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城市商业银行的市场定位范文1
（一）问题的提出
目前，我国某些城市商业银行的市场定位存在一定的问题，大多数城市商业银行没有一个建立在系统、科学的市场划分基础上的市场目标、客户目标和产品目标。其市场定位存在着很大的盲目性。一些商业银行与国有商业银行等大型银行抢夺大客户，与国有商业银行及其他全国性股份制商业银行的市场定位存在一定的雷同性等。鉴于我国城市商业银行存在的市场定位问题，我们需对城市商业银行进行科学、准确的市场定位。准确科学的市场定位有利于城市商业银行提高经营管理水平和资金使用效率，也为城市商业银行的稳健、集约经营提供了前提。只有进行了科学准确的市场定位，才会实现城市商业银行的可持续发展。另外，城市商业银行是商业银行的重要组成部分，它对自己市场的准确定位有利于优化我国整个金融的资源配置。
（二）本文的视角
本文在金融共生理论和市场定位理论的基础上对城市商业银行的市场进行科学的定位，并运用制度经济学的理论对城市商业银行的健康发展提出了策略建议。
二、城市商业银行的市场定位分析
（一）基础理论
1.金融共生理论
金融共生包括金融共生单元、金融共生模式和金融共生环境三要素。共生单元是指构成共生关系的基本能量生产和交换单位，是形成共生体系的基本物质条件。金融共生单元为金融机构和厂商。金融共生模式是指金融共生单元相互作用的方式或相互结合的形式，它既反映金融共生单元之间的物质交流关系，也反映共生单元之间的能量互换关系。金融共生关系不是固定不变的，它随共生单元性质的变化及环境的变化而变化。
2.市场定位理论
市场定位70年代由美国学者阿尔赖斯提出的一个重要营销学概念，即企业根据目标市场上同类产品竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。市场定位理论通常是用“C—A—P”模型加以阐述。它描述了银行所具有的潜在市场定位及市场定位战略，并揭示了市场定位及市场定位战略的三维要素。构成定位决策系统的三维要素分别是客户、竞争地和产品。
（二）城市商业银行的科学市场定位
从城市商业银行的组建可以看出城市商业银行存在的原因，即存在金融供给的缺口。从金融共生理论和市场定位理论出发，本文认为城市商业银行的科学市场定位应该为：
（1）客户定位———产业集群中的中小企业
对于金融共生单元中有融资需求的大企业来说，其所需的资金规模大、期限长，这与当前我国城市商业银行的能力不符，出于安全性流动性的考虑，城市商业银行不宜贷放资金给大企业。因此大企业与城市商业银行的共生度低。而中小企业不仅在资金需求规模和期限上符合城市商业银行的能力及发展现状，而且中小企业与城市商业银行的信息丰度较大企业更容易接近，少了一些道德风险。另外，由于产业集群中企业的发展受国家或当地产业政策影响较大，发展方向与政府的产业导向往往一致，因此这些中小企业之间会自发形成一种约束机制，这种约束使得中小企业在信贷违约与企业声誉的选择中更倾向于后者而且由于这类企业的信贷风险主要源于产业风险，产业风险具有一定的可预测性，从而大大降低了城市商业银行向其贷款的风险。因此城市商业银行的市场定位应为集群下的中小企业。
（2）区域定位———本土化、城市化、市民化
一方面城市商业银行为城市经济发展起到了金融支持和优化资源配置的作用；另一方面，城市经济的发展尤其是地方政府的支持又会促进城市商业银行的发展，其共生度高。由于市民零散需求的特点，只有城市商业银行能够较好的满足。而且城市商业银行与市民间有较好的信息传输，减少了贷款风险。因此，现阶段我国的城市商业银行不宜走规模扩张的发展道路，而应坚持本土化、城市化、社区化的区域定位方向，依靠地方政府的支持，服务于地方经济，做贴近市民的基层银行，在差异化的市场定位中寻求自身的发展空间。
（3）产品定位———符合中小企业及市民的要求
在城市商业银行的产品定位方面应致力于创新开发符合中小企业及市民要求的金融产品。城市商业银行开展的业务应与客户群相匹配，专门为他们量身定做，这样才更容易形成自己的品牌，促进自身的发展。
三、科学市场定位下城市商业银行发展的策略建议
（一）城市商业银行本身的内部环境
建设城市商业银行在发展中要注意加快完善自身水平。
1.城市商业银行市场科学定位
城市商业银行要为广大市民以及城市的中小集群企业提供各种金融服务。明确自己的市场定位，找准自己的位置有助于推动各银行机构之间形成良性竞争。有利于城市商业银行的健康持续发展。
2.城市商业银行的经营管理
城市商业银行在经营管理中要坚持务实的经营理念并始终坚持适度发展的原则，要建立“质”重于“量”的观念，不盲目追求自身发展的速度。在经营的过程中，对单个客户贷款不要追求数额巨大，要注意风险的防范。作为城市商业银行还没有充分的经验，所以在经营管理中要注意审慎经营。城市商业银行是个独立的法人机构，要注重完善公司结构，落实“三会一制”制度，充分发挥决策、执行、监督、经营等环节的职能，形成股东大会、董事会、监事会、经营管理者既分工合作又制衡约束的运行体系，更好地适应经济发展。针对城市商业银行经营风险较大的问题，首先要在城市商业银行内部建立有效的风险评估体系，这个体系应该包括信贷风险审批流程的严格的规章制度，这样可以避免信贷人员主观因素而造成的信贷风险；加强对员工培训，建立风险问责制，增强其识别风险的能力和防范风险的意识。建立内部控制制度和内部审计制度，对内部控制情况进行检查评价，并完善内薄弱环节；为了避免内部人员的，城市商业银行应该借鉴公司治理的成功模式建立完善的内部监督管理机制，以充分监督内部人员并规范其行为。
3.创新贷款模式和金融产品
为实现城市商业银行的持续健康发展，城市商业银行自身应努力推出具有自身特色的金融产品，增强自身的市场竞争力。城市商业银行在实际的信贷发放中探讨更为灵活的担保方法，并探索建立信用激励机制。另外，城市商业银行要大力开展城市商业银行信用卡、政府债券承销和保险、收付款项等其他中间业务，同时要充分融入当地的经济，根据当地经济特点，创新建立融资产品。对城市及周边县城的金融需求主体进行市场细分，根据各自的特点为其提供相对应的金融产品和对不同主体提供差异化的金融服务，尽量满足各主体的金融需求。
（二）外部环境的优化
1.政府政策支持
目前对于城市商业银行的支持，政府相关配套政策和优惠措施还不完善。我国应该在财税政策上加大对城市商业银行必要的支持。
2.监管当局的扶助
人民银行应落实并加大对城市商业银行的再贷款的扶持；根据实际情况适当降低城市商业银行的存款准备金标准；适时开放城市商业银行同业拆借市场增强其资金实力；降低结算准入门槛，积极研究办法，帮助城市商业银行加速完善结算渠道；尽快帮助城市商业银行解决大小额支付系统的问题；放松对城市商业银行的利率管制，允许城市商业银行根据自身的发展需求、当地经济发展水平、资金供求状况、债务人可承受能力自主确立贷款利率；建立存款保险制度，增强市民及中小企业对城市商业银行的信心。当城市商业银行发展到一定阶段后，银监会应该放宽经营区域上的限制。对经营得比较好的城市商业银行，赋予其跨区域经营的资格，这样将有利于分散同质地区的系统风险，提高银行本身抵御风险的能力，有利于形成城市商业银行的规模效应；支持城市商业银行通过创新管理架构；银监会应引导城市商业银行大力发展中间业务支持城市商业银行开拓中间业务，提升自身影响力。
城市商业银行的市场定位范文2
摘 要 随着利率市场化逐步加深，中小商业银行的利率风险提高、竞争加大，在传统业务无法与大型国有银行相抗衡的情况下，中小商业银行要发挥比较优势，合理进行市场定位，才能提高核心竞争力，抓住利率市场化的机遇，取得长远发展。
关键词 利率市场化 中小商业银行 比较优势 市场定位
一、中小商业银行的比较优势
（一）中小商业银行具有机制灵活、经营决策高效的优势
中小商业银行决策层级少，机制灵活，业务集中，能针对企业的不同需要，在投资、顾问、调研、结算等方面设计不同的金融产品，进行个性化服务，更加贴近企业的实际需要。这种个性化服务一方面比较吸引客户，增加市场额；另一方面，也提高了中间业务收入的比例，提高了中小商业银行的竞争力。
（二）中小商业银行具有地域优势，熟悉当地中小企业的资信和经营状况
中小商业银行通过与当地的中小企业的密切合作，对其经营状况比较了解，有利于解决信息不对称问题。而大型商业银行由于职位轮换制度、为中小企业服务成本高等原因，很难了解中小商业银行的经营信息。
（三）中小商业银行善于抓住市场需求，敢于创新
中小商业银行由于机制灵活，能敏锐的观察到市场的需求变化和金融政策的导向，再加上其决策层级少，发生问题时能及时调整策略的特点，中小商业银行针对市场需求敢于进行业务创新，这是大型商业银行所不具有的优势。
二、发挥中小商业银行比较优势，合理进行市场定位
（一）积极拓展中间业务
在利率市场化逐渐加深的市场环境下，存贷款利差逐渐缩小，传统的利息收入逐渐减少，各家银行的竞争将更加激烈，谁能最大限度、最方便快捷地，满足客户的金融需要，谁就能得到更多的客户和业务收入，所以，中小商业银行要积极拓展中间业务，才能在利率市场化的竞争中取得更快的发展。
（二）加快业务创新，提供个性化服务
中小商业银行赖以生存和发展的基础是市场的差异化，而要在差异化的市场上寻求竞争优势，只有创新，用新的金融产品和服务满足特定客户的需求，发现新的市场空间，形成特色，才能与国内外大银行相抗衡。所以，应鼓励中小商业银行进行业务创新，促进业务经营多元化，充分发挥体制优势，根据市场需要和自身状况，开发新的市场资源，开辟新的融资和投资渠道，提高市场竞争力。
（三）准确市场定位，把中小企业作为服务重点
中小商业银行规模小，资金实力薄弱，无力单独承担较大项目融资和满足较大型企业的信贷资金需求，无法以大企业作为主要客户。相反，中小商业银行若以较小的资金规模为较大的项目提供信贷服务，尽管能够起到所谓的杠杆效应，但所蕴含的市场风险也是显而易见的。只有把中小商业银行的市场定位在为中小企业提供金融服务上，才不致于因金融服务目标与功能错位而诱发经营风险。
通过建立信息咨询服务体系、完善资金结算服务、提供财务顾问服务来解决中小企业的信息不对称、资金需求和流通不灵活、风险控制能力低等问题。中小商业银行可以围绕中小企业开展一系列专门的业务活动，为中小企业提供便利，增加营业收入。
（四）加强同业合作，增强中小商业银行的竞争实力
中小商业银行可以探索多种形式的同业合作，拓展业务范围和经营空间，增强竞争实力，比如业务合作、 股权参与等。美国当年对州银行采取跨州设立分支机构进行限制时，中小商业银行创造了连锁银行制模式，可供我国中小商业银行借鉴。这种银行制度的成员银行保持自己的独立地位，掌握各自的业务和经营政策，具有自己的董事会。同时以某一大银行为中心银行，形成集团内部联合。其垄断性强， 有利于统一指挥，投资大型行业、企业以获取高额利润。
三、利率市场化下中小商业银行发展的政策建议
（一）立足于区域优势，在注册所在地集聚客户资源
区域优势是城市商业银行的先天优势，城市商业银行就其本质来说是地方性金融机构，对地方市场比较熟悉，借助于地方政府的大力支持，加大行政事业单位资金的归集力度，提升在地方政府优质项目的融资份额。
（二）运用差异化竞争战略为主的市场定位战略为中小企业提供专业化金融服务
这是城市商业银行在与国有银行、 中型股份制银行、外资银行等的激烈竞争中赢得主动、扩大市场份额的关键所在。与其他商业银行相比，城市商业银行更能实现服务中小企业的专业化。长期以来，城市商业银行通过满足中小企业客户的需求，开发出各种金融产品，已经形成了在中小企业服务方面的专业化竞争优势和品牌效应。
（三）以规模增长推动质量增长
城市商业银行往往由于规模小而导致抗风险能力较低，实现跨区域经营也应成为城市商业银行的一个重要发展战略。目前，一些规模较小的城市商业银行通过联合重组，发展成为区域性商业银行。一类是以省会城市商业银行为龙头，吸收地方城商行及信用社组建，如徽商银行、晋商银行；另一类是由二线城市城商行及信用社合并组建，如江苏银行、长安银行。在银监会相关政策指引下，一些资产质量较好的城市商业银行也纷纷开始跨区域设立机构，如北京银行、天津银行、南京银行等。城市商业银行经营区域的扩大，不仅增强了抵御风险的能力，也创造了更大的市场拓展空间。
（四）通过引入战略投资者， 完善城市商业银行的公司治理结构
城市商业银行公司治理上存在的政府过度干预和内部人控制等问题，这很大程度上是源于地方政府“一股独大”的股权结构。因此，应通过引入战略投资者，完善城商行的所有权结构，真正形成有一定刚性约束的资本运营机制，从而防止董事和高级管理人员的任命出现行政化倾向，提高董事会的独立性，促使董事会客观、公正、科学地进行决策。
参考文献：
[1]傅永.比较优势、市场定位与我国中小金融机构发展战略研究.金融研究.2011（12）：192～199.
城市商业银行的市场定位范文3
一、找准市场定位，大力支持中小企业发展
由于国有商业银行面向大企业、大城市和大项目的市场定位和发展战略，城市商业银行要坚持“服务地方经济、服务中小企业、服务市民”的鲜明市场定位，将城市商业银行的发展与地方经济建设紧密结合起来的经营指导思想，明确对中小企业信贷支持的市场战略，充分发挥城市商业银行熟悉中小企业、熟悉当地经营情况、管理链条短、决策迅速、快速高效的优势，努力培养和抓住效益好、信誉好的中小企业客户，切实加大有效信贷投入。一是支持新型工业产业化的快速推进，促进开放型经济加快发展。二是积极支持再就业工程。三是对劳动密集型企业加大贷款投放力度。四是对本地区支柱企业、龙头企业加大贷款投放力度，使其产值、规模进一步扩大。五是加大公共及城市基础设施贷款投放力度。六是加大涉农贷款投放力度，不断提升持续、稳定发展能力。如北票商业银行今年1-5月共为30多户中小企业累计投放贷款5.1亿元，在当年新增贷款中，中小企业贷款比重占99%，努力帮助这些企业解决各方面资金瓶颈问题，目前，这些企业的发展规模越来越大、势头越来越猛，对地方经济和社会发展的促进作用日益增强。
二、中小企业已成为城市商业银行新的利润增长点和稳定的客户群
在支持中小企业发展的同时要赢得众多中小企业的信赖和支持，城市商业银行自身的市场空间也得到进一步的拓展，市场份额逐年增加，市场信誉逐步提高，初现人气上升指标上升的发展态势。如北票商业银行目前已经有三分之二的中小企业选择在该行开立结算账户，每天为中小企业提供结算服务达500多笔，在该行开户的中小企业已高达200多户，其中与中小企业有关的存款比重在30%以上，该行支持的贷款企业收息率达到100%。资产总量、存贷款规模、利润都得到了大幅增长，不良贷款率下降至0.02%，资产质量得到了根本改善，中小企业贷款正成为该行新的利润增长点和稳定的客户群体。
三、建立了相互依存新型银企关系
目前，许多银行在为企业提供资金过程中的习惯做法仍然是被动地等待客户上门，然后是以直观的个人印象。但是，城市商业银行要充分认识到支持中小企业发展是城市商业银行可持续发展的需要，应及时转变观念，“银行找企业贷款”的理念正成为城市商业银行新型银企关系的依托，解决企业资金短缺问题，极大地提高可持续发展的能力，有利于建立银企长期的战略合作关系。
四、政府加大支持力度，城市商业银行发展步伐加快
决策迅速高效是城市商业银行最大的优势，人熟、地熟、情况熟是其固有的优势，经营的灵活性是其不可忽视的优势，虽然在银行的改革中要尽量避免地方政府的干预，但地方政府对当地城市商业银行支持的目的是实现“银企共赢”，城市城市商业银行的健康发展对地方经济的建设是有较大推动作用的。以北票商业银行为例，年初，北票市政府搭台，利用多种形式重点介绍了北票市三大产业园区和支柱产业及龙头企业的有关情况，向银行推荐好企业、好项目，为银企合作成功的搭建了一个有效平台，使城市商业银行明确了对我市中小企业信贷支持的市场战略，有利于实现地方经济和自身发展壮大的“共赢”。
五、加速金融创新
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一、城市商业银行核心能力平衡计分卡的理论分析
核心能力的测度是核心能力培育的前提，而核心能力的测度研究目前处于空白状态，阻碍了核心能力理论的发展。核心能力是一种模糊性的体系，无法使用既有的财务指标来测度，这种情况成为阻碍核心能力测度研究的一个重要不利因素。但是，平衡计分卡理论的兴起为核心能力测度的研究提供了有效的方法。
平衡计分卡是一种新型的绩效测评理论，具有模糊性、合理性与动态性的特征，摆脱了传统绩效测评理论的财务数据的束缚，倡导在企业财务绩效、客户市场、内部流程优化、学习与成长4个方面全方位地测度企业的市场竞争优势，因而就有较高的科学性。事实上，随着知识经济的发展，许多有效的企业行为不可能运用财务数据进行测度，而这些行为对企业竞争优势的培育又具有实质性的促进作用，因此，平衡计分卡的出现，不仅扩大了企业绩效测评的范围，深化了企业绩效测评的机制，而且顺应了知识经济发展的需要，与知识经济下的企业管理行为相一致。
基于平衡计分卡理论，本本将我国城市商业银行核心能力体系分为四个要素：风险控制能力、内部控制能力、产品开发能力与市场营销能力。银行业本质上是风险运营的行业，可以将风险控制能力作为核心能力的财务要素。内部控制是增强银行稳健性的有效策略，可以将内部控制能力作为核心能力的内部流程要素。市场营销能力是银行开拓市场获取客户资本的基础，可作为核心能力的客户要素。产品开发是银行成长与发展的持续动力，可作为核心能力的学习与成长要素。
二、城市商业银行核心能力平衡计分卡的设计
城市商业银行的运营环境与运营机制与国有商业银行、股份制商业银行存在着差异，从而决定了城市商业银行核心能力要素的内容也存在着差异。城市商业银行核心能力要素的解析一方面要借鉴于银行核心能力的既有研究成果，另一方面也要密切结合于城市商业银行的运营实践。
首先，风险控制能力包括市场风险控制能力、信用风险控制能力与操作风险控制能力三个要素。其中，市场风险是指由于汇率、利率、宏观经济政策的变化而给城市商业运营所带来的风险，信用风险是指由银行客户违约行为而给银行运营所带来的风险，而操作风险是指由于银行员工行为的不合法或不合规而给银行运营所带来的风险。其次，内部控制能力包括风险评估能力、制度执行能力与信息沟通能力三个要素。其中：风险评估能力是指城市商业银行对各类风险的发生概率、风险特征与损失分布的评价与估算，在财务理论上属于内部控制的范畴；制度执行能力是指城市商业银行对现有制度的执行效率；信息沟通能力是指城市商业银行内部组织机构之间、员工之间、组织机构与员工之间的信息交流、传输与互动能力。再次，产品开发能力包括产品设计能力、产品升级能力与产品测试能力。其中：产品设计能力是指城市商业银行对新产品的设计能力，主要指对金融衍生品的设计能力；产品升级能力是指城市商业银行对传统产品的改造能力，主要指对存款产品与贷款产品的改造能力；产品测试能力是指城市商业银行对新设计产品或升级产品的功能进行模型性测度的能力，以判断产品的未来市场盈利潜力。最后，市场营销能力包括市场需求分析能力、营销策略再造能力与客户市场定位能力三个要素。其中：市场需求分析能力是指城市商业银行对市场需求及变化所作的预测、分析与判断；营销策略再造能力是指城市商业银行对现有的营销方式进行升级与改造的能力；客户市场定位能力是指城市商业银行对目标市场的战略选择能力。
根据以上分析，基于平衡计分卡理论，本研究构建的我国城市商业银行核心能力指标体系如图1所示。
三、模型检验
本研究拟采用验证性因子分析来检验指标体系的可靠性与有效性。理论设计与现实实践不可能高度一致，必然存在一定的差异，而这种差异可以在一定程度上反映出实践的不足或理论的偏差，从而推进理论与实践的融合性发展。本研究采用李克特7点量表对12个指标进行数据收集，样本单位为我国城市商业银行的市级分行，如江苏银行的连云港分行、苏州分行、无锡分行，或者中原银行的郑州分行、开封分行等。本次数据调查自2010年8月1日起，至2010年10月1日止，历时60天，获取有效样本60份。样本数与指标数之比为5:1，满足验证性因子分析的基本数据要求。
基于现有的样本数据，本研究采用了SPSS11.5和LISREL8.7进行验证性因子分析，得因子负荷列表如表1所示：
得模型拟合指数列表如表2所示：
四、结论
根据拟合指数列表可知，模型的拟合效果较好，因子负荷值普遍较高，说明了本研究设计的我国城市商业银行核心能力体系具有一定的合理性，也说明了我国城市商业银行的核心能力培育处于良好状态。根据因子负荷参数列表可知，指标X3与指标X10的因子负荷值较高，且具有显著性，因此，在我国城市商业银行现阶段核心能力培育过程中，操作风险控制能力的培育与市场需求分析能力的培育取得了突出性的成效，显著地促进了城市商业银行风险控制能力与市场营销能力的成长。根据因子负荷参数列表可知，指标X5、X9与X12的因子负荷值较低，且缺乏显著性，因此，在我国城市商业银行现阶段核心能力培育过程中，制度执行能力严重不足、降低了制度的有效性，客户市场定位不准确、制约了市场营销能力的成长，产品测试能力较弱、不利于产品创新的持续性成长。
参考文献：
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关键词：城市商业银行；金融理财；中小企业客户理财；理财产品
一、中国银行业理财冲击波
金融理财是通过储蓄、贷款、保险、证券、基金、信托等渠道，对个人（家庭）的资金和负债资产的科学管理和运作，以提高财产的效能，实现个人（家庭）的人生目标的经济活动。银行理财则是指银行利用自己掌握的客户信息与金融产品通过分析客户自身财务状况，以了解和发掘客户需求，制订客户财务管理目标和计划，并帮助选择金融产品的实现客户理财目标的一系列服务过程。
近年来，我国经济高速发展，个人理财业务增加迅速。客户对银行理财业务的需求随之增加。国家经济景气监测中心公布的一项调查结果表明，就全国而言，约有70%的居民希望得到理财顾问的指导和咨询。国际的一项调查也表明，几乎百分之百的人们在没有得到专业人员的指导和咨询时，一生中损失的个人财产从20%到100%之间。目前200多家外资银行已经介入中国金融市场，各家银行特别是四大国有商业银行及新兴股份制银行都正在不断开发和推出自己独具特色的银行理财产品。在过去6年的时间里，中国理财业务每年的市场增长率达到了18%.未来10年，我国个人理财市场将以年30%的速度增长，大约40%的“私人客户”持有4种或更多的金融理财产品。据我国有关部门预测，2005年全国理财的市场规模就达到了2000亿元左右，有着广泛的发展前景和创造利润的空间。理财业务将像银行存取款、汇款一样成为银行的一项标准服务项目。像招商银行的“金葵花”理财、光大银行的“阳光理财”、广发银行的“真情理财”、民生银行的“非凡理财”等，正以各自的特色和超时空服务吸引着各个高端客户的眼球，丰富着银行理财市场。他们正在尽可能全面的、科学的、多元互补和动态跟进的理财服务，使客户实现终身快乐的理财目标；获取家庭和个人财务的最大自由。总之，这些银行正通过自己的理财智慧为客户进行着美好的人生财富规划。
二、城市商业银行的理财现状
中国城市商业银行自1995年开始组建以来，目前已经达到了118家，虽然经过了近十年的发展，仍存在着规模较小、人才不足、科技手段滞后、资本充足率低下、不良贷款多、风险管理手段落后、金融产品单一等一系列问题。绝大多数城市商业银行对金融理财业务还处于朦胧状态，银行理财产品几乎空白。部分城市商业银行在银监的要求下，为扩大中间业务收入仅仅做一些保险、基金、信托业务等初级理财产品。城市商行的理财观念有待灌输，理财市场有待定位，理财产品有待研发，理财渠道有待拓展，理财原则有待确立，理财人才有待培养。总之，城市商业银行要想在开放的金融市场中找到自己的生存和发展空间，必须做出自己准确的理财市场定位。
三、城市商业银行的理财定位
城市商业银行是中小银行。在金融市场开放和金融自由化以后，绝大多数的城市商业银行将属于地地道道的小银行。“立足地方，服务市民，支持地方经济发展”的市场定位的思维模式在未来的十年内不会有大的突破。这就决定了城市商业银行的市场定位。
城市商业银行的理财业务必须服务并服从于自己的市场定位。即在巩固现有客户关系的同时，发现和挖掘潜在客户。通过市场细分，找准目标市场，进行目标营销，实现差异化和个性化服务，“一个人一个尺寸”。懂得谁最有可能成为我们的服务主顾，然后由专业理财人员对其进行信息搜集、整理与评估，分析客户的生活、财务现状，依据客户理财目标，帮助其制定出可行的理财方案。总之，为中小客户和城市居民理财是城市商业银行的基本理财定位。
四、当前城市商业银行的理财策略
（一）理财对象：为中小客户理财
首先，这是由城市商业银行的综合实力决定的。目前，全国现有城市商业银行118家，其中大多数城市商业银行的总资产规模多在500亿元以下，它们还都属小银行之列。从当前情况看，其经济实力，人才资源，科技支持，研发能力，理财工具等都不具备同工、建、中、交、农、招等大中型银行竞争的能力，更不具备同花旗、汇丰、渣打等外资银行竞争的实力。不能为高端客户进行理财，是城市商业银行的硬伤。
其次，这是城市商业银行的市场定位决定的。中小客户是城市商业银行的基本客户群，中小客户需要理财。据有关资料显示，自从1978年改革开放以来，我国国民经济持续快速地增长了26年。这种势头还在继续，GDP、人均收入、存款余额等这些对人民生活水平、生活质量和个人家庭财富积累产生重大影响的指标都大幅度地增长。前25年，国民收入就提高了22倍以上（名义增长）。同时，国家社会保障制度、医疗制度、教育体制等改革也使人们不得不更多地关注自己的财务状况。通过综合安排，确保自己日后生活在理财方面达到独立、安全和自主，更好地享受生活已经成为人们追求的基本目标。富裕起来的中产阶层及广大的城市居民为城市商业银行提供了广阔的理财市场。以年均30%高速增长的理财需求，也要求城商行必须把握机遇，细分目标市场，为中小客户理财。
（二）理财产品：理财产品应以理财业务和联合运用开发为主
从目前全球银行理财产品的现状看，品种极为丰富。各种理财产品相互组合，分散风险，依照客户理财目标，“可控风险，追求最大利润”是银行理财专家理财的基本原则。
从城市商业银行的现状看，理财队伍的理财艺术刚刚处于“萌芽阶段”或“幼稚园阶段”（夏保罗语）的起步时期，“稳健经营”是首要原则。理财产品的选择可分步进行。
首先，低风险，低收益产品。如目前部分城商行正在营销的产品：保险，债券、基金均属初级理财产品。
其次，逐步介入自己相对熟悉收益较大的产品。如股票、信托和房产投资业务。随着理财人员经验的丰富，不断介入高风险，高收益理财产品。银行理财业务本身就是智慧（知识）、判断，经验和胆识（眼光）结合的结晶。准确的产品选择是理财客户取得稳定收益的保障，而收益的增长又是取得客户信任，增强客户忠诚度的基础。理财产品应及时推出。
再次，联合开发和创新新的理财产品。目前，从综合竞争力来看，城市商业银行没有必要也不大可能有精力和实力创造出高端的理财产品组合。据有关资料表明，发行100万张银行理财卡才能达到盈亏平衡点。而从中小城市商业银行所处的地域环境看，绝大多数城市的人口在100万人左右。每个城市人均持有一张同一银行的银行卡是不现实的。因此，自行发卡不是明智选择。而同大中型银行联合推出理财产品，既能节约成本，又能提高效率，满足客户需求。联合开发有三个渠道：一是与新兴的股份制银行联合。他们的理财卡已形成品牌，具有较强的市场竞争力。二是区域内城市商业银行联合。如唐山、秦皇岛、张家口、廊坊等商行同石家庄商行共同运用石家庄商行的“如意卡”的小范围的联合，初步形成了合力，利于市场发行和竞争。三是在银监会或中国银行业协会的协调下，共同研发“中国城市商行业理财卡”，实现互惠共赢。
（三）营销渠道：发散式营销为主要模式
发散式营销是指在银行现有客户的基础上，通过客户经理或理财专家的指导和努力，使现有客户带动潜在客户，从而达到客户倍数增长的营销模式。城市商业银行经过近10年的发展，都培育了众多的基本客户群。许多客户正是在城商行的业务支持下由小到大迅速发展，获得了较为丰厚的收益。他们也以城市商业银行偏平化的管理模式，方便快捷的决策等灵活的机制，成了“赶不走的客户”，培育了相互的信任感和忠诚度，客户关系十分融洽。因此，在划分目标市场时必须首先熟悉市场所在的物理环境、情感环境、文化环境与智力环境。在此基础上，市场细分，选准目标客户。这样，理财的基础市场才会尽在掌握之中。如果营销方式得当，他们的上下游客户，乃至上下游客户的客户，就会从潜在的客户迅速转变为现时客户。
（四）理财目标：客户满意，保本微利为原则
2007年1月份，我国金融市场将全面开放，竞争将更加激烈。中资银行、外资银行间的相互参股和并购日益显现，实力强大银行的金融服务品种会越来越丰富，城市商业银行的边缘化地位更加严重。为了自己的生存和发展，城市商业银行就必须有明确的市场定位，有自己的目标客户，有自己的经营特色，有自己的强势产品，而理财成为了各家银行竞争的主要手段。但是，城市商业银行在理财方面是最为薄弱的环节之一。虽然城市商业银行理财的终极目标是增加业务收入，提高盈利水平，但是近期目标应以“客户满意、保本微利”为理财的基本原则。一是稳定现有客户，使其财富在城商行的管理下照样能不断增值，以加强客户关系，提高客户满意度和忠诚度；二是通过理财，增加客户资产的额外价值，提高城商行超值服务水平，激发客户对金融理财产品的需求，培养成长型客户；三是树立理财服务典型，扩大潜在客户，从而提高城商行在中小客户中的市场占有份额；四是在优质的客户稳步增加或减少流失的基础上，加快特色金融理财产品的创新，使城商行逐步走向精品小银行之路。
（五）理财关键：打造精英的理财团队
银行理财对城商行来说是一个既陌生又可怕的概念，可怕之处在于缺少理财的主体———人才。打造精英的理财团队已是当务之急。
首先，培训人才。中国国民财富的持续增长正呼唤着我国金融理财师的出现和发展。为了迅速培养合格的理财专家，2003年，国家劳动和社会保障部公布的第五批53项职业标准中，理财师正式被纳入了国家职业大典中。2004年12月11日，中国金融教育发展基金会金融理财标准委员会通过了《金融理财师考试认证暂行办法》。2006年，中国注册理财规划师协会又正式成立。这为我国理财师快速培训成长奠定了基础。城商行必须赶上这班车，加快理财人才的培养。
其次，长留人才。人才是现代社会组织的核心竞争力。“承认人的需求，满足之；尊重人的个性，容纳之；重视人的价值，实现之；开发人的潜能，利用之；鼓励人的创造，奖励之。”这是招商银行的人本理念，也是他们的致胜之本。花旗银行前总裁史蒂尔曼。洛克菲勒在1965年就指出：“如果我们把最近这几年里所做的事情全部放倒，然后再把它们重新拼在一起，那么就可以看到，这么多年以来，我们所倾注最多的精力，花了最多的时间，并且今后也将继续这样做的事情是———人的问题，对这一点应该是毫无疑问。在花旗银行人员的招聘、录用、培训、岗位安排和发展，总是排在第一位的。”比人才更重要的是能人，而在人才的使用上，花旗银行前亚洲区资产融资部总裁，现任美国国际教育基金会会长夏保罗说：建立激励制度最重要，花旗银行为此实行了“九方格图”绩效考核制度。“重用人才、重奖人才、尊重人才、长留人才”是花旗银行的选择人才观，与招商银行同工异曲。这也是现代银行的成功之道。
中国城市商业银行要使自己的团队成为精英团队，在金融市场中有优势兵力，强打猛攻，最大限度地提高理财市场占有率，培养人才，长留人才是致胜的关键。
参考文献：
[1]田文锦。金融理财[M].北京：机械工业出版社，2006.
城市商业银行的市场定位范文6
近期，中国银监会副主席唐双宁表示：“到2006年底，全国城市商业银行必须达到银监会三项政策要求，对于实在难以救助的高风险城商行，要做好退市的准备。”
这三项政策要求：到2006年底，绝大多数城商行资本充足率应达到8%的监管要求；80％以上的城商行要力争建立起合理制衡的“三会制度”和有效运行的决策、执行、监督与约束机制；所有城市商业银行都要全面真实地向社会公众披露信息，主动接受社会监督。
从监管部门的强硬立场来看，对于总体实力普遍薄弱的城市商业银行来说，三项政策就如同三道门槛，2006年底好比商业银行的生死大限，如果缺乏有效的措施和办法，将面临被市场淘汰的残酷局面。为此商业银行的董事长和行长们不得不积极、认真地思考，如何在短短的18个月里实施有效的“救市”。
“救市”的困惑与彷徨
中国城市商业银行是在特殊历史条件下形成的，基本上都由原来各地市的城市信用社改制而成，存在许多先天不足：资本金规模大都较小，资产质量不高，技术水平、服务手段较落后，从业人员的业务素质整体不高，企业品牌影响不大，经营范围受区域性限制等。历史负担和现实环境的双重压力严重地阻碍着城市商业银行的发展。
城市商业银行的区域性决定着其业务经营受到狭小的地域限制，特别是在为跨区域的企业集团提供金融服务时受到很大制约，从而最终影响了业务拓展。当然，中国金融机构对城商行的经营范围限制，在一定条件的前提下已有所松动。
据业内有关人士指出，目前大多数城市商业银行都是照搬早期国有商业银行的管理模式和业务体系，帐务信息分离、客户信息分散，控制资产质量和风险管理的能力相对薄弱。
作为中国银行业“第三梯队”的城市商业银行，越来越感受到国有银行、外资银行、股份制商业银行等多方的压力，同时也面临中国银监会对城市商业银行的“市场退出”机制的压力，所以，城市商业银行变革是肯定的。但是，如何变革？变革成什么模式？成为城市商业银行所困惑与彷徨的问题。
企业战略定位
纵观中国城市商业银行的发展，城市商业银行的市场定位并不十分明确。尽管目前对城市商业银行的市场定位主要体现在“立足地方经济、立足中小企业、立足城市居民”，但是，但是这种定位策略并不明显，在任何一个定位市场上都缺乏明显的竞争优势。从行业发展趋势看，各商业银行都在倡导以市场为导向、以客户为中心的经营理念，强化利用信息技术增强自身市场竞争力的思想。可以说，“立足地方经济、立足中小企业、立足城市居民”是对城市商业银行粗放的市场定位，无法明确细分市场，无法清楚适合本地区和本银行的市场策略，也就无法采取有效手段提高自身的市场竞争力。
全成本管理
城市商业银行要立足市场，实现成本管理是必然的。但是，目前城市商业银行的成本管理非常粗放，通常只核算到部门。核算的方法主要是将企业的全部成本、费用公摊至利润中心。
随着市场竞争日趋激烈，利用成本控制和成本优势占领市场已成为包括城市商业银行在内的金融企业共同努力的方向，也就是说，全成本管理已成为金融企业十分关注的问题。
全成本管理是指成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位考察，实行全过程控制。
根据目前城市商业银行的业务模式和管理方法，实现成本的全过程控制几乎是不可能，那么，如何实现成本管理，其成本管理的精细度和准确度是多少，恐怕是城市商业银行的董事长和行长们目前十分关心的问题。
差异化服务
差异化服务不仅是目前国内商业银行积极发展的领域，也是国外商业银行一直探索的的方面。对于城市商业银行而言，如何借助当地资源，为中小企业和市民开发一些我有人无的个性化、贴身关怀的产品服务，真正体现地方银行、中小企业银行和市民银行的特色，是城市商业银行的决策层苦苦思索的问题。
产品创新能力
产品创新一直是各商业银行积极发展和研究的领域，但是由于诸多条件的限制，城市商业银行对于产品创新往往力不从心。例如银行卡业务：城市商业银行由于网点有限，开发银行卡业务的单位成本大，其成本效益比可想而知。为此，如何在有限的范围内，开发出具有竞争力的产品是城市商业银行关注的问题，而如何提供快速反应市场变化的产品创新能力，如何开发出适应当地市民、受市民喜爱的金融新产品，却是城商行更为关注的问题。
风险控制管理
风险控制是城市商业银行未来发展过程中的重中之重。由于城市商业银行先天不足，在资产质量上存在缺陷，一方面要消化先天带来的不良资产，另一方面又要防范新的不良资产的产生。虽然人民银行出台了有关风险控制管理的规定，但是，落实到具体实施和执行时，仍然存在一些操作和控制的问题。如何在内部经营管理和业务运作中实现有效的风险控制机制和手段，使风险控制管理体系化，让每笔业务流程和流程的关键环节都具有可控性，是每个城市商业银行近期必须解决的问题。
综上所述，这些困惑与迷茫，如同某城市商业银行的行长所说：目前国内许多银行都在实施数据大集中，城市商业银行这种区域型银行不存在此类问题。我们更关注数据大集中以后能够解决什么，能够给银行带来什么。如果没有想清楚，数据大集中的作用将会大打折扣。数据大集中仅仅是技术实现问题，真正的目的是要实现企业的战略目标，包括全成本管理、产品与服务创新、风险内控管理、客户关系管理等等。怎样将它们有机地结合在一起是需要经过科学论证和规划的，遗憾的是目前国内还没有完全成功的案例可以参照、学习”。
城市商业银行再造出路
当然，从近期各城市商业银行积极引资行动可见，城市商业银行在当地政府主导下正在实施和酝酿重组改造、增资扩股和资产置换，并积极引进战略投资者，从而化解历史风险，强化内控能力，同时也在按照市场规则和自愿原则进行联合并购，实现优势互补和资源整合。
尽管城市商业银行通过重组改造、联合和积极引资是缓解自身压力的有效手段，但是，这仅仅是“被动”提升自身实力的一个方面。从战略层面看，应该涉及到IT技术、人才资源、金融创新、资产质量、市场信誉等诸多因素，而IT技术的应用却是“主动”提升城市商业银行市场竞争力和可持续发展能力的关键手段，也是近期城市商业银行渡过生死大限的有效手段。
利用IT技术打造业务新模式，实现专业化的精品银行；利用IT技术提升经营管理水平，实现良性的公司治理机制；利用IT技术加强内部控制能力，实现高标准的资产质量；利用IT技术有效调配内部资源，实现优质的资源组合。
然而，城市商业银行在建立初期，其信息化的发展具有一定共同性。城市商业银行在资产结构上与四大国有商业银行有很多雷同，现在绝大多数都是对公业务。而银行的业务品种、服务品种和利润来源却决定着信息化的投入程度和方向。目前城市商业银行由于区域化比较明显，所以比较容易开发出适合当地客户的服务以及金融产品。普遍而言，过去城市商业银行对IT技术的要求并不高，而且它们与大银行不同的是，在问题的解决上要求立竿见影，出现什么问题就解决什么问题，有什么需求就开发什么。就好比头疼治头，脚痛治脚。
大多城商行是从最初的储蓄、对公业务会计核算、央行国债交易系统，到工资管理、央行信贷登记咨询系统，以及后期的股权管理、电话银行、储蓄后督、印鉴比验、咨信评估等系统。也就是说，城市商业银行是根据自身业务的发展需求，逐步经历了从业务操作电子化，到业务系统支持、管理系统支持和新产品开发的发展历程。
