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企业发展战略理论范文1
高端餐饮企业的外部环境分析
(一)宏观环境分析
1.政治环境。在我国，政策环境构成政治环境的主要因素，政策广泛影响着高端餐饮企业的经营活动。2012 年以来，中央先后颁布的八项规定和六项禁令，导致以公务消费为主的高端餐饮企业的营业收入迅速下滑，出现负增长状况。2014年1 1 月商务部和国家发改委联合的内容摘要：高端餐饮企业因其精致的菜品，奢华的环境和周到的服务，在行业中占据重要地位。2012 年后受政策因素影响，高端餐饮企业遭遇了前所未有的困境。高端餐饮企业要及时实施战略调整，积极应对市场变化。本文从高端餐饮企业的外部环境、行业环境和内部条件分析入手，应用S W O T 分析法，对当前高端餐饮企业的优势、劣势、机会和威胁进行了深入剖析，得出中国高端餐饮企业的发展战略，即集中差异化、同心多元化、整体多元化、集中成本领先和后向一体化战略。
《餐饮业经营管理办法(试行)》正式实施，明确规定禁止餐饮经营者设置最低消费，违反者最高可处三万元罚款。对高端餐饮企业是带来较大影响。2014 年5 月商务部的《加快发展大众化餐饮的指导意见》，明确了未来发展团餐、特色正餐等10 种大众化业态将成为我国餐饮市场发展的主流，份额将达到85% 以上。
2.经济环境。经济环境分为宏观经济环境和微观经济环境。从宏观经济环境看，我国国民经济在新常态下运行总体平稳，2014 年上半年，国民经济保持7.4% 的增速，比2013 年同期的7.6% 增速下降0.2个百分点。2014 年1-10 月全国餐饮收入累计实现22591 亿元，同比增长9.7%。增速较2013 年同期上升0.7%，限额以上单位餐饮收入累计达到6595 亿元，同比增长2.0%，比2013 年同期提高了3.7%。经济下行压力大，餐饮市场虽呈现上升态势，但表现为高端餐饮低迷、大众餐饮势头强劲。从微观经济环境看，餐饮企业将持续延续五高一低现象：能源成本高，占企业营业额的10-15%;人力成本高，占营业额的20-30%;物业成本高，占营业额的10-25%;原材料成本高，占营业额的40-50%;企业税费负高，占营业额的8 - 1 3 % ;利润率低，平均水平已经不足5%。在北京，高端餐饮企业平均每天每平方米房租在6 至7 元，每天的房租费用、员工工资、原材料成本等平均到每个餐位每天要卖到200 元以上才能保本。
3.社会环境。人口数量是决定餐饮业市场规模的一个基本要素。随着城市化进程加快、城市人口数量增加。421 的 家庭结构，使可支配收入不断增加及消费模式不断改变，导致居民用在外部以价值体现为目的餐饮需求不断加强。而且，随着人口年龄结构出现历史性的拐点，劳动者收入水平的提高，消费增长点主要会出现在中低端消费升级和健康餐饮方面。因此个人消费的高端餐饮市场容量会越来越大。目前，个人支付消费实际已占全行业餐饮市场的 80% 以上，而萎缩的公务消费只有不到20%的市场(史俊等，2013)。高端餐饮企业在挖掘民间市场的需求、培育新市场上仍然具有发展潜力。特别是随着高收入人群对品牌形象、价值主张和个性化服务的需求不断提高，他们需要能最大限度满足自己心理需求的个性化、差异化的高端餐饮产品。这样，文化元素就成为餐饮企业产品的重要组成部分。企业档次超高，文化在企业产品中的成分超高，越能满足他们的需求。
4.技术环境。随着智能化、自动化和机械化技术的发展，餐饮企业厨房生产设备大大得到了提升。洗菜、切肉等厨房设备能实现加工机械化，煎、炒、烤、蒸等厨房烹调设备能实现控制自动化，点菜、传菜等餐厅服务能实现智能化。这都为企业降低成本、提高效率提供了技术支持。随着移动互联网的发展，信息技术渗透到餐饮企业的多个方面。一些餐饮企业利用网络和社交媒体进行广告宣传、营销调研和推销商品，为企业开拓了新的市场;一些餐饮企业正在加强E R P 和C R M 等系统平台建设，对餐饮企业进行流程再造;一些餐饮企业正在对大数据的深入应用进行调研。互联网将全方位改变传统餐饮企业的经营理念。为企业管理水平提升发挥积极的作用。
专家访谈，应用关键因素评价矩阵(EFE)分析，构建了宏观环境要素评价模型。通过宏观环境要素评价模型分析发现，高端餐饮企业所在宏观环境关键要素的总加权分数为2.0，由此可见其所处的宏观环境较差。
(二)行业竞争环境分析
在现有的餐饮行业中，五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定了高端餐饮企业的行业竞争能力，决定着行业竞争激烈程度，最终决定着高端餐饮企业保持高收益的能力。
1.现有竞争者。就高端餐饮企业来说，有两个维度可以衡量其竞争力的强弱。一是目标市场结构是否多元化。目标市场结构多元化程度越高，企业竞争力越强。公务团体消费客户占的比例越大，则受市场影响越大，企业竞争力越差。二是产品是否有吸引力。企业产品拥有自己的特色，菜品、服务、环境的性价比越高，则越能吸引新的客户和保留原有客户。以公务消费为主的企业缺乏特色与创新，这些企业产品吸引力差，企业竞争力也差。面对市场变化、面对知名品牌的西餐厅和中餐厅的竞争，许多企业采用了转型大众化策略，加入中低端餐饮的竞争。而坚守高端市场的餐饮企业则运用各种手段(价格、质量、体验、服务等)，力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者。
2.潜在进入者。高端餐饮企业不但具有规模大、品牌知名度高、地理位置优越、装修高档、运行费用高、资金需求大的特点，对潜在进入者形成了较高的进入壁垒，而且企业的技术和管理团队、生产经验和信息管理技术还对行业进入者形成了资源壁垒。特别是高端餐饮市场的缩减使得潜在的市场进入者望而止步。
3.替代品。替代品威胁在餐饮业不同的客户群体中具有差异性。高端消费群体追求饮食文化，关注就餐体验，一般不会选择替代品，这主要是没有满意的替代品来满足其需求。就目前而言，高端餐饮企业的替代主要发生在本行业内。精致讲究的菜品、豪华舒适的就餐环境、周到细致的服务与高雅悠久的饮食文化是其他餐饮企业无法替代的。
4.供应商讨价还价能力。高端餐饮企业的供应商中，餐具、饮料、农副产品为主的原材料供应商可控性较高，供应商的谈判能力较弱，使餐饮企业对其具有较高的控制性。农副产品以外的原材料供应商，特别是海鲜等菜品原料特定的供应商可控性较差。这些供应商都具有较强的议价能力。数据显示，2013 年国内餐饮酒店业食材成本以及设备成本有近两成的上升，而行业利润率却上升了不到5% 。
5.顾客讨价还价能力。从个体顾客来看，个体消费者选择某家餐饮，通常表示默认接受企业制定的价格。但是团体顾客议价意识一般比较强，在针对团体顾客议价时，餐饮企业必须根据不同的目标市场、价格需求弹性和感知价值来确定具体的价格。对于高端餐饮企业来讲，在团体顾客减少的条件下，要稳定零散的个人客户，力争获得团体客户。
高端餐饮企业的内部条件分析
(一)企业资源状况分析
企业资源是指能够给企业带来竞争优势的要素。企业资源通常分为有形资源、无形资源和人力资源。企业有形资源包括财务资源、实体资源和组织资源。高端餐饮企业投资大，生产和销售时都占有大量的流动资产，企业信用等级高。可见高端餐饮企业的财务资源较好。高端餐饮企业面向高端消费群体，企业装修豪华而富有特色，设施设备配套齐备，规模大，固定资产投入多，企业拥有庞大的实体资源。许多高端餐饮企业的单店投资在千万元以上，有的超豪华店面的投资甚至超出亿元。高端餐饮企业的组织结构优化，规章制度健全，企业的运作方式超前，组织资源具有优势。
无形资源主要包括企业的商誉、技术和文化三部分。高端餐饮企业注重产品的品质和企业良好的口碑。随着产品和技术之间的差异度越来越小，高端餐饮企业在消费者心中的信誉度越高，越可以为企业带来高于同行业水平的获利能力，企业就拥有较高的市场占有率。高端餐饮企业精湛的烹饪技术、特色菜肴的配方及制作工艺构成企业重要的无形资源，这些技术具有先进性、独创性和独占性，形成企业最重要的资源，是企业创新的源泉。文化资源是高端餐饮企业发展过程中提炼的文化内核，是区别于普通餐饮企业的特征之一。文化资源为高端餐饮企业提供了强大生命力、创造力和凝聚力，是企业发展的内在驱动力。
高端餐饮企业重视对专业人才的引进及培养，故高端餐饮企业拥有专业的生产、服务和管理团队。他们经验丰富、开拓创新，团队队员之间沟通能力强。能创建合乎市场规律的经营模式、管理体制和服务流程。激励机制上，高端餐饮企业对管理层采用股票期权、管理股份和技术股份激励管理团队。对于普通员工，采用物质和精神双重激励，以期充分调动员工的积极性。例如，北京宴投资500 多万打造职工之家，创造北京宴亲情的家和文化。这种温馨和人性化的投入，能激发员工的主人翁意识，巩固企业的竞争优势地位，提升企业的核心竞争力。
(二)企业能力分析
能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力。高端餐饮企业在管理上大都借鉴了先进的管理方法，在服务流程、店面管理、产品生产等环节实行了标准化，有的高端餐饮企业还引入信息技术，实现了企业管理的科学化，高效化。高端餐饮企业大都重视产品的创新及研发，制定有相关的研发激励机制，既保证了企业的产品创新及发展活力，又保证了企业的核心竞争力。高端餐饮企业都有一支具有高度执行力的营销管理团队，致力于其市场细分以及产品、服务、渠道等方面的营销。高端餐饮企业打破市场僵局，获取竞争优势的重要途径需立足企业的能力。
通过与业内专家访谈，运用 VRIO 模型对高端餐饮企业内部环境的优势能力进行分析，可以得出以下结论：高端餐饮企业在人力资源、财务管理、企业文化、烹饪技术与研发能力、有形资产拥有能力上具有较强的竞争力。高端餐饮企业以其独特的企业文化带动企业发展，展现企业的核心竞争力。
高端餐饮企业S W O T 分析
通过对高端餐饮企业发展过程中的内外环境分析，得出了高端餐饮企业的SWOT 矩阵分析表。结合企业的优势、劣势与机会、威胁相组合，形成了高端餐饮企业的SO(增长性战略)、ST(多种经营战略)、WO(扭转型战略)、WT(防御型战略)战略。根据SWOT 矩阵分析表，高端餐饮企业应该以ST 战略为主，并辅之于S O 、W O 、W T 战略。S T 战略是一种发挥企业内部优势与规避外部威胁的战略。当企业具有特定方面的优势，而外部环境较差，为发挥这种优势而回避环境威胁时采取的战略。ST 战略是高端餐饮企业利用较高的品牌知名度、雄厚的资金实力、先进的生产技术与产品研发优势、优秀的管理与服务队伍、独特的餐饮文化、创新经营观念，实施差异化、层次化、多元化和多角化经营的战略。
高端餐饮企业的发展战略
高端餐饮企业应在发挥品牌效应，满足市场需求战略目标指导下，把企业的创新发展、科学发展、绿色发展作为规划重点。以品牌经营为核心，以餐饮服务为依托，以人才专业化、作业信息化为支撑，以多元化经营拓展市场，以技术研发与现代生产占领市场，实施品牌扩张与资本运作相结合的策略。本文根据SWOT 分析，设计出高端餐饮企业发展的竞争战略。
(一)集中差异化战略固守高端，突出企业自身特色。
企业的经营活动集中于高端餐饮市场，通过企业向市场提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势。高端餐饮企业主要目标市场群体是公务消费、商务宴请和个人消费群体。公务消费虽然被压缩，但商务宴请市场还存在，个人高端消费群体在增长。
坚守高端市场的企业要研究市场，对高端餐饮市场进行细分，确定企业的高端市场定位。要集中企业资源专做某一细分市场，从菜品、服务、环境三方面形成自己的产品特色，满足消费者对服务价值、菜品价值和整体氛围价值的追求。与其它高端企业产品形成差异化，保持企业的竞争优势。有些企业将高端婚庆喜宴市场作为开拓突破口，提升企业在婚庆喜宴方面的营业额，甚至专注于婚宴的接待，形成婚礼主题餐厅。如上海知名餐饮企业绍兴饭店，将一个门店做喜宴中心后单店营业额近亿元，成功实现转型。有些企业关注和挖掘个人高端消费市场。如我国台湾王品集团逆势推出两个新的高端餐饮品牌花隐怀石料理和LAMU 慕新香榭铁板烧，继续开拓国内高端餐饮市场。有些企业开拓国外高端中餐市场，走国际化道路。如上海小南国在大陆地区以外的区域成功经营。所以特色化的高端餐饮企业仍具有发展空间。
(二)同心多元化经营战略发挥优势，拓展品牌影响力
高端餐饮企业对餐饮市场进行细分，充分利用现有的品牌等餐饮服务资源，为高、中、低端市场提供餐饮服务，拓展大众化市场，满足不同细分市场的需求，提升品牌的整体影响力。
1.品牌多元化，实行差异化经营。高端餐饮企业要发挥其高端餐饮品牌优势，一方面，满足民众高端饮食消费需求，开发商务宴请市场。另一方面，进行差异化经营，布点高、中、低端不同业态餐饮市场，创建大众消费的餐饮品牌，实行多品牌战略。不同品牌的餐饮企业构建成餐饮集团，相互支撑，共同发展，共同抵抗市场风险。如小南国集团，在高档正餐慧公馆、小南国品牌之外，推出更为轻量化新品牌南小馆、小小南国。目前小南国集团营业收入中个人消费比例已超过50%，商务宴请占30%，其他占20%。多品牌、多价格、跨区域的运作，增加了企业抵御市场风险的能力，经受了市场的考险，成为高端餐饮企业成功化解风险的典型案例。
2.产品多元化，实现层次化经营。市场发生改变，企业的营销策略也要进行调整，高端餐饮企业需要在保留精品，满足高端市场需求的同时，创新多元化产品，主动接纳中端人群来消费，面向中高和中低端大众市场。高端餐饮企业可根据自身的硬、软件情况，分区域设立不同市场定位的消费区(如高档、中高档、中低档)，以适应多层次消费者的需求。企业要减少燕、鲍、翅、野味等高档原料菜品的供应，增加大众化菜品的比重，推出物美价廉的菜肴，在保持菜品品质的前提下，降低成本，降低菜品价格。利用企业多年建立的品牌优势，进行促销活动，吸引大众化顾客消费。例如，太原的海世界海鲜广场实行了同楼多体的营销体制。在同一栋酒楼里出现了高、中高、中低三种档次的经营场所，一楼为海鲜产品选购区，二、三楼为大众化的中低档多功能区，四、五层是中高档的包间区，六层是豪华包间区，满足了不同层次顾客的消费需求，拓宽了市场，搞高了上座率和营业额。
(三)整体多元化经营战略分散风险，实现多角化发展
企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。此战略需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司采用。以公务消费为主体目标市场的高端餐饮企业，依赖的是公务团体消费，属于关系型消费。面对市场的急剧变化，此类高端餐饮企业的基础和管理模式就失去了竞争优势。如果企业具有多种业态，就能从其他业态中获得增长，否则，就只能放弃高端餐饮市场，转战大众餐饮或其他行业。高端餐饮企业利用自己的商誉、资金、人才、技术和信息优势，实施多元化经营战略，可达到分散风险的目的。高端餐饮企业形成餐饮多业态、产业多元化的企业结构，可使企业跃升到低风险、高成长的多业态、多元化发展阶段，进一步提升高端餐饮企业的优势地位和品牌影响力。如湘鄂情为应对市场变化，果断地将不盈利的13 家店面关掉，将餐饮业务划分为正餐事业部、快餐事业部、团膳事业部及食品工业事业部四个事业部。湘鄂情在餐饮业上向大众化市场转型，实施多业态扩张的同时，还实施了多元化经营，投资了环保产业，进军了影视产业，共建了网络新媒体及大数据联合实验室。湘鄂情已基本构建起餐饮、环保、影视和互联网四大主业的业务结构，实现了多角化经营转型。
(四)集中成本领先战略建立中央厨房，创新企业经营业态
高端餐饮企业的菜品分为特色菜、标准菜和地方菜。高端餐饮企业可利用企业优势，建设高端餐饮企业的标准菜中央厨房，利用云计算和移动互联网实现无店面营销和管理，实现无店铺销售转型。企业一方面为高端餐饮企业配送高端菜品的半成品、成品，获取批零差价，降低其标准菜的成本;另一方面，为高端消费者提供高端菜品的上门服务，获取直销零售利润。中央厨房对原材料统一采购，对菜品实施工业化生产，然后将半成品、成品配送到一线高端企业，一线企业只需简易加工就可以上桌。这种新型的生产方式不仅能实现高端菜品生产的标准化、工业化，提高劳动效率，保证食品安全，同时又缩减了一线企业厨房的面积，让企业拥有更多的营业面积，而且降低了被配送企业一线厨师的技能要求和使用数量，降低了人工成本。中央厨房的最大优势就是通过集中大规模采购降低原材料成本，通过集约化生产来降低人工成本，通过场所的选择节约租金成本。成本的下降必然带来中央厨房出品的低价，中央厨房在获取批零利润的同时也给被配送的高端企业带来了更多的利润。
为高端消费者提供高端菜品的直销服务包括两层意思，一是将高端菜品的半成品、成品配送到指定地点，指导消费者简单加工后直接食用;二是派厨师和服务员携带高端菜品的半成品到指定地点提供烹饪和餐桌服务，满足消费者的个性化需求。在销售中，利用移动互联网时代的社交媒体，实现企业营销的网络化。网络化营销可为顾客节约时间，为企业积累客史档案，方便无店铺企业开展针对营销、提高顾客的忠诚度。网络化营销一方面可加强团购、会员卡、天猫商城等传统电子商务渠道的开拓力度，另一方面可加强手机订餐应用和微营销平台的开发。如顾客在家就可以选择预订菜品，通过第三方完成买单结算。消费者只凭一个手机短信就可以在家坐等用餐。眉州东坡启动包括400热线电话、网上点餐、App 手机客户端在内的美食速递系统，取得了良好的效果。这种电子商务营销模式的创新将给高端餐饮企业的转型发展带来巨大推动力。
(五)后向一体化战略参与原料供应，物流管理出效益
企业发展战略理论范文2
关键词：企业战略企业资源企业理论
【本文来源】：科技进步与对策2001年1月
【本文作者】：王开明万君康
1.企业战略理论的演变
“二战”以来，物质产品空前丰富，世界范围内的市场逐步转化为多样化的买方市场，企业间的竞争日益激烈；科技发展日新月异，新产品大量涌现，企业面临的环境更加复杂多变。正确把握、主动适应复杂多变的经营环境已成了关系企业生存发展的重大问题。企业战略理论就在这一背景下兴起的，目前大致经历了3个发展阶段。
1.1经典战略理论阶段
企业战略理论在发展的初期阶段与市场营销理论混杂在一起，主要研究企业如何寻找有利的市场机会，如何占领、开拓市场等问题。随着战略管理模式的规范化和系统化，建立在对内部条件和外部环境系统分析之上的经典理论形成了较完整的理论体系，SWOT分析框架逐渐流行。概括地讲，经典战略理论主要为企业战略的制定提供了一套基本的思路和程序：首先，分析企业相对竞争对手的实力和弱点，做到知己知彼；其次，分析外部环境提供的发展机会及可能带来的威胁；再次，结合前面的分析确定企业的战略目标，确保既要抓住可利用的发展机会，又要规避可能出现的风险；最后是制定实现战略目标的战略步骤，架起目标和现实之间的桥梁。
正如前面所述，经典战略理论仅仅提供了一套方法和程序，掌握了该理论的人可能根本不会制定战略，因为分析企业的实力、弱点、机会及威胁还需要其他非常专业的知识、丰富的经验、敏锐的洞察力等。此外，经典战略理论并没有告诉我们如何在SWOT分析的基础上确定战略目标和战略步骤，一切功夫都在诗外。
1.2产业分析法
随着产业组织理论的发展，越来越多的研究者将产业分析的范式引入了战略理论。在这些努力中，波特贡献卓著，他在《竞争战略》一书中，提出了产业竞争结构分析的范式，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构，即由五方面竞争力量———潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、现在竞争对手之间的竞争以及客户和供应商讨还价的能力———所形成的竞争结构。这1种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期，具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，甚至改变某些规则，进而赢得竞争优势。
产业分析法提供了制定战略的具体分析方法，指明了获得优势的具体途径，具有良好的操作性，比经典战略理论前进了一大步。然而，产业分析法的缺陷是明显的，它忽略了企业的内部差异，诱导企业进入一些利润率很高但与自身竞争优势毫不相关的产业。
1.3资源基础理论
尽管资源基础理论的很多思想可以在马歇尔的著作中找到，学术界还是把潘罗斯1959年出版的《企业成长论》看作资源基础理论的源头。在潘罗斯看来，企业的成长就是逐渐积累知识以拓展其生产领域的过程。1982年，Lippman和Rumelt发表了“不确定模仿力：竞争条件下企业运行效率的差异分析”一文，他们认为如果企业无法仿制或复制出优势企业产生特殊能力的源泉，各企业之间的效率差异状态将持续下去。这篇论文将企业的竞争优势指向企业独特的难于被模仿的资源，开创了把企业战略作为企业固有的可以产生“理查德租金”的资源进行精确经济分析的先河。1984年，Wemtefelt发表了“企业资源基础论”一文，标志看资源基础理论的正式诞生，此后，Barney,Petelaf,Amit,Grant等人也为此做出了重要贡献。
从时间上看，资源基础理论出现得并不比波特的产业分析法晚，但早期的资源基础理论化，与工商实践相距太远，因此影响相对较小。1990年，Prahalad和GaryHanel在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，将资源基础理论向工商实践方向推进了一大步，从而使得资源基础理论逐渐红火。同时，产业分析的弊端逐渐被认识，越来越多的人转向了资源基础理论。
2.资源基础理论的主要内容
资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。概括地讲，资源基础理论主要包括以下3方面的内容：
2.1企业竞争优势的源：特殊的异质资源
资源基础论认为，各种资源具有多种用途，其中又以货币资金为最。企业的经营决策就是指定各种资源的特定用途，且决策一旦实施就不可还原。因此，在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策，即资源的开发过程倾向于降低企业灵活性。例如，拥有1亿元货币金的企业几乎可能涉足任何产业，但它一旦将这1亿元资金用来购买了化工设备及化工原料，它就只可能从事特定的化工生产。尽管如此，企业仍然热衷于资源的开发利用，因为资源的开发增加了资源的专用性，有可能提高产出效率及资源的价值。如果决策得当，上面那家只能从事化工生产的企业也许会从化工生产中赚回2个亿。
一般说来，企业决策具有以下特点：①不确定性，即决策者对社会、经济、产业、技术等外部环境不可能完全清楚，对竞争者的竞争行为、消费者的偏好把握不可能绝对准确；②复杂性，即影响企业外部环境的各种因素的相互作用具有复杂性，竞争者之间基于对外部环境的不同感受而发生的互相作用具有复杂性；③组织内部冲突，即决策制定者、执行者、相关利益者在目标上并不一致，各人都将从最大化自己的效用出发影响决策行为。这些特点决定了任何决策都具有较大范围的自由裁量，结果也会各不相同。因此，经过一段时间的运作，企业拥有的资源将会因为企业复杂的经历及难于计数的小决策的作用表现出巨大差异，企业一旦陷入偏差，就可能走入越来越难于纠正的境地。
资源基础理论认为企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因，也是拥有优势资源的企业能够获取经济租金的原因。自潘罗斯以来，资源基础论的研究者们几乎都将企业独特的异质资源指向了企业的知识和能力。Barney(1991)则认为作为竞争优势源泉的资源应当具备以下5个条件：①有价值；②稀缺；③不能完全被仿制；④其他资源无法替代；⑤以低于价值的价格为企业所取得。
2.2竞争优势的持续性：资源的不可模仿性
企业竞争优势根源于企业的特殊资源，这种特殊资源能够给企业带来经济租金。在经济利益的驱动下，没有获得经济租金的企业肯定会模仿优势企业，其结果则是企业趋同，租金消散。因此，企业竞争优势及经济租金的存在说明优势企业的特殊资源肯定能被其他企业模仿。资源基础理论的研究者们对这一问题进行了广泛的探讨，他们认为至少有3大因素阻碍了企业之间的互相模仿：
(1)因果关系含糊。企业面临的环境变化具有不确定性，企业的日常活动具有高度的复杂性，而企业的租金是企业所有活动的综合结果，即使是专业的研究人员也很难说出各项活动与企业租金的关系，劣势企业更是不知该模仿什么，不该模仿什么。并且，劣势企业对优势企业的观察是有成本的，劣势企业观察得越全面、越仔细，观察成本就越高，劣势企业即使能够通过模仿获得少量租金，也可能被观察成本所抵消。
(2)路径依赖性。企业可能因为远见或者偶然拥有某种资源，占据某种优势，但这种资源或优势的价值在事前或当时并不被大家所认识，也没有人去模仿。后来环境发生变化，形势日渐明朗，资源或优势的价值日渐显露出来，成为企业追逐的对象。然而，由于时过境迁，其他企业再也不可能获得那种资源或优势，或者再也不可能以那么低的成本获得那种资源或优势，拥有那种资源或优势的企业则可稳定地获得租金。
(3)模仿成本。企业的模仿行为存在成本，模仿成本主要包括时间成本和资金成本。如果企业的模仿行为需要花费较长的时间才能达到预期的目
标，在这段时间内完全可能因为环境的变化而使优势资源丧失价值，使企业的模仿行为毫无意义。在这样一种威慑下，很多企业选择放弃模仿。即使模仿时间较短，优势资源不会丧失价值，企业的模仿行为也会耗费大量的资金，且资金的消耗量具有不确定性，如果模仿行为带来的收益不足于补偿成本，企业也不会选择模仿行为。
2.3特殊资源的获取与管理
资源基础理论为企业的长远发展指明了方向，即培育、获取能给企业带来竞争优势的特殊资源。由于资源基础理论还处于发展之中，企业决策总是面临着诸多不确定性和复杂性，资源基础理论不可能给企业提供一套获取特殊资源的具体操作方法，仅能提供一些方向性的建议。具体来说，企业可从以下几方面着手发展企业独特的优势资源。
(1)组织学习。资源基础理论的研究人员几乎毫不例外地把企业特殊的资源指向了企业的知识和能力，而获取知识和能力的基本途径是学习。由于企业的知识和能力不是每一个员工知识和能力的简单加总，而是员工知识和能力的有机结合，通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力，而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化，使知识和能力聚焦，产生更大的合力。
(2)知识管理。知识只有被特定工作岗位上的人掌握才能发挥相应的作用，企业的知识最终只有通过员工的活动才能体现出来。企业在经营活动中需要不断地从外界吸收知识，需要不断地对员工创造的知识进行加工整理，需要将特定的知识传递给特定工作岗位的人，企业处置知识的效率和速度将影响企业的竞争优势。因此，企业对知识微观活动过程进行管理，有助于企业获取特殊的资源，增强竞争优势。
(3)建立外部网络。对于弱势企业来说，仅仅依靠自己的力量来发展他们需要的全部知识和能力是一件花费大、效果差的事情，通过建立战略联盟、知识联盟来学习优势企业的知识和技能则要便捷得多。来自不同公司的员工在一起工作、学习还可激发员工的创造力，促进知识的创造和能力的培养。
企业发展战略理论范文3
关键词：财务战略管理；问题；措施；企业发展
企业运用财务战略管理可以提高企业在自己行业中的竞争力，帮助企业发展，实现既定目标。通过财务战略管理分析，可以明确企业在行业中的位置，通过财务战略进行选择决策，评价控制和实施等相关活动进行大局及综合性的谋划。财务战略管理主要是将财务战略理论运用在财务领域，企业的财务管理水平，将直接影响企业的健康发展，关系到企业的命运。
一、财务战略管理
企业的战略管理的含义是企业为了达到资金的合理利用，从而实现公司的整体战略发展，提高企业的竞争能力，分析环境对企业的影响，制定大局、长期及综合型的战略，并根据战略开展工作。财务战略管理的的特点是通过战略思维及战略视角开展企业的财务工作，作为企业财务决策的领导者应根据设定的战略及目标，分析出企业发展中面临的各项因素对财务工作的影响，制定出适合企业财务工作的总体目标。财务战略管理工作需要分析内部环境和外部环境对企业实施目标的影响，有针对性的制定战略实施措施。根据财务管理实施的对象的不同，可以将财务战略管理划分为分配、投资、内部及筹集战略四种；根据企业运营周期划分，可以分为初始、发展、成熟及衰退四个阶段；根据财务战略管理实施的过程来看，可以将财务战略管理划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。
二、财务战略管理存在的问题
1.企业对财务战略管理的不重视
目前我国仍有部分企业未认识到财务战略管理对企业发展的重要性，因此缺乏财务战略管理意识，企业自身的财务管理战略观念落后，意识淡薄，没有进行财务战略管理的谋划。而且我国的企业主要以民营企业为主，而民营企业的财务管理问题上基本是任人唯亲。因此，部分企业的财务战略管理人员的业务水平不高，也会影响企业财务战略管理的开展。
2.企业的财务战略管理实施不到位
财务战略管理根据实施过程可以划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。每个阶段的工作分工不同，但同等重要，各个阶段的目标都要实施到位，并将这四个阶段有机的结合起来，协调好四个阶段的关系，促进财务战略管理的顺利实施。但目前企业发展中，虽然部分企业已经认识到财务战略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在实施阶段仍存在实施不到位的现象，使得财务战略管理各项工作无法有效的开展，导致财务战略管理无法发挥最大的功效。
3.企业的内部控制制度不完善
我国部分企业的内部控制制度存在不完善的现象，主要是由于前期发展速度过于迅猛，导致企业的基本社会没有跟得上企业的发展。在财务战略管理方面，没有设置专门的财务战略管理制度以及相关技术人员，影响了企业的资金管理。企业缺乏激励机制，无法激励员工产生工作热情，积极努力工作，也在一定程度上影响了企业的发展。
三、提高企业财务战略管理水平的措施
1.提高企业财务战略管理意识
随着经济的快速发展，企业的发展意识也应跟上时代的步伐，认识到财务战略管理对于企业发展的重要意义，提高企业的财务战略管理意识，打破过去传统观念的束缚，学习先进的财务战略管理知识，合理运用，提高企业的财务管理水平，促进企业发展。
2.提高财务战略管理人员的综合素质
财务战略管理人员是实施企业财务战略管理的主体，发挥着重要的作用，而提高财务战略管理人员的综合素质，有利于财务战略管理的顺利开展。因此企业应注重对财务战略管理人员的培训，可以聘请高素质高专业的技术人员对本企业自身的工作人员进行集中培训，并定期考核，促使财务战略管理人员提高自身能力。企业还应完善激励机制，对于表现优异，高素质的财务战略管理人员给予一定的奖励，激励工作人员提高工作热情，提升工作积极性，为企业发展贡献力量。
3.加强企业的成本管理
企业要在众多竞争对手中取得发展，必要依靠充足的经济实力作为后盾，因此需要加强企业的成本管理，提高企业的经济效益。因此，作为财务管理者理应加强对企业各项费用的监控，定期进行分析，控制成本，不断学习引进新进的科学技术降低企业成本。
4.完善企业的财务预算管理
资金对于企业的发展十分关键，由于其的不确定性，就决定了完善企业的财务预算管理是必须的，通过预算管理能够保证资金的合理使用，提高资金的使用效率。这就需要企业对财务数据进行严格的分析，得出专业的预算，保障企业资金的合理投入，充分发挥资金在企业的运营中的作用。
5.监督财务战略管理的实施
财务战略管理的实施是否到位是影响企业发展的重要因素，再完善的财务战略管理如果没有执行到位，也会阻碍企业的发展，失去了财务战略管理原有的效果。所以加强企业对财务战略管理的监督力度是十分必要的，通过监督能够保证财务战略管理各项工作的顺利开展，达到预定目标。
四、结语
综上所述，随着我国市场经济的高速发展，企业作为经济发展中不可或缺的部分，是我国经济体系发展的基本，因此企业应重视财务战略管理对于企业发展的重要性，树立正确的意识，根据企业自身特点，采取有效的措施，推进企业财务战略管理的顺利实施，从而促进企业的健康发展。
参考文献：
[1]沈亚秋.企业财务战略管理实施研究[D].昆明理工大学，2006.
企业发展战略理论范文4
关键词：管理会计；理论应用；问题；对策
1管理会计概述
美国《管理会计公告》对管理会计的定义是：管理会计是一种深度参与管理决策、制订计划与绩效管理系统、提供财务报告与控制方面的专业知识以及帮助管理者制定并实施组织战略的职业。其目标是向企业管理人员提供经营决策所需要的会计信息，具体可细分为以下五点：①为企业管理者制定决策和计划提供信息；②协助管理者指导和控制经营活动；③激励管理者和其他员工为实现企业的目标而努力；④计量和评价企业各级员工的业绩；⑤评价企业的竞争力。我国会计界学者对管理会计的定义众说纷纭，大部分会计学者的观点将管理会计定义为，“管理会计是决策的支持系统，它运用一系列专门的方法，收集、分类、处理、汇总、分析和报告各种与企业管理有关的信息，以保证企业科学的进行决策与规划，控制与评价各种管理活动，实现企业价值最大化的目的。”换句话说就是管理会计可以从预测、控制、规划等整个企业管理的链条上全面发挥作用，包括事前预测、事中控制、事后评价。
2现阶段我国管理会计理论在企业应用中存在的问题
“十二五”期间，财政部下达了全面推进管理会计体系建设的引导意见，明确指出目前具有中国特色的财务会计理论体系已初步形成，但我国管理会计发展速度相对滞后，需要主抓管理会计工作。针对管理会计在我国企业现实应用中的作用不是很明显，不能真正解决企业管理中所面临的诸多问题的现状。文章通过结合我国管理会计理论在企业实际应用中存在的主要问题作出如下几点归纳。
2．1尚未形成中国特色的管理会计理论体系
管理会计自20世纪70年代从西方引入我国至今，我国会计学界对管理会计理论、方法的研究大多与国外发达国家接轨，然而我国现有的企业文化环境、市场经济环境与国外都有一定差距，加上理论研究进入企业实际工作中也需要一段过渡期，现阶段我国管理会计理论的实用性较低，跟不上实践，所以造成了很多新的思想、观念、方法不能及时引入企业实际工作中，以致企业管理人员不能很好地对多变的环境进行思考、总结，进而创立符合企业自身的管理会计理论体系。这些都影响了符合我国本土特色的管理会计理论体系建设，有必要采取措施加以改革。
2．2管理会计人才的匮乏使管理会计得不到深入研究
会计理论体系由财务会计理论与管理会计理论两者共同构成，自市场经济体制建立以来，我国会计理论改革与发展取得显著成绩，会计人才队伍建设也取得了显著成效，具有中国特色的财务会计理论体系初步形成。但是，由于管理会计引入时间较短，掌握和学习管理会计知识的途径有限，使国内学者对管理会计研究相对较少，在国内会计领域的刊物和学术论文中，绝大部分是关于财务会计而非管理会计领域。由此可见，我国会计理论研究对管理会计重视程度严重不足，整个学术界的重心倾向财务会计忽视管理会计，从而使得管理会计的学术研究水平极其薄弱。在实际的理论发展过程中，我国在管理会计人才培养上和培养体系建设上都有所欠缺，管理会计人才的匮乏使管理会计得不到深入研究，致使我国管理会计理论发展相对滞后。
2．3管理会计理论缺少在企业实践中的应用
“十二五”期间中国会计学会总结国内企业优秀管理会计应用实践案例，形成《中国管理会计理论与实践》，但由于管理会计理论在我国企业应用还未普及化，所以符合我国经济发展的管理会计案例并不多，我国管理会计案例大都是采用国外案例，与国外经济环境的巨大差异使对国外案例的研究不能解决我国企业经济的实际问题。事实证明，管理会计理论只有在实践运用中不断总结经验才能得以完善，才能助推经济发展，而我国并没有将重心转移到管理会计上，也没有将管理会计理论大规模的运用到实践中。
2．4多数企业管理者对管理会计的认知欠缺
企业领导者的执行能力是企业的核心能力，所以其对管理会计的认知非常重要，由于受传统企业文化的影响，我国企业管理者对管理会计认知匮乏。部分管理者认为，会计的任务仅仅是算账和报账，经营和管理应该由领导决策者负责；财务会计是会计工作的主要部分，管理会计只是附带部分；以上这些原因都是由于企业领导者缺乏对管理会计工作的认知和重视，使得管理会计在实际应用中无法发挥作用，即经营管理者对管理会计的重视程度直接影响到管理会计的发展。
3我国管理会计理论发展中应采取的对策
3．1建立符合现阶段中国特色的管理会计理论体系
我国在经济、政治、文化等多方面都与西方国家有着明显的差异，我国将西方管理会计引入的同时应该与我国经济的发展联系起来，在管理会计的理论学习和方法的实践过程中应该结合自身实际情况来总结经验，不应该完全将西方国家的理论方法运用到我国的企业中。在各项专业管理会计方法和理论落实到企业经济活动中的同时，还应不断地探索、在实践中反复的检验，作出判断和理论指导，总结出真正适用于企业的管理会计体系。
3．2改进和加强会计人才队伍建设，坚持人才带动发展
财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见中提出：建立与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系的主要目标是争取在全国培养出一批管理会计人才，使管理会计人才队伍显著加强，人才带动发展。目前通过加大管理会计理论的科研投入和扶持力度，鼓励科研院校成立管理会计研究基地，改进和加强会计人才队伍建设，以此来解决管理会计人才匮乏这一关键问题，培养一批适应需要的管理会计人才，带动管理会计发展。
3．3梳理理论在实践中的经验，建立管理会计案例库
我国在大力推动管理会计理论在企业工作中应用的同时，还要结合我国经济市场环境变化和企业经济发展的实际情况，在加强实践中反复运用、多次记录、总结经验，将管理会计的理论应用和方法更加细致完善的运用到企业中，使管理会计在我国企业中真正发挥其作用的同时，加强与国外案例相互结合，争取形成具有中国特色的管理会计案例示范库。
3．4提高企业经营者对管理会计的重视程度
各级财政部门要充分利用各种媒体，采取多种形式，加强对管理会计的宣传，营造管理会计发展的良好环境，让越来越多的企业管理者认识到管理会计在企业发展中的重要作用。在推广管理会计应用的同时提高会计人员素质，要重视加强本单位会计人员对管理会计知识的学习和应用，将管理会计工作纳入本单位整体战略之中。
4结论
管理会计可以从预测、控制、规划等整个企业管理的链条上全面发挥作用，能有效解决“十三五”时期供给侧结构性改革中出现的结构性问题，所以在管理会计实际运用中推动其理论发展，在理论发展中总结经验，尽快形成符合中国特色的管理会计理论体系，这是大势所趋、形势使然。
作者:郝晶晶 单位:兰州商学院
参考文献：
企业发展战略理论范文5
1培养学生理论联系实际能力的必然结果
《企业战略管理》特别强调学生理论联系实际的能力，让学生在实践中学习，在学习中更好的实践。这就要求该学科的教学应当面向企业、联系实际、注重实践，把学生的思注意力引向对现实的思考，善于分析与解决企业管理问题。然而，多数教学方法只是强调理论性概念的传授，缺乏理念向实践的迁移，致使理论与实际脱节；在现行的教育条件，不可能让教师每节课都到社会实践中去教学，让学生在实践中增长知识。而案例教学法恰好是缩短教学情境与实际管理情境的鸿沟的有效手段。案例教学法基于现实中的生动案例，将企业的运营、决策等活动真实而生动地呈现出来，让学生身临其境去探索各种处理现实问题的方法，从而发展理论联系实际的能力。
2注重学生自主学习的必然要求
根据现代教育理念，《企业战略管理》课程的功能应该从纯粹的知识传授向引导学生自主学习转变，既注重理论知识的给予，又尊重学生自主探究和独立思考的权力。通过案例的深刻剖析，教师能够让学生真切地感受到理论知识对实践的指导作用，从而激发学生主动学习理论的内在驱动力。案例教学法帮助教师从知识的传授者角色中解放出来，成为整个教学活动的组织者和引导者，鼓励学生自主探究、大胆质疑。来自不同背景、文化的学生都能在同一个教室就一个热点问题展开激烈讨论，从而不断修正、补充和完善自身认识。在与老师和其他同学的互动中，学生会经历到思想碰撞产生火花的奇妙感受，从而对该课程充满兴趣甚至在课下通过自主学习获得知识增长。
二案例教学法在《企业战略管理》中运用存在的问题及改进建议
1所选取的案例缺乏针对性
案例即是教学工具，又是案例教学课堂的核心。教师不仅要根据教学目标和教学内容选取案例，还要考虑学生的知识水平和接受程度。教师往往根据自己的理解从图书、网络报道、商业杂志中获取素材。然而，教师普遍没有受过案例教学方法的培训，在浩如烟海的素材面前不知如何在知识点、学生兴趣、教学目标和实践意义等指标的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引学生，是否能提供较大的讨论空间，是否能获得优秀的学习效果只能在教学结束后才能被证实。因此，教材选编是否合适在在很大程度上影响教学质量。为了解决案例筛选的问题，教师可以从以下几个方面入手。首先，从目前已有的几个权威案例库选取案例。这几年，中国已有少数几个高校建立自己的案例中心，比如大连理工大学创立的“中国管理案例共享中心”，清华大学成立的“工商管理案例中心”。这些案例库的案例不仅提供案例正文，还配备了案例使用说明，指导教师如何正确、科学地运用该案例进行教学。其次，选择案例既要紧扣教学目的，又要突出教学重难点。再次，案例选择要顾及学生的认知能力和知识水平，其难度不宜过大超出学生目前的接受程度。
2教师驾取课堂能力不足和学生参与度不高
在传统教育模式长久“浸润”下，学生已经习惯“老师讲，我们听”的教学模式。学生严重缺乏“课堂主人翁”意识，思维相对僵化，不善于动脑思考，这些问题常常令课堂讨论气氛沉闷至极。面对冷场情况，教师受到以往教学方法的影响，加之缺乏引导学生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌输”给了学生。即使出现学生热烈讨论的情况，教师也难以很好地把控课堂秩序。由于案例教学主张开放地就某一问题进行讨论，这就导致有些学生过于发散思维而脱离题目侃侃而谈。面对这种情况，老师一般采取放任或者打压这两种方式予以应对。然而，放任会让教学目标难以实现，打压又会打击参与课堂讨论的积极性。教师可以通过以下几个措施提高对课堂的把控能力。第一，打破冷场。当出现冷场的时候，教师不宜直接灌输答案给学生，而是向学生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后还是没有学生打破僵局，教师可以点名叫平时表现较为优秀的学生起来，耐心引导该学生思考问题，逐步打破僵局并带动其他学生参与。第二，教师要注重营造轻松愉快、民主自由的讨论环境，帮助学生克服胆怯的心理，鼓励他们发出不同的声音。第三，引回正题。教师是案例讨论的组织者和协调者，当出现学生严重跑题的现象，教师应该先等待有学生率先出来纠偏。如果纠偏的学生迟迟未出现或者跑题程度越来越严重时，教师可以用一些过渡性的语言把讨论引向正常轨道。第四，平衡发言机会。一个班中，总有些学生性格外向、思维活跃，喜欢参与课堂讨论，而有些学生性格内敛、害羞、怯场，不擅长发言。久而久之，案例讨论被固定几个学生所“垄断”，其他学生则成了听众。为了让所有同学的能力都能得到提高，教师应该平衡讨论过程中发言的机会。通过适当控制发言过多的学生的发言机会，鼓励内向学生大胆发言，真正让每个学生成为讨论的参与者。
三总结
企业发展战略理论范文6
关键词：生命周期 企业集团 财务发展战略
企业集团是生产集中和资本积聚规模大小的表现，也是社会化大生产和社会主义市场经济向纵深方向发展的产物，它的出现对社会经济的发展起了加速和推动的作用，对改善人们的生活和促进人类社会的进步起到了很大的作用。在二十几年的发展中，我国的企业集团，经历了跌宕起伏，虽已经取得了很大的进步，但还存在着很多问题，特别是财务方面，造成企业集团资产流失，盈利能力降低，持续经营和发展能力减弱，甚至致使企业破产。因此，对企业集团的财务战略进行研究具有重要的意义。
一、生命周期理论与企业集团财务问题
生命周期理论是由美国的经济学家雷蒙德·弗农于1966年在《产品生命周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出的。它从产品生产的技术变化层面出发，分析了产品的生命周期以及对贸易布局的影响。他认为，产品和生物一样都具有生命周期，会先后经历创新期、发展期、成熟期、调整期和衰亡期五个不同的阶段。企业的生存和发展也同样有着生命周期，此时企业集团的财务问题就会影响这个企业的生命周期发展阶段。
随着市场经济的日益成熟，我国开始使用“企业集团”这个概念，通过不断发展，创办了很多带有中国特色的企业集团。我国企业集团正在持续发展，随之许多企业集团的财务出现了一些问题，比如，企业集团内部产权结构不够清晰、预算管理困难、资金管理松散、内部集权与分权不当等。这些企业集团的财务问题都会影响企业的生存与发展。
二、企业集团财务发展战略的内涵与特征分析
（一）企业集团财务发展战略的内涵
企业集团财务发展战略是指企业以总体战略的统筹为前提，以财务战略环境为分析的起点，以价值分析为基础，促进企业集团资金长期、均衡、有效的流转并且以实现最优化配置为衡量标准，以实现企业集团整体价值最大化为目标的战略思维方式、决策及控制活动，是企业总体战略的重要组成部分。企业集团财务战略由集团公司制定，如果使用不当的财务策略，财务危机可能随时发生。但是如果企业能正确制定并有效地实施财务战略，就可以增加企业价值。
（二）企业集团财务发展战略的特征分析
企业集团财务发展战略主要有“战略共性”和“财务个性”两个基本特征。
1.企业集团财务发展战略的“战略共性”。企业集团财务发展战略的共性主要有全局性、长期性、导向性和适应性。全局性是指财务战略是企业未来财务活动的总体规划和行动纲领，抓住全局性对企业的各项财务活动、规划都有着重要并且权威的指导意义。长期性是指企业制定财务发展战略的主要目的是为了实现企业的长远且持续的发展。财务战略一经确定便会对企业以后较长一段时间内的财务活动产生极其重大的影响。导向性是指企业集团的财务发展战略决定了企业今后较长时期内财务活动的目标、发展方向以及实现目标的基本方法和途径，企业的一切财务活动都应该紧紧围绕战略有效的实施和开展。适应性是指财务战略把企业和企业的外部环境一体化，通过考察、分析外部环境的变化来分析环境可能给企业财务带来的机会和威胁，从而使企业加速适应外部环境的变化。
2.企业集团财务发展战略的“财务个性”。企业集团的财务战略具有相对独立性，财务战略属于企业职能战略的一部分，并不仅仅是企业生产经营过程中的附属职能，对企业整体发展有着深远的意义。财务战略谋划对象具有特殊性，财务战略要解决风险与回报、收益增长、偿债能力、盈利能力、生产管理与资本经营之间的矛盾，这些冲突都是因为财务战略谋划对象具有特殊性。财务战略的实施主体具有全体性，财务战略的制定与落实是由企业经营者、财务部门、财务职能部门经理三位一体完成的；企业集团制定的财务战略必须与企业集团其他战略互相适应，互相配合，涉及到企业其他各个部门的财务战略制定和实施，并最终由企业经营者负责调整。
三、不同生命周期阶段的企业集团财务发展战略制定
企业集团在不同的发展阶段，或者说是不同的生命周期，制定和实施的财务战略是不相同的。财务战略是服务于经营发展的某个特定阶段的，必须根据企业集团发展周期来制定。管理部门对企业集团总体发展战略做出最确切的基本定位，这决定了作为支持、执行与保障体系的财务战略必须与总体战略相互配合。
（一）创业时期的财务发展战略
企业在创业时期总体上还很不成熟，财务能力薄弱。为了更加有效地利用紧缺的资源并最大程度上发挥财务整合的优势，此时企业集团适合采用平稳的财务战略。创业时期企业大多是负债筹资，筹资成本较高，企业要承担很大的风险，此时采用股权资本筹资方式是最佳选择。创业时期只有母公司拥有投资决策权，所有子公司均没有投资决策权。由母公司决定未来投资方向，对未来投资发展的领域以及投资的步骤提出意见，各子公司依据总体规划确定投资项目核算所需资本并且上报，母公司决策机构收到上报后进行讨论，通过后进行资金配置，更有效地发挥投资规模和资源配置的协同效应。企业集团在创业时期的收益比较低下，为了确保企业可以平稳的运行还需要不断进行资金积累。因此，采取零股利的分配政策相对合理，通常没有进行股东分红。如果企业不得不进行股利分配，则考虑以股票的形式发放股利。
（二）发展时期的财务发展战略
发展期也叫成长期，企业集团可以适度地扩大规模，并加强以营运规模的整体控制与对资本的有效管理为内核的财务能力。单方面的资本供给已经远远不能满足企业在投资与运营中对资本的需求，而在采用通过税后收益留存比率或者追加股权资本投入来填补资金缺口的同时，对以负债的方式融资也要酌情考虑，包括长期融资方式和短期融资方式。比如商业信用借款、对外发行债券等。企业债务的规模必须控制在合理范围内，要与企业集团的发展步伐一致。与创业时期的母公司集权所不同的是，随着企业集团市场占有率的不断增大，在竞争中的优势不断显现出来，员工对企业集团整体财务战略实施的主动性将会显著提高。怎样调动企业管理者和企业员工的积极性、创造性，如何增强他们的责任感，促使资金的使用效率、资源配置与经济效益的同步提高，成了企业集团所要考虑的一大难题。而其中一项有效而且重要的举措则是在投资时采用适度分权策略。发展时期企业集团的财务特征与企业的经营风险决定了该时期应采用剩余股利政策或零股利政策，并以分配股票股利为主导，辅以适当地分配现金股利。
（三）成熟时期的财务发展战略
成熟时期企业集团适宜采取稳健的财务战略，并加强以策略创新、资本营运、业务评估为核心的财务创新与发展能力。相对于创业期和发展期，激进的发展方式是对创业期和发展期财务战略的能量释放，负债规模可以适当扩大，并有效发挥财务杠杆的作用。如果企业集团的条件相对成熟，可依据某一部门、分公司或者子公司的经营成果，对财务进行统筹规划，通过上市走公开募集资金的道路。成熟期的企业集团应该既关注在核心业务上有竞争优势的方面，同时巩固现有的生产能力，采取“一拖多”模式，依靠现有的核心竞争力，走出一条以核心框架下的项目投资为主导的多元化经营的发展道路。此时企业集团资金充足，采用剩余股利政策已经不适应企业的壮大，因为股东对投资的收益抱有很高的期望，如果在这个时期企业收益不高，股东对投资的积极性就会降低，从而影响企业集团未来的再融资能力。
（四）调整时期的财务发展战略
企业处于调整期后，企业集团应该采用调整型财务战略，并加强财务危机识别与处理能力。经过一段时期的调整，企业集团可以像成熟时期一样拥有较高的负债规模，没有必要改变其激进型的资本构成，因为调整期正是企业集团在创造新的活力，这个阶段风险较高。将要进入新的业务领域，投资部门要集中财权和财力，合理调配资源以确保企业集团的创新发展。高回报要有度，它必须以不影响企业集团今后发展所需投资为基础，采用和剩余股利政策具有相同效果的分配政策。
四、结语
企业在制订了合理的企业集团财务发展战略的前提下，如何有效地实施企业集团财务发展战略，提高企业竞争力则变得非常重要。首先，构建与企业财务战略相适应的组织支持系统是实施财务发展战略的组织保障。其次，为了有效地实施集团财务战略，重视人才的合理使用必不可少。作为人力资源管理的重要原则就是“安排合适的人负责合适的工作”。在财务战略的实施过程中，除了加强人才优势，必须明确财务人员作为重要人力资源在企业中的地位。本文对企业集团财务战略的制定和实施进行了深入的研究和探讨，如果企业能正确制定并严格而高效地实施企业的财务战略，它就可以有效地增加企业价值与回报。但是如果运用不当，整个企业经营便会瘫痪，财务危机随时可能发生。一个正确有效的财务发展战略有助于企业获得持续的竞争优势，更有助于有效地增加股东收益。因此制定和实施正确的财务发展战略对企业集团地发展有着决定性的作用，也对我国经济健康快速的发展有着深远意义。
参考文献：
1.蔡维灿，李春瑜.基于相关者利益最大化的企业财务战略[J].经济管理，2012，（07）.
