有多种方法，为了达到良好的效果，可以采取多介质和多方式相结合的宣传方法，如发公文、开专项会议、进行小组讨论等多种方式。
2.高层管理者的高度重视
企业引入绩效管理制度是企业组织结构的一项重大变革，如果没有高层管理者的高度重视，疏通实施绩效管理制度时各部门间产生的矛盾，绩效管理制度的实施可能会招致各级管理人员和员工的抵制而不能有效运行。这是因为一方面绩效管理的实施会引起企业各层级组织利益分配方式的改变，员工对先前分配制度的产生了习惯性，难以衡量新的绩效管理制度对自己的产生的利弊。另一方面，绩效考核工作的实施需要收集大量复杂的数据，涉及到企业管理工作的多个环节，需要企业各个层级部门进行协助，进行绩效考核工作的推进需要投入大量的人力、物力。所以如果绩效考核工作没有得到高层管理者的理解和支持，给予绩效考核的执行部门人员的工作认同和帮助，绩效考核工作就会因为各方面的阻力而难以执行。
3.绩效考核指标可分为定性和定量两种，企业应采用两种指标相结合的方式对企业员工进行绩效考核
企业员工的工作效率可以通过定性和定量两种方式进行考核，例如操作岗位工作比较单一，主要通过定量指标进行考核，这样能做到公平和高效。对于管理岗位，由于工作的复杂，例外性事务较多，难以完全通过定量指标进行考核，要采取定量指标和定性指标相结合的考核方式。由于定性指标通常应用于直接上级对下级的考核，为避免上级的主观误差，企业上下级员工间需要充分进行沟通。
4.制定绩效考核指标要有针对性，只选取最重要和最具代表性的指标进行考核，精简指标的数量，降低指标的复杂程度
由于绩效考核指标不能涵盖员工岗位职责的方方面面，这就要求员工不能因为某些工作绩效考核指标没有涉及或者考核的权重小而不履行，这是因为员工有责任做好岗位职责内的工作。
5.绩效考核工作的有效实施需要企业上下级间的充分沟通
绩效考核工作需要企业上下级间的充分沟通，上级有义务消除员工对绩效考核的疑问，使之参与到绩效考核工作中来，让员工了解考核的方式和过程，听取和及时回馈员工提出的建议。绩效考核工作不只包含员工绩效评估方面的工作，还包括计划、激励和辅导等多方面的工作，这些工作的顺利开展都需要有效的沟通。员工和上级进行沟通的作用主要在于使员工及时发现工作共存在的问题，提出解决问题的方法，提高以后工作的效率。同时，上级在绩效管理工作中多听取员工的意见，让员工参与其中，给员工发挥其管理才能的机会，这样可以提高员工自信心和增强企业主人的意识，增强员工对企业的责任感。通过充分的沟通，企业的管理者能够了解员工的任务完成情况，遇到的困难，根据了解到的情况制定相依的措施，提高员工的工作效率。
公司的绩效管理制度范文6
现有公司员工的工资普遍以计时工资计算，仅在生产部门经理和专卖店实施绩效工资制度。但是由于仅凭借公司经理印象作为依据，没有明确、科学的绩效考核指标，该部分绩效考核并没有提高该部分员工的工作热情，反而给大家以效标模糊、不规范的印象，产生抵触情绪。作为人工成本的重要部分，专业技术工人长期以计时工资计算当月收入，让很多人产生“做多做少一个样”的错误思想，部分员工工作懈怠，使原本就漫长的制作工时不断提升，大幅增加的产品生产成本，部分产品出现了生产成本严重超出预算的情况，严重制约了企业的发展。
二、YF公司绩效管理问题分析
(一)人力资源管理专业水平低
在YF公司，人力资源工作由行政部兼任，但行政部目前的职能集中于养护花草、保卫安全、职工宿舍和食堂等工作，人力资源工作仅有一个人负责，且工作局限于基础的劳动关系管理、招聘、薪酬管理的部分工作。公司尽管换过几个人来做人力资源工作，但均没有专门人力资源专业或者对人力资源有研究学习经验的人来担任，目前公司领导层也意识到在人力资源几个模块方面有很大提升空间，不过并没有采取相应的行动措施。人力资源管理工作日益专业化，绩效管理的技术性、问题的复杂性都要求有专业的人力资源管理人员进行绩效体系的设计与实施推动。
(二)绩效管理基础薄弱
绩效管理作为一项系统性的工作需要多方面的支持，例如工作分析、薪酬制度、员工培训等。通过工作分析进行工作流程的梳理、上下级指导关系的规范，具体工作职责的界定，形成工作描述与任职资格，以便进一步提取相应的绩效考核指标，而YF公司目前为止并没有进行过工作分析。从薪酬制度看，目前YF公司的薪酬基本上还是以固定工资为主，且并没有制定具有明显等级、将不同工种、岗位分类的薪酬制度，作为绩效管理后续的延伸，薪酬制度与绩效管理制度挂钩才能真正起到激励作用。现代员工越来越注重自身技能的提高，企业内部培训制度可以满足员工的自我成长需求，但是什么样的员工应该培训、什么样的员工值得企业付出成本培训，这都需要绩效管理提供相关的信息。
(三)绩效管理推动困难
在YF公司，由于缺乏专业的人力资源管理人员，同时相应的企业管理制度都不健全，直接导致企业的绩效管理无法制定、实施与推动。只有具有专业背景的人力资源管理人员才能形成绩效管理的整体思路，同时根据企业的实际情况来实现绩效管理的科学性与艺术性的结合。YF公司现在的困境之一是没有相应的人能够构建企业的绩效管理体系，即公司没有绩效管理的“内容”。从绩效管理的实施看，缺乏拉力，具体表现为YF公司高层管理人员对人力资源管理工作的不重视，且经验管理、人情管理的现象浓厚，没有高层管理人员的推动，绩效管理在企业内实施是非常困难的，要知道在绩效管理推行中会出现多个部门相互推诿的现象，这时候就需要高层管理人员的决策与坚定支持，即公司没有绩效管理的“推力”。绩效管理推动困难还表现在:各个部门、各个层级不配合;公司员工简单地将绩效管理认定为绩效考核，绩效管理就是扣工资的现象普遍存在，这极大地阻碍了绩效管理制度的推动与实施，即公司缺乏绩效管理推行的“助力”。
三、YF公司绩效管理对策
(一)提高人力资源管理水平
基于YF公司目前的规模与实际情况，企业的管理层应该转变观念，提高对绩效管理的重视程度。首先，在公司缺乏人力资源管理专业人员的前提下，可以考虑进行人员的引进，尽管企业是一个县级企业，但是只要高层管理人员有诚意，进行外部管理人才的引进并非不可能，外部专业人才的引进可能成本较高，但公司应该将引进人才的目的定位于制度的建立、推动以及后续人才的培养。引进的专业人才并不需要企业进行长期高成本“养着”。其次，公司还可以考虑聘请外部咨询机构来帮助企业构建绩效管理体系，现在的人力资源管理公司服务范围广且数量多，这为公司提供了更多选择的余地。再次，YF公司应该重视内部人力资源管理专业队伍的建设，加强对员工继续教育的支持，聘请专家进行人力资源知识的培训。通过以上措施，都能够提高企业的人力资源管理水平，为绩效管理的推进奠定基础。
(二)从“简”构建绩效管理体系
绩效管理不是一蹴而就，绩效管理也是一个循序渐进的过程。对于YF公司而言，由于尚没有成形的绩效管理体系，更加现实的做法是构建简单实用的绩效管理体系，具体而言:1.绩效考核的体系一定要简。绩效管理中的指标来源可以参照同行业的标准，同时结合自己的实际情况，采用KPI的形式选取5-8个指标。部门指标可以考虑同时作为部门经理的指标来考核。现在要求从上到下的目标分解对于目前的企业来说并不现实，尤其是在企业的战略目标都不明确的前提下。2.绩效考核频率可以适当降低。一开始各个部门与员工对于绩效考核与管理都比较抵触，且绩效管理所耗费的时间与精力比较大，更为可行的操作是压缩考核的周期，对于个人的考核可以分为季度考核，对于部门的考核可以压缩到半年度考核。对于技术类的员工的考核周期可以通过关键事件法进行阶段性的考核。3.考核的指标要实现定性与定量指标的有机结合。不管是全部的定性指标还是全部的定量指标都是不合理的，尤其是在绩效管理推进的前期。对于YF公司来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面提取一些指标，实现定量与定性指标的结合，每个指标可以从时间、质量、数量、成本等方面来考虑。
(三)积极调动其他部门的积极性
