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财务共享中心的好处范文1
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）20-0205-02
“本届榜单最大变化莫过于中国石油超过委内瑞拉石油公司，综合排名跃居第四，紧随排名第三的埃克森美孚。”这是1月上旬美国《石油情报周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的开篇语。此次排名是根据原油储量、天然气储量、原油产量、天然气产量、炼油能力和油品销售量6项指标的综合测算，中国石油综合排名从2003年的第10位跃居第4位。中国石油的业务遍布中东、北非、中亚、俄罗斯和南美等地区。目前，中国石油与排在第3位的埃克森美孚公司主要指标的差距明显缩小。同时，在2012年《财富》世界500强排名中，中国石油从2001年第83名跃升至第6名，综合实力不断提升。
当前，中国石油全面建成综合性国际能源公司已进入决定性阶段，国际合作程度日益深化。为适应公司国际化发展需求，公司需要在多个方面进行改革和调整，重要内容之一就是改变现有的会计和报告业务管理方式。
中国石油天然气集团公司CFO王国樑在接收埃森哲（Accenture）高层访谈时提出“财务共享服务中心的会计工作模式是世界的潮流”。目前我们建立财务共享服务中心的意见非常坚定。中国的企业的文化是上层做的决定，下面执行。中石油在2000年重组上市以后，在财务管理体制上做了大量的工作，以“三个集中”为目标，并取得了一定的成果，相当于在原来不动格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面对内部第三方。虽然刚开始会觉得不习惯，但是企业要提高竞争能力，提高透明化。比如，我们下面各个公司之间支出差距就很大。要想根本解决这个问题，建立共享中心将是必由之路。通过共享中心强制实现标准化、流程化。共享的目的虽然是节省成本，但是最后解决的不仅仅是节省成本，还带来管理水平、财务透明度、标准化程度的大幅提升。 将来所有的财务报账通过共享中心来审查，有助于科学决策，建立共享服务中心这个战略方面公司管理层看法是一致的。”
财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告。这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。但这种操作受限于某些国家的法律规定。与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。
一、有效降低运行成本
通过分析共享服务中心人员每月处理凭证的平均张数、单位凭证的处理费用等数据，计算比传统财务运行模式减少的各类消耗。共享服务中心的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果共享服务中心可以建立在一个薪资水平较低的地区，通常成本的降低效果更显著。通过在共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的企业文化。2012年，中国石油销售收入3 523亿元，拥有各类财务人员4.1万人；而世界排名第一的壳牌公司2012年收入4 845亿元，拥有财务人员1万人左右，其中50%在财务共享服务中心工作。单从财务人员数量上就可以发现共享服务中心的成本效益优势。
二、财务管理水平与效率提高
例如，对所有地区公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；共享服务中心拥有的各地区公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；财务专业人员相对集中，公司容易提供相关培训，培训费用也大幅节省，公司也可以承受招聘资深财务专家的费用，这样，共享服务中心人员的总体业务水平较高，提供的服务更专业。此外，共享服务中心的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。目前，中石油集团总体有10大板块，主要包括勘探开发 （E&P）、炼油化工、销售、天然气与管道、海外业务等板块，这几大板块都有自己的财务，都是为了支撑板块的分析而设立的。如果将这些板块的财务整合到统一的财务共享服务中心，必将大大提高集团的财务管理水平与效率。
三、有效支撑企业集团的发展战略
集团公司在新的地区建立地区公司或收购其他公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其他的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务的发展。目前中石油在海外设立的分公司正在试点共享服务中心的财务管理模式。2008年8月中石油成立的昆仑燃气公司业务分布全国20多个省、市、自治区，覆盖近100座城市，供气能力达50亿方以上，拥有全资子公司、分公司、控股公司、参股公司100多个，目前已经在公司内部实现了“共享服务中心”财务管理模式。
四、向外界企业提供有偿服务
目前，成功运行财务共享服务中心的公司已经开始利用共享服务中心向其他公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8%—9%的收入来自向外界提供服务。中国目前是世界第二大经济体，又是发展中国家，世界500强企业中的绝大多数在中国开展业务，同时中国企业也在大力开展海外业务，在这种背景下，如果中石油能够成功运行财务共享服务中心，不仅能够提升财务管理水平，同时也可以通过提供有偿服务形成新的盈利业务。
综上所述，中石油集团公司建立自己的财务共享服务中心是必然趋势，所以，应当加快这一进程，为建设综合性国际能源公司发展目标奠定基础。
财务共享中心的好处范文2
与此同时，在移动互联和云计算背景下，财务共享服务的下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入，中兴通讯也给共享服务注入很炫的元素―彩云平台。
“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，中兴通讯执行副总裁、首席财务官韦在胜如此描述 “中兴云”的愿景。
云起
作为全球领先的综合性通信制造业上市公司之一，中兴通讯股份有限公司（下称“中兴通讯”）从2002年开始着手筹备并于2005年正式成立财务共享服务中心（SSC）。十年来，SSC已经成为该公司发展中一只重要“工具”。
伴随云计算的兴起，共享服务的下一步发展趋势―随时随地任意接入。中兴通讯也适时搭建了彩云平台，使SSC向财务云服务转变。
实际上，中兴通讯共享服务中心的建立是在对财务管理模式反思过程中建立起来的。
中兴通讯在深圳、香港两地上市，有四大业务领域：无线、有线、业务和终端，共服务140个国家和地区多家运营客户。其中有85232名员工，分布在全球107个分支机构，是为数不多的以中国为总部的跨国公司，业务遍布全球的所有角落。全球有15个研发中心实现创新的协同，且从事的研发工作都与财务工作非常有关系。
复杂的业务体系让传统的财务管理体系面临重重挑战：
1.组织结构日益复杂，财务人员急剧增长，但与人员增加相对应的不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下、财务运营成本不断增加。
2.随着公司产品线和外部分支机构的增加，每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。
3.随着公司分支机构的增加，各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加，各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读，或者对同类业务采用不同的处理尺度。同时，由于异地监管不便，产生舞弊行为的可能性也加大了。
正是基于此，中兴通讯义无反顾地走上了财务共享服务的探索之路。
阵痛
“中兴通讯现在覆盖了140多个国家，14个区域，为全球电信运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。当然，中兴通讯共享服务中心发展的历程也并非一帆风顺的，有时侯甚至很痛苦，但完成这种转变之后，收获还是很大的，期间也有很多体会。”陈虎说。
中兴通讯共享服务中心起初的发展选了一条激进的道路。
激进的好处在于，下定决心做共享服务以后，在人员集中的同时做业务重组，这是一条艰难的道路。回过头看，全球范围也很少见，以往他们在全国分配27个分支机构，有7个研究所，每个地方至少有3个人，大的接近10个人左右。把他们集中以后，首先人员集中，信息进行统一，业务流程再造，业务在同一时间集中完成。虽然很痛苦，但完成了这个转变是比较成功的。
但需要反省的地方在于，2005年，中兴通讯对共享服务认识不是很深，当时有30%多的人员离开。作为共享服务中心的倡导者和组织者，中兴通讯本来可以做得更好。“事后总结，我们认为，共享服务中心对于所有实施财务共享服务中心的人来说一定会经历一个痛苦的过程，这个痛苦的过程可以通过充分的交流和沟通，来降低和减弱痛苦的程度和持续时间。”
也正是有了2005年的经验，2007年SSC向西安迁移非常顺畅，迁移的时候人员基本没有流失，95%左右都是平稳的过渡。而且到西安以后，员工比较稳定，流失率不到5%。
更可喜的是，虽然中兴SSC做的工作高度重复，但员工依然非常有活力，非常热爱这份工作，从专业到生活，到处充满员工自发的创新。
效果
共享服务是目前企业降低成本、提高服务水平成效最为卓著的一种管理体系,它的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。共享服务中心存在于企业内部,但却属于一个独立经营体,它专为企业内部人员服务,却又完全按照市场机制运作。通过对企业内部重复建设的业务功能进行整合,可以提高企业的后台服务效率;通过节约成本、削减开支,受到了当今企业管理界的加倍推崇。
中兴通讯共享服务中心建立初期节约40%的成本，合并完三个月以后人员就减少30%，而效益提高两到三倍。整个共享服务中心在建立初期，会有明显的成本降低和效率提升。
此外，共享服务中心极具扩展性。目前中兴通讯已把全球呼叫中心和全球人事基础业务与财务共享中心业务统一，称为“云服务中心”，管理之本是相通的，中兴通讯财务共享之路将书写新的篇章。
陈虎认为，除了成本及效率的改善，SSC保证了企业能够专心地将营运重心放在核心业务上。而且还加速了企业的标准化进程。共享服务中心为企业的工作流程,特别是内部服务工作流程的标准化提供了支持平台。与此同时，企业将变得更加灵活,更具备规模扩张的潜力。
“十余年建立SSC的实践过程，让我们摸索出一整套支撑SSC的管理体系，也算是一点经验吧。”陈虎的话中充满自豪，“它包含绩效、质量、服务、培训、标准化等5个方面的管理内容。”
陈虎还透露，中兴通讯SSC的目标是：在业务处理时效指标上，报销业务自单据达到可审核状态，3个自然日内报销款汇入报销人账户；在满意度指标上，满意度需达到95%以上；在运营成本上，每单成本低于1美元（包括人工成本、办公场地、设备折旧等）；在业务处理质量上，差错率保持在万分之一以下。
中国的简柏特？
财务共享服务中心目前的服务范围主要包括以下6类业务领域（如右图），并在发展过程中持续接入新业务，予以标准化后逐步产生规模效应。
中兴通讯的财务共享服务运营管理体系的建立过程也是共享中心丰富自身管理工具和管理手段的过程。建立运营管理体系，能够使其管理手段实现多元化。使得共享中心的管理更加的有序规范，从而带来管理效率和管理效果的提升。
在中兴通讯，通过流程的标准化，原本复杂的事情被分解为一个个标准业务，新客户或新业务进入时，流程经理可以在对客户或业务进行需求分析的基础上，迅速选择现有业务单元，组成新的服务流程。
在流程管理方面，中兴通讯试图创造可持续发展能力。陈虎认为，优秀的财务共享服务中心一定会不断提升自身可持续发展的潜在能力。流程管理是对流程持续优化的过程。财务共享服务中心应配备专业的流程管理人员，组织开展财务共享服务中心的流程管理工作，并逐渐培植自我造血能力。
同时，中兴通讯共享服务实现了很多具有中国特色的转变，陈虎说，票据流程就是符合中国特点，还有SSC组织怎么确定，这些都是比较有中国特色的。很多外资企业在帮助中国企业做一些咨询，但跟中国企业的管理要求还是有一些脱节的。因为，它们很难理解中国复杂的票控程序和中国这么多对费用报销的要求。
更不可忽视的是统一的信息系统平台。陈虎说，中兴通讯未来想做的就是财务云服务，就是要搭建一个完整的信息系统平台，有一个可伸缩的流程，再加上，后台财务处理的工作，能提供解决方案，而不是简单外包。同时，一定要有一个云平台，这个云平台可以接收所有的东西，在内部再专业化分工，只有这样才有可能降低成本，才有可能满足需求。否则，质量不可控，效率提高不了，还只能是一个“小作坊”。
简柏特，1997年作为GE Capital 一家业务流程的后台服务公司成立于印度。2005年，随着General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成为一家独立的公司，并更名为简柏特。
陈虎说，中兴通讯的财务共享中心希望能做成中国的简柏特。
“想象一下，如果用中兴的云平台，只要完成业务，业务带来的后端信息传送给中兴，我们提供自动化、可视化的服务，就像企业的贴心管家。” 陈虎说。
这一点也恰是中兴通讯首席财务官韦在胜所乐见的，“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，韦在胜如此描述“中兴云”的概念。
财务共享中心的好处范文3
摘要文中对当前施工企业财务管理存在的主要问题进行了简单分析，并提出了解决问题的几点想法。
关键词施工企业财务管理主要问题几点想法
目前我国市场经济不断完善，建筑市场也随之不断规范和市场竞争的日趋激烈，施工企业要想在激烈的建筑市场中站稳脚跟，在市场经济的大环境下生存、发展、壮大，就必须重视企业的财务管理，使其贯穿于企业经营的整个过程。
一、当前施工企业财务管理的主要问题
1．财务管理重要性认识不足，缺乏统筹预算控制体系
当前，我国施工企业发展迅速，但不少施工企业的财务管理水平偏低，资金、成本管理粗放现象依然存在。很多施工企业重视工程的承揽量，重视工程任务的完成进度和质量的提高，片面重视施工生产，忽视财务管理的重要性。更有甚者，把财务部门当作了现金的保险库，单纯的行使“大出纳”的职能，认为工程效益仅仅来源与“干”，意识不到财务管理的“统筹”和“节流”作用即预算筹划和过程控制。
现在施工企业大多建立有年度财务预算体系，编制年度预算。可是预算办法大部分参照经费拨付单位，难以适应企业实际，更谈不上良好的执行效果，预算仅为生产经营计划的参照，甚至成了摆设。预算的全过程控制作用无法真正实现。
2．基础管控薄弱，人员能力参差不齐，财务信息延迟、失真
施工企业本身具有分散的性质，施工项目点多面广，横跨多个省市；主要从事野外工作，环境复杂；在短时间内切换于不同的工程领域；远离企业总部；有复杂的物流。客观上管理困难，给财务管理工作也带来了一定的难度。加之财务人员缺乏、疲于应付、培训困难，业务水平参差不齐，企业内部财务制度不健全或难以有效贯彻，财务基础管理工作薄弱。
各种原始资料、台账、核算资料不全；合同、物质和财务缺乏有效同步管理；企业财务信息系统不完善；造成提供的会计信息不及时、不准确，不能满足企业决策的需要。实际上大部分项目财务人员都从事着简单“事后记账”和“加和”的工作，财务部门无法发挥应有的预测、决策作用，财务的管理职能基本无法实现。
3．权、责、利不对等，考核制度不完善
受到长期计划经济惯性的作用，施工企业内部管理机制跟不上市场发展的步伐，改革速度缓慢。人事考核制度不能很好的适应市场条件下的项目管理。造成权、责、利不对等。主要表现为：权利分配不平衡；只有短期成本，没有长期效益；对项目经理考核制度不完善，奖、惩不一。上级缺乏对项目管控、考核的有效方法，片面追求项目阶段效益，迫使项目经理为完成考核指标做出短视行为，造成前期奖励当场
兑现，事后处罚难追其责；再是项目部本身缺乏必要的统筹控制体系，无法充分调动项目经理的积极性和主动性。这是目前施工企业经常遇到的问题。
二、解决问题的几点想法
1．立新财务管理理念
施工企业是盈利性经济组织，其出发点和最终目标是获利。利润的最大化是投资人、经营者、普通员工的共同要求。其具体表现为：
（1）资本利润率最大化。投资者投资于施工企业，利润越高，经济效益越好，越接近企业发展的目标。越有利于企业持续发展和强大，抵抗市场经济中可能出现的风险。
（2）企业价值最大化。体现企业管理的总目标要求和成果。企业利润高，可供分配的资金就充裕，固定资产、无形资产的折旧更新、管理措施需要的经费就有资金保证，公司资金积累来源就有物质基础，企业价值就显示出强大生命力，企业发展能力就能够提升。
（3）员工收益最大化。公司员工是企业的主人，是企业生产经营活动的主体，是企业财富的直接创造者与管理者，充分考虑职工收益，提高职工物质生活水平，激发员工的劳动积极性和创造性必然是公司财务管理的霞要目标之一。
成本管理是施工企业实现社会效益与自身经济效益的基础。科学组织建筑施工生产的成本投入是实现建筑产品功能的前提，精细投入、有效投入，杜绝损失和浪费。因此，这就要
求公司必须树立“大财务”观，要将企业一切经济活动都纳入财务规范管理范畴，将财务管理融入企业生产、经营、经济运转全过程中。健全科学的组织机构，设立计划投资、预算管理、成本核算、资金中心等部门，明确责任合理分工。除此之外还应做到与工程合同、物质等部门的相关信息共享，充分发挥部门职能，使企业的财务管理过程规范化、系统化、程序化。
2．完善财务管理制度，建立、健全完备的预算控制体系
一个制度能否得到有效执行，前提是制度本身是否科学，是否符合实际。市场经济不断发展，会计制度不断改革，逐步与国际趋同，都要求我们结合企业实际，不断完善科学
的财务管理制度，从责任成本、资金管理、会计核算、薪酬制度、物质采购、协作分包等都要不断加以规范，要由人治向制度管理转变。实现规范化管理除了主管领导率先成为制度执行者，营造提高制度执行力的良好氛围和文化外，最重要的就是建立规范的具体框架。
3．财务人员集中管理，实施会计委派制
公司内财务人员实行集中制度，统一由企业总部直接管理。好处有两点：
（1）便于有计划分批培训，完善财务队伍的建设，使财务人员平均综合能力和企业发展保持相适应，统筹利用财务人力资源。解决因现阶段财务人员缺乏、素质参差不齐，照成的基础财务管控不健全，财务数据缺乏横向可比性以及财务信息技术失真的问题。
（2）为实施会计委派制度创造先决条件。会计委派制度作为防止会计信息失真、加强工程项目财务管理和防止资产流失的有效手段，通过直接委派制，对工程项目部和下属企业委派财务负责人，委派财务人员的待遇和被委派单位脱钩，由公司总部财务部门进行定期考核，待遇与考核结果挂钩。
只有这样，才能真正发挥委派制的作用，强化企业的财务监督，有力提升企业的制度执行力和贯彻集团财务的管理意图。
4．强化资金集中管理
资金是企业的血液，健康的资金流对于企业的生存和发展至关重要。施工企业工程项目分散，难以实现公司对资金管理均衡和高效的目标要求。采取结算中心的管理模式，可以有效的防止资金闲置，提高资金的流动性，发挥资金的最大效益。
资金结算中心由企业内部设立，办理内部子（分）公司和其他下级单位的现金结算业务。对于施工企业的特点可以考虑依托公司网络和商业银行网络技术建立虚拟的结算中心，其运行特点如下：
为减少资金分散管理而造成的沉淀，提高资金的周转率，节约资金成本，公司须成立资金结算中心对外统一结算。但是在一定范围内（可以是区域性的或有关联的项目群）中赋予一个分公司或者一个项目部资金结算权，通过公司网络和银行网络将资金动态及时反馈到结算中心。这种方式虽然有资金结算中心存在，但并不意味者将所有的资金全部上收到公司总部，而是将资金的动员、流动和投资决策过程集中，公司即对资金实行了有效的管控，各单位又不失经营和决策权。如果发生突发事件，虽然资金分散在各下属单位的账户上，但可通过商业银行的网上银行系统，及时凑集到必要的资金，缓解突发事件对公司的压力。
建立资金结算中心的同时，必须建立单位内部有偿借贷机制，一手降低筹资成本，一手维护资金出借单位权益。一方面促使下级单位重视现金流量管理，一方面促进下级单位积极参与资金结算中心的建没。
5．实行责任成本管理，严格控制成本和费用开支
大力推行责任成本管理，增进项目管理人的责任心。首先，我们认为责任成本为企业的全部变动成本和部分固定成本。并根据是否会因不可抗力造成成本费用上升，具体分为不完全责任成本和完全责任成本，不完全责任成本包括职工医药费、工程物质材料费等；完全责任成本包括人员奖金、办公费、聘用人员费用等。相应管理人员对该成本负有部分或完全的监管义务和责任。其次，要从广度和深度上加以开展责任成本管理，广度上，所有工程项目都必须纳入责任成本管理范畴，深度上，责任成本管理要真正将成本分解到位，形成成本终极负责制，同时加大考核奖罚力度，将责任人的绩效与分解的任务完成情况挂钩，充分调动员工的成本管理积极性；三是要强化财务审核检查监督，确保各项目成本费用控制措施得到落实。四是制定高效的激励措施，奖罚分明，及时对各成本中心进行考核兑现，让员工看到参与成本管理的好处；五是要实行财务集中分析，定期将成本完成情况与责任成本预算进行对比，找出偏差和存在的问题，提高项目责任成本管理水平。
6．完善项目考核办法，充分调动积极性
现行的项目考核办法，多以一年为考核时间段进行阶段性考核，但往往项目施工周期大于一年，施工情况随时间和工程进度变化而变化，效益产出等各项经济指标也并非均匀的分布于各时间点上。在进行阶段性考核的时候，不可简单硬套，应该综合考虑已完工和未完工情况，根据总预算和施工计划，比对实际情况，分析计算得出本阶段考核指标系数b，以本阶段考核指标真实值除以b，得到总完成情况预计值。将预计值和总预算考核指标对比从而得出考核结论。这种方法帮助项目经理建立完整项目施工战略构思，避免短视行为，减轻项目经理的思想包袱，调动工作积极性，提高财务信息的真实性。
7．建立持续监督机制
施工企业点多面广，持续监督必不可少，要把内部审计和财务监察相结合，综合检查和专项检查相结合，自查与互查相结合，在财务管理上形成全方位、立体式的安全防护网。监督检查要形成日常制度，对项目部形成落实制度的强大压力，监督检查的重点是现行财务管理办法、资金管理办法、工程项目责任成本管理办法、劳务分包管理办法等及财经纪律执行情况。
三、结论
总之，施工企业在社会主义市场经济的大环境中已经到了以财务管理为中心的时代，必须重视财务管理、不断以提高经济运行质量为重点。加强施工企业的财务管理，树立企业管理以财务管理为中心的经营理念，是当代施工企业发展、壮大的必由之路。
参考文献：
[1]刘丽岩.施工企业财务管理的对策.辽宁经济.2009.
财务共享中心的好处范文4
河北省鹿泉市是一个水泥生产非常集中的区域，沿着鹿泉境内的太行山余脉，大大小小的水泥厂星罗棋布。但是，在这个夏天，这些水泥厂不是被关停，就是紧张地进行着技术改造，只有少数几家还在生产。
这是为什么呢？因为这些水泥厂大都生产技术落后、污染严重，为了配合北京奥运会不得不被关停。在这里，水泥生产就是“三把石头一把土”，很多厂子长期沿用传统的生产工艺，全凭人工掌控火候，以至于在有些水泥生产厂，经验丰富的“看火工”比厂长的收入还要高。如此落后的生产技术，也就更不用说什么企业信息化建设了。
从鹿泉一直往南，来到长江边的湖北省黄石市，这里也有一家水泥生产企业――华新水泥。这家水泥厂很不一般，不但曾被誉为“远东第一”，而且从20世纪70年代开始就坚持利用信息技术来管理生产、保障企业发展，在这里甚至还有一个花费了近2000万元人民币建设的新型企业级数据中心。
业务发展
催生支持平台
近年来，随着企业的快速发展，华新水泥原有的管理信息系统已经不能适应新形势的要求，特别是与瑞士Holcim公司建立全球战略伙伴关系后，华新在财务管理、计划管理、生产管理、投资项目管理、市场营销管理以及采购管理等多方面，都需要与国际接轨。“我们需要为公司打造一个能够持续增长的技术管理平台，并通过全面的信息化建设来支持公司的战略发展。”华新水泥股份有限公司IT部副部长刘胜说。
目前，华新水泥下属的生产基地遍布全国。企业的管理层已经充分认识到，必须加强科学管理企业才能实现新时期的突破性发展。华新水泥总经理李叶青就曾表示，企业的创新发展离不开信息化建设的支持。“我们必须建设企业生产控制网络，构架各分、子公司的局域网和集团公司的广域网，实施集团公司远程总控制和总调度; 同时还需要实现企业管理、财务、生产、销售、物流等各方面信息的集成与共享。”李叶青强调。
水泥厂由于原料特殊，大都是“靠山吃山”，往往坐落于偏僻、条件相对不好的地区。刘胜表示，特别是像华新这样的企业，分公司已经遍布全国，甚至在都已经投资建厂，这就带来了一个现实问题，向所有的分公司都派遣大量的优秀管理人员是很不现实的。但是企业要发展，一个良好的管理又是必须的。因此，在这样的情况下，只有借助信息技术构建起统一的、集中的管理平台，才能支撑整个集团的管理发展。
“随着华新水泥信息化建设程度的不断加深，ERP、OA、企业邮箱等信息系统用户不断增加，这就需要一个强有力的数据中心作为基础。”刘胜说。
2006年，华新水泥通过走出去、请进来的方式，举办各种分析讨论会议，公司总裁还特意请Holcim的有关专家参与讨论和论证。最后，大家一致认为，华新水泥建设数据中心是企业发展的重要保障，绝对没有“超前”。
“经过多次论证，我们认为建立数据中心是非常重要的，如果华新水泥不能把科技引入到管理中去，还是按照老传统，或者陈旧的管理方式去和别人竞争的话，自己是肯定占不到先机的。”刘胜说，“而且，华新的很多下属企业建在山区，或者是很偏远的地方，要去管理这些企业不可能派大量的管理人员到那种地方去，这样就得靠一个集中的管理平台。所以，在这种情况下，建立一个新型企业数据中心是非常必要的。”
在刘胜看来，对于华新水泥来说，数据中心就是一颗“定心丸”。如果把数据中心做好了，伴随企业战略发展，即使再扩大多少个分公司，华新都不会有后顾之忧。因为有了完备的数据中心，就已经具备了集中管理的基础，可以按照统一的管理方法去管理分散在各地的下属企业。“华新水泥的数据中心就应该早建，而且要尽量把这个平台做好。”刘胜强调说。
制度先行
确保数据中心建设
刘胜坦言，从数据中心开始建设，到2007年年底投入使用，在这一年多的时间里自己压力不小。每天上班他都要去数据中心看看，就像是对待自己培养的一个小孩。“数据中心项目的建设对于华新水泥的IT部门来说，挑战更是巨大的，公司花了这么多钱，能够给公司创造多少利益、带来多少好处，是我们时刻都要考虑的问题。”刘胜说。
的确，建立这样一个行业内先进的全新数据中心，企业在其中又投入了这么多的资金，企业的管理者自然也要担心是否能够建设得好。那么，该如何打消这样的疑虑呢？刘胜认为，一方面是要在技术上进行充分的论证; 另一方面是在后期建设过程中严格管理。
“首先，在设计过程中，数据中心相关技术认证要过关，要有好的项目管理方法，在这方面，我们使用的是Holcim的PMA1，制定各项详细的计划。接下来就是在数据中心建设过程中的管理，这个管理是一个非常细致的过程，我们每一步的部署都要经过严格的测试。”刘胜说，“此外，在数据中心项目进行中，每周会有一个小报，每月会有一个小结。项目建设中也会有很多的例会，公司的高管层都会亲自参加，拍板决定项目建设过程中出现的问题。而且项目建设中，建立有严格的文档管理，所有项目内容，包括检测和检查都是记录在案的。”
由于整个数据中心建设涉及的资金庞大，因此项目资金管理也都是严格管控的。“每一笔资金都要确确实实符合项目计划，并在与项目制定规章完全吻合的情况下，才能动用。”刘胜介绍说。
除了上述这些问题以外，刘胜还表示，在数据中心建设过程中，人员也是非常重要的一个环节。因为此前华新水泥IT部门工作人员的工作地点是在黄石，而现在数据中心建在了武汉，如何能够保证建设是保质保量、按计划进行的，就成为了摆在眼前的一大难题。为此，华新水泥与合作伙伴的工程师、顾问展开了紧密合作。“像Holcim的专家，每个月都会与华新水泥的IT部门进行一次沟通，了解项目的进展情况，并提出相关的建议。”刘胜说。
不但要建好
还要管理好
2007年年底，华新水泥数据中心终于在武汉建成。为了管理好这样一个先进的数据中心，华新水泥首先从人员上进行了专门的配置――建立了服务器管理组、网络组、信息安全组等专门小组，共同来管理运维数据中心。同时，还优化了服务器管理的技术细节，以确保整个数据中心的稳定运行。
虚拟化技术对于当前数据中心而言，可谓是最核心的应用技术之一，对于提高数据中心的能效起着重要的作用。据服务器管理组负责人刘哲松介绍，在华新水泥数据中心设计阶段，对于是否采用虚拟化技术的讨论，得到了集团、IBM等合作伙伴、项目实施公司、瑞方IT专家、华中科技大学顾问团五方的充分论证，一致认为应该在生产系统中使用虚拟化技术，以提高服务器的能效。
刘哲松告诉记者，目前华新信息化建设的核心――ERP生产系统，运行在小型机平台上，并采用了该平台上的虚拟化技术，虚拟机之间实现了双机热备，不管是物理机中的一台，还是虚拟机中的一台出现宕机问题，都不会对公司的业务产生任何影响。
刘胜表示，对于数据中心的能耗问题自己一直也是十分关注的。“在数据中心设计之初，我们就讨论了多次。在选型方面，在PC Server方面我们尽量使用刀片服务器。目前数据中心有十多个刀片服务器在运行，并且还部署了虚拟化解决方案。”刘胜介绍说。
“在机柜安排方面，我们也尽可能地让小型机与存储设备距离更近一些，这一方面有利于管理，此外也是出于减少能耗的考虑。目前数据中心采用了光纤SAN存储，在刀片中心也有部分为直连存储，预先计划空间，并使用IBM自带的存储软件划分。”刘胜补充说，“在网络设备方面，基本使用能够插电、增加插板的交换设备，因为这样增加插件不会增加电源的负载。”
另外，在机房监控方面，华新水泥数据中心就如何通过调节环境来使得耗能效果最佳，也做了一些工作。比如说，服务器操作是在机房外面进行的，尽量不在机房里面去操作，因为人进入到机房操作，温度势必就会升高，耗能也就会增加。并且，机房监控系统会对数据中心的设备进行实时的监控，且设置了多项关键控制点，一旦在这些控制点上发生了任何变化，系统都会在第一时间作出反应。“例如，当机房温度发生变化时，就会自动通过电话致电相关的工作人员。”刘胜说，“我们的数据中心总电源是在一百多千伏安，现在通过各种节能的控制，已经降到一百千伏安以内了。”
据刘胜介绍，为保证业务的不间断运行，华新水泥计划在未来建设一个全新的数据灾备中心。目前，数据备份主要采用异地备份，根据业务的需要，备份分为每日、每周及每月备份。所有备份数据最终都存放至银行保险库，并不断进行循环。
“大型数据，如ERP系统中的数据，都采用IBM Tivoli产品进行TSM备份，并备份至磁带库。AD域控制系统、邮件系统、Lotus系统数据的备份是采用Symantec BE产品，备份至磁带机。根据数据类型以及业务的需要，备份的数据既有每周增量的备份，也有每月数据总量的备份。目前我们有两人专门负责数据的备份，也可以说是‘双人热备’，即使有一个人出现了问题，另一个人也能够马上接手。”刘哲松介绍说，“此外，数据都已经进行了生命周期的管理，也都已经进行了定义。我们还对备份的数据进行周期性的容灾演练，并为此制定了计划。”
此外，刘胜还在考虑，是否有这样一种可能，就是与其他企业的数据中心进行数据互备。“如果说我们可以找一个规模相当且非同行业的企业进行数据互备，那么双方就可以节约很多的资金，不用各自另外建设灾备中心。”当然，刘胜也坦言，这还只是一种思路，这个思路需要基于企业之间的相互信任，还要基于一种信息保密体制的建立。
由于直接关系到企业最核心的ERP、内部邮件等系统，因此在华新水泥数据中心，安全问题也是重中之重。据了解，数据中心的访问与传输都是有严格权限控制的。数据中心所在的整个安全网络中有Cisco的防火墙及Symantec的企业级桌面防病毒的部署。对于每个用户的VPN网络访问，服务器有登录都设有权限。
最后，刘胜还表示，即使有了严密的技术保障，要想把安全问题落到实处，还需要有严格的制度做保障。“我们在信息安全方面进行了一些管理上的工作，我们的信息安全团队专门学习了ISO 27001国际安全架构的标准。当然，从技术方面也实施了一些措施，但是对于信息安全而言，管理和技术是要相互紧密结合的。如果说专门靠技术手段来保证信息安全，可能投资就要没完没了。所以必须要有一些制度上的保证，并大力宣传、提高员工的信息安全意识。”
IBM专家点评
对于水泥制造业来说，控制成本对企业发展至关重要。作为一家水泥生产企业，华新水泥能够投入大量资金进行企业数据中心建设，加强管理提升效益，做到不但建设得早并且建设得好，这为国内大量传统制造业企业提供了良好的参考。
企业IT发展需要与业务目标保持一致，华新水泥的数据中心建设和企业实现集中管理的业务目标是密不可分的。通过制定与业务计划相匹配的、完整的、一致的战略，华新水泥能够实现整个公司全方位的信息集成与共享，这满足了集团在全国范围不断扩展的需要。
此外，由于是建设一个全新的数据中心，华新水泥能够直接采用更先进的虚拟化技术来提高系统效率，并在存储环境、机房设施等一系列设计中与其相匹配，通过对IT基础设施的全面规划避免了今后上线时的潜在问题，确保了数据中心的稳定运行。
财务共享中心的好处范文5
中图分类号：TF046.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0288-02
一、跨国公司类型及理论概述介绍
1.跨国公司概念
跨国公司是指在本国拥有一个基地，在多国设立子公司，并在整个世界个范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的大企业。跨国公司按照它的全球战略在世界范围内配置资源，安排生产，以便获得垂直的和水平的分工利益及规模经济效益，享有接近垄断状态的好处。跨国公司是指一个国家的企业为了更加充分地利用国外各种相关资源的优势，拓展企业生存和发展的空间，在其他国家进行投资所建立的合资企业或独资企业。
2.跨国公司的主要类型
跨国公司是一种复杂的经济组织，它经营业务广泛，经营地域广泛，经营管理结构复杂，组成形式多样。常见的分类有：按照经营决策取向分类；按照经营项目分类；按照经营结构分类。主要包括：从决策上分，跨国公司可以分为以民族为中心的跨国公司、多元中心的跨国公司和以全球为中心的跨国公司；从跨国公司发展的历史来看，跨国公司直接投资的领域最初主要是自然资源开发和初级产品的生产领域，而后逐渐转向以制造业为主，现在投资在服务业的比重逐步上升；按照结构分类主要指的是以外国子公司和母公司之间经营业务种类是否相同进行的分类，可以分为横向型跨国公司、垂直型跨国公司和混合型跨国公司。横向跨国公司是指国外子公司与国内母公司生产和经营完全相同产品的跨国公司；垂直型跨国公司是指生产和经营的产品不单一的跨国公司；混合型跨国公司是指母公司和各种及分支机构生产和经营互不关联产品的公司。
二、跨国公司人力资源本地化原因
1.人力成本因素
作为可变成本，人力成本是跨国公司一项很大的支出成本，这在从事高科技产品生产和研发的跨国公司尤为明显，如微软（中国）有限公司等跨国软件企业，其人力成本达到总成本的70%以上。因此节约人力成本就成为跨国公司控制成本的关键。这方面，人员本地化具有很大的成本优势，跨国公司外派人员，不但要在人员选聘、培训上投入大量经费，支付外派人员往返母国和东道国之间的差旅费，而且还要支付比本地人员高出数倍的工资。同一岗位，外派人员的工资大概是中国本地人员的三倍左右，如果再考虑其他费用，外派人员的人力成本就更高，因此任用本地人员可极大地降低公司人力资源成本，提高公司的竞争力，这是跨国公司人力资源本地化的重要因素。
2.信息技术发展和应用因素
技术的发展，尤其是信息技术的发展和应用深刻地影响到跨国公司的经营管理活动，为跨国公司实行管理本地化提供了技术上的可能。当前信息技术革命浪潮席卷全球，以通信、计算机网络为代表的信息技术发展日新月异，母公司和子公司所在东道国信息化基础设施的不断完善，各种连接跨国公司总部和各子公司之间内部信息网络的出现和成熟，如当前许多跨国公司普遍使用的虚拟专用网络（VPN），可通过特殊的加密通讯协议使连接在Internet上位于不同地域的多个企业内部网之间建立一条专有的通讯线路，在保障安全的前提下，母公司和子公司之间可高效、便捷地实现远距离通信，从而大大缩短了彼此之间的空间距离。借助先进的通信手段和信息技术网络，母公司可及时了解各子公司的经营管理状况，适时对子公司的生产、经营、销售和财务状况等进行远程指导和监控，这样母公司不需要外派人员，在管理和控制上基本能达到外派人员同样的效果。
3.信息资源开发和共享因素
信息资源和物质、能源资源是社会的三大资源，并且正日益成为社会的主导资源。为增强竞争力，跨国公司普遍比较重视信息资源的采集、开发、利用和共享，促进了包括人力资源本地化在内的管理本地化。首先是跨国公司日益重视市场、客户、合作伙伴及竞争对手等信息的搜寻和采集，为信息的开发、利用和共享提供了源泉。其次是跨国公司加强内部信息系统建设，尤其是各类管理信息系统的建设和应用，如企业资源管理系统、财务管理系统、客户关系管理系统、供应链管理系统、人力资源管理系统等，这些管理信息系统可对搜寻和采集的信息进行加工和开发，生成和挖掘出有价值的信息，并通过内部信息网络供母公司和各子公司共享和使用。跨国公司通过对信息资源的采集、开发、利用和共享，一方面可增加各子公司管理人员对母公司战略目标、计划和管理政策的了解，母公司也可及时了解和掌握子公司人、财、物和产、供、销等信息，母公司在不外派人员的情况下基本可实现母公司战略、计划和管理政策在子公司的执行。另一方面，信息资源的利用和共享还可减少母公司和子公司之间信息的不对称性，减少子公司人员逆向选择行为和道德风险发生，降低人力资源本地化的委托成本及产生的风险，促进了人力资源配置的本地化。
三、 跨国公司人力资源管理的模式特点
1.基于成本考虑的本土化模式
有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外GE公司也属于该种情况。
2.出于战略考虑的全球中心模式
出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网常被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。
3.基于地区合作的地区中心模式
在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式――按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。
4.基于文化考虑的民族中心模式
与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与工作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。
四、加强跨国企业人力资源管理对策
1.扩大相关专业人才引进
跨国企业可以将一些高素质的专业人才吸收进企业之中，但人员必须充分了解当地文化，只有熟悉当地文化，才有助于企业今后市场拓展的顺利。同时跨国企业还可选聘曾出国留学的专业人才，不仅可以促进管理人员素质的提高，为企业在海外市场的开拓中打下坚实的基础，且专业人才的工作能力、适应能力以及沟通能力较强，也能为前期工作减少不小麻烦。同时，企业将专业人才纳入队伍中，能够使战略目标得到贯彻落实，将经营管理中存在的问题得到妥善解决，保证总部与子企业之间沟通顺畅，子企业也可借助总部优势促进自身发展。
2.加强管理阶层培训教育
跨国企业在选派管理人员时，首先要对他们进行必要的培训，让管理人员对不同国家与地区之间的文化差异有一个深入了解，促进管理人员专业素质的提高，若以后遭遇突发状况时，也可以有效应对。在对管理人员的培训过程中，企业还要对管理人员的忠诚度培训引起重视，要求管理人员要将总部的经济利益当作工作的重点任务，不要过于偏重本土利益而对总部利益置之不理。除此之外，企业还可以对管理人员的国际管理能力进行培训，促进管理人员管理水平的提高，进而培养出更多优秀的管理人才为企业服务。
3.建立完善绩效评估制度
要想更好地对跨国企业人力资源进行管理，还必须要建立完善的绩效评估制度。在绩效评估上充分考虑多方面因素，既要包括硬目标，也要包括软目标，同时还要包括当前情景目标。跨国企业必须要结合企业战略发展总方位设定员工硬目标，并科学设定各项指标在硬目标中所占比重，对员工进行绩效评估。在软目标评估上，需要充分联系客户、同事及上级领导进行综合考察。对员工当前情景目标的评估可以从总部政策及国际环境两个方面展开，并对硬、软目标进行科学订正，保证员工绩效考察的公正、公平、公开。
4.制定健全企业薪酬体系
跨国企业在异国建立子公司时，首先要先对该国进行深入了解调查，并着重关注该国员工具体薪酬标准，针对员工工资、奖金、福利等制定合理、健全的员工薪酬体系。企业可以采取固定岗位工资制和计件、计时工资制等方式，结合不同员工劳动投入确定薪酬水平。另外，奖金是指对员工超额劳动发放的奖励，应联系员工对企业的贡献值来确定奖金额度，最好是具备一定弹性，有助于激发员工工作积极性。福利是指企业对员工的额外补贴，在不同的国家和地区存在很大的差异，跨国企业应当依照当地实际情况确定福利水平。
参考文献
[1] 鲜智.跨国企业人力资源管理在国际化背景下的问题分析[J].人才资源开发.2015年（16）.
财务共享中心的好处范文6
这些认知中的大部分可以归结为成本、灵活性或服务水平的问题。当企业把内部传统IT的运行方式和效率与通过云计算服务提供的方式进行比较时，这些问题显得更为突出。于是，如何让企业IT以最少费用并增加服务灵活性和一致性就成为焦点。
公有云服务中的一些特点对企业的确非常具有吸引力，比如只需要根据资源使用量付费，通过快速部署来获得灵活性，弹性的容量扩展，以及一致的服务水平等。但是在许多企业场景中将应用和数据的控制权完全给第三方服务供应商是不现实的，比如银行、政府等机构的应用就有数据安全等方面的因素。这就带来了私有云的概念，企业需要按照类似公有云的一些技术和服务方式来提供企业内部IT服务，也就是说企业需要自己构建和运维数据中心。当然，企业自己的这些IT服务并不影响自身在适当的应用场景采用第三方的云计算服务。企业可以自己运维关键业务系统，但是同时也可以把一些标准的IT服务（比如电子邮件）采用第三方的云服务，比如微软的Exchange Online服务。
剖析传统数据中心
当前大部分数据中心的IT系统都是采用传统方式构建的。企业在构建这些数据中心的时候一般都把主要精力放在了保障应用能够稳定、安全和可靠地运行上，而在资源利用率、绿色环保等方面的要求相对考虑比较少。这类数据中心普遍存在以下情况。
1.资源利用率低
数据中心中各种资源利用率低是目前普遍存在的一个问题。多家第三方机构的调研表明企业数据中心的服务器平均利用率一般低于15%。造成服务器资源利用率低的主要原因是，各个业务部门在提出业务应用需求时都在单独规划、设计其业务应用的运行环境，并且是按照最大业务规模的要求进行系统容量的规划和设计。比如：一个企业的财务应用一般在月末或季末的时候使用量比较大，而其他时间的使用量则比较小，但是为了保证系统能够一直稳定运行，这个财务应用的资源配置方式就是按照其最高峰使用量来设计的。
2.资源孤岛
根据业务系统的各自要求建设相应的IT设施并进行相应的部署实施。各应用系统建设相对独立的“孤岛”，因此很难从IT基础架构整体的角度来考虑资源分配及使用的合理性。在以前进行SOA建设的时候，我们通过企业服务总线（ESB，Enterprise Service Bus）的方式，在应用层面来避免各个应用系统成为一个个独立的“烟囱”。但是从基础设施的角度看这些应用系统，它们还是一个个独立的“烟囱”。
这些资源一旦分配给某个应用系统，就相对固化了。不论业务系统真正投入生产后的具体使用情况如何，资源都很难再进行调配。因此，从整体上看资源利用率也普遍很低。
3.自动化程度很低
传统数据中心资源配置和部署过程多采用人工方式，没有相应的平台支持，没有自服务和自动部署的能力，使大量人力资源耗费在了繁重的重复性工作上。因此，对业务部门的需求往往无法做到即时响应和准确有效。数据中心的自动化发展就像20世纪初福特T型车开创高效的汽车自动化生产线一样无可避免。传统数据中心对虚拟化技术的采用比较少，因此计算资源与底层物理设备的绑定使得资源的动态分配非常困难。由于企业中的不同应用系统是在不同时期由不同的项目团队建设的，因此相互之间的技术架构和平台差别比较大。数据中心里服务器和各种设备的数量和类型较多，不利于IT部门进行统一管理与维护。由于自动化程度较低，传统企业数据中心中管理人员与服务器数量的比例一般是一比几十，而现今的数据中心这个比例可以达到一比几千。
根据麦肯锡公司的估计，全球数据中心在基础设施和服务方面的开支每年超过3500亿美元，其中一半是在产品上的资本开支，一般是在人工和服务上的运营开销。目前IT的所有成本中大约有70%或更多是用于维护现有的基础设施的，只有30%或更少用在新技术和新应用的开发上。因此，数据中心的改造对企业来说意义重大。
数据中心架构正在发生的变化
“话说天下大事，合久必分，分久必合”。我们可以看到一个很有意思的事情是数据中心架构的演变也有着类似的发展规律。在计算机刚出现不久的年代，数据中心最开始采用的是以主机为核心的计算方式。这是一种完全集中的方式。由于计算机的能力和计算需求都相对有限，能够拥有计算机的企业只需要部署一套主机系统就可以满足所有业务需要。主机的主要特点就是资源集中在一台大型计算机系统中，通过硬件的冗余设计提高整个计算机的可靠性。主机操作系统上的不同应用通过分时的方式共享这些计算资源。
随着计算需求的增加，一台主机逐渐不能满足用户的需求了。虽然主机本身的计算能力和可靠性都比较高，但是价格也非常高。因此，越来越多的企业开始采用一些市场上相对便宜的基于UNIX的小型服务器。当X86服务器出现之后，企业也更多地采用了这种标准的服务器。这个时期的企业数据中心的不同应用都运行在自己专有的硬件服务器上面，相互之间是完全独立的。这些硬件和之上运行的软件一般都来自于不同的第三方供应商。数据中心就这样从集中演变到了相对分散的阶段。
随着计算需求持续增加，数据中心的规模也在不断增长。一个数据中心中包含成千上万台服务器的情景变得更为常见。当服务器数量持续增加的时候，我们发现数据中心的复杂度和管理成本急剧上升。大型数据中心面临的另外一个问题是可靠性。当一台服务器的可靠性达到99.99%时，这意味着一年的故障时间约为53分钟。但是，假设数据中心中有一万台这样的服务器，那么要维护高可靠性就会变得非常有挑战性。虽然可以通过硬件的冗余设计来提高单台服务器的可靠性，但是这种方式的成本比较高，而且随着服务器数量的增加其有效性会随之降低。因此，大型数据中心采取的是通过软件的方式来提高系统的可靠性，在硬件服务器上通过一个软件层来构成一台逻辑上的计算机。这样当底层某一台服务器出现故障时就可以通过软件的方式进行隔离，由于整个数据中心规模很大，因此对整体计算能力和可靠性不会造成影响。像微软、Google、Yahoo等公司的数据中心，一般都是通过这种方式构建的。由于底层都采用廉价和标准的通用硬件，因此不同公司的数据中心的关键竞争力都在于其上运行的软件系统。
我们可以看到数据中心的计算方式从之前的分散方式又逐渐回归到了集中方式。虽然这种集中方式是逻辑上的，但是用户感觉到的却是一台巨型计算机。随着网络带宽和软件技术的提升，在物理上分散在不同数据中心的计算机也可以形成一个统一的计算平台。
笔者在跟企业的IT管理人员交流的时候，经常跟他们讨论一个问题，那就是在做IT系统管理的时候是喜欢集中还是分散。绝大多数人的回答是喜欢集中的系统，这样从管理上更为方便，可以采用更自动化的管理和资源分配方式。我们现在可以看到的趋势是把数据中心当成是一台巨型计算机。也许，这就是新的主机系统，只不过它更强大、更稳定。
动态数据中心的基础思想
企业IT需要更加有效地利用基础设施资源，这不但需要高效地利用已有硬件环境，而且需要有一个可预测模型来增加新的设施。IT需要一个实时监控机制来了解系统的健康状况，并有一个自动修复手段在出错情况下保证系统的健壮性。动态数据中心可以帮助企业满足这些目标。动态数据中心通过利用自动化、控制和资源管理软件，以及虚拟化技术把服务器、存储和网络等硬件设施整合成一个能够共享资源，而且资源能够动态调节、高自动化和高可用的新一代数据中心。
动态数据中心符合数据中心发展的趋势，它提高了服务的可测量水平、可信赖水平和性能，同时提高了灵活性以及硬件、软件和IT员工的效用。从企业IT的发展来看，IT变得更为透明、面向服务并且追求效率和成本的平衡。因此，企业需要构建一个可以很好地调节和动态分配资源以满足业务需求，并以合理成本实现业务目标的动态数据中心，而且它必须能够实现工作负载移动性、自动管理以及高可用性。
动态数据中心带来的变革是它为开发、构建、部署和管理应用和IT基础设施提供了新的方式。动态数据中心带来的好处是多方面的。它能按照需要进行扩展，对市场的需求变化更为敏感。它还能让企业IT的服务更贴近业务的需求。动态数据中心的设计指导思想包括以下方面。
1.以服务为核心
传统上企业IT部门都是按照技术来进行组织架构设计和分工的。虽然这是一个非常直观的工作分配方式，但是这种方式增加了业务部门应用IT的复杂度。比如：如果某个部门需要通过公司的网站来一个新产品，那么就需要协调各个控制不同IT基础资源的团队，包括网络、应用、网站和存储等。业务部门需要与各个不同的团队协作才能保证产品的成功。企业IT需要使用ITIL模型，把部门转型为一个面向服务的组织。这样可以屏蔽底层IT技术的复杂性，将IT以服务的形式展现给最终用户。这种方式不仅可以提高效率，还可以增加业务部门用户的满意度。企业IT按照服务类别来组织，然后对IT基础架构进行统一管理。
通过这种面向服务的方式，企业IT可以通过内部费用核算的方式来对IT基础设施服务进行收费。这种费用核算方式可以帮助业务部门了解产品服务价值链中IT的成本，从而更有效、仔细地使用企业IT服务，而不是把IT作为无限的资源利用。同时这也会促使业务部门对IT服务提出更为具体的服务水平要求，使得企业IT也要构建最合适的架构来满足业务部门的需求。当IT作为一种服务参与企业生产价值链中的时候，它也就将顺理成章地逐渐演变为企业的战略业务资产之一，而不再被看成是一个成本中心。动态数据中心作为一个用来托管服务的平台需要采用服务管理的原则。这样业务部门可以直接通过服务目录来请求某种服务，而不用担心底层的网络、存储和服务器等基础设施细节问题。所有这些具体问题都由平台来负责，对业务部门的用户而言这些都是透明的。
2.提供灵活性
负载的可移动性是动态数据中心的一个重要特征，也是其他一些要求的技术基础。当基础设施可以让负载移动的时候，无论是通过IT管理员或自动化软件来移动负载，都可以达到资源整合、节能或高可用等IT目标。当负载与物理资源绑定的时候，应用程序也就使业务与物理平台的性能、可用性和可扩展能力等完全绑定了。这种物理环境下的负载移动非常复杂且代价不菲。在不灵活的IT环境中迁移负载需要双倍的资源和仔细地计划，会花费管理员大量的精力。动态数据中心能够让用户快速部署新服务，并且能够根据需求增加或减少资源的使用量。由于通过虚拟化等方式把资源从物理设备抽象出来了，因此就可以通过共享的方式来优化资源的使用，从而提升基础设施的利用率。这种方式不仅可降低成本，同时也可提高服务的灵活性。
3.公共设施统一化
动态数据中心能够提供高可靠性的服务，就像日常生活中的自来水、电话、电力等公共设施服务一样。当越来越多的应用部署在数据中心基础设施之上的时候，数据中心的可靠性就变得非常关键。动态数据中心在构建的时候强调系统的容错能力，但是在方案设计的时候则假定硬件肯定会出错，因此一方面要从软件设计角度保证平台的可用性，另一方面要能够尽量减少业务恢复平均时间（MTRS，Mean Time to Restore Service）。
所有动态数据中心的基础设施资源，包括网络、存储和服务器等，都设计成为一个统一的平台。假设一个数据中心中存储网络SAN没有设计成一个统一的平台，那么一个需要SAN的虚拟服务器A就不能快速地迁移到另外一个虚拟服务器B。相反，由于动态数据中心的每台服务器连接在一个统一的网络和存储平台上，不同的负载可以方便地进行迁移，从而可保障服务的连续性。在一个动态数据中心，业务部门可以不用了解底层的基础设施组成，就可以得到可靠的、标准的并且可预测的服务。
4.最小化人工操作
一个设计良好的动态数据中心具有动态执行任务的能力，能够自动侦测异常并及时响应。另外，数据中心上的应用应该能够自动根据负载增加或减少资源的使用。假设一个电子商务网站的性能由于过量的客户访问某热门产品而下降，动态数据中心就应该能够自动侦测到Web服务器性能下降的水平，然后找出一台有空闲处理能力的服务器，安装一个带新Web服务器的虚拟机，生成需要的存储空间并重新调整负载均衡设置。自动化的操作是动态数据中心的一个重要特点，只有这样才能大大提高服务效率。
动态数据中心的一个核心原则是在IT服务的生命周期中尽可能少地要求人工操作。一个设计良好的动态数据中心可以动态地执行运营任务，自动侦测和响应故障情况，并根据负载自动增加或减少资源分配。数据中心的管理工作将按照从人工到机械（半自动）再到全自动化的方向演进。
5.透明的费用明细
动态数据中心提供根据服务的实际消费量计算的计费模型。对于业务部门来说，这可以让他们有一个非常清晰的并且可以预计的服务成本模型。这样，业务部门和IT部门可以相对容易权衡各种方案，比如可以方便地比较一些应用是利用第三方的服务还是使用内部数据中心。
所以，我们可以看到数据中心的平台设计需要从原来的硬件导向转变为服务导向，这意味着要构建能够自适应和调整的动态数据中心。如果从数据中心的角度来看云计算，我们可以发现云计算的发展实际上也是数据中心演变的一个趋势。上面动态数据中心的许多特点和要求与我们前面讨论的云计算有异曲同工之妙。动态数据中心的资源利用符合云计算的共享理念，传统数据中心中“烟囱”型的基础设施要转变为可以共享的资源池。
一个理想的企业数据中心是完全集成的，不仅底层的基础设施通过动态数据中心解决方案形成一个统一的支撑平台，而且之上的应用程序之间也通过面向服务的架构（SOA）方式相互进行整合。下面是笔者认为新型的动态数据中心的一些服务变化。
从机架和服务器部署变成点击和拖拽部署方式；
从低利用率的裸机物理部署变成随需应变的虚拟资源部署；
从专业人员的部署方式转变成自服务方式；
从复杂采购流程转变为自服务和资源快速部署和释放。
从动态数据中心到云计算
虚拟化和服务器整合是目前非常流行的项目，但这些都是相对比较小的技术项目而很难对整个企业IT产生深远和战略性的改变。与一般只通过虚拟化来解决服务器正恶化问题相比，企业需要从整体上调整IT服务的方式。动态数据中心不仅仅是技术的一个演变，更重要的是它代表了IT服务方式的变化。动态数据中心结合了虚拟化、标准化硬件和自动化管理，再加上一些架构模型上的创新，从而使得面向服务的IT得以实现。IT服务管理上的可靠、灵活、低成本等目标都可以通过动态数据中心而得以实现。
动态数据中心也可以看成是面向云计算服务的数据中心。根据前面讨论的云计算内容，我们知道云计算是从服务消费者的角度产生的概念。这也就是为什么云计算有时也被认为是IT作为服务的一种方式。而动态数据中心是云计算服务的基础，它是从服务提供者角度产生的概念。无论是企业内部IT还是第三方的公共服务提供商，他们作为服务的提供者都需要通过具体的动态数据中心来提供服务。另外一个概念是绿色数据中心，这个概念主要指从建筑、电力、制冷等物理设施角度讨论数据中心的建设问题。
虽然企业可以通过不同的方式进行云计算的应用，但是对于需要进行私有云建设的企业，笔者认为建设动态数据中心是其进行云计算实践的一个核心。
1.基本架构模型
动态数据中心的构建与传统数据中心相比有比较大的差别。自动化管理和高可用性需要通过一些新的技术手段和模型来实现。在讨论微软动态数据中心方案之前，我们先来看几个基本模型概念。
(1) 资源池
动态数据中心的资源池是所有经过虚拟化抽象之后的服务器、网络和存储等资源的集合。所有这些服务器从技术架构上来看是同构的，它们统一连接到网络和存储设备上去。根据实际需求，这些资源池中可能会分成不同的小组，以更方便地实现类似动态在线迁移这样的功能。当用户需要资源时，资源从资源池中分配出去，当资源使用完后被释放回资源池。动态数据中心通过软件方式保障平台的连续服务，因此在实际采取维护工作之前可以允许资源池中有一定比例的坏节点存在。
(2) 物理故障域
物理故障域是当上级硬件设备发生故障时会同时出错的一个服务器集合。比如位于同一个机架的服务器，当这个机架的电源出现问题时可能造成整个机架上的服务器都无法正常工作。了解物理故障域对于动态数据中心的可靠性设计非常重要，在设计工作负载的时候需要跨越不同的故障域。另外在做物理设备更新和维护的时候也需要根据故障域的划分来进行。
(3) 升级域
升级域是一个会被同时升级的服务器的逻辑集合。升级域的想法主要是为了划分资源池，从而使得在升级窗口时间内可以依次轮流升级。这样在做硬件升级或维护的时候，虚拟机环境可以从升级域中在线迁移到另一个环境，从而保证服务的连续性。
(4) 预留容量
为了保证所有应用在做升级域维护或一个物理故障域出现问题的时候能够正常运行，数据中心需要在资源池中预留一部分资源。这部分资源的大小就是预留容量，实际上它的目的就是让数据中心的资源有一个调配和周旋的余地。比如：假设数据中心有10个物理故障域，每个故障域中包含10台服务器，那么客户资源总分配就不能超过整个资源池的90%。
(5) 扩展单元
数据中心的容量估算是一个相对困难的问题，因为如果数据中心规模设计太大就会造成资源浪费，如果规模设计太小又会对业务发展造成掣肘。一般来说，随着业务量的增长数据中心需要进行容量扩充。扩展单元是一个事先定义好的用来扩展数据中心的单元，其中包含服务器、网络设备、存储、电源和制冷设备等。扩展单元简化了数据中心容量扩充的工作，并能够在一定程度上降低采购成本。扩展单元是数据中心往模块化方向发展的一种体现。
上面描述的架构模型都是微软动态数据中心方案的一些实现要素，本文接下来的内容将主要讨论这个方案。
2.动态数据中心方案
动态数据中心解决方案是微软提供的基于云计算思想的数据中心优化和管理方案，其目标是对传统数据中心进行虚拟化和云计算架构的转型，不断提高IT基础设施的灵活性、降低硬件、能源和空间等成本，从而让企业能够快速响应业务需求，提高业务敏捷性。企业可以基于该方案快速构建面向内部使用的私有云平台，服务提供商也可以基于该方案在短时间内搭建云计算服务平台对外提供服务。动态数据中心方案能够让用户自己动态管理数据中心的基础设施（包括服务器、网络和存储设备等），包括开通、配置和安装等。其核心价值在于，可以帮助用户提高IT基础设施资源的利用效率，提升基础设施的应用和管理水平，实现计算资源的动态优化。
动态数据中心解决方案能够帮助企业创建虚拟环境来运行应用，用户可以按照需要弹性分配适当的应用配置，并且支持动态扩展。这个方案能够帮助用户实现数据中心的以下功能：
资源池管理：集中管理中心的硬件资源，包括服务器、存储和网络等。
动态分配服务：平台可以动态分配服务资源。
自助服务门户：用户可以根据需求自助申请计算资源，平台根据SLA和用户付费情况，决定审批结果。
应用和服务管理：应用管理，服务度量计费和SLA等。
服务的保障：数据存储和灾备服务。
3.动态数据中心的整体架构
动态数据中心解决方案从逻辑架构上来看可以分成下面四层：
(1) 资源层
资源层是服务器、网络和存储等设备的集合，是一个融合了各种物理IT资源的基础层。这里的网络设备包括物理网关、路由器和防火墙等。存储设备是动态数据中心对外提供虚拟磁盘空间的基础，这些存储设备都是通过高速以太网或光纤连接在一起的，从而保障了虚拟机的可移动性。在传统的数据中心中，由于建设时间和不同应用的差异等造成硬件平台差异比较大，而动态数据中心由于采用了虚拟化技术，服务器之间差异的必要性将不存在。因此，企业可以选择同一技术架构的服务器，从而不再需要管理各种不同的硬件平台、BIOS版本、备件等。通过标准化开发、测试和生产的硬件环境，可以大大降低管理的复杂度和成本，并减少出错的概率。另外一个附加的好处是，由于采购量的变化，企业还可以通过这种方式降低采购成本。
(2) 虚拟化层
虚拟化层是平台的核心之一，主要提供对物理设备的抽象以及未来对应用的虚拟化能力。在这一层，动态数据中心能够集成多种虚拟化技术和来宾操作系统（Guest OS）。动态数据中心的硬件虚拟化主要是基于微软Hyper-V的虚拟化技术，同时可以集成第三方的虚拟化环境，比如VMware的ESX等。通过利用像Hyper-V中在线迁移这样的功能，应用程序虚拟化最开始是针对客户端计算机应用程序的部署问题，但是随着数据中心中服务器的增加，这个技术已经逐渐应用到了服务器端应用程序的自动化部署中。另外，根据最终用户的需要，动态数据中心可以同时提供基于Windows的虚拟化环境或者基于Linux的虚拟化环境。
(3) 管理层
虚拟化技术的出现一方面提升了资源的利用率和部署的灵活性，另一方面也为管理带来了挑战。管理层主要是提供对虚拟化资源、物理资源的管理能力以及负载均衡等网络服务能力，包括对计算资源的自动配置、动态分配、系统的备份和监控等。一般来说，这一层的功能不会直接开放给最终用户以及系统管理员，而是将能力提供给最上层的服务层，由服务层的相关功能来完成资源管理能力的集成，尽可能屏蔽用户对不同资源管理能力的要求。
