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人力资源规划的方法范文1
[关键词] 零时间负时间人力资源规划
21世纪随着信息、知识经济时代的到来，作为知识和技能的载体――人力资源已成为企业核心竞争力的最重要因素。2000年，Raymond T.Yeh和Keri. Pearlson在《零时间、时时提供即时顾客价值》一书中提出的零时间法则，将时间分为水平时间、垂直时间、零时间和负时间。水平时间是人们在常规思维和运作模式下的时间概念，在这种思维下，运作总是迟后于思维；垂直时间是人们在一种新的思维和工作模式下的时间概念，打破了按照线性的原则思维和运作的模式，不带任何偏见，不受任何历史约束；负时间是企业通过垂直时间看到“新兴市场”到进入的这一时间阶段；零时间则是用垂直时间视角看待问题，在负时间里做准备，最终做到即时响应。
一、企业人力资源规划
经过几十年的发展，人力资源规划不再是从单一的、狭隘的视角解决人员配置的有关问题，它已涉及到企业内关于人员管理的更宽泛的领域。现代人力资源规划是根据企业内环境的变化，运用科学的方法预测人力资源的需求和供给，根据预测结构，制定相关的规划措施，使得企业将适量的人、适合的人在适合的时间配置在适合的岗位，从而有效地激烈员工，不断提高企业竞争力，最大程度地开发和利用人力资源，实现企业的总体发展战略和生产运作目标。
二、基于零时间法则的企业人力资源规划的内涵
基于零时间法则的企业人力资源规划从全新的视角揭示了人力资源规划。该规划是运用科学的工具和方法及创新的思维，以垂直的视角，在负时间里进行分析、预测，并据此制定出适应企业内外环境变化的即时人员配置（即时人员补充、即时人员晋升）、即时员工培训、即时员工激励等人力资源规划策略，形成一套战略性、系统性、动态性的人力资源规划方案，从而使企业提高人力资源利用率，降低人力资源管理系统，提高即时响应快速变化的能力。
三、基于零时间法则的企业人力资源规划的特征
1.战略性与动态性
类似于普通的企业人力资源规划，基于零时间法则的企业人力资源规划也具有战略性与动态性的特征。首先，该规划是战略性的人力资源规划。为了在瞬息万变的世界生存，企业将迎合变化的要求，将其看作是战略的一部分;另外，零时间法则本身即是一种管理战略，所以，将该法则应用到企业人力资源规划是一种特殊的人力资源规划。其次，该规划又是动态性的人力资源规划。速度对于响应变化至关重要，该规划强调了响应变化的即时性;基于零时间法则的企业人力资源规划是动态的而非静止的，它根据组织战略和环境的变化而频繁改变。
2.柔性与系统性
除了上述基本特征外，基于零时间法则的企业人力资源规划还具有两大显著特征。
(1)柔性。在动态环境中，该规划要求应用柔性的方法来预测人力资源的需求和供给。这种柔性的方法是多种预测方法的组合与创新，而非单一的传统预测法。这有利于提高规划速度以及响应变化的速度。此外，这种人力资源规划的理念表明企业人力资源规划的具体内容与范围是随着不同的环境因素而改变的；具体的企业人力资源规划模型在同一企业的不同发展期，不同类型、不同规模的企业甚至是相似企业的同一时期是不同的。因而，柔性体现了基于零时间法则的企业人力资源规划的哲学理念。
(2)系统性。该规划被看成是一个大系统。在这个大系统内部有两个子系统，即负时间系统和零时间系统。负时间系统又包括分析系统和预测系统两个子系统;零时间系统包括即时人员配置系统、即时员工培训开发系统和即时员工激励系统三个子系统。而这些子系统根据规划要求又包括它们各自的子系统。另一方面，基于零时间法则的企业人力资源规划自身这一大系统又是整个企业规划系统中的一个子系统。
基于零时间法则的企业人力资源规划的系统性特征在该规划中有着十分重要的作用，该规划的战略性、动态性、柔性特征通过其系统性表现出来。在该规划内，它的各个子系统互动地紧密相连。负时间系统准备活动的效率与效果会影响到零时间行动的效率与效果；而零时间系统内的效率与效果又是对负时间系统内准备活动效率与效果归评价和反馈；同时零时间系统的具体行动方式和内容柔性取决于负时间系统内准备活动的内容和结果。
四、基于零时间法则的企业人力资源规划的优势
基于零时间法则的企业人力资源规划从垂直时间的视角和系统的观点出发，更具有柔性和动态性。它既强调了准确性又强调了速度的重要性。为了达到即时行动，人力资源规划分成负时间和零时间阶段。快速分析，预测而缩短负时间，确保负时间准备质量，从而实现零时间的即时行动；同时，通过动态弹性的方法缩小甚至努力消除系统与系统之间，单元与单元之间的间隙，实现系统间的无缝连接。
基于零时间法则的企业人力资源规划研究就是让企业更好的把握未来不确定经营环境，适应环境变化，及时调整人力资源构成，保持竞争优势。通过研究基于零时间法则的企业人力资源规划，运用科学的工具和方法，以垂直时间的视角，在负时间里进行分析、预测、制定出适应企业内外环境变化的即时人员补充、即时配置、即时培训、即时激励的人力资源规划策略，形成一套综合性、系统性、战略性的人力资源规划方案，使企业能够即时配合组织发展的需要，响应企业经营发展对人力资源的动态需求，即时有效地利用人力资源规划，帮助企业管理人员预见和管理日益迅速的变化。
从未来的发展趋势来看，人力资源规划日后必将朝着短期、实用、灵活和更为追求效益的方向发展。首先，企业将使其人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划；其次，它将更注重关键性的环节，以确保人力资源规划的范围；另外，企业会更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为一个个的行动计划，并确定对其效果进行衡量的具体方法。
参考文献:
[1]詹姆斯.W.沃克:《人力资源战略》[M].中国人民大学出版社，2002年版
人力资源规划的方法范文2
摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。
关键词：企业;战略;人力资源规划
一、人力资源规划的相关概念
(一)人力资源规划概念
人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
(二)人力资源规划的内涵
1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等
(三)企业人力资源规划的制定原则
1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
(一)企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
(二)企业人力资源规划存在的问题
1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
三、人力资源规划影响因素分析
(一)企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
(二)企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
四、企业人力资源规划方案设计
(一)企业人力资源规划步骤
1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
(二)企业人力资源规划方案内容
1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。
(三)企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
参考文献：
[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.
人力资源规划的方法范文3
人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。
所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。
企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响
根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。
在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
人力资源预测的重点考虑问题
以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：
1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；
2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；
3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；
4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；
5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；
6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；
7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；
8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。
人员预测的方法
我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。
成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需
求预测方面主要有以下几个方法：
专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；
回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。
利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）
一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。
还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。
以下是一个人员供给预测的方法：
比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。
人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。
具体案例
以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。
1、制定公司人力资源规划的目的
1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；
2)加强明年公司人力资源合理配置；
3)提高公司用人的计划性；
4)增强人力资源的利用效率。
2、制定公司人力资源规划的背景
1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；
2)按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；
3)按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；4)上海暂不进行人员的规划工作。
3、差异分析
1)按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；
2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过
预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；
3)根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。
4、制定2003年人力资源规划的原则
1)根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；
2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；
4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；
5)根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；
6)必须考虑人均效率提高的原则；
7)实事求是原则；
8)根据人员历史数据和现状分析原则。
5、人力资源规划编制的说明
1)年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配
置的人员数量；
2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；
3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。
6、编制人力资源规划需要考虑的因素
1)成本因素
年度计划完成创收额
部门整体人均创收额
2)项目因素
年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量
项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）
参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动
向
项目正常情况下配置人数
3)功能块搭配因素
职能部门人员与一线业务人员之间的比例
上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）
不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员
等数量）
4)其它因素
组织结构的调整
整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）
7、编制规划的流程
8、流程说明
1)人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；
2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度
人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；
3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；
4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；
人力资源规划的方法范文4
关键词：国有企业；人力资源规划；绩效考核管理；企业管理；人才储备 文献标识码：A
中图分类号：F240 文章编号：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071
1 企业人力资源管理规划工作的主要内容
人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。
1.1 预测组织结构
国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。
1.2 制定供求计划
企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。
1.3 制定征聘补充计划
企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。
1.4 制定培训计划
人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。
1.5 制定使用计划
人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。
2 国有企业人力资源规划的现状及原因分析
2.1 国有企业人力资源规划现状
现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。
2.2 国有企业人力资源规划问题原因分析
在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。
3 国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究
绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。
3.1 建立健全科学的绩效考核体系
出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。
3.2 营造绩效考核的制度环境
在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。
3.3 完善企业经营者选拔、管理机制
国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。
4 结语
综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。
参考文献
[1] 王银海.论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对 策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（3）.
[2] 程武姿.国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J].人 才资源开发，2010，（12）.
[3] 陆爱秋.国有企业人力资源绩效考核体系的完善研究 [J].市场论坛，2009，（6）.
人力资源规划的方法范文5
关键字：政策；分析；评估
一、现有人力资源的诊断与评估
要做好人力资源规划，首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数，传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。
人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面：
1、基本的人事信息诊断与评估
按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外，我们还要进一步的分析这些数据之间的关系，比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。除此以外，还要分析人力资源结构是否合理，管理人员、操作人员的比例是否协调。
2、人力资源能力的评估
（1）员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。
（2）企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划（如培训、人员调整、人才引进等）提供决策依据。
（3）企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展，对他们进行能力素质的全面评估，并提出一些合理的建议和指导，使其适应公司的战略发展目标。
3、人力资源政策的诊断与评估
人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障，因此非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理，评估其是否适合公司的发展，是否能为公司整体目标的达成提供帮助。
二、人力资源规划要与战略目标相结合
制定与实施人力资源规划，最终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合，然而在现实中，特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能，它是在协助业务部门开发它们各自的计划，从而把其汇合成一个整体的计划，因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据，需要其与人力资源部共同协作。
做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤：
1、确定组织的战略目标；
2、确定所需的知识技能；
3、确定追加的（净）人力资源需求；
4、开发行动计划。
四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起，这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。
三、人力资源规划不是一层不变的
人力资源规划制定后，并不表示它就永远的不变了，有时公司出现重大政策或者公司战略调整了，那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。
1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致；
企业的政策和战略也绝非一层不变的，它们也会随着环境的变化而适时的调整，比如2008年的金融危机发生后，企业的战略必定随之发生极大的变动，一些企业的扩张进度明显减缓，人才的需求也放慢了，那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了，以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。
2、随时了解企业政策和战略的变动情况。
人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动，利用PEST工具分析影响公司变动的外部环境，做到未雨绸缪。
四、人力资源规划忌讳“闭门造车”
很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前，往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的，另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。
要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。
1、多看。
主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作，工作效率是否高，工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状，为人力资源规划提供政策的依据。
2、多谈。
主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈，了解各个部门的具体情况，获取第一手材料和真实的业绩状况。
3、多问。
方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查，了解更多有用的信息。
五、人力资源规划还要进行风险评估
任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的，人力资源规划也不例外，比如公司效益因为遭遇金融危机而大减，随之而来的是培训经费的削减，如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢？因此我们必须要做好风险评估，并能拿出一些预案来应对这些风险。
防范人力资源管理风险需要做到：
1、树立风险防范意识；
倡导大家树立风险防范意识，时刻要有危机感，当风险发生时，能快速反应，迅速建立起补救的措施。
2、风险管理制度化；
把风险管理纳入制度管理中，关注风险中的各个关键环节，每个节点都安排合适的人去负责监控。
人力资源规划的方法范文6
关键词：人力资源；战略规划；规划管理
中图分类号：C29 文献标识码：A
前言
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置,人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。对于企业来说，人力资源战略规划与管理的重要性已经被企业所承认和重视。
一、人力资源战略规划与管理的重要性
人力资源战略规划与管理是企业根据自身实际情况，对内部员工定性定量分析，预测人力资源供需状况，运用科学的绩效考核机制和激励机制实现对人员的有效管理，以提高员工素质，增加其工作的积极性、主动性和创造性，同时加强内部凝聚力，实现企业在长期发展过程中制定的生产经营目标，获得最大化收益的活动。人力资源的战略规划与管理：①表现在人力资源管理部门在国家政策、社会政策和企业政策的指导下制定的对企业计划时期内对人力资源管理的总体目标、政策、实施、预算等方面的规划与管理；②它表现在人力资源管理部门在充分调研、分析企业内部员工实际情况的基础上制定的细化标准，包括人员调配、升迁、培训、补充、工薪、奖惩等方面的具体规划与管理。现阶段，越来越多企业迫切期望通过实施有效的人力资源管理措施来提高员工的工作积极性，从而最终提升组织的竞争力。
二、企业人力资源规划方案内容1、人力资源规划的目的与任务陈述
人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果，并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划。每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。2、确定人力资源规划的各种影响因素
对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人员的稳定状况以及现有人力资源、劳动力市场情况等进行分析，从而形成规划报告。3、确定实施人力资源规划的方法
企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。4、规划人力资源需求量
根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。
三、提高人力资源规划管理的措施
1、完善人力资源信息系统，提高规划制订效率
管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
2、健全人力资源招聘、培训渠道，提高人力资源素质由于电力企业的长期垄断性，其人才招聘以及培养方面存在着许多漏洞。比如在电力企业中，计划管理模式长期占有主导地位，其招聘员工优先选择职工子女、同一统所办学校毕业生，这就拒绝了许多对口优秀人才的纳入，从而不能激活电力企业员工的新鲜活力。狭隘的聘用渠道本身就禁锢了优秀人才的吸收，再加上企业内部职工培训的单调与冗长，更凸显出了电力企业员工素质水平的停滞不前。健全的人力资源招聘，以及科学合理的培训渠道拓展迫在眉睫，此二项措施的并用将大大提高人力资源的素质，将为电力企业注入无限活力，为其发展铸造一道夯实的基础。
3、建立奖罚分明的薪酬管理制度
薪酬管理制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题：首先，企业薪酬体系必须要有激励性；其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础；最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。潞安集团先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晋技术能手”荣誉称号，享受省政府岗位津贴。这是潞安的光荣，也是潞安的宝贵财富。集团公司为他们给予了荣记一等功等荣誉，极大地激发了大家的工作热情。
4、推进企业人力资源培训标准化建设基于岗位工作分析，开发并完善各类人员的能力培训标准，研究制定管理人员和技术人员能力素质标准及培训人纲，统一制定新入职人员和转岗人员培训方案，将岗位所需知识能力作为培训主要内容，形成完整的培训标准体系，提升各类人员的岗位工作能力和职业素养。
5、从长远出发，形成完整的人力资源发展计划在人力资源管理过程中应该提高人力资源规划的意识，认识到员工在企业中的核心地位。同时，在企业的人力资源规划过程中要将之与企业的发展战略结合起来，以企业的长、短期发展目标为基础，形成对应的人力资源发展规划。在对市场状况进行分析的基础上，结合企业自身的发展情况，制定针对员工的个性化培训计划，并通过合理的人才储备措施使得企业能够应对不断变化的人力资源需求。在人力资源管理规划过程中，要将之与市场需求紧密联系起来，通过实时调整的方式与手段使得企业的人力资源产时间保持在一定的可变动范围中，以适应市场的变化以及企业经营方向的调整。
6、科学合理的用人机制企业中招聘人才，是为了发挥人才的最大作用，更好的为企业服务，从而提高企业的竞争力水平，促进企业的发展，因此对于聘用的人才，人力资源管理部门需要结合本企业的环境和发展来制定一个行之有效的人力发展规划，并且随着企业环境和发展规划而变化，这样对于拓宽人才的引进渠道有着很大的作用，同时要给予新聘用的人才进行完整的培训计划也是比不可少的。科学合理有效的用人机制利于充分的挖掘人才的潜能，争取做到人尽其才，让合适的人在适合的岗位上做出巨大的贡献。
7、提高人力资源规划管理者的素质加强企业人力资源规划管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
四、结束语
企业人力资源战略规划与管理的顺利实施不是一蹴而就的，它是一个长期的过程，需要企业管理者、人力资源规划者和企业员工的共同努力。
参考文献：
[1]吕彪，常亚平.基于企业战略的人力资源规划研究[J].商场现代化，2009（01）.
