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财务共享下的业财融合范文1
关键词：营财融合；购售电管理；集成
中图分类号：F273.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）29-0185-02
一、购售电管理的现状及存在问题
（一）购售电管理现状
根据国家电网公司SG186项目整体进度要求，电力公司部署了财务系统与营销系统的集成接口功能，获取了营销系统业务分类汇总数据以及用户的应收电费明细数据，根据集成的数据生成了财务侧应收电费、实收电费的记账凭证，初步满足了营销系统与财务系统的数据交互要求。
（二）购售电管理存在的问题
营销部门与财务部门之间存在着核算规则不统一、主数据无法共享等问题，是推进电力公司营财一体化、电价集约化管理的阻碍。
首先，核算规则方面。营销部门负责的电费收入、业务费用明细账不符合国家统一会计制度规定的核算规则，因此无法实现账簿记录与总账和明细账之间的对应关系。其次，凭证对接方面。营销与财务核算脱节，营销账务凭证与财务会计凭证没有直接对应，无法追溯数据差异源。再次，数据共享方面。营销、财务系统分别管理各自的主数据信息，主数据的新增、冻结、变更等操作没有建立共享机制，难以实现数据的共享与对应效果。最后，报表编制量大，针对电费电价报表，均是由财务人员以营销系统数据表为基础进行线下编制，工作量大，数据校验稽核工作烦琐。
综合以上问题所述，基于营财融合视角下的购售电管理将会解决供电公司在购售电管理方面的诸多问题。
二、营财融合视角下的购售电管理
（一）营财融合的购售电管理目标
营财融合下的购售电管理通过构建营财一体化运作体系，建立并实施统一规范的业务管理规则与账务核算规则，对电力公司的营销和财务信息系统进行改造并予以固化，破除横向业务协同障碍，深化业务融合。提高购售电管理过程中跨部门、跨专业、跨层级业务运行效率，消除业务壁垒与管理壁垒，实现营销与财务的业务融合和流程贯通。切实做到规则统一、流程固化、共享主数据、长效运作的总体目标，推动业务融合与信息共享的发展。强化电力公司在电价电费的全过程管理，进一步提升电力公司管理效率与效益，达到营财系统一体化运作的预期效果。
（二）营财融合下的购售电管理机制
1.搭建营财一体化体系，实现全业务覆盖
根据“构建企业级端到端流程架构，进一步破除各业务协同障碍，深化业务融合，提高跨部门、跨专业、跨层级业务运作效率，消除管理壁垒”的企业管理要求，电力公司可梳理出营财一体化规章制度，搭建电力公司购售电业务全覆盖的营财一体化体系。基于该体系，可实现由电费和业务费用等主营业务形成的售电业务流，由统调、非统调、光伏等主营业务形成购电业务流，由用户缴费与资金归集的现金流入和退费业务的现金流出形成售电资金流，由电厂结算、网间结算、支付购电费的资金流出形成的购电资金流，以及由营销系统、交易平台、财务系统形成购售电信息流的 “三流合一”。
2.贯穿电价电费全业务，实现全过程管控
电力公司可通过深化电价、电费全过程管控，实现从电价规划、购售电预算、电价执行到电价分析的全流程闭环在线管控。主要内容如下：一是进行电价规划预测，通过建立电价规划模型，预测未来 5―10 年公司购售电价格变化趋势，分析电价变化对公司经营指标的影响，并根据公司经营目标反算电价政策调整需求，指导开展电价政策争取工作。二是优化购售电预算模型，充分利用历史数据，运用科学预测模型，提高购售电预算的准确性，增强购售电预算决策支撑能力。三是强化电价执行管控，全面推广营财一体化应用，贯彻“财务总账、营销明细账”的原则，统一营销与财务的会计核算处理规则，实现营销明细账与财务总账的同质化，力求在最大程度上解决业务、财招畔⒉欢猿频奈侍狻K氖巧罨电价分析，提升电价分析的质量和效率，对公司系统电价政策集中、标准化管理，实现电价政策与业务数据的联动及决策分析。
3.深化售电协同机制，提升实时管控水平
坚持统一主数据、统一流程、统一规则“三个统一”的长效运作机制。主要内容如下：一是依据统一的主数据管理平台，实现银行账户、会计科目等业务主数据的共享与交互，提高数据传输的准确性与时效性。二是建立有效衔接的电费收退、目录电价的处理流程，制定同步更新机制，加强业务横向协同，巩固营财协作基础。三是根据财务需要从业务事项、核算内容等维度梳理账务核算内容，并融入营销核算业务，满足财务核算的合规性。
4.加强购电营财集成，实现信息实时反映
加强统调电厂电费结算业务在财务管控系统上的集成，一是遵从数据源唯一原则，交易系统与财务管控系统之间上网电厂、机组等数据信息唯一键贯穿到底，达到系统自动传输转换，取消财务管控前台页面新增导入等功能，减少系统间数据重复录入量和数据核对难度，提高了数据透明度，彻底还原前端业务数据真实性。二是遵从数据完整性原则，严格按职责划分数据维护界面，可增加必填数据校验和出现错误时人性化提醒，方便使用人员快速定位纠正问题，将业务要求与信息技术深度融合，大大提升业务的规范性及处理效率。
5.挖掘数据价值，辅助财务经营决策
基于月度购售电报表和年度预算数据，可对各类数据间的逻辑关系进行分析研究，开展购、输、配、售全环节的量价费分析。通过因素分析、结构分析等分析方法，按单位、类型、电压等级等多维度动态反映各项指标的变动情况、对收入成本利润的影响情况以及预算完成的进度，每月将购售电分析工作融合到月度财务分析中，实现电价指标的在线监控，达到电价分析工作的常态化，逐步实现经营数据对经济活动执行、分析、反馈及预测过程中的“快、稳、准”。
三、营财融合视角下的购售电管理创新
（一）购售电一体化，保障业务全覆盖
基于营财一体化视角，电力公司建立购售电业务流、资金流、信息流“三流合一”的营财管理模式。通过将统调电厂、非统调电厂在营销系统与财务管控系统的集成，实现购电信息共享及购电侧营财业务全覆盖；通过售电的电费、业务费用营财系统集成，实现售电信息共享及售电侧营财业务全覆盖；通过搭建购售电一体化管理体系，实现购售电资金的全程在线管控、信息的实时反映与共享，以及购售电业务的横向协同与纵向贯通。
（二）信息实时反映，辅助财务决策分析
促进信息实时性的要求。电力公司稳步推进财务、营销业务互联，缩短应收凭证、实收凭证、银行流水等数据的更新周期，达到信息实时反映效果。财务数据的实时更新可有效避免因为时间流逝带来的数据价值损失。在财务管理决策方面，通过掌握实时财务数据，更及时、更合理地开展财务分析，为企业管理决策提供有力支撑；在投融资决策方面，通过掌握实时财务数据，促进对电费资金回收、盈亏平衡点等信息的把握，从而更好把控投融资决策时机。
（三）信息自动集成，提升业务管理效率
通过对营销系统和财务管控系统的信息集成，建立营销和财务在电价、账务和营业收费等全过程的闭环管理模式，实现营销与财务的业务融合和流程贯通，有效提高营财业务管理效率。通过业务数据集成，统一营销财务主数据，加强数据及时反馈和共享；通过凭证集成，规范营财系统核算主体，统一核算规则，并将凭证信息电子化，实现在线远程凭证稽核；通过表表集成，解决原有线下手工编制报表面临的数据复杂、工作量大、稽核耗时等问题。
（四）强化内部控制，保障电费资金安全
在营财一体化系统中，营销部门负责岗位职责控制，财务部门负责营财协同监督，运营监控中心负责业务全过程监控，三方共同筑造形成内控的“三道防线”，有效保障电费资金安全。通过对业务流程的重新梳理，并结合风险评估体系，优化控制点和制度标准，夯实营销部作为第一道内控防线的基础；通过在线远程稽核等方式，充分发挥财务部门的过程性监督，加强财务部作为第二道内控防线的作用；通过搭建营财一体化系统，用信息化手段固化管理流程，加强全流程实时监督和贤ǚ蠢。减少资金出错可能性，巩固第三道内控防线。“三道防线”互为补充、相互强化，形成纠错防弊的机制性保障，有效控制电费资金管理风险，保障电费资金安全。
结语
在电力公司的经济活动中，购售电管理占据了重要的地位。在电力公司的改革发展中，要着重加强营销、财务融合的改革，使得营销数据通过系统直接传送到财务系统，通过对购售电账户管理、购售电预算管理、购售电管理制度等方面建设，逐步提高电力公司购售电业务的工作效率，逐步推进电力公司购售电管理的营财融合建设。
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财务共享下的业财融合范文2
（一）业财融合是进一步提升公司经济效益的重要方式
追求价值最大化是企业经营管理的重要目标，而财务管理本身是价值管理，对于施工企业而言，是通过对招投标管理、投融资方案、材料采购、施工组织等各环节的价值分析与管控来实现效益最大化，如不能将财务管理融入至业务环节中，则生产各项环节的主要财务信息只能是事后反映，不能及时反馈至财务部门，财务部门的价值分析与监督管理职能就不能得到有效的发挥，财务资源不能得到高效的配置与应用，公司的价值最大化则难以实现。施工行业的特点是竞争性强、可替代性高、利润点低，如依然采用“粗放式”管理模式，将极容易出现大面积亏损局面；通过加强业财融合，将财务管理融入至业务中，是有效提升企业竞争性与盈利能力的重要手段。
（二）业财融合是进一步加强公司监督管理、风险防控的重要手段
根据国家基建建设规划，施工行业业务规模飞速增长；企业面对的业务领域也迅速扩张，进入许多新型领域，为拓宽市场，境内外并购不断出现，企业机构数量不断增长，管理幅度不断拓宽，因此面临的传统和新型风险也在不断增长，而风险的反馈最终均体现在财务上，因此建立起有效的风险预警机制显得尤为重要，而业财融合能更好地发挥风险预警作用。一是能打破传统单部门运作方式，更好的发挥财务决策、监督职能；二是能使财务部门参与到公司各个业务环节，有助于财务部门及时为业务提供专业意见，指出风险控制点，尤其是在投资、融资、采购、销售等重要环节；三是能使企业风险预警财务指标更科学合理，更好地加强财务指标的预警作用。
（三）业财融合能充分发挥财务的决策支持作用
施工行业的大多数企业将财务工作定位为记录与事后反馈，大量的财务信息没有得到有效的利用，财务的预测、分析、决策职能没有得到有效发挥，其中很重要的是业务与财务融合不够；一是财务部门往往孤军奋战，不了解具体业务，从而导致很多的财务管理对业务无实质性的支撑作用，二是财务工作专业性太强，许多业务人员不理解，从而对一些财务管理没有足够支持；只有将业务与财务融合，改变业务与财务分离的状态，将财务工作重心由核算反映向决策支持转移，才能为企业的良性发展提供有力的支持。
二、施工企业业财融合的实现途径
（一）加强顶层设计，做好宏观管控
目前国内大型施工企业的管理架构层级较长，业务面广，各公司管理水平不一；面对复杂的管理结构，没有统一的规划作为支撑，不经过“自上而下”的系统谋划，要求各单位加强业财融合将只是纸上谈兵，难以落到实处，同时还会出现执行混乱局面；只有做好顶层设计，从全局角度对企业业财融合进行整体规划，针对业财融合的关键点与目前存在的问题，集中有效资源，高效快捷的实现业财融合，才能确保集团目标的快速实现。
（二）创新建立新的管理架构，完善制度建设
业财融合的关键是业务团队与财务团队的有效沟通，建立起一个良好的沟通机制，成立由业务人员、财务人员等部门共同组成的合作团队，通过制定有效的制度约定团队的决策流程与工作方式，明确各岗位分工，将能有效提升企业的业财融合；此运作方式要求财务人员具有良好的沟通能力、较强的业务理解能力和丰富的管理会计经验，能够利用自身的专业知识为项目提供成本预算、效益测算和风险评估等基础性数据资料，实现优化业务流程和决策价值最大化的目标。因此将财务人员从传统的核算记录中解放，更多的精力投身于财务管理显得尤为重要，共享中心的出现能很好地解决此种问题，因此大力推广以业务板块划分为基础、集团层面管控的共享中心，以实现财务工作的有效转型，从而加强企业的业财融合。
（三）以全面预算管理为抓手
全面预算管理是一项需要各单位、各部门参与配合的工作，具有全方位、多点面的特点，需要各部门之间的反复沟通与协调，是一种实现业财融合的有效方式，因此各单位应认真落实预算管理委员会职责，具体负责公司预算的全过程管理，由财务人员专门对接各职能部门，配合各职能部门详细分解各项业务环节，制定详细的预算计划，将全面预算真正落到实处；同时利用信息技术加强预算过程管理，及时反馈预算执行情并加以认真分析，找准预算执行偏差点并提出解决方案；因此以全面预算管理作为加强业财融合的抓手，有效发挥?A算的管控作用，将能有效提升企业整体业财融合。
（四）以投资管理、成本管控为切入点
投资是目前国内施工企业的热点业务，从具体的项目投资到整体的并购重组均有涉及；而投资业务流程涉及项目的前期评估、过程控制及后期维护管理，前期评估中需要财务采用管理模型为项目提供决策方案，过程控制中需要财务及时掌握执行数据，发挥财务监督职能，后期维护管理需要财务评估项目有效周期，提供决策支持，哪一阶段均离不开财务专家的参与财务系统的支持；业财融合将能为投资项目提供更多的资源支持，更好的评价与管理投资项目。
成本管控是企业价值管理的重要主线，是施工项目管控的重中之重，是链接财务与业务部门的重要业务流程，成本管控的每一环节均离不开财务人员的参与，只有将财务管理融入至成本管控的每一个环节，将成本管控目标分解至每一个部门、每一个员工，才能更好地实现项目成本管控，业财融合将能有效地实现财务人员参与至项目管理的每一个环节，从而更好地加强项目成本管控。因此以投资管理与成本管控作为业财融合的切入点，将能有效落实业财融合的管理目标。
（五）加强信息化建设，打通信息孤岛
信息化的全面推广是应用是加强业财融合的重要途径；目前各单位由于具体业务需求，已形成各有特色的管理系统，但整体层面布局较弱，功能主要集中于财务数据的收集，各级单位信息化建设呈现出功能不一、各自为点、连通性差、重复业务多等特点，财务系统与业务系统往往相互独立，更多的系统仅停留在解决某一项具体业务层面，关键数据未集成共享，造成信息孤岛多；因此加强信息化建设整体布局，将系统的共享通连作为目前信息化开发的重点，实现真正的ERP集成，将能业财融合的有效加强提供有力的支撑。
（六）做好多层次的培训宣贯
业财融合对业务人员与财务人员均提出了较高的要求，首先要求财务人员财务知识更专业，对业务知识与流程也更熟悉，跳出财务看财务，才能更好地为业务管理提供更有建设性的意见；同时也要求业务人员更进一步熟悉与理解财务知识、财务管控的方向与关键节点，才能更好地配合财务人员开展工作；因此有针对性的制定相关培训计划，使财务人员更好的熟悉业务知识，是使业务人员更多的了解财务管理知识，将业财融合的观念融入各级管理人员中，才能更好地推行业财融合。
财务共享下的业财融合范文3
一、企业业财融合概述
1.业财融合体系框架
业财融合是指通过将财务管理深度融入业务运营中，支撑企业战略和运营决策，实现业财精益协同，助力企业价值创造。如下图所示，业财融合体系应分为目标层、内容层、方法层和支撑层。其中，深化协同、支撑决策、助力企业可持续发展，是企业推进业财融合的终极目标，位于业财融合体系金字塔的顶端，为明确其他层级的边界提供方向；内容层是业财融合的重点领域，是企业的核心价值点；方法层为业财融合实施提供具体管理工具，并随企业的管理特点和业务变化不断更新；位于金字塔底端的支撑层是业财融合体系的坚实基础，为业财融合的顺利实施提供保障。上述四层相互影响，有条不紊地推动业财融合的管理闭环。
2.业财融合体系特点
全局性。业财融合涉及范围广、层次多，影响整个企业的经营发展，因而获取企业管理层的重视和支持尤为重要，业财融合体系的构建和应用需作为企业级项目来推动，业财融合的管理机制也需上升至企业层面，在整个企业推动贯穿执行。
开放性。业财融合体系框架具有稳定性，但同时也应有开发性，业财协同模式、业财融合工具方法都将会随企业的发展持续更新，动态变化。
过程性。业财工作协同对企业影响广且深，会对企业现存管理模式造成冲击，如战略规划、信息系统、人员分工和数据管理等。企业的业财融合应结合实际情况综合考虑、分步开展和稳步推进。
协同性。业财融合强调业务部门和财务部门的深度交互融合，双方需要解决语言不一致的难题，统一业财口径，达成共振，实现深度的协同。
二、企业业财融合的意义
1.业财融合是企业战略转型的重要抓手
随着转型发展的不断深化，面临复杂多变的外部环境，企业资源配置压力日益增大，原有粗线条管理方式已不再适应发展需要，企业需搭建精益化管理的运营体系为转型升级服务。业财融合要求财务将价值管理相关要求融入业务管理中，在资源配置、转型提升等方面提供专业化、常态化的全流程支撑，业财协力帮助企业科学进行资源配置、合理评价资源效能，实现精益化管理和战略转型。
2.业财融合助力企业实现高效低成本
行业竞争和市场竞争激烈，对成本效益管理提出更高要求，加强成本管控、提高资源使用效益、践行低成本高效运营，已逐步成为许多企业工作的重中之重。基于业财融合的降本增效管理，通过管理会计准确反映成本投向，清晰揭示成本动因，客观评价成本效能，引导全员树立成本意识，形成闭环成本管理机制，为优化成本管理模式提供支撑，在降低企业成本的同时助力企业管理效率的提升。
3.业财融合有助于打造高质量的产品服务
打造高质量产品、提供高水平服务能力是企业的核心诉求，业财融合作为财务传统职能的延伸，与以往最大区别在于站在业务视角，用财务理念和方法助力业务活动提升价值创造能力。财务和业务站在同一视角，使财务工作进一步向业务线条纵深延伸，全方位了解业务需求，在规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销和客户服务等各环节，为业务运营提供支撑，参与全流程闭环管理，有效提升内部价值链各环节的协同，促进业务多样化及商务模式创新，助力高质量产品服务的打造。
4.业财融合为管理决策提供重要支撑
财务部门作为企业的价值信息中枢，反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，因而财务信息本身即为企业决策的重要依据。业财融合则进一步深化了对企业管理决策的支撑，通过将财务触角深入到各项业务运营活动中，促进业财信息实现有机融合，专业性、全面性和综合性集于一体，为企业规划、决策、控制、评价提供重要信息支撑，对有效提升企业运营效益、实现价值化发展具有重要意义。
三、企业业财融合内容
1.目标层
尽管企业的最终目标是实现价值最大化，但在实际工作中，企业业财部门的目标并不一致，业务部门主要关注业绩目标的达成，而财务部门则更重视企业经营状况的反映和监督，二者皆对企业价值效益创造的关注不够。推动业财深度融合，是要从根本上打通业财部门的目标壁垒，统一认识、关注效益、密切合作，积聚双方力量共同提升企业的价值创造。一方面，通过深化业务运营和财务管理的融合协同，将价值创造及风险防控等理念，深置于企业的价值链（战略规划、采购管理、产品管理、市场营销、客户服务和业绩管理），提升业务经营重要阶段对价值和风险的关注度，有力支撑改善企业经营决策和战略转型；另一方面，通过优化企业原有流程，将财务管理贯穿到整个业务流程中，利用财务信息协助业务部门，开展事前总体规划、事中实时调整、事后评估分析，发挥财务数据优势、推动业务持续增长，打通管理壁垒和沟通障碍，推动企业可持续发展。
2.内容层
业财融合强调以企业全局为出发点，以企业价值链中的关键价值创造领域为切入点，业财联动协同合作。通过梳理企业价值链，结合企业业务属性，明确业财融合切入的价值链环节，从战略规划、采购管理、产品管理、市场营销、客户服务和业绩管理等维度贯穿企业经营发展。这些维度是企业价值链条上的主要价值点，战略规划是企业经营发展的起点和方向指引，在制定战略之初就辅以充分的财务信息支撑决策，有助于企业将资源运用到关键处；采购管理是生产经营的前端环节，业财数据联动分析对实现采购高效低成本大有裨益，帮助企业节省成本、创造利润；产品管理是企业经营的核心，基于业财大数据挖掘协助企业进行产品需求预测、盈分析等，打造真正具有核心竞争力的产品；市场营销的重要性不言而喻，结合企业内外部信息，综合分析市场占有率、营销费用等业财数据，有利于提升营销的精准度和效益值；客户服务是企业联系客户的重要抓手，跟踪客户数据，在客户服务质量和服务成本间取得平衡，可在不减损企业利润的同时有效提升客户满意度；业绩管理直接关系到企业内部的工作积极性，量化分析各部门创造的价值效益并据此进行业绩评价，集公平性和合理性于一体，引导员工切实致力于企业的价值创造。
3.方法层
企业业财融合体系具有全局性、过程性、协同性和开放性的特点，在推动业财融合的过程中，高效优质的方法工具必不可少。依托于现代信息技术的飞速发展，基于大数据的管理会计分析工具，成为业财融合的有力帮手。针对战略规划到业绩管理这一关键价值链，开展全面预算、运营支撑、风险防控和管理分析工作，利用贯穿始终的企业运营大数据，辅以搭建的融合信息系统，事前、事中和事后实时业财协同，并因此形成闭环，以管理分析的结果作为下一期全面预算的基础，实现信息交互流动的良性循环。工具方法的运用是开放性的，因企业而异、因管理而异，并随企业经营变化而调整。
首先，以全面预算管理提升业财资源配置效益。全面预算管理是业财融合推进的重要一环。对企业而言，预算管理本身就是业财互动的重要节点，但目前企业实践中，预算管理的资源引导有限、全员意识不足、管控集中前端，资源配置效率和效益都亟待加强。大数据技术的发展为预算管理提供了新的思路，以信息技术为抓手，实现业财数据集中处理、实时融合，从战略规划到业绩管理链条全方位进行预算管控。依托于大数据的全面预算管理内涵丰富，首先是全面资源管理，基于资源扫描大数据将预算管理范围覆盖公司所有可规划资源，通过资源数据挖掘分析，发挥资源引导作用，为战略规划的制定也提供了有力支撑；其次是全员预算管理，将预算数据颗粒度精细化，建立从上而下的全员预算关联机制，把预算管控嵌入业绩考核，致力于实现“人人都是预算员”；最后是全生命周期管理，根据整个预算周期数据分析结果找到预算管控的薄弱环节，加强立项、执行、调整、考核全周期管理，推进资源闭环管理，助力采购管理、产品管理等关键价值环节，实现降本增效。“三全”预算使得企业能够将财务管理深度贯穿于业务运营中，全过程对成本执行进行监控，及时响应业务变化需要，提高资源配置效益，实现价值创造。
其次，以运营管理支撑助力经营决策制定。为企业运营管理提供实时高效的支撑，是推进业财融合的核心。在企业实际运营中，仅依靠业务数据难以独立完成决策制定，简单的财务数据对企业决策支撑作用也十分有限。尽管部分企业在业财数据支撑运营管理方面已有一定实践，业财管理壁垒的存在、业财融合程度的不足，依然大大减损了支撑力度。因此，需发挥财务专业优势，紧密结合企业业务流程，实时、持续地将财务管理植入到企业业务运营中，针对各类业务需要建立业财大数据分析模型，以分析结果为企业经营管理提供有力决策支持。企业关键价值链中，采购管理、产品管理和市场营销这三个环节的经营决策，尤其需要基于业财大数据分析的运营管理支撑。如企业营销模式的确定，企业可建立营销模式分析模型，用模型对不同营销模式下的营销成本和营销效果进行整合分析，判断不同模式给企业带来的盈利能力和产品、企业形象的综合影响，支撑企业选择最有利的模式。基于业财大数据的模型分析和管理支撑，企业在制定经营决策时，不仅可考虑到对业务经营目标达成的助益，也同时兼顾了企业的效益最大化。
再次，以运营异动防控降低企业经营风险。将财务信息融入运营异动的实时扫描和防控中，是业财融合推进的深化。目前的现状是企业监控运营指标时未结合业财大数据，导致分析视角局限于具体业务本身，部分风险未能及时发现和解决，极大影响企业实际运营的效率效果。为此，首先需构建嵌入式风险管理体系，深度融入财务元素，基于业财大数据的历史分析及未来预测，设立指标的异动临界值。实际运营中，利用风险地图全方位实时扫描重要指标，深入挖掘指标异动中存在的经营风险，针对运营异动进行分析和预警，评估风险重要性和发生频率，实时响应并制定针对性的解决办法，切实降低企业经营风险。以企业安全漏洞风险为例，传统业务运营中，通常仅考虑安全漏洞发生频率和漏洞大小，是否低于安全管理规定标准，业财大数据的综合分析，还将涉及漏洞发生后检查和修补的成本、用户体验下降的损失等，从而有助于企业将资源运用于关键漏洞的扫描和异动分析，切实降低经营风险，防止企业价值减损。
最后，以管理会计分析提供深度管理建议。运用管理会计分析方法复盘企业经营全过程，提供深度管理建议并进一步影响下阶段战略决策，是业财高度协同的关键步骤。企业在构建业财大数据库的基础上，反观企业各个阶段的经营过程和成果，深入挖掘客户维度、产品维度、营销维度、重点成本维度等多维度业务数据和财务信息的联系，深度揭示存在的问题和可能的机会，从业财双方角度提供深度分析报告及管理建议。以建立客户维度效益评估模型分析为例，效益评估模型深入结合业务实际，采用客户直接成本和间接分摊成本相结合的模式，计算单一客户效益，生成客户效益分析报表和报告，为营销资源重点投入分析、核心客户群效益监控和经营效果分析等提供精细化支撑。与此同时，积极开展管理分析应用实践并总结经验，吸取企业内部乃至行业标杆的优秀经验，积累一系列管理分析应用案例，不断推动价值管理向公司运营纵深渗透。
财务共享下的业财融合范文4
业财融合主要是指业务活动和财务的有机结合，作为一项全面的整体管理组合，其能够实现贸易企业财务数据信息的准确性和有效性，并且帮助企业进行相关业务的执行，加强部门之间对财务政策的执行，改变传统运营模式和财务核算方式带来的隐患。业财融合能够实现对相关业务部门的财务政策给予严肃性的认识。通过交流与合作，保证财务信息的完整性，并且能?蚪?财务的视角延伸到相关业务，实现有效的执行力，最终达到资源的合理优化配置。特别是财务部门在对业务实施管控的同时，能够帮助相关业务部门进行业务完善，加强财政预算功能，保证相关财务活动顺利进行。业财融合模式的全面推进，能够充分的利用财务职业敏感性，帮助贸易企业实现充分的贸易效益，逐渐地平衡相关利益水平，实现长远利益和短期利益的完美结合，最终达到整体
的利益。
二、贸易企业业务与财务融合的预算管理模式建立
世界贸易不断的全球化以及信息化的发展，给贸易企业带来了巨大的挑战和机遇。因此，贸易企业要通过不断的创新和管理理念的改变，实施全面的业财一体化管理理念，将这种理念全面的深入到各个部门的管理中，并且开始逐步的推广和得到普遍的认同。特别是业财融合，能够实现财务信息和业务信息的完美结合，实现资金、信息、物流的集中化管理，改变传统企业财务管理模式，减少财务漏洞的存在性。加强信息化技术手段的支持，进行全面的预算管理模式实施，能够将资源有效的进行集中管理，从而降低企业的风险。业财融合能够改变传统信息滞后的现象，充分结合信息时代技术的优势，不断适应现代企业发展的需求，加强各部门的有机融合。在建立相关预算模式的基础上，将相关预算模式以会计核算为基础，通过财务的基础数据进行合理的预测和分析，同时不断适应时展的需求，运用现代化的技术手段。坚持以预算和资金为核心，正确运用会计数据的处理方法，进行数据的集中化管理，实施全面的预算管理，实现企业业务和财务融合，最终达到一定的经济利益水平。
三、贸易企业业务与财务融合存在的问题
（一）企业市场竞争意识比较淡薄
在激烈的市场竞争下，贸易企业的相关业务压力较大，企业往往拘泥于传统的经营管理模式，思想认识上还没有采取先进的技术管理手段，在管理过程中完全忽视预算管理的能力，造成企业资源的严重浪费，企业资源没有得到合理的优化配置，增加了许多不必要的开支，以及一些企业发展所要承担的相关负担。贸易企业需要做好精细化的预算管理工作，逐步转变贸易过程中与实际经济发展相脱节的状态，实施全面的业财一体化预算管
理模式。
（二）贸易企业业财一体化的预算管理体系不够完善
预算管理体系中，精细化的预算管理无法顺利的实施，其最主要的影响因素就是企业的内部管理以及相关制度的制约。相关制度以及执行力的缺失，严重导致预算管理体系难以实行，制度的不健全阻碍着企业的前进和发展。例如，业财一体化预算的执行力度不够，相关业绩的评价形式往往出于表面，很多考核制度和激励制度难以形成有效的机制。没有面向时代的发展进行相关能力的转变，导致贸易企业难以适应时展的趋势，建立全面的预算模式。
（三）预算管理内容不够细化，管控能力下降
贸易企业由于其自身的特点，以及贸易往来的频繁性，使得其贸易管理内容不够细化，相关贸易核算体系不够完善。在预算管理的过程中，没有根据不同的业务类型进行分类编制，管理上没有使预算管理达到一定的精细化程度，没有按照原有的项目预算进行，缺乏统一的资源计划实施系统，很多预算管理内容往往流于形式，没有进行综合的计划和预算管理，使得各个环节难以实现有机的融合，最终难以充分的发挥出预算的资源配置作用，确保企业指标准确有效的完成。
（四）企业业财融合的广度和深度狭窄
贸易企业在需求的基础上没有进行市场分析，预算模型的建立没有根据市场的需求以及相关业务方面的内容进行深入的全面预算，具体项目贸易管理上没有进行全盘预算，缺乏对各方面进行切入实际的资源管理。例如，在资金的管控上，没有把关资金的利用率，关注市场的行情，进行全面的预算资金管理，难以提高经营业绩，实现最大的利益水平。
传统预算管理模式往往信息比较滞后，信息难以集中管控，核算和相关处理难以实现资源的共享。特别是在预算的过程中，难以把握相关预算系统，不能够进行合理准确的预算，难以实现相关流程的规范化。对相关信息活动的记录，没有实现比较分析和实时动态管理。
四、财务一体化管理模式的具体措施
（一）加强思想认识，建立全面的考核评价机制
为了进一步刺激和引导企业进行全面的管理，改变传统预算管理模式，促进相关预期目标的实现，就必须转变思想观念，运用现代化的预算管理模式，避免预期目标的不合理性。因此，企业可以在考核机制的建立基础上，充分利用评价机制，加强绩效考核，全面激励和刺激相关员工进行思想观念的转变，相关系统项目的实施，以及评价管理的实施。进一步优化管理流程，形成一个良好的循环系统管理。帮助企业员工转变思想观念，实现统筹安排和综合计划管理，实现相关资源的协调推进和资源互补。
（二）细化预算内容，确立预算编制标准体系
在企业管理过程中，加强相关?I绩考核体系的完善，根据不同的业务类型进行全面的预算分析，统一下达相关财务预算指标。坚持以全面预算为主线进行全过程的管控，加强各个环节的有机融合，充分发挥预算的资源配置作用。企业要根据相关成本现状进行全面的标准化管理，建立标准成本内容，制定相关业务内容指标。再结合相关实际情况，对数据进行一定的预算和验证，制定出比较完善的成本项目内容，从而从宏观上确立较为完善的预算管理模式，构建较为准确的预算标
准体系。
（三）加强和提高企业业财融合的广度和深度
企业在发展过程中，要根据客户和市场的需求，进行相关因素的测量，建立一个较为合理的客户需求预测模型，不断从业务手段以及相关项目内容上进行全面预算管理，从全面的角度进行切入，实现资源和利益的最大化。将资金作为企业发展的原始动力，根据相关业务部门的经营业绩进行价值利益的获取，通过业财融合能够实现相关业务和财务的有机结合，使得信息数据的深度和广度得到进一步扩展。
（四）建立实施统一平台，实现资源的共享
制定相关资源计划，加强预算集中管控、核算处理，实现资源的有效共享。特别是在对预算管理的过程中，要加强相关预算审批手续，严格对相关财务业务部门进行动态监控和标准化管理。建立较为完善的信息共享系统，通过现代化的技术手段进行全面的预算执行，可以通过统一的信息化资源平台，进行相关内容的改进，切实维护预算刚性，努力实现持续改进。
财务共享下的业财融合范文5
1 业财融合概述
1.1 业财融合的含义
业财融合是指企业业务、财务会计、管理的融合。从另一个角度来说，也就是要求财务管理人员要充分了解企业的业务运作状况，并且能够充分利用财务管理中的业财融合提升企业的业务，以此来加强对公司资源的合理分配。除此之外，财务管理工作还需要监督以及业务和财务的深度融合，进而将财务管理渗透到企业业务的全过程，促进企业经营管理精细化，提高企业的经济效益。
1.2 业财融合的主要方面
(1)业财融合的风险管控。业财融合风险管控追求的不是效率，而是对于风险的科学合理的评估，主要是通过财务和业务部门的合作，加强对风险的预测，进而制定出一套完善的风险管控方案，合理控制风险的发生范围。(2)业财融合的财务分析。业财融合的财务分析主要是对财务信息和业务信息的整合和共享，通过财务部门和业务部门的沟通合作，深刻剖析企业的财务活动，提高企业的价值。
2 实施业财融合的重要意义
2.1 有利于企业实现精细化管理
业财融合可以更好地实现企业的精细化管理，这是因为可以通过对业务信息和财务信息的分析，以及对不同部门信息的整合，进而能够在企业的财务管理工作中提出建设性的意见。因此，企业财务管理工作中的业财融合有利于实现企业的精细化管理。
2.2 有利于提高企业的经济效益
企业是以盈利为目的的，因此，企业财务管理中的业财融合有利于提高企业的经济效益，实现企业的价值最大化。同时，通过业财融合可以科学合理的分析企业各个生产环节，及时将订单信息、成本信息反馈给财务部门，从而实现利润最大化。
2.3 有利于防范企业财务风险
随着我国企业经营规模的不断扩大，企业面临的风险也在不断加大，尤其是对于企业的财务管理工作来说，其风险性更大。因此，通过业财融合可以加强对企业的各个生产环节的监督，进而有效地防范风险。
3 业财融合问题在企业财务管理中存在的问题
3.1 管理制度不完善
没有规矩，不成方圆。一个完善的管理体制是做好企业财务管理中业财融合人工作的重要基础。因此，我们在企业的业财融合中要重点关注管理体制的问题，而当下我国财务管理中对于业财融合人的管理制度仍然存在着一些弊端。例如，对专项资金的出处没有做出明确的规定和记录;监督管理体系不完善，并且没有严格的规章制度的制约;责任归咎制度不明确等，严重影响到整个工作的规范性。因此，在企业的财务管理工作的过程中，要想保障其业财融合有效正常的进行，必须要建立起一套完整的管理制度，加强对业财融合的约束。
3.2 业财融合的基础工作不规范
业财融合的基础工作不规范会对后续工作造成极大的麻烦，一些企业在对票据的管理、填写方面存在着严重的弊端，数据的管理方式不科学、不规范，数据的填写不真实等问题严重影响了企业的信誉度。除此之外，还存在着档案归档不规范的问题，扰乱正常的工作程序，加大财务管理的工作难度。
3.3 工作人员素质欠缺
目前，企业的财务管理工作普遍存在工作人员素质低的问题，特别是对业财融合来说，对工作人员的素质要求更高。例如，对待工作消极怠慢，责任心不强，缺乏财经风险防范意识等问题。除此之外，还有工作人员安于现状，上进心不够，没有具备新形势下所要求的专业技能。如果工作人员没有具备足够的专业技能，就不能及时发现工作中出现的问题，及时找出解决措施，影响到整个工作的顺利进行，造成巨大的隐患。同时，工作人员没有足够的责任心，没有本着对工作负责任的态度去完成工作，就会给后续工作带来很多麻烦。因此，必须采取一定的措施加强对工作人员专业技能的培训，提升专业素质及综合素质，更好地保障财务管理工作在企业的顺利进行。
3.4 绩效考核不到位
绩效考核不到位直接的影响就是各部门参与业财融合的积极性。一方面是缺乏激励的措施激发工作人员对于业财融合的热情，从而降低财务工作的工作效率，另一方面是业财融合在加大业务部门工作量的同时，也改变了其日常习惯性的工作方式，暴露出很多业务管理上的不足，从而影响工作热情。
4 业财融合问题在企业财务管理中的措施
4.1 完善管理制度
完善的业财融合管理制度是企业财务管理工作正常进行的保障，也是新形势下财务管理的关键工作。首先，建立健全约束和激励机制。业财融合可以有效提升企业资源的使用效率，而降下来的企业成本的分配问题，会严重影响到各部门参与业财融合的积极性。因此，必须加大对业财融合工作的激励力度。其次，建立健全监督管理体系和责任归咎制度，以此来加强工作人员工作的规范性与严谨性，约束工作人员的工作行为，进一步强化相关工作人员的职责，将责任落实到个人，落实到每一个岗位，加强法律法规的保障，保障工作人员严格遵守业财融合的工作标准。最后，建立有效的沟通机制。要加强业务部门与财务部门的工作交流，不断促进和完善企业的业财一体化。
4.2 加强财务管理预算工作
财务管理预算可以在一定程度上保障企业顺利完成各项业财融合计划和工作任务，还可以有效的优化财务资源配置，强化每一笔资金的利用率。因此，企业必须有计划地做好财务管理预算工作，切实做好预算方案，并对每一笔预算的开支做出详细的审核，保证财务管理工作的正常进行。
4.3 提高工作人员的素质
新形势下企业的财务管理工作与工作人员的素质有着密不可分的关系，要做好财务管理工作中的业财融合问题，必须要注重工作人员的素质问题。首先就要选择合格专业的工作人员，聘用具备更高业财融合方面知识水平的工作人员，更加注重工作人员的专业技能以及工作经验。其次就要开设相关的专业技能培训课程，加强对工作人员的专业技术培训工作，帮助他们更加充分地掌握业财融合问题的要领，提高工作人员专业素质。除此之外，还要增强工作人员的工作积极性，进而能够自觉加入业财融合的相关工作中;同时还要增强工作人员的工作责任心，工作严谨性，最大限度地避免在工作中出现过失，从而提高企业财务管理工作中业财融合的效果。
4.4 统一工作标准
在对业财融合问题在企业财务管理中的分析过程中，我们追求的是业财融合的质量和成果。因此，我们需要充分了解业财融合的相关内容，并且以此来制定统一的工作标准，确保业财融合工作能够达到既定的工作标准。同时，还要对业财融合过程中可能出现的问题以及引起的后果进行预测和估计，并且要采取有效详细的措施，尽最大可能的完成既定的工作目标，严格遵循业财融合的评估标准，统一工作标准，增强工作的规范性与严谨性。
财务共享下的业财融合范文6
近年来，“共享”这个词非常的火，从知识共享到共享单车、共享汽车、共享充电宝、共享雨伞……共享已经成为这个时代的特征。作为五大发展理念之一引领国家发展，共享经济也成为新热点。近来，在财务管理领域，“财务共享”也成为最火的话题。因为，许多企业把财务共享作为财务转型的重要方式，把财务共享作为“互联网+”行动、企业数字化转型的切入点。可以预见，在未来一两年，财务共享将呈现爆炸式增长。
对此，浪潮对财务共享发展已有预判：2017年是财务共享年。
浪潮是云计算管理和行业ERP供应商，是集团财务和集团管控领导者，为中国航天科技等大型企业提供服务。作为最早的财务软件厂商，浪潮见证中国财务信息化历程：在PC时代，以单机版的会计电算化为主；到了互联网时代，则以集团财务为重点，支撑规模化经营和集团管控；进入云计算、大数据时代，财务的管理模式和工作重点发生了很大变化，以管控服务型的财务共享和管理会计为代表，通过流程的变革、职能的转型、专业化的分工，财务管理进入了共享服务的新时代。
财务共享成为浪潮近年来布局的重点。在2000年的时候，浪潮第一次提出集团财务、集中式财务管理。2013年，浪潮正式浪潮财务云，推动企业财务管理步入云端。2015年，浪潮在业界首次提出“管控服务型财务共享”理念，以“柔性共享、精细管控”为核心，帮助企业通过建立财务共享中心。今年，浪潮为帮助集团企业顺利完成财务管理的华丽转身，又提出“新财务 大共享”的理念。
4月26日至27日，浪潮先后在上海和北京举办主题为“新财务 大共享”的集团企业财务共享高峰论坛，全面展示大共享时代，针对集团企业创新财务管理这一命题，浪潮给出的实现路径、产品支撑和最佳应用实践等。
浪潮集团执行总裁王兴山表示：“新财务的‘新’，主要表现在财务职能上，和以往相比经历了几个转变，从注重结果到注重过程，从管控到管控与服务并重，从格式报告到智能决策，从业务监督到战略指引，从业务记录到价值创造。集团企业为应对市场、技术、风险内控等带来的挑战，共享服务是必然趋势，未来业务财务一体化下的共享中心将是大共享趋势。”
王兴山断言，财务共享理念会逐步成为大中型集团企业的标配。
财务共享的五级成熟度模型
综观中国集团企业财务共享多年的应用实践，浪潮认为，财务共享在企业的应用模式可划分为五个阶段，分别是：核算共享、报账共享、标准财务共享、业财一体财务共享，以及大共享。其中，核算共享和报账共享是共享的初级阶段，只是解决了财务人员成本大量投入的问题；从平台化财务共享模式以后，企业成立独立的财务共享中心，组织、人员等发生根本性变革；在业财一体化财务共享模式下，财务管理实现了管控前移，降低了财务风险，可以支撑企业精细化管理和内控落地；而大共享则是将企业内部的财务、采购、人力资源等集中进行共享。大共享是财务共享中心的未来模式，业务财务一体化下的共享中心不仅涵盖财务业务，而且人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心的管理范畴。
管控与服务并重是财务共享建设的首要目的，而财务共享作为共享服务的先行者，也将统领未来大共享的发展。在浪潮看来，集团企业要结合当前管理现状、业务需求，选择适合的财务共享模式，并明确未来优化方向。
财务共享必须是服务管控型的财务云。众多企业把财务共享作为财务转型重要抓手，把财务共享作为“互联网+”行动在企业当中落地和切入的点，这非常像在二三十年前的时候，企业信息化从财务开始一样。 所以，现在谈大共享，需从财务共享出发。
“中国企业的信息化是从财务电算化开始的，财务管理是企业管理的生命线，几乎所有企I管理水平和竞争能力的体现都是以财务为核心。”王兴山表示，集团企业管理要有大共享思维，在企业信息化建设方面，要以共享理念为统领。财务共享先行，人力共享、采购共享、法务共享、IT共享、研发共享等，都是今后共享服务中心建设的重要内容。而且，以财务大数据为核心的大财务、大共享、业财融合是未来的趋势。集团企业要结合自身的管理现状、业务需求，从财务共享开始，选择适合自己的财务共享模式，并明确未来的路线图。
推动共享中心向财务大数据中心转变
近年来，云、物、移、大、智等新技术蓬勃发展，云计算、移动互联网是财务共享的基础支撑，大数据、电子发票、会计电子档案，以及人工智能的应用，让财务工作进一步数字化，会计处理自动化，业财税一体化成为趋势。
在这样的变革中，财务领域数字化转型的核心就是“互联网+管理会计”，其最重要的特征就是财务与大数据的融合，财务共享中心拉动业财一体化，并向大数据中心转变，这也是企业向数字化、网络化、智能化的重要环节。财务共享中心应把财务大数据作为建设目标。
“财务共享中心的建设要把财务大数据作为重要目标。”王兴山表示，财务与大数据的融合是“互联网+”时代财务管理最重要的特征。财务共享作为企业数字化转型的重要环节，是“互联网+财务”的切入点。
财务共享中心实现四个价值
通过建设财务共享中心，浪潮为企业带来了四个方面的价值：一是推动财务管理数字化转型和财务职能转变，从会计核算到财务管理，从手工记账到电子档案，是“互联网+财务”的切入点；二是推动业财税一体化，加速财务向业务渗透，合同、物资、项目、资金等业务系统与财务共享服务中心对接；三是支持组织柔性化变革，共享服务提供了横向的矩阵管理模式，完善了单一树状结构的集团管控模式，能够在刚性管控的基础上提供柔性化服务，基于大数据提供多维度内部报告（按法人、项目、区域、事业部），更加适应管理会计需求；四是强化集团管控，基于财务大数据推动集团管控模式向精准、可视、智能分析转变。
实现财务共享的意义是什么？浪潮通过共享中心可以解决财务效率低、财务运营成本高等问题，更重要的是在当前市场环境体系之下如何提升能力和效益，实现管理提升。具体来看，第一，围绕企业战略，对共享的定位是围绕企业战略进行提升，提升管控能力；第二，是要把财务共享进行标准化，高度重复性的、非核心的业务删除，从而节省大量资源去做管理转型。
集团企业管理进入大共享时代，主要从三个层面来看：
第一个层面，大共享一定基于IT平台，结合现在的市场形式、企业实际的情况，对架构进行调整和优化，实现共享整合。
第二个层面，整个管理延伸至所有业务，尽可能向前端延伸，从财务视角把风险控制融入到财务当中，实现价值链的整合。
第三个层面，财务人员很多时候是生产数据、加工数据、存储数据，真正利用数据、使用数据的能力是大大被低估的，而真正驾驭数据的能力就是共享的能力。
目前，浪潮财务共享方案在建筑业、制造业等多个行业取得了良好的应用实践，并成功应用于中国铁塔、中海石油气电集团、鲁商集团等大型集团企业，获得客户和业界的一致认可。
据了解，中国铁塔现已在北京建立了覆盖31个省市的分公司、400多个地市分公司、300多个中国铁塔的集团统一的财务共享中心。金螳螂建筑装饰股份有限公司与浪潮合作的财务共享中心高效运营，有利支撑了公司业务规模的快速扩张，同时共享中心从单纯的绩效分析一直延伸到对前端作业质量的管理，以及对员工信用的监督，满足了过程监督和风险内控的要求。中铁十一局也携手浪潮建设财务共享中心，强调财务共享不仅提供服务，同时要解决原来对分支机构、项目部等的财务监管难题。
