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企业发展战略的概念范文1
【关键词】企业发展战略 企业战略联盟 企业集群 企业网络
从20世纪60年代开始，企业发展的战略问题开始受到重视和关注。在1965年美国管理学家安索夫出版《公司战略》后，对企业战略的理论研究，出现了百花齐放的局面。先后形成了众多企业战略思想和学派。企业战略理论的研究和实践说明，企业制定和执行了正确的发展战略，就会不断发展壮大。相反，如果在战略上出现失误，将给企业的发展造成难以弥补的损失，甚至导致企业破产倒闭。然而，作为颇富综合性的理论，战略管理理论的确立和推进来源于众多国外大企业在“管理未来”方面的成功实践。南于人们对成功企业迫切的“取经”心理，由那些知名大企业所推动的战略管理理论发展具有明显的“外部经济性”。无怪乎国外有学者认为，传统战略理论是以大企业为研究对象的。这种“好大”的学术研究取向在做出重大贡献的同时，也明显存在一个问题：在传统企业战略理论中难觅适用于广大中小型企业的战略踪迹，从而难以有效发挥现有战略理论对中小企业持续成长(包括成长为大企业)的科学指导作用。本文拟对中小企业战略管理现状进行分析。探究企业发展战略的内涵和本质，通过对目前中小企业发展战略的选择方式进行比较来探索中小企业发展战略的最佳模式。
一、中小企业战略管理现状
陈明高等指出，在过去相当长的时间内，在理论认识上人们总是将企业规模与经济效益等同起来，认为企业规模越大经济效益就越好。以亚当・斯密为代表的“企业大型化代表着未来经济发展方向”的理论及“福特生产方式”的大规模生产方式，使人们确信“规模就是效益”，这种理论认识上的误区，导致了中小企业的曲折发展¨2l。
由于我国市场经济尚处于进一步发育和完善之中，企业经营环境的日益变化，企业间竞争的日益激烈，使得战略管理日显重要。中小企业占全部企业总数的99％，但人们给予中小企业战略管理的关注却不多。在企业战略管理研究中，国内学者们多以大企业为研究对象，多数人认为战略管理是针对大企业而言的。
在企业界，人们也普遍认为只有大企业才有资格谈战略。而中小企业只配谈生存问题。中国国家统计局等部门组成的“中小企业发展问题课题组”揭示，目前我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理。从中小企业的战略实践来看，多数中小企业根本没有制定企业的发展战略而盲目发展。有些企业制定了自己的发展战略，但因不符合企业的实际情况从而无法实现战略目标。中小企业战略管理的缺乏。其根本原因在于资金限制和缺少战略意识。
二、什么是企业发展战略
企业发展战略，又称企业成长战略。企业发展战略是企业战略的种类之一，区别于企业竞争战略、营销战略、品牌战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的谋略。
企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业成长是量的成长和质的成长相结合的过程。其中，量的成长主要包括企业资源增加、盈利增长、销售额和人员规模扩张等：质的成长是指企业经营资源的性质、结构和支配主体的革新。由于量的成长更容易识别和衡量，所以企业的销售额增长、产品种类增加、雇员人数增加、上市公司总市值增长等指标经常被用来衡量企业成长。由于中小企业处于成长阶段，还不具备“做大”的条件，在激烈的竞争和环境的不确定性等客观情况下，如何调整自己的发展战略以提高对环境的适应性是其成长的关键。
三、企业发展战略选择
曹德骏(2002)认为，目前学者们对战略本质的理解存在片面性，不能解释不同企业战略制定、执行和控制的差异性，指出战略是企业依据自身的初始条件(包括自身在市场的地位、资产专用性状况、拥有的资源、能力与核心能力等因素)，依据有限的信息，结合企业所处环境的不确定性，从最经济的角度为获取企业的竞争优势而做出的有限理性的选择与取舍。由此可以看出，战略的本质即是选择[4]。而企业发展战略则是企业在对自身初始条件进行判断的基础上，根据外部环境的动态变化，为达到企业的可持续发展目标，对自己的生产经营和资本经营进行的自主选择和设计。
近年来，战略联盟、企业网络、专业化簇群等形式逐渐成为中小型企业获得自身发展的战略选择。
(1)企业战略联盟
战略联盟是上世纪80年代开始兴起的概念。最早是由美国DEC公司总裁J.Hopland和管理学家R.Nigel提出的。目前对这个概念还没有统一的定义。
战略联盟是现代企业竞争的产物，可以看作是一个企业为了实现自己的战略目标，如增强自身规模，扩大市场份额。迅速获取新的技术，进入国外市场，降低风险等，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。战略联盟基本上有两种表现形式。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益；或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某顶课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势。共同对付强大的竞争者。
(2)企业集群
企业集群的定义由于研究背景及目的不同。学者们有着不同的看法。亚当斯密从分工的角度认为企业集群是由一群具有分工性质的中小企业以完成某种产品的生产联合为目的而结成的群体。韦伯在企业集群的定义中引入集聚因素，强调集群是企业的一种空间组织形式，是在某一地域范围内相互联系的集聚体。德瑞奇和特克拉认为企业集群是通过相互间的配套合作能获取绩效优势的众多中小企业在地理上的集中。威廉姆森从生产组织形式的角度认为企业集群是基于专业化分工和协作的众多中小企业集合起来的组织，是介于纯市场组织和层级组织之间的中间性组织，它比市场稳定，比层级组织灵活。罗森菲尔德强调社会关系网络及企业间的合作对企业集群的活力起决定性作用。他认为企业集群是相似的、相关联的或互补的众多中小企业在一定地理范围内的聚集；有着通畅的销售渠道、积极的交流及对话，共享社会关系网络、劳动力市场和服务，共享市场机会及分担风险。迈克尔・波特以其竞争优势理论为基础在《国家竞争优势》中认为企业集群是某一特定产业的中小企业和机构大量聚集于一定的地域范围内而形成的稳定的、具有持续竞争优势的集合体，分为垂直企业集群与水平企业集群。垂直的企业集群是通过买卖关系来联结的众多企业所形成的企业集群，水平的企业集群是由包括共享终端产品市场、使用共
同技术、技巧及相似的自然资源的企业所组成的集群。杰克伯斯和戴蒙把水平和垂直企业集群的定义拓展到用来识别集群的关键的衡量因素上。这些因素包括经济活动在一定地域范围内的集群过程、产业间不同部门的水平和垂直联系、共享技术的使用、中心活动主体(如大企业、研究中心等)的产生以及企业网络和企业合作的特点等。
企业集群理论彻底打破了“规模经济”对中小企业发展的制约。一个集群韵成员之间由于广泛的协作联系而产生的总体力量远远超过了单一企业的实力，因此中小企业组成的专业化集群同样较易获得规模经济。
(3)企业网络
企业网络被认为是介于企业和市场之间的一种中间组织。对于这种组织形式理论界还未形成一个统一、确定的称呼，网络组织、企业网络、混合组织、中间组织、企业间组织、虚拟企业、战略联盟等概念被不同的学者所采用。概念的不统一容易导致认识上的混淆和分歧。笔者认为，企业网络本质上是企业组织间寻求合作以取得协作经济效益的一种形式。外包制、虚拟企业、企业集团、战略联盟、企业集群都可以看做是企业网络的表现形态。郭劲光(2008)将企业网络划分为集群、集团和联盟三个层次，各层次存在差异性。其中，企业集群具有微观结构特征，是一种企业网络发展的早期形式，而集团层次和联盟层次相对而言则是企业网络发展的高级阶段的产物。就企业间联结的组织协议而言。企业集团的成员问往往是以母公司为核心，通过参股、控股的方式，运用资本和其他契约的形式把骨干企业联结在一起。而且，联结多以物质联系为主，并存在产权上的从属关系，进入或退出的机会成本相对较高。而企业联盟的内部企业之间则往往是通过业务外包、特许经营等不涉及企业产权转移的方式进行联结，缺乏共同的、固定的组织管理机构。成员间彼此是一种平等、独立的关系。就采取的组织形式而言，企业集团多是大的层级制，而企业联盟则往往是网络式的。
四、中小企业发展战略趋势――合作竞争
由于大企业在社会经济中长期占据着主导地位。传统的中小企业发展战略理论研究始终是在大企业相对于中小企业更具有优势。大企业代表着社会经济发展方向，即产业组织是以大企业为核心这一基调上进行的，而且中小企业的发展总是离不开对大企业的从属、依附关系。上世纪90年代以来，经济全球化程度不断提高，商业环境日益复杂多变，这对企业的灵活性、效率、学习能力等提出了很高的要求。与大企业相比，中小企业由于企业规模小。组织结构简单，经营决策权高度集中，机制灵活且有效率，因而能对不断变化的市场做出迅速反应。中小企业在经济中的地位和作用开始日益显著，大企业与中小企业的关系发生了深刻的变化，由过去弱肉强食的外部竞争关系变为企业内部协调合作关系，从直接竞争变为协调竞争。
无论是合资、供应链伙伴关系，还是如今被企业广泛采用的战略联盟、企业集群或是企业网络等形式，都显示出在激烈的市场竞争环境中，企业迫于强大的竞争压力，纷纷对自身的核心发展战略进行了对环境的适应性调整。战略的本质是选择。中小企业通过选择与其他企业的合作承担专业化分工角色，降低了交易成本，分散创新风险，通过知识联盟共享了新的和互补的技术。加快了自身的学习过程，取得了协作经济效益，打破了“规模经济”对其发展的制约。
企业发展战略的概念范文2
关键词：企业战略；战略人力资源管理；概念模型
一、引言
无论在观念方面还是在实践活动中，现代人力资源管理的战略性特征都越来越突出，人力资源管理只有与企业战略密切关联，才能为企业战略目标实现起到支撑作用。探讨人力资源服务企业发展战略的适配关系，有助于建立满足企业战略需要的人力资源管理体系，形成促进企业战略目标实现的核心竞争力，确保通过人力资源建立竞争优势、实现战略目标。本文基于当前有关战略性人力资源管理的理论研究，构建了“人力资源管理服务企业发展战略的概念模型”，并以某机场集团为例，探索建立与其现阶段发展战略相匹配的人力资源管理体系的具体路径，以期为同类企业在提升人力资源管理服务战略发展的效用方面提供参考。
二、人力资源管理服务企业发展战略的模型构建
（一）理论综述
（1）企业战略。企业战略是结合企业外部环境和内部资源条件的变化和要求，为确保企业实现长期稳定生存和不断发展，将企业的主要目标、政策和行动整合为一个具有内在有机联系的总体性规划。影响企业战略成功的内部因素主要为企业核心竞争力，企业核心竞争力能够使企业在竞争中脱颖而出，实现长期生存与持续发展。能为企业带来核心竞争力的资源应具备的特点：能给企业带来价值，稀有的，不能为竞争者所模仿，不能为竞争者所有的资源替代。
（2）战略人力资源管理。战略人力资源管理是企业通过人力资源管理实现战略目标的一种管理过程，是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。战略人力资源管理主要着眼于提升企业竞争力，通过人力资源管理体系来构建企业核心能力，提高企业绩效。其发生作用的重要原则是匹配，只有实现人力资源管理与企业战略之间的紧密匹配，才能确保提升企业绩效，促进企业战略目标的实现。
（3）人力资源对企业发展战略的服务与支撑。在知识经济快速发展的今天，财务、技术等资源已不再具有核心竞争优势，而人力资源因其价值创造过程的路径依赖和因果关系模糊等特征，竞争对手难以模仿。因此，就成为企业持久竞争优势的重要来源。企业战略通过其组织特征对人力资源提出需求，从而决定战略人力资源管理的具体方向和目标；而人力资源作为企业战略实现的基础，又反作用于企业战略，为其提供强有力支撑。
（二）构建人力资源管理服务企业发展战略的概念模型
本文结合以上有关战略性人力资源管理、人力资源支撑企业发展等理论，在研究人力资源管理与企业战略适配关系的基础上，构建了一种人力资源管理服务企业发展战略的概念模型。模型的构成因素包括：
（1）企业战略。本文中的企业战略是指公司层战略，主要分为成长型战略、稳定型战略、紧缩型战略三种类型。
（2）战略组织特征。是本文在模型框架中引入的作为中间推导机制的构成因素，指企业战略确定后在组织层面上应呈现出的能力或行动上的特征，以配合企业战略目标的实现。
（3）战略人力资源管理目标。是指企业在进行人力资源管理时，应从人力资源层面体现出的、支撑企业战略实现的能力或达到的效果。该因素直接与战略组织特征相关，同时又直接影响人力资源管理活动。
（4）人力资源活动。主要包括选、用、育、留四个方面的管理实践活动。此外，企业外部竞争环境、企业内部人力资源现状作为战略性人力资源管理的内外部环境，与战略组织特征这一要素共同对战略人力资源管理目标产生影响；而具体的选、用、育、留政策，则会通过人力资本和员工动机反映出人力资源管理活动的实施效果。
当企业做出战略选择后，接下来就是执行战略，这就要求企业中的个人具备完成相应任务所需的技能，以及充分的动力来发挥这些技能，以满足企业战略的人力资源需求。而本文所建立的人力资源管理服务企业发展战略的模型，回答了企业如何选择一系列与企业战略相匹配的人力资源管理活动的优先组合，形成企业所需的人力资本和员工动机，以满足企业战略的人力资源需求。
人力资源管理服务企业发展战略的基础框架见图1。该图表明，一方面，企业结合战略组织特征、内外部人力资源环境，从人员数量、结构、素质等方面提出战略人力资源管理应达到的目标，进而决定人力资源管理活动的主要内容和方向；另一方面，与企业战略相匹配的人力资源管理体系又会通过人力资本、员工动机这两个因素形成企业当期所需的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
三、某机场集团人力资源管理服务企业发展的路径分析
某机场集团是全国第二大跨省区运作的大型机场集团，管理运营覆盖四省（区）的19个机场，所辖机场数量和航空业务量分别占到西北地区的75%和85%，下属非航产业涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域。经过多年的努力和探索，现已形成以航空市场为支柱、产业布局涉及众多行业的大型企业集团。集团坚持“以人为本”的管理理念，以及“统一标准、分级管理、多通道发展”的建设思路，建立了适应发展需要的现代化人力资源管理体系，促进员工队伍建设与实现集团战略的紧密结合。
（一）总体发展战略
当下，宏观环境和民航行业正在发生深刻变化，对该机场集团提出了新的发展要求。基于这些新形势和要求，集团结合实际做出了二次创业的决定，明确了未来5～10年的发展战略与发展目标，即以转变发展方式、加快发展速度、提高发展质量为主线，以增强发展的协调性和可持续性为着力点，坚持国际化标准、集团化管理、专业化经营、规模化发展，到2020年，使整体规模和综合实力大幅提升，安全服务、管理和运营效率达到国际水平，对外合作更加广泛，形成较强创新能力、竞争能力和持续发展能力，成为以机场运营管理为核心、多元化发展，国内一流、国际知名的大型企业集团。
（二）人力资源管理体系建设目标
（1）集团发展战略对应的战略组织特征。综合分析集团二次创业的发展目标，本文认为其采用的是密集型增长战略，即充分利用现有产品和市场方面的潜力，通过提升管理质量、提高服务水平、增强运营效率等，加强对产品与市场的开发、渗透，持续做大做强现有产品与市场，以实现企业又好又快成长。基于以上特点，对应的战略组织特征为：要对已有的核心竞争能力进行继承和延续，并且不断加深对这种能力的运用程度；要注重培养市场拓展和产品开发创新方面的竞争能力，来支持做大做强现有产品和市场的目标；要具备较高的管理水平和经营拓展能力，进而成为一种新的核心竞争力，以确保企业发展的质量。对应在人力资源方面的要求是：在数量上，要加快对企业所需各类人才的引进效率，从数量上为企业规模化发展提供人力支持；在结构上，要不断提升高技能人员与专业技术人员的比例，形成企业高质量发展所需的核心竞争能力；在素质上，要引导和激励员工形成勤奋努力、团结合作、不断创新、追求突破的价值取向，培养员工的职业素质。
（2）人力资源管理内外部环境分析。1）优势：决策层重视，将人力资源部门定位为战略支持部门；人力资源管理制度改革力度大；员工职业发展通道完善；薪酬制度兼顾效率和公平；对管理岗位引入竞聘机制，重视后备队伍建设；员工具有较高的忠诚度与积极性。2）劣势：人力资源管理工作与企业发展战略联系不够紧密；企业规模的扩大，造成管理人才和专业人才短缺；选人机制还需完善；绩效考核管理存在不足；员工培训机制尚待健全。3）机会：行业发展机遇对人才具有较强的吸引力；集团化优势明显；集团快速发展带来较多晋升机会。4）威胁：当地民航产业的发展，吸引了国内外航空企业进入本地市场或设立基地公司，加剧了对人力资源的竞争；加之周边机场竞争和高铁业务分流，增大了企业快速发展的不确定影响，对集团的人力资源管理造成了威胁。在人力资源管理具体措施设计中，需要发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁，制定出与公司战略相匹配的人力资源管理对策。
（3）人力资源管理体系建设目标。基于战略组织特征和内外部环境分析，集团现阶段人力资源管理体系建设的总体目标应为：建立科学、系统、实用的人力资源管理体系，以实现规模化发展后对人力资源的规范管理，为企业战略目标的实现提供人力资源支撑。具体路径为：在选人方面，建立多形式、多渠道的选人机制，适当进行人才储备，满足企业规模扩大对人才的数量和素质要求；在用人方面，创新和完善层级合理、人岗匹配、灵活高效的用人机制；在育人方面，完善现有员工发展和培养模式，组织富有针对性的专业培训和全员参与的通识性培训；在留人方面，创新薪酬激励和职业发展机制，在薪酬待遇留人的基础上，以企业文化和事业发展留人。
（三）人力资源管理制度措施
（1）选人政策。为满足集团“二次创业”对人力资源尤其是管理人员、技术人员的大量需求和高技能要求，应根据人才战略价值和稀缺性，建立多形式、多渠道的选人机制。依据波士顿矩阵法的分析原理，本文将发展所需人员按照战略价值和稀缺性两个维度分为四种类型（如图2），各类人员采用不同的选人方法，即：1）核心人员：指高价值、高稀缺性的人力资源，主要实行以内部培养选拔为主、外部公开选聘为辅的人才储备机制，在保证内部人员发展激励的同时，增强高层次人才的引进，增强选人机制的灵活性，以满足公司发展需求。2）通用人员：高价值、普遍性的人力资源，主要从重点院校优选生源，不断提高准入门槛，吸引综合素质优秀的人员为集团发展做出贡献。3）独特人员：低价值但稀缺的人力资源，主要以行业院校定向招聘和内部员工送培为主，扩大集团品牌影响，提高生源就业意向，解决招聘难的问题。4）辅助人员：低价值、普遍性的人力资源，主要以社会招聘和短期协议用工为主，在满足运行保障需求的同时，实现人力成本有效控制。
（2）用人政策。首先，要将合适的人放在合适的岗位上。要进行科学的岗位设置与工作分析，明确工作职责与素质要求，并建立重点岗位能力素质模型，作为业绩考核、岗位评估、人事决策、人员培训等重要依据。其次，要让岗位上的人实现高效率的工作。在现有绩效考核工作的基础上推行全员绩效管理，建立科学的绩效考核指标和方法，形成绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效沟通、绩效改进的闭环管理，加强考核结果的应用，与薪酬、晋升和降职、职位调配、培训和发展密切结合，有效发挥绩效考核对员工的激励和约束作用。再次，要让员工形成主动工作的态度和积极性。发挥企业文化的引导作用，有计划、有针对性地开展企业文化培训和实践活动，统一员工对企业价值观和发展目标的理解，增强员工对自我行为和态度的主动约束，引导员工形成端正的工作态度、积极的工作状态和正确的工作动机。
（3）育人政策。要健全人才培养机制，完善管理岗位和核心技术岗位的后备人员培养，选拔充实后备人员队伍，制定相应培养措施，逐步形成从人才需求分析到人才培育、人才评估、人才库管理等方面的人才培养体系；加强管理人员和技术人员的跨行业、跨地区任职交流，促进人才成长，满足集团发展对高素质人才的需求。同时，要不断加强对各级员工的培训培养，集中整合各下属单位的培训资源，加快培训体系建设、培训课程开发和企业内训师选拔培养，建立健全集团培训管理体系；整合内外培训资源，与外部院校和专业机构等进行合作，搭建培训平台，根据集团发展对人力资源技能的需求，对员工开展有针对性的系统化培训，促进员工队伍整体素质的提高。
（4）留人政策。通过薪酬待遇留人。按照马斯洛需求层次理论，物质需求、安全需求是人最基本的需求，其他需求都建立在此基础之上。集团应根据其行业多、层级多、规模扩张较快的组织结构特点，持续深化薪酬制度改革。改进工资总额管理，与经营业绩、财务预算等工作加强衔接，探索工资总额内部分配的有效方法；开展经营者与核心技术岗位年薪制试点，建立符合企业实际，与经营风险、工作业绩挂钩，具有市场竞争力的核心人才薪酬体系；优化现有工资制度，打破工资同步增长机制，实行工资增长差异化，并加强业绩工资与绩效考核的有效衔接。通过事业留心。事业成功属于较高层次的需求，也是企业留住人才所必须满足的需求。集团要注重培养员工开展个人职业生涯规划的主动性，通过协助员工确立可实施、有激励效果的职业规划，让员工时刻保持上进的激情和对职业发展的期望；要加强对员工职业发展情况的关注，对员工职业发展给予政策支持和实践指导，确保员工职业目标的有效实现。
四、研究总结
企业发展战略的概念范文3
摘要：企业的发展离不开高素质的人才，人力资源是保证企业长期发展的保障，企业对其合理、科学的配置有利于降低生产成本、提高工作效率，可以促进企业的可持续发展。本文从人力资源的基本理论出发，分析了目前我国企业人力资源配置中存在的问题，并提出对企业人力资源配置发展战略的几点建议。
关键词 ：人力资源配置 企业 发展战略 影响
一、人力资源配置概述
1.人力资源配置概念
人力资源作为社会各项资源中最关键之一的资源，对我国企业起着重要性的作用，近几年来引起了许多学者专家以及企业领导层的高度重视。人力资源配置是指在企业或者具体的组织中，以提高企业的工作效率、实现企业人力资源的最优化为目的，对企业或者具体组织的人力资源进行合理、科学的配置。
2.人力资源配置对企业发展战略的影响
人力资源的合理配置可以说对企业的发展有着重大的作用，企业战略目标的实现在很大程度上取决于人力资源是否得到最优化的配置，他们之间的关系是相互影响的。
首先，科学合理的人力资源配置是企业战略制定的基础。企业战略目标的实现的第一步就是要立足于开发企业现有的人力资源，要通过人力资源分析提供的内部信息和外部信息来了解企业现有人力的数量、分布、利用情况，其中内部信息包括了人力资源的素质、工作绩效、培训以及开发的效果等，外部信息包括了劳动力的供给情况以及竞争对手对员工的薪酬和奖励的情况等。成功的企业发展战略要以科学合理的人力资源配置为基础，要与其有高度的匹配，这样才能提升企业战略的适应性。
其次，科学合理的人力资源配置是实现企业战略目标的保证。在现代管理中，越来越多的管理者认识到人力资源是企业重要资源之一，认识到人才是推动企业战略目标更好实现的动力之一，合理的人力资源配置可以使企业的战略目标更快的实现。
再次，人力资源配置要以企业的发展战略为依据。企业想要长期的发展，就要制定与其相适应的发展战略，这样才能获得较大的竞争优势。因为每个企业有着不同的发展战略目标、生产技术和组织机构，对于人力资源的配置也会有不同的要求。
二、企业人力资源配置发展存在的问题
目前，我国企业的发展战略与人力资源配置的匹配度不是很高，他们之间的关系通常有两种：第一种是被动的执行关系，是指虽然人力资源部门参与到了企业的战略实施中，但是没被纳入战略制定的过程之中，这样的人力资源配置对于企业的发展战略来说，往往是被动的，不能实质性地把握好企业发展战略的本质；第二种是行政事务关系，是指企业的人力资源部门仅仅从事的是工资发放、员工档案管理等行政性的工作，并没有参与到企业的经营管理中去，并没有对企业的发展战略有任何的贡献。因此可以看出我国人力资源配置在企业发展战略中还存在着许多不足之处。
1.缺乏对人力资源配置重要性的认识
目前，人力资源在企业存在的主要有三种形态即：成本、资本、资产。成本是指企业给予它的报酬远远高于它的收入；资本是指劳动者创造的收入远远高于企业给予劳动者的报酬；资产是指既不赔钱也不赚钱。从这三种形式来看，人力资源只有以资本形式存在才能叫做人力资本，然而现在大多数的企业普遍的认为人力资源是自然形成的同质资源，没有认识到人力资源是社会和个人投资的产物。一个人的能力不仅仅与先天有关，还与后天的培训有关。我国的大多数企业比较侧重的是如何管理人才，没有注重人才的培养，没有在培训员工上下功夫。有些企业认为这样会加大企业的运营成本，不愿意投入大量资金来培训员工，缺乏人力资源配置意识。
2.人力资源配置与企业发展战略严重脱节
近几年来，虽然我国在人力资源配置方面有了很大的进步，但是还停留在传统的人力资源管理上，人力资源部门的主要职能仅仅停留在制定工资方案、员工的调配、晋升和培训等，并没有按照企业的发展战略对企业的人力资源进行统一的规划，也就不能与企业的发展战略相结合。
3.人力资源配置管理人员素质不高
目前，我国大多数企业虽然在企业内部设立了人力资源部门，但是从人员的配备上看并不具备专业水平，大多数管理人员并不是人力资源专业的，有些甚至只是凭靠关系而上岗的。由于人力资源部门管理人员的素质有限，导致了企业内部人力资源配置不合理，在一定程度上影响了企业发展战略目标的实现。
4.人力资源配置缺乏完善的考核、激励机制
有效的人力资源考核、激励机制可以优化企业人力资源配置，反之就会令企业的人力资源管理陷入困境。许多企业在实践中就出现了薪酬分配不公、缺乏福利制度、激励手段单一等人力资源配置不合理的问题，这就忽视了员工的多层次要求，企业也就很难留住人才，不能够更好地实现企业的发展战略目标。
三、企业人力资源配置与战略目标相结合策略
1.从企业发展战略出发的人力资源配置
企业发展战略又称企业增长战略，包括了纵向一体化战略、生产单一产品或服务战略、多样化战略。
（1）纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业在两个可能发展的方向扩展业务的战略，这种战略的企业实施的是较为规范的运作机制，侧重的是每个部门的效益。在人力资源配置方面也有着不同的要求，例如在选用人才时要依据客观的标准，进行客观的选才，奖励员工时要注重物质的奖励等。
（2）集中生产单一产品或服务战略。集中生产单一产品或服务战略是指企业的大部分的经营活动都集中在一个业务或者行业中，并且以较快的增长速度来提升销售额、市场占有率和利润额。采用这种战略的企业大部分都具备较为规范的组织结构和运作机制，在对员工的招聘和考核方面，能够从职能方面评判，在培训员工方面多以单一的技能培训为主，很少考虑到整个系统。
（3）多样化战略。多样化战略是指企业进入的业务是在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。采用多样化发展战略的企业是拥有较为独立的经营权的，其发展变化比较频繁，在招募人才上建议从内部招募。例如企业在扩展新业务的时候，人力资源部门要根据新业务来考虑怎样获得适合新业务的人才，并对企业内部员工进行调整，使其尽快地适应企业的新业务。如果企业开展的新业务是新涉及的领域，那么企业的人力资源部门就要及时地对员工进行培训，进行人才的储备。
2.优化人力资源配置结构
要实现企业的战略目标与人力资源配置更好地结合的有效方法就是优化人力资源配置结构。首先在聘用人才时建立合理的评估机制，为企业录用人才提供一个公开、透明的平台；其次，录用员工后，要按照员工自身素质来分配岗位，扬长避短，使其在适合的岗位上发挥自己的作用。
3.完善激励机制，建立合理的分配制度
人力资源合理配置的关键点在于合理的分配制度。首先要坚持按劳分配、按生产要素分配等形式并存的分配制度，并将员工对企业在技术、知识等方面的贡献考虑到分配当中去，调动员工的工作积极性；其次，坚持公开、公正的分配原则，以客观的考核结果为标准，实现多劳多得。
综上所述，企业人力资源配置贯穿与企业的整个经营活动，对于企业的发展战略有着十分重要的作用。因此企业要根据经济环境的变化，科学合理地调整人力资源配置目标，通过人力资源的合理配置来保证企业发展战略目标的实现。同时，我们也要在实践中不断优化人力资源配置，使人力资源配置与企业的发展战略目标一致，提升企业适应环境的能力，促进企业的可持续发展。
参考文献
企业发展战略的概念范文4
【关键词】投资战略；投资组合；实物期权
企业的生存靠发展，企业的发展却要依赖于投资。这里的投资是广义的概念，不仅包括企业在新领域的拓展，同时也包括企业原有领域内的创新。固然，企业要进入一个新的领域，需要依托于某个项目，并投入大量的资源。但是，企业在自身业务范围内的创新，无论是产品线的延伸还是现有产品的改良，都会面临来自技术、市场方面的风险，并耗费大量的资源，这就具备了投资项目最基本的特征。因此，项目投资是企业发展的重大决策，这种选择和决策，无论是扩大再生产或是开拓新市场都将对企业的发展起着决定性的作用。
一、投资战略的制订
企业投资战略作为企业发展战略的一部分是和整体发展战略相适应的，相应于企业的创新发展和稳定发展两种基本战略，投资战略也有两种基本战略，即创新型投资战略和稳定型投资战略。企业选择创新发展还是稳定发展，取决于企业自身发展的需要，取决于对市场前景和企业态势的把握。而选择投资战略方向（产品－市场选择）与确定投资战略态势（竞争分析）构成了企业发展战略的核心，它们构成了企业投资战略选择的前提。在明确了企业发展战略的基础上，投资战略的选择包括投资战略类型、投资时机选择和投资项目的优化组合。
二、投资项目的选择
企业投资项目的选择决不是漫无目的的搜寻，而是应该根据企业既定的投资战略，以企业自身投资能力为基础，围绕企业核心竞争力进行项目选择。没有方向性的项目选择不但浪费大量的财力、物力，而且往往无法发现真正适合企业的项目，错失良好的投机时机。
1、基于企业投资战略的项目选择
企业的投资战略为项目的选择指明了方向，稳定型投资战略要求企业的投资围绕企业现有业务领域、现有市场进行核心多元化或者至少是相关多元化投资。因此，企业在选择投资项目时，必然会围绕现有产品进行纵向或横向的信息搜寻。所谓纵向是指向现有产品的上游或下游延伸，横向是指丰富产品类型以覆盖更多的细分市场。无论是纵向还是横向都要求企业在自己熟悉的领域内搜寻项目信息；与此相对应，创新型投资战略要求企业跳出现有的业务框架，开发全新的产品或拓展新的市场，甚至是在完全陌生的领域进行投资。但这种投资并不意味着四处开花，毫无方向，它必须以企业的投资能力为基础，以企业核心竞争力为中心，是企业核心竞争力的延伸。
2、基于企业核心竞争力的项目选择
企业核心竞争力是企业生存的基础，同时也决定了企业拓展的能力边界。企业必须明确的知道自己的核心竞争力所在，是品牌影响力、管理能力、人才储备、技术水平，抑或是规模实力。无论是稳定型投资战略下的纵向、横向扩张，还是创新性投资战略下的完全多元化都不应该脱离企业核心竞争力的控制范围。例如，企业的核心竞争力在于品牌影响力，那么企业就应该在原有行业领域内，而不应该和原有业务脱离过大，否则品牌影响力就无法得到有效的延伸；如果企业的核心竞争力在于人才储备，则需要进一步明确人才结构，技术人才充足的企业显然适合投资于产品的研发，而销售人才充足的企业则适合新市场的开拓。由此可见，在企业投资战略为项目选择提供了基本的方向后，企业核心竞争力再次确立了信息搜寻的范围及中心。
3、基于企业投资能力的项目选择
企业投资能力是由企业资金实力、现金流状况、筹资能力等因素共同决定的，投资能力决定了企业的投资规模，包括单个投资项目的规模和企业总体投资规模。投资项目规模的确定包括两个方面：首先，投资能力决定了投资规模的可能性，就总体投资规模而言，企业投资能力决定了它的边界，超越自身能力的投资规模显然是不切实际的。对于单个项目的投资规模，它必然是在总体投资规模内的，另外从分散风险的角度，企业不可能将所有的资源投资于某一个项目，这种项目风险将会是致命性的，一旦项目失败将威胁到企业的存亡。因此，企业对单个项目投资规模的确定必须在投资能力的基础上考虑风险分散的要求；其次，客观条件决定了投资规模的可行性，这里的客观条件包括物质技术条件、市场规模以及经济效益等。物质技术条件决定了投资项目的性质，资本密集性、技术密集性和管理密集性行业所要求的投资规模存在相当大的差距。市场规模决定着项目发展的空间，进而决定了投资规模的边界。经济效益通过项目不同规模下的边际收益率和企业资金成本间的比较，准确地界定了项目投资规模的临界点。企业总体投资规模及单个项目投资规模的确定再次缩小了投资项目选择的范围，这不仅有助于企业提高项目选择的效率，而且大大的节约了企业资源的耗费。
三、投资项目的可行性研究
可行性研究是整个项目投资的核心部分，是项目决策的主要依据。因此，可行性研究的科学性和准确性直接关系着企业投资的成败。一份良好的可行性研究报告应该做到对项目的前景和项目未来的运行轨迹作出精确的估算，从而保证项目决策的成功率。
可行性研究有三种类型：机会研究、初步可行性研究和技术科技可行性研究。机会研究的主要任务是为项目投资方向提出建议，即在一个确定的地区和行业内，以市场调查为基础，选择项目，寻找最有利的投资机会；初步可行性研究的主要任务是对机会研究认为可行的项目进行进一步论证，并据此作出是否投资的初步决定，是否进行下一步的技术经济可行性研究。
机会研究和初步可行性研究更多的是对项目的风险、技术方案、经济效益等要素给出粗略的评价，往往限于数据选择的补充分，评价局限于定性的层次，无法精确的描述项目前景。而技术经济可行性研究才是整个项目可行性研究的核心部分，它必须在收集大量数据的基础上，对项目的各项要素给出完整的定量分析，用准确的数据对项目进行评价，它是项目决策科学化的重要手段，是项目或方案抉择的主要依据之一。
技术经济可行性研究包括项目前景预测、技术方案评价、财务评价、社会和环境评价等重要内容，每个部分都拥有许多成熟的行之有效的评价方法和工具，本文不欲对此做简单的罗列，而将重点对企业实际操作过程中容易忽视的环节进行讨论。
企业发展战略的概念范文5
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的主要目的是提升员工个人的绩效进而提高组织的绩效。做好绩效管理工作，就需要在事前做好绩效规划，做到计划先行；绩效沟通是强化绩效内部管理的重要环节和关键环节，通过和员工的交流沟通，能够发现当前组织内部存在的问题，以及了解和掌握员工当前对个人绩效提升一些想法，进而才好针对性的作出符合员工和组织利益的绩效管理决策。绩效考核的事后评价，是检验绩效管理是否有效的重要方面，通过评价，我们能够获悉到绩效管理工作中的不足和做得好的地方，便于总结经验汲取教训。绩效结果应用是绩效管理工作能否取得成效的关键，如果不处理员工反映的事情，就会让员工对组织失去希望；如果内部考核机制不能有效的激励员工努力工作，就会挫伤员工工作积极性，影响组织绩效。
二、中小企业绩效管理现状
（一）管理者对于绩效管理概念模糊
在中小企业中，管理者对于绩效管理的认识相对模糊，管理理念相对落后，很多考核工作部门内部并没有做过多的工作，只是当做人力资源部门的指示工作，配合人力资源部门提交相应的资料和数据，甚至往往采取回避应付的态度。有些企业管理人员经常把绩效考核等同于绩效管理，往往以考核结果，作为绩效管理的依据，并根据考核结果作为决定员工薪酬、奖金、甚至晋升职位的主要参考依据。于此同时，出现过分的关注员工个人的业绩，进而忽略了整个组织的绩效，只顾了局部没注重整体的把握。在实际工作中，如果把绩效管理和绩效考核的内涵混淆或者等同，就会导致组织内部的绩效管理工作只能简单停留在绩效考核的内容上，而不能有所突破和完善。
（二）绩效管理与企业发展战略不匹配
企业所有的经营管理活动都是围绕这一个核心展开的，那就是企业的发展战略。同样，绩效管理系统也应如此。但许多中小企业的绩效管理系统却与企业发展战略背道而驰，并没有明确其目标所在，在管理过程中长期利益往往被忽视，目光往往只局限于短期和局部利益，最终导致企业战略目标不能实现。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否在实际工作中做好绩效管理工作，关系着组织目标战略的落实。组织战略和目标的落实需要全员的共同努力，能否让全员认同组织制定的战略目标并为之去努力实现，敢于承担责任，就需要依靠绩效管理工作的开展。
（三）忽略了与员工的互动
一个良性的管理过程是全员参与的，并不是管理者单纯的制定规则，被管理者执行就可以的。而在许多中小企业中，企业管理者并没重视这项工作，且组织内员工也没积极参与到绩效管理的工作中，大部分员工只关注考核中自己应该怎么表现，进而获取考核优评，对于考评指标是否科学，合理，公正，根本不关心。同时，对于考核中所出现的问题，员工并没有得到清晰的解答，应该如何改进就更无从得知了。员工对绩效管理完全处于被动接受的地位，这使得绩效管理在推行过程中十分困难，收效也甚微。
三、中小企业绩效管理问题改善的对策
（一）提高管理者对于绩效管理的认识，建立相应的企业文化
中小企业要想搞好绩效管理，首先要从管理者出发，管理者必须要认识绩效管理，并且正确的认识和对待绩效管理，要知道绩效管理并不是人力资源部门一个部门或一个人的事情，而是所有部门所有管理者都需要共同配合的一个过程，是一个全员参与的内容。企业从上到下的管理者在绩效管理过程中都应该承担相应的绩效管理责任。领导层应亲自参与到绩效管理过程中来，而不仅仅只是做指示工作，思考绩效管理过程中的问题是管理者必须要做的一项工作。
好的企业文化，是企业发展的又一助力；可以让员工增强对组织的归属感和认同感。企业文化氛围良好，便于组织内制定的规章制度落实，也有助于员工个体的价值观和组织倡导的价值观保持一致，增强员工的凝聚力。企业文化建设是企业的软实力展示，企业文化可以引导员工为了追求一个共同的目标（这里的目标指组织制定的战略目标）共同努力奋斗，也会对企业绩效管理工作的开展产生深刻的影响。工作中，要想开展好绩效管理工作，就需要建设一种与其相匹配的企业文化。
（二）保持绩效管理目标与企业发展战略相一致
绩效管理目标与企业发展战略的脱节，会使企业的战略无法得到有效地实施，从而使企业的竞争力减弱。这就要求企业中的所有人员从战略高度认识到绩效管理对于整个组织的重要性。通过实施绩效管理促进组织和个人绩效的持续改进和不断提升，进而保证企业战略目标的实现。在明确整体战略目标的前提下，管理者可以通过相应的绩效管理工具将战略目标转化为一个个可衡量的指标，然后逐层次分解，化整为零，在通过管理、监督各个小层次的指标落实工作进而把握全局的工作落实情况，既可以减少管理者承担的工作负担，还可以提高管理工作效率，帮助个人更好的实现组织绩效。
（三）加强与员工间沟通，重视绩效反馈
绩效沟通是绩效管理重要环节之一，良好的沟通目的在于改善管理者与员工之间、被考评者与考评者之间的关系，绩效管理并不是为了单纯的考核员工的工作业绩，它可以通过绩效反馈，来帮助员工面对自己工作中存在的问题与不足，然后帮助组织制订相应的奖惩措施，最终更好的实现组织目标。
（四）选择适合的绩效管理方法
企业发展战略的概念范文6
就在2000年刚刚过半的时候，有人曾断言：今年最伟大的事件，是优秀的旧经济公司正在出色地吸收新经济技术、遵循新经济规律。的确，传统行业以及按照传统模式运行的企业正在不约而同、不同程度、不同方式地“e化”，正在为新经济发展注入新的活力，奠定更为坚实的基础。传统企业的“e化”、网络化、电子商务化，正在从IT厂商的商业推动和个别传统企业的个别现象，逐步演化成为跨地区、跨国界的整体现象，大有星星之火、燎原全球之势。不过，当我们把视线从欧美快马加鞭的“e化”角逐场，转向国内“e化”现状的时候，观察所及既让令人欣喜和振奋，又让人忧虑重重。
感到欣喜，是因为越来越多的传统企业开始把“e化”视为企业发展战略的重大选择，而不再仅仅停留于“战术”水平上。为了推出平安保险的电子商务“新概念PA18”金融网站，为了推动平安保险向“中国的花旗集团”的目标迈进，平安保险董事长马明哲棗这位回避媒体采访12年之久的中国保险业界重量级人物，竟然面对媒体、亲自出马，其推动“新概念PA18”金融网站和平安保险电子商务化的力度和决心可见一斑。
WTO之门正在打开，经济市场化和世界经济一体化步伐正在加快，企业经营环境正在发生深刻而不可逆转的变化。在保险业界，客户对服务的要求日趋多样化，保险与证券、银行的混业经营成为大趋势，那些已经实现国际化的跨国保险集团正在形成强强合作的态势，利用网络技术为客户提供服务，利用电子商务创造新的客户需求，利用互联网形成具有垄断性质的竞争优势，等等。面对国外同业的电子商务战略，我们的企业如果还停留在“敲门”、“摆摊”、“拉熟人”的水平上，竞争从何谈起？物竞天择、适者生存，传统企业的“e转型”已经成为其成功应对生死考验的重要因素。越来越多象平安保险这样的企业实施“e转型”，预示着中国的传统企业面对“新经济”不会言败，面对国外企业的强烈攻势不会言退。
然而，同样令人忧虑的是，依然有很多企业、很多人还不具备这种忧患与奋进的意识，更谈不上有所行动。几天前，在一个电子商务论坛上看到几个要“给王峻涛一棒子”的帖子，因为王认为“电子商务对传统企业的转型可能是最后的一个机会。如果我们国家不抓住这个机会，等到下一个机会很有可能是100年后的事了”。这是一个电子商务业者振聋发聩的大声疾呼。可是王招来了“棒子”，因为一些人认为他在故弄玄虚、危言耸听。这多少代表了国内一些人甚至一些企业对于新经济和e转型的一种麻木、迟钝和自我感觉良好的状态。令人遗憾的是，这种状态并不少见。
面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，企业要充分综合分析优势与劣势、有利机会与不利条件，评价企业当前和未来的经营与发展环境，进而选择和拟订企业总体目标和行动方案，确定正确的企业发展战略。事实正在证明，电子商务是企业未来战略的重要基石，决不能回避，因为你不能回避竞争、回避发展、回避有前途的未来。
