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对财务共享的看法范文1
（一）评估阶段
（1）公司员工与公司文化。财务共享服务中心的建立等同于对子公司的财务进行新整合，必然会对员工的工作岗位进行调整。A公司的筹建小组在评估阶段的报告中着重强调该问题，并提出具有针对性的解决方案。（2）业务流程。筹建小组首先对适合共享模式的业务进行评估，其次对子公司有关业务的具体运作流程进行评估和分析，对实行财务共享后的具体运作大致设计框架。另外，筹建小组对其它方面进行评估和量化分析，如未来的内部客户能否就此形成共识及配合、如何跟外部供应商进行顺畅的交流和配合等方面。（3）系统与技术方面。筹建小组依据具体操作框架模式对ERP系统进行评估，以确定现有系统功能是否可以满足共享的需求，对于需要开发部分，公司现存的技术是否可以满足要求等，对于如何保障财务共享服务中心的顺利实行在系统技术层制定了方案。（4）投资的回收期。财务共享服务中心的建立对于资金的需求量很大，具体开支包括：建设或者租用办公场所、系统开支、用品支出、员工遣散开支以及培训费用。筹建小组对上述投资的成本支出和回收期进行评估，同时对投资成本与财务共享服务中心给公司带来的利益进行比较，评估该项目的必要性及可行性，为总部提供参考。（5）税务与相关法规。由于每个国家的税务规定和法规的差异，筹备小组对准备进入共享服务的子公司所在地的税收政策进行充分分析，对涉及共享服务中心的税务及法律问题进行强调，并针对这些问题提出规避和解决方案，以保证税务相关法规对项目的影响最小化。
（二）设计阶段
（1）设计流程。筹建小组在流程设计完成后，时常开会商讨这些流程的改善情况，以确保流程可以顺利的运作并且符合业务的需求，同时最大限度地提高效率和满足客户需求。（2）员工与组织机构。该阶段的建设重点是改变员工的观念和建设企业文化。筹建小组充分研究现实中存在的难题，针对性地制定了沟通方案，经常与员工交流，宣传财务共享服务中心建立的重要意义。对于相关人员，尽可能的进行转岗安置，确实需辞退的，制定相关的赔偿方案。（3）税务与法规。筹建小组对于共享服务所涉及的区域进行税务和相关法规的研究，并依据法规的特殊性因地制宜的设计了符合不同地区实际情况的流程。以我国为例，税务机关规定，对于增值税专用发票必须保留原件，筹建小组针对性地设计了以下流程：增值税专用发票不变，由供应商将发票提供给子公司，再由子公司进行扫描发往深圳的财务共享服务中心进行会计处理。（4）技术与系统。财务共享服务中心的建立离不开IT部门的支持，其不断地对流程和系统进行改进。因此，在评估阶段及实行阶段，IT部门在系统方面针对流程操作提出具有专业性的判断和建议，在技术方面也引入大量的开发来适应新型的财务管理方式。（5）办公场所。对于财务共享服务中心办公场所的选择也是首先应当考虑的问题。针对此问题，筹建小组对于待选地点相关方面的条件进行调查研究和比较分析，主要涉及该地点的通讯开支、人才质量、租金、税收政策和税收法规、城市的位置等方面，最终将地点设在印度钦奈和中国深圳。（6）服务协议。首先，筹建小组对内部客户的期望值及公司预期目标进行了明确。其次，根据数据对财务共享服务中心的服务范围、服务成本及服务质量进行深入讨论。以此为基础，筹建小组制定了服务协议，并经多次讨论以后确定了协议的具体内容，这就使得财务共享服务中心在后期的运作中有了合同范本。（7）定价模型。对于定价模型的制定，筹建小组坚持简单、便于计算谈判及收费的原则，最终采用了成本弥补方式的模型。该模型就是在财务共享服务中心运行成本的基础上增加一点的利润，并以各子公司实际业务数量为依据来决定服务费用的分摊。
（三）实施阶段
（1）团队建设。A公司针对苏州工厂的实际情况，因地制宜的组建了项目小组来负责苏州方面的业务。同时向苏州工厂的财务人员请教学习，并对应收应付的工厂业务进行实际操作等。深圳的共享服务中心也组建了一个功能相似的项目小组，来完成前期的各种交接。（2）流程整合。项目小组以在设计阶段制定的流程为基础，并根据具体需求对实行财务共享服务后的流程进行新整合。在技术和系统方面，项目小组做出了深入研究，同时携手IT部门研发一些子系统，以满足财务共享服务新模式的需求。（3）关键性绩效考核指标（KPI）。A公司的共享服务中心在付诸实施以后，针对实行效果要作定期考核。为了保证考核的质量，可以从定性及定量两个方面来考核，从财务共享服务中心的运行方面和每个岗位，针对各个关键性绩效考核指标（KPI）来考核。
二、A公司财务共享服务中心价值分析
（一）间接降低了成本
在财务共享服务实行之前，A跨国公司在各个子公司及分支机构中都设置有完备的财务岗位，人员和岗位的设置以及各子公司之间资源的不协调，加之人员素质的参差不齐，给A公司产生了巨大的成本。在财务共享服务实行以后，经过合理的资源调配，不仅完成了扩大的业务，而且中心及子公司的财务人员并没有增加，这就间接的降低了人力资源的成本。
（二）形成了总部的财务监管，财务风险降低
在共享服务中心成立之前，各子公司财务处于分散状态，A公司的总部并不能准确地了解每个基层的财务状况。因为监管的缺失，很难发现潜在的舞弊行为。
（三）实现财务业务合流，增强了核心竞争力
由于财务共享服务中心的建立，使得财务都汇聚到了共享服务中心，这就给各个子公司的财务部门开放岗位，进行高层次财务人员的补充提供了机会，以此来强调财务管理在公司运行中的重要地位。财务共享服务中心的实施，不仅推动了财务和业务的合流，而且增强了A公司的核心竞争力。
三、A公司财务共享服务中心存在的问题及完善对策
（一）A公司财务共享服务中心存在的问题
（1）对于个别领域而言，在财务共享服务中心实行之后，工作效率降低了。究其原因，公司内部沟通不畅，由于共享服务中心的工作人员并未在子公司工作，反馈和处理问题时经常出现迟缓现象。（2）财务共享服务中心的人员流动性较大，员工更换频繁以及工作的相互交割，严重影响了办公质量和办公效率,经常出现没有对供应商提供的发票及时核算而导致货款迟延的现象，加大了共享服务中心与公司内部客户及外部客户进行合作的难度。（3）由于各国家及地区的文化不同，使得共享服务中心与子公司在处理同一问题时，常常存在看法的偏差。因此造成不能及时有效地处理问题。（4）税务及相关法规的不同导致的问题。在我国，业务单位必须保留增值税专用发票的原件。那么，供应商就要把发票寄往每个业务单位，再由业务单位进行扫描传输给共享服务中心进行处理，这个过程一不小心就会发生票据没有及时入账的现象，严重影响三方的沟通效率，不仅浪费时间，而且没有解决问题。
（二）A公司财务共享服务中心完善建议
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分销管理软件系统能有效解决异地分支连锁机构与总部之间信息反馈慢、管理效率低等问题，全面地将分支机构所有进销存、财务信息及时安全地汇总到总部，为总部提供决策支持，真正实现将异地分支连锁处于近在咫尺的管理中，实现总部与各分支连锁机构的一体化管理，实现信息共享、分散经营、集中管理的目标。
认真梳理业务需求
案例中明峪公司的经营模式也确实需要有一套适用的分销管理软件系统来实现分散经营集中管理，这是企业生存和发展的需要。
明峪公司的办事处已经在2个月前实施了分销系统，当CIO要“把流程重新梳理，经销商的两个账户合并为一个，所有的到款信息由财务部门统一录入”时，与财务主管发生了意见分歧，得不到对方的支持。
从保持业务正常开展的角度考虑，CIO可以对公司现行的业务流程再次进行系统细致的调研。对现行的业务流程存在的优点、缺点，听取业务、财务、办事处、经销商、公司领导层人员等各个方面的意见。一切从企业实际出发，现成的商品化分销管理软件的业务流程并不一定适合每个企业，各个企业在采用现成的商品化的管理软件过程中，一定会要对软件的流程、功能进行裁减和调整。
一般而言，商品化的分销管理软件会采用基于互联网的软件运行模式，通过互联网，能够实现所有分支机构和总部的数据实时共享。
案例中明峪公司通过在全国建立的很多办事处，来管理和指导经销商销售，这种业务处理模式的建立和运行，有其合理的方面，案例中“流程必须修改”的诉求值得推敲。
借助基于互联网的分销管理系统，设置好系统的基本配置参数，设计好各个经销商在分销系统中的往来账户，针对现实存在的一个经销商有二个或多个往来账户的情况，可以借鉴财务会计科目设置的方法，在对现有的经销商资料进行疏理的基础上，在系统中设置经销商的一级账户，将各个办事处在用的经销商账户作为明细账户，与经销商的一级账户建立关联。
通过合理设置操作权限，如设置好“操作员可使用的功能模块”之类的权限，就可以实现各个办事处会计人员在各自的办事处通过互联网登入分销管理系统的有关模块，在经销商的明细账户中录入经销商在自己所在办事处发生的日常往来账务数据，没有必要将“所有的到款信息由财务部门统一录入”。
总部财务部人员也可以在总部登入分销管理系统，在经销商的明细账户录入经销商在总部发生的日常往来账务数据。可以根据权限，让办事处的会计人员和总部的财务人员都可以查询经销商在整个公司（所有办事处和总部）的全部往来账数据（一级账户数据和明细账户），可以消除“今天谁到账了，谁的往来账户还有多少钱？”的对账的麻烦，同样可以实现总部可以监控所有经销商的应收账款。
办事处也可以随时向经销商提供所有的往来明细，提高对经销商的服务水平的目标。
如此一来，绕开了财务部门反映的“所有的到款单都是财务录入，我们的工作量加大了”，“上周的瘦身运动财务部门被强行精简了好几个人，工作已经非常忙了，现在又增加了工作量……”的意见，可以将对业务的影响降到最小程度。
需要讲究沟通的方法
王宇航要想让财务主管认同自己的意见，需要讲究沟通的方法，可以采用会前个别沟通，把自己的想法与对方做充分解释，对于一些专业性较强的术语，更是要想办法用通俗易懂的语言或例子解释清楚，也要认真倾听对方的意见。对于他们提出的一些系统使用中的所谓“问题”，在系统功能上、权限设置上、操作规程上以及操作的方便性等方面充分的了解，尽可能给他们使用系统提供方便。
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关键词：有效加强事业单位审计工作
审计具有经济监督和经济评价的职能，他能够加强预算管理，促进经济社会的稳定发展。审计工作的开展可以在很大程度上监督相关负责人员遵守法律法规，严格按照财务制度办事，预防减少犯罪的发生和财务漏洞堵塞。审计一方面具有制约作用，能促使事业单位形成权力制约；另一方面有利于事业单位各项工作蓬勃进行，促进事业单位的长远发展。下面笔者就如何有效加强事业单位的审计工作浅谈自己的看法。
一、事业单位开展审计工作的困难
国家审计的最高原则是依法审计，国家审计的最高目标是促进政府及其部门依法行政和依法履行自身职能。审计工作的进行并不是一帆风顺的，有的事业单位能够正常开展，但随着工作的深入，仍有一些事业单位的审计工作存在难点，无法顺利进行。出现这种现象的原因主要有：首先是审计工作任务庞大而力量不足；其次是部分事业单位不遵守财经法规和财务制度，给严格执法造成阻碍，甚至某些单位领导对单位的财务状况重视不够，使得有了滋长空间；再次是效益审计的开展难以解决铺张浪费的问题。
二、有效加强事业单位审计工作的策略
事业单位审计工作的开展虽然面临很多困难，但审计部门必须要勇于面对，迎难而上，依法开展审计。有效加强事业单位审计工作的建议主要有以下几点：
（一）加强审计培训，提高审计人员素质
审计工作的顺利开展需要专业水平高、敬业精神强、具有政治敏锐性的高素质审计人员。审计工作能否发挥显著作用，关键在人。所以，这就要求审计部门在实际的工作中，必须要重视审计队伍的建设，提倡相关人员进行再学习与再培训，不断增强专业水平，选拔和培养年轻的高素质人才，打造一支优秀的审计队伍。一是要不断进行业务培训。组织单位表现出色的员工参加外出培训，开展专业竞赛，邀请相关专家教授进行讲座，增强专业素质。二是要开展定期轮岗。让单位的工作人员轮流值岗，对不同的业务要做到熟练于心，并根据单位实际组织内部交流，帮组工作人员提高业务水平，全面提高个人素质。三是要利用先进网络科技建立信息共享平台。在网上分享一些珍贵的审计经验和审计动态，让工作人员对审计的开展情况有一个及时地了解，实现整体素质的提高。四是要提高员工职业道德。在单位要着重选拔表现优秀、专业水平高、办事能力强的人才，做到准确选人用人，营造竞相发展、爱岗敬业的良好氛围，提高凝聚力和竞争力。现今，我国审计人员较为缺乏，所以培养出色的审计人员首先要重视审计培训，快速提高事业单位审计人员的专业素质和工作能力，使每个审计工作者做到懂审计、精审计、熟练运用审计方法，不断扩充和更新专业知识，这样才能形成作风好、素质高、工作强的审计队伍。
（二）增设内部审计机构
部分事业单位的负责人对审计工作不重视，态度不积极，这种行为不仅增加了审计工作量，也使审计效率大大降低，使审计工作难以顺利进行。“依法属于审计机关监督对象的单位，应当按照国家有关规定建立健全内部审计制度。”这是新修订的《审计法》第二十九条对审计工作的规定。因此，在事业单位增设内审机构很有必要。为避免增设内部审计遇到问题，建立一个独立的内审机构显得更为必要。内审机构必须独立执行审计职能，与其他相关部门分开，由以前的会计导向型向管理导向型转化。事业单位只有依靠以管理为导向的内审机构的监督，才能得到有效发展。
（三）使审计工作信息化
随着信息技术的发展，事业单位的审计工作也应该走上信息化的步伐。不论是接受审计的事业单位，还是审计部门，都应该紧随信息化的时代潮流。第一，要创设信息共享平台。事业单位的内审信息是进行调研交流的重要资源，我们应利用其实现单位内的资源共享。拓宽共享信息渠道，建立信息交换网络，实现国内不同审计机关之间的信息交流与共享。第二，要促进基础数据库的建设，使信息获取更加便捷，为审计人员提供有力的技术支持，从而促进审计工作质量和工作效率的提高。
（四）减少审计成本，增强审计效率
审计主体开展审计工作造成的一切资源消耗统称为审计成本，它可以看作是审计时间与审计时间之比。审计成本是平均单位审计成果中花费的审计时间，节约审计时间，扩大审计成果能使审计成本大大降低。
1、节约审计时间。
审计人员在实际工作中必须树立成本观念，提高工作效率，采用较为科学的审计方法，节约审计时间。制定科学合理的计划，严密组织审计项目，已达到提高效率，降低成本的目的。另一方面，鼓励审计人员各施所长，利用互联网辅助审计工作，提高审计人员的办事质量和效率。
2、扩大审计成果。
要想实现审计成果的扩大，必须增强服务理念与监督力度。审计人员还应在工作中善于总结经验，积极探索新方法，分析新问题，凭借优秀的审计成果交出完美的答卷。
3、提高审计工作水平。
审计工作有事前审计、事中审计和事后审计三种。在实际的工作开展中，应将三者相结合，思考严密，防微杜渐。除此之外，审计工作的关键在于高素质的审计队伍。因此，审计人员必须要具备严谨的职业态度和良好的职业素养，以高度负责的精神为事业单位提供优质的服务，提高审计工作水平。只有依法审计，秉持正确的审计观念，进行合理预算和支配，才能够实现事业单位长远发展。
三、结语
综上所述，审计工作是否质量好、效率高关系到各级事业单位的命运。虽然目前我国审计工作存在一些阻力，但只要结合事业单位的具体实际，实行正确的方式策略，依法审计，就能有效加强事业单位的审计工作，从根本上保证事业单位蒸蒸日上。
参考文献：
[1]张芸芸.加强行政事业单位内部控制与内部审计研究[J].行政事业资产与财务.2012年14期.
[2]范丽梅.浅析我国行政事业单位内部审计存在的问题及对策[J].辽宁行政学院学报.2011年05期.
对财务共享的看法范文4
【关键词】建立；医院服务反馈信息系统
随着医疗市场化，医疗服务质量的好坏成为了医院竞争的一个有利武器。而如何令我们的医疗服务越来越好，得以病人的赞同呢？认真听取来自病人的反馈意见是极为重要的。
如何全面地收集来自病人的各种反馈意见呢？对于病人的反馈意见院方是如何处理的，又对自身的服务质量做了哪些改进呢？利用各医院现有的计算机信息系统，在其中建立一个全面的医院服务反馈信息系统，将病人从到服务反馈科进行反馈开始到这些反馈信息如何解决，又对医院的服务质量改进方面有何帮助等的各种信息进行详细全面的记录，并达到反馈信息相关人员共享化。
1系统功能设置预想：
1.1接口：根据医院现存的计算机系统，希望有以下接口，并可以与相关人员共享信息。
1.2编码索引：对每一例投诉案例全部编码，可添加或更改（在有密码情况下），由这一编码可随时调出整个投诉的情况。
1.3病人索引：在在职人员密码允许下，可添加或更改病人详细资料的索引。可随时添加或根据实际情况更改病人资料。
1.4接待投诉人员索引：可用编码搜索，输入接待投诉人员资料（可与人事科共享），但因职员的变动情况，可随时添加或更改接待投诉人员，在职职员本人密码允许下可更改病人投诉记录情况。
1.5被投诉人员索引：可用编码搜索，输入被投诉人员所在科室及本人的资料（可与人事科共享），具有添加功能，可随时添加被投诉人员名单，并可在这里录入被投诉人员本人对这次投诉的看法、意见及解释。
1.6财务系统：在有密码的情况下，可用账单号码搜索，获得病人账单的详细资料，（与财务科共享），因为很多病人投诉收费方面的问题，可随时查看。
1.7病人不满意寻求上诉：可有的案例病人无法与医院达成一致来解决，这一界面针对病人在医院内部解决不了上诉到上级主管部门或法院时的情况记录。可以直接在界面搜索到。（与管理者、上级部门或法院共享）。
2系统需要功能
病人来投诉，这与上面定义的病人索引、投诉编码有接口：
2.1病人基本资料：前来医院投诉病人的基本资料，例如姓名、年龄、地址等资料。
2.2投诉时间：设定好病人前来投诉的具体时间，包括年、月、日、时。
2.3病人病历扫描输入：建立一个界面可供处理投诉人员在录入病人情况时，能将病历通过扫描仪来对医生的病历全部真实地记录在投诉信息系统里。
2.4病人对于投诉接待他们投诉人员的态度：这与投诉编码索引、病人索引接口、接待投诉病人人员索引和被投诉人员索引接口。
请病人在每一次投诉离开医院时填写态度调查表。这份调查表交由办公室文秘人员输入电脑。以便管理者随时调查管理职员工作情况。
* 病人对于医院的处理方式满意吗？* 病人提出何要求：设立这一界面，以跟踪病人投诉的结局，医院的处理方式病人接受吗？病人又提出什么要求？可以在这一界面录入病人提出的解决办法。* 如病人对医院处理不满意，是否上诉到上级主管部门或法院？：设立这一界面，跟踪病人离开医院投诉科的情况，这需要由投诉组人员对病人进行访问或调查，了解信息后录入。* 对病人投诉的最终解决办法是什么？由谁来处理的？这是一个总结性信息，对于一个病人来投诉的一个案例的最终结果的显示。
这一系统在工作人员有密码的情况下可：* 添加病人，每来一个病人就可在计算机里进行添加并按以上的内容进行记录。* 更改病人，当第一次不小心录入错误时，可更改病人资料。* 删除病人，当有的病人来到投诉科，或先致电投诉科预约了时间前的，但又改变主意不来的病人进行删除。
分 类：将来投诉的病人按不同科室分类，以便查询。* 添加功能：因科室有可能增加，故设置此功能。* 删除功能：因科室有可能取消，故设置此功能。* 更改功能：因科室有可能更改变名字，故设置此功能。
3投诉总结
要求写出对整个投诉过程中找出的问题所在，哪些地方必须改，哪些地方值得提高，通过投诉案例我们总结出的经验教训。列出有哪些地方需要改进。并与下一步工作计划相联接，成为今后工作改进的依据。
4报告
对财务共享的看法范文5
关键词：出口型；家族企业；内循环；资金管理
一、文献回顾
资金管理是企业对资金募集、使用和分配进行计划、控制、监督和考核等各项工作的总称。学界对于资金管理有很多研究，涉及资金管理的评价体系、企业资金管理策略对企业盈利的影响、市场竞争对企业资金管理的影响、管理层对企业资金管理的影响。近5年对资金管理的研究侧重于结合具体的企事业类型，或者具体的某一个视角。能搜索到的较早的关于企业资金管理整体状况研究的文章主要集中于2012年左右（张月玲、洪慧林、邢小培、陈莉、陈露等，2012），对截止到2012年的资金管理研究现状进行了总结：我国前期的资金管理研究，主要停留在营运资金某一项目的管理上,如货币资金、应收账款和未分配利润的管理等，缺乏整体性和系统性。广州H上市公司是国内主要的演艺灯光设备制造商之一，也是国家文化出口重点企业。本文结合相关的理论研究成果，集中对广州H上市公司偿债能力、盈利能力、成长性等进行了财务分析，并提出对资金管理的一些看法和建议。
二、现状分析
从2015年直到公司上市，公司货币现金的持有量大于整年的营业利润，并且呈现逐年上涨的趋势。货币现金和营业利润的比率，一直保持在比较高的水平。表明公司账上具有充足的现金。从2015年至2019年，公司的应收票据和账款呈现增加的趋势，5年时间增加了45.67%。但同时营业收入也呈现增长的趋势，并且增长的速度更快。相比较而言，应收票据和账款占营业收入的比例呈现稳中有降的趋势，总体占比都不是非常高，最高时期也不超过15%。特别是2018年发生中美贸易摩擦以来，应收票据和账款占营业收入的比重明显下降，表明公司为了降低对外贸易风险，加强了对应收票据和账款的管理。从2015年至2019年，企业的资产负债率呈现快速下降的趋势，从2015年的30.25%降低至2019年的12.72%，流动负债和总负债的比例一般处于90%以上，显示公司的负债以流动负债为主。流动比率处于缓慢上升的趋势中，从2015年的2.5左右上升至目前的6.6以上，速动比率在2015年至2018年一直处于2-3左右的水平，2019年出现了明显的上涨，达到5以上。从以上数据可见，公司的负债较少，并且以流动负债为主。从流动比率和速动比率来看，公司的流动资产远大于流动负债，公司没有任何的偿债压力。公司的毛利率一直维持在40%以上，属于比较高的水平，表明公司产品具备一定的市场地位，面临的竞争压力有限。并且，毛利率和净利率的持续增加是发生在贸易摩擦的大背景之下，表明贸易摩擦对公司的产品价格影响较小。加权净资产收益率一直维持在30%左右，收益率非常高。资产负债率处于较低的水平，总资产的周转率维持在1以上，均处于比较好的水平，而且公司的营业利润率也很不错。在三方的综合作用之下，公司的净资产收益率非常高。公司一直保持稳健的增长态势。从2015年至2019年，连续4年营业收入都保持15%左右的增长速度。4年时间净利润增长接近3倍。并且净利润的增长速度快于营业收入的增长速度，净利润和营业收入的比率呈现逐渐走高的水平，表明营业收入实现的利润越来越高。
三、公司在资金管理方面存在的问题
（一）公司在财务杠杆的运用方面偏保守公司的资产负债率一直保持较低的水平，负债的绝对量较少，负债中主要是偏短期的流动负债，流动比率和速动比率都比较高，货币现金的保有量非常高，表明企业的财务状况良好，现金充足。通过经验判断，企业的资产负债率相对于竞争对手来说也处于较低的水平，在行业里面也会处于较低的水平，流动比率和速动比率也显著高于竞争对手的水平。从2015年至2019年公司的营业收入一直保持16%左右的增长速度，增长速度处于中等水平。结合公司在招股说明书中的介绍，公司在国内市场一直没有努力开拓，只是在稳健经营的原则下，以现有产能优先保障国外市场需求。结合公司的财务状况，可见公司以稳健经营为主，并不是“野心勃勃”。大量资金闲置在账上，更加没有通过负债的方式来积极使用财务杠杆。这种资金管理方式常常用来应对重大的经营风险和经济风险，是一种保守的资金管理办法。发生贸易摩擦以来，公司的应收账款管理良好，营业收入持续增加，外贸收入持续增加，净利润率不断提高，表明贸易摩擦不但对公司经营没有造成不利影响，反而使公司受益。在这样的经营条件下实行保守的资金管理，有待商榷。
（二）公司过于倚重国外市场从2017年至2019年的数据显示，公司在国外的销售金额都超过了60%，并且呈现逐年增加的趋势，2019年达到了80%。但是伴随着中美贸易冲突和疫情的冲击，自由贸易的理念受到影响，很多国家都开始重视生产的本地化。这一思潮的持续性还有待观察，但任何一个国家和企业都不应该忽视。随着中国产业的日益升级，会对原有的国际产业分工产生影响，和国外先进生产之间的摩擦会持续不断。尽管最近几年在中美贸易冲突的背景下，公司外销仍然持续增长，并且公司有采取措施控制外贸风险，但是在全球持续的政治摩擦和经济摩擦大背景下，单一公司的力量无法抗衡大环境。而且近期中央提出以国内大循环为主体，国内国际双循环相促进的新发展格局。公司可以加大对国内市场的开拓力度，实现两条腿走路，降低外贸风险对公司的不利影响。实际上，正如公司在招股说明书中所提到的，国内娱乐和媒体行业的产值规模在未来5年内会以7.23%的复合增长速度增长，国内市场大有可为。公司倚重国外市场实际上具有深层次的原因。公司在招股说明书中对此的解释是产能饱和，因此公司只能从稳定经营的需要出发，优先满足国外市场，因此对于国内客户的需求仅仅是选择性地满足。深层次的原因是经营理念的问题。资金管理作为财务管理的一个分支，是服务于公司的经营战略。在对外贸易风险扩大的背景下，加大对国内市场的开发力度，可以显著降低外贸企业的经营风险。并且在国内市场上，公司实际上也具有较强的竞争优势，参与了众多有影响力的大型项目。在此背景下，扩大生产规模既能减轻对国外市场的依赖而降低经营风险，又能扩大国内市场而提高企业的发展速度。尽管公司也认识到这一问题，但一直以来，公司都没有实行扩张性的投资政策，积极扩大产能，努力开拓国内市场，而是让巨额资金躺在账上，忍受国外市场的外汇敞口风险。幸好公司现在已经决心改变这一现状，提出在2020年及后续3年中，在巩固国外市场的基础上，将积极开拓国内市场。
四、完善我国出口型家族企业资金管理的建议
（一）利用财务杠杆，优化资本结构广义的资本结构是全部债务与股东权益的构成比率。目前，一部分家族企业经营管理者在公司财务方面专业度不高，只注重企业扩大发展规模，一方面造成扩张中的高额负债，另一方面又使企业产生大量资金闲置。所以家族企业实际控制人要有优化企业资本结构意识，促使企业控制债务风险。
（二）构建财务共享中心，提高资金利用率财务共享中心是集团企业通过集中式管理模式来解决子公司、分公司财务部门重复投入和效率低下的弊端。“财务共享服务”是将集团内各分公司的某些财务职能（如会计账务处理、职工工资和福利、差旅费报销处理等）集中式处理，节约人力物力，以达到规模效应，降低运营成本。家族企业通过财务共享中心实行统一财务管理和会计核算、统一资金调拨、统一风险管控，通过集团公司对资金的集中收付与管理，从而加强对资金管理与财务风险的控制。有外汇资金管理需求的出口型家族企业，结合自身外币资金收付款规律，由集团企业财务共享中心对跨境人民币及外汇资金集中调度与运营，对境内外汇资金集中管理，境外资金统筹安排。
（三）加强应收账款管理，促进资金有效循环应收账款管理是资金管理的重点，企业应制定完善的信用管理政策，建立动态客户信用评价体系，对需要调高信用等级的客户，动态适当降低对应客户负责的销售人员销售业绩的提成比率，引导销售人员在客户成交订单之前，做好客户风险管理，降低发生呆账及坏账风险，减少坏账损失。
对财务共享的看法范文6
一、优化子公司的治理结构
通过了解发现，当前SJ集团存在一定的治理结构问题,为了规范外派财务管理人员的岗位职责，提升员工的工作积极性，同时避免出现管理层拥有超出治理层权限的现象，下面对SJ集团当前的治理机制进行优化。一是在保持集团绝对控股的前提下，适当分给子公司管理层一定比例的股权，从而提升其主人翁意识，与总公司共同保证子公司的经营利益；二是为了杜绝出现管理层渎职的现象，实行外派财务管理人员的制度，从而形成对子公司的外部监督与管理,进而提前发现财务风险，并采取应对措施。优化之后，SJ集团的治理结构见图1。
由图1可知，优化后外派财务管理人员与子公司总经理之间不再是上下级的关系，而是平等的合作关系。外派财
务管理人员的工作直接对子公司董事会以及总公司财务部负责，当然也需要在符合规范要求的前提下协助子公司开展日常管理工作。如此设计的治理结构不但能够提升子公司全员对风险管控的主动性，还能提升财务管理人员在子公司中的地位，从而保持财务工作的独立性，这样能有效避免渎职以及舞弊的情况出现。
二、优化子公司的信息化管理
SJ集团需要做好以下工作：一是制定集团财务系统的建设方案，明确系统开发目的与具体内容，系统可行性论证研究，开发进程安排等；二是提升会计电算化内部互联网络系统的开发力度；三是即时调用与分析各子公司的会计信息，并进行相应的监管；四是建设面向整个集团所有子公司的财务分析系统，包括财务管理工作中的各项业务与流程，从而实现集团财务管理的统一化。集团各子公司的运作方式不同，所以无法建立能满足所有子公司财务管理需求的管理系统。但可以将各个系统预留出数据对接口，借助网络数据传输实现数据共享，有效降低集团面对的财务风险。随着信息系统的数据处理功能越来越强，必须对各系统进行集成，从而提升系统运行效率。当前比较受到推崇的是SAPR/3系统。通过分析SAPR/3的系统架构发现,信息系统能够将多个公司、多种业务模块中的数据信息整合在一起，从而提前识别到公司未来经营可能面对的财务风险。SAPR/3的系统架构见图2。
随着信息技术的进步与企业现代化程度的提升，当前集团可以使用的信息系统也更加完善与先进,功能更加完整,OA等其它辅助软件也更加人性化，再加上云技术的广泛应用，使得集团通过信息管理系统对子公司进行财务管理变得不再复杂。所以,SJ集团需要综合当前自身的运营状况与未来发展战略，建设符合自身情况并且达到财务风险防控要求的集成化信息系统，从而改变过去那种由人员进行的低效、落后的财务管理模式，转型为基于信息系统对公司财务信息进行实时的分析与处理,从而提升财务风险管控效率。
三、优化子公司财务人员的管理
(一）选拔适合的外派人员到子公司的外派财务人员对于加强财务控制具有重要意义。具体的选拔工作属于总公司财务部的工作职能，当然子公司也可以向总公司提出人选安排的建议。外派人员应具备以下资格：(1)认同公司的经营理念,拥有很高的工作积极性,诚实稳重，时刻把公司的利益摆在首位，不怕承担责任，具有良好的思想道德修养（2拥有5年以上相关工作经验，并且在SJ集团内至少从事过2年以上的财务管理工作（3)最近3次考评结果成绩良好（4拥有中级以上会计师证书(5除了财务管理之外，还拥有管理领域内其它方面的专业知识，并能在工作中充分发挥出这种知识优势（6拥有很好的统筹以及策划能力，并且善于与人沟通(没有任何违纪行为记录。
(二）工作内容（1)岗位定位：作为外派人员，该岗位虽然实际参与到了子公司的管理之中，但还是直接向总公司财务部汇报工作的（2岗位职责：全权管理与开展子公司的各项财务工作,并参与子公司制定重要经营决策的过程，帮助其建立完善的内容机制，同时完成总公司财务部交办的各项事务（3)报告内容按照子公司的具体经营计划,进行针对性的监督工作；将集团的总体利益放在首位，保证子公司各项资产均处于安全状态；将子公司的负债与资本结构保持在相对稳定的合理状态；保证子公司拥有充足的运营现金控制各类财务风险。
(三）编制管理（1) SJ公司所有的外派财务人员仍然隶属总公司财务部，劳动合同也是与总公司签订的（2如果临时外派的人员原来是子公司的员工，那么就必须按照内部人员调任程序，先在原来的子公司离职，之后到总公司财务部入职，手续办理完成之后方可外派。
(四）薪资待遇管理（1)总公司财务部根据内部外派财务人员的岗位情况制定岗位工资，同时结合外派人员的工作经验以及能力，确定相关福利待遇标准；(2工资加上福利待遇就是财务外派人员的全部薪资。总公司财务部会把该标准下发至对应的子公司，由其照数按月发放；(3)调整薪资的时候，总公司财务部先提出调整建议，并征求对应子公司总经理的看法，当然其看法只能起到建议的作用，并不具有决策作用。
(五）考评管理（1)必须每半年对外派财务人员考评一次，总公司财务部安排具体的考评流程与方法，对外派人员的工作情况进行全面的考评，该结果会作为外派人员以后加薪或者升职的重要参考依据；(2子公司应根据自己的实际经营情况，制定外派财务人员的年底奖金标准；
(3)如果外派财务人员在实际工作中，没能完成工作内容、工作态度不积极、工作考评不合格，那么子公司可以向总公司申请终止外派，更换外派人员。
(六）外派结束管理 （1)为了保证工作的独立性，外派财务人员不可以在同一间子公司任职超过2年，如果到期则必须转岗如果确实因为特殊原因需要延长外派时间的，那么必须经过总公司财务部经理审批同意之后，才可以延期；(2不管以何种形式结束了外派，外派财务人员都要填写总公司财务部下发的结束外派申报表,并在得到总公司主管领导批准之后，进行后续工作安排（3)如果外派财务人员会在2个月之内离任，那么子公司就需要考虑接替人选,并进行相关的甄选工作（4)外派财务人员在离任之前，需要进行工作以及各项办公物品的交接，交接结束之后才能办理离职手续，从而使工作保持良好的延续性；5外派人员结束外派工作之后回总公司财务部工作的，必须重新为其定岗，并按照岗位工资标准制定其薪资待遇，在得到人力资源部的审批之后贯彻落实总公司财务部应该按照外派人员的具体工作情况，对那些离职的外派人员进行工作审计,从而保证后续工作在正确的基础上进行。具体而言，SJ集团应制定外派财务人员的工作内容报告书。表1为外派财务总监的工作内容报告。
四、优化子公司各项资金运作的管理
(一)预算管理SJ集团进行各子公司的预算编制时,应以子公司的具体运营状况为基础，并将集团总体预算目标合理分配至各子公司。SJ集团需要建立全面预算管理机制，并组建专门的预算管理机构，从而全权管理集团的预算工作，具体工作内容包括：下发预算编制通知，采集预算数据并进行相应的处理，解决预算时出现的问题，汇总预算报告提交至集团预算管理机构。SJ集团具体的预算编制工作可以分为三步。（1)编制^各子公司根据集团的预算指引，并结合自身的经营目标，合理安排各项资源，并按照集团要求编制相关的报表。（2审核与反馈SJ集团的预算管理机构按照集团未来年度的发展规划，对各子公司上报的预算报表进行审核，并针对报表中的问题给出相关意见，再反馈回各子公司。(3)确认SJ集团的预算管理机构审批各子公司提交的预算报表之后，汇总为集团的预算方案，并直接提交至董事会审议，审议批准之后方可执行。
(二）资金管理SJ集团使用的资金管理体系是沿用财务公司的管理体系，具体见图3。
财务公司管理体系就是SJ集团成立自己专门的财务公司，集中管理集团的所有结算与投融资业务。这种体系的好处是赋予各子公司更大的资金运用权限，实现了自主控制资金；缺点是成立专门的财务公司不但需要投入大量的财力，还需要调配高素质的财务人员，因此实际操作起来具有一定的难度。金融机构的现金池管理体系，是通过金融机构的网络以及资金管理相关服务，借助SJ集团总公司以及各子公司在金融机构开设的资金专户，实现对集团资金的集中管理。这种管理体系不但能够每日清结资金进出状况，还能提升集团管理资金的集权程度，从而实现资金的高效调拨。通过深入分析SJ集团当前的资金管理情况之后，认为其应该转为使用金融机构的现金池管理体系。
sj集团总公司需要做好以下配合工作：(])提升集团总体的资金使用规划效率，采取灵活性大一些的资金管理体系（2建立符合集团实际情况的资金调配机制，从而争取子公司的认同（3)把资金管理与各项业务流程管理有机融合起来进行资金统筹，这样不但能够实现对集团内部资金的统一管理与优化配置，还能提升集团面对各类可能出现的经营与财务风险的能力（4强化集团的资金融通能力,积极拓展融筹资渠道,从而降低集团资金的使用成本;(5完善对子公司的各项服务，提升与其进行信息互换的力度,从而随时掌握其资金运作情况。
(三）优化资源配置sj集团需要完善资源配置，从而最大限度发挥集团的竞争优势，在市场中占据有利位置；另外，这样也可以避免出现资源浪费的情况，从而有效降低集团的运营成本。这里的资源涵盖的范围非常广，既包括资金，也包括各子公司的办公资源、采购资源、产品资源、市场渠道资源、客户资源、政府关系资源等，这些资源都可以通过一定的方式协调共享，这样可以大幅降低集团各子公司的运营成本,之后集团再进行核算把成本按照实际情况分配至各相关子公司。
