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人力资源规划的实质范文1
[摘要]文章对企业人力资源规划的含义、目的和作用进行了阐述，分析了企业人力资源规划制定过程中存在的问题，提出了制订和有效实施人力资源规划的措施，要明确人力资源规划战略目标，建立统筹规划的工作机制，完善人力资源信息系统，提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。
［关键词］ 人力资源 规划 探析
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
一、人力资源规划的含义、目的和作用
1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
二、企业人力资源规划存在的问题
1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。
3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。
4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。
三、制订实施人力资源规划的对策措施
1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。 转贴于
3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
人力资源规划的实质范文2
解决措施。
一、SWOT分析法简介
SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪八十年代初提出来的，通常运用于市场营销领域是竞争情报分析常用的方法之一。SWOT分析法有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划和战略。
首先，运用SWOT分析法要运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极因素和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
其次，将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。在完成环境因素分析和构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将需要考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择战略。把SWOT分析中的四个维度综合起来考虑，即可以构建SWOT矩阵。（表1）
二、人力资源规划的内容与意义
（一）人力资源规划的内容。人力资源规划自七十年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并与企业的人事政策融为一体。人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。即“把人员的供给内部的（现有的员工）和外部的（要雇用或正在寻找的员工）在给定的时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统”。可简言之，在正确的时间选择正确的人于正确的位置做正确的事。（表2）
（二）人力资源规划的意义。人力资源规划是各项具体人力资源活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的。
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
三、SWOT分析法在人力资源规划中导入的可行性分析
SWOT分析法原本来自市场营销领域，通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境、制定企业发展战略的一种使用技术。然而，技术方法本身不具有专业性，我们同样也可以借用SWOT分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务，并且从SWOT分析的方法理念来看，在人力资源规划中使用SWOT分析法也是切实可行的。原本对企业内部环境的优势和劣势分析，在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析，而企业外部环境的机会和威胁分析，就相当于对劳动力市场的影响因素、可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁。综合自身的优势和劣势，认清周围的劳动力市场环境和前景，企业可以减少决策的难度，更准确地制定人力资源规划。
（一）运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。“决策，管理者的工作实质”这是现代管理的一句名言，人力资源管理当然也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点，它本身也是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是准确、及时和相关的信息资料。
如今，企业面对着越来越复杂的市场环境，如何根据外部情况的变化要求和企业特有的状况合理地做出规划，是企业必须面对的问题。人力资源规划是一个复杂的认知过程，决策者不仅需要涉及有关自我和环境的信息，还要仔细衡量各种可供选择的信息。可以说“信息决策”是人力资源规划中的重中之重。而通过SWOT分析法制定人力资源规划，列出企业的优势、劣势、机会、威胁，使复杂的信息明朗化，使企业决策者能够清楚地认识企业所处的情况并加以分析，提高了决策准确性。
（二）运用SWOT分析法进行内部营销，使人力资源规划更具战略性。企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候，企业往往希望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。
企业根据人力资源SWOT分析，特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势，选择具有竞争优势的战略，保持自己最优秀的人才，防止其流入到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才；或者直接从竞争对手那里吸引其核心人才。通过SWOT分析法来构建SWOT矩阵，有利于人们对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究，采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略。因此，运用SWOT分析法将使人力资源规划更具战略性。
（三）运用SWOT分析法建立四维立体人力资源规划。在传统的人力资源规划中，往往采取单线的人力资源分析和战略选择，而此种方法，并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划陷阱中。即存在晕轮效应：决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。采用在人力资源规划中导入SWOT分析法，企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会。相反，如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配，那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不需要刻意担心企业的劣势所在，而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。
（四）运用SWOT分析法使人事决策科学化。从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然将大大提高人事决策的科学性。
因此，SWOT分析也可以看作是在人力资源规划中的一种可利用技术。通过这种方法，企业能够更准确地进行自我评估，更清晰地认识自己所处的机会威胁和自身的优势劣势，从而能够就外部人力资源状况和企业自身的情况做出最佳的决策，制定出更科学、准确、富有战略性的人力资源规划。
四、SWOT分析在人力资源规划中的具体应用
（一）构建企业的SWOT矩阵。企业通过与其他企业比较，并考察自己所处的劳动力市场环境，认清自身的优势和劣势，以及周围环境的机会和威胁，就可以构建出自身的SWOT矩阵。做好人力资源规划的重要一点是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查，这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步。在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。需要考虑的内部因素包括：企业的经营目标和发展战略、企业现有的人力资源结构水平、企业的薪资福利水平等；外部因素包括：社会劳动力的供求关系、政府的法规政策、所处行业对人才的吸引程度等。从企业的SWOT矩阵中，我们可以清楚地看到自身的竞争力和对人才的吸引力，同时还能清晰地认识到自身人力资源状况存在的不足和与竞争对手的差距，从而制定出更符合公司情况的人力资源规划。
（二）定量的SWOT分析。对于不同的企业类型，个体的每一项优势劣势、机会威胁对其的影响程度是不同的。而且，我们在进行SWOT分析时，如果只考虑到每项因素的大致影响的话，那么随着分析项目的增加，可能这种分析就无法得出客观真实的结果，企业也很难分出自己相对于其他竞争对手是否具有比较优势。所以，只有根据当时当地的人才市场的具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势，从而才能做出最优的人事决策。
需要注意的是，这里SWOT分析的权重分值并不是由企业凭空想象出来的，而是基于每项评判内容对于具体行业的重要性而设定的。但是每项分析内容的权重分数是可以不同的。你可以把各权重按其重要性，分配给10分，甚至100分、或1，000分，但其他被比较项的权重也要随之改变。这种定量的SWOT分析只是从数学的角度近似地反映问题的全貌。
（三）SWOT分析结果的运用。在明确自身的优势劣势、外在威胁和机会后，我们就可以利用这些信息确定企业的人力资源规划。现我们把SWOT分析法具体应用在大连中政房屋开发有限公司中。该公司创建于1993年。经过数年的发展，公司已发展成为拥有资金五亿元的大型房地产开发企业。中政公司在重视企业发展的同时，也逐渐更新了企业的发展观念，更注重提高企业的整体素质，本着“人才是最重要、最宝贵的资源”的原则，将人力资源管理放在公司发展的重要位置，更新用人观念、广开渠道、引进人才。市场环境的日益变化、竞争的加剧、公司自身发展阶段的变化使中政公司原本的用人制度已不能满足公司发展的需要，需要重新制定人力资源规划。现将SWOT分析法在应用于该公司的人力资源规划中，如表3。（表3）
（四）运用SWOT分析法编写人力资源规划的流程。在人力资源规划中运用SWOT分析法，并不是一种单线型的过程，而是一矩阵的流程。它以机会、威胁、优势、劣势分析为起点，制定出总体的人力资源规划战略，再逻辑过渡到具体的人力资源规划。（图1）
五、人力资源规划中使用SWOT分析法的不足及策略
（一）SWOT分析法的静态性导致的缺陷及其策略。人力资源规划决策是由一系列递进的阶段组成，是某个选择方案被选择、履行和不断调整的必然结果。因此，人力资源规划的过程充满着动态性、连续性和发展性。人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上，在某一时段，基于对未来的分析和判断做出的，是一种静态的决策。而当企业面对快速变化的内外部复杂环境时，就必须根据实际情况的变化对规划提出合理的调整，以适应环境，并尽量减少反应的滞后性。因此，人力资源规划又是动态调整的，而不是一劳永逸的，最重要的是要关注其实际的执行效果。但是，SWOT分析本身却是一种基于某个时间截面段的静态分析方法，它不能够结合过去、现在和未来的发展趋势做出综合评判。而且在人力资源规划中实施SWOT分析，通常是依据已经存在的现实形态和观点来分析自我和周围环境，而很少考虑到未来环境的发展所带来的可能机会和危险，这种目光短浅的做法会导致忽略很多新的可能性。要克服SWOT分析法静态性导致的不足，在使用SWOT分析法时，就应该重视信息的及时反馈，需要密切注意市场环境的变化，通过网络、报刊杂志等媒介来追踪最新的劳动力供求趋势，根据具体的环境变化，及时修正和调整自身的SWOT矩阵，从而做出更加准确的人力资源规划。
人力资源规划的实质范文3
关键词：人力资源 规划 现状 对策措施
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
一、人力资源规划的含义和作用
1.人力资源规划的含义。人力资源规划是以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2.人力资源规划的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
二、我国企业人力资源规划普遍存在的问题
随着市场全球化进程加快，国外大中型企业都普遍重视人力资源规划。我国还处于新旧体制的过度时期，企业人力资源规划技术现状是总体水平还不高，大多数企业人力资源管理还只注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，人力资源规划的工作却往往被忽视，甚至没有考虑到，造成了招聘工作的随意性，普遍存在任人唯亲，忌闲妒能的现象。特别是近几年，国内外有关人力资源规划技术的研究处于不断改进和创新的阶段，我国还停留在直接引入国外成果的阶段。同时，我国的企业在人力资源规划技术的应用方面还普遍缺乏相关政策，甚至还是一片空白。这就无法保证企业拥有合理的人员结构，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，特别是国有企业普遍存在人力资源数量过剩，质量偏低的现象。因此，为了适应企业环境的变化和技术的不断更新，保证企业目标的实现，必须完善人力资源规划技术在企业中的应用，这对正在走向市场的企业来说尤其重要。但是有了人力资源规划，不等于解决问题。如果规划不适合于企业，就会发生用人急迫或大量裁员的现象。现今企业的人力资源管理中，越来越多的管理层也逐渐认识到人力资源规划对企业的重要性，但对于人力资源规划在企业中的存在着许多问题与不足，我们从以下几个方面进行分析：
1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场的发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
3.忽视了人力资源规划的价值。由于人力资源规划不是直接和企业的效益挂钩的，使管理者往往忽视了人力资源规划的价值性。
4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。
三、制订和有效实施人力资源规划的对策措施
能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对我国当前企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们总结出以下几方面的对策措施：
1.明确企业核心人力资源，规划要立足于实际。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充、质的提高，并能长期的驻留于企业。
2.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
人力资源规划的实质范文4
关键词：战略性、人力资源规划、存在问题、建议
中图分类号：G322文献标识码： A
根据目前国内的人才配给形势来看，企业在收揽人才方面已不再处于绝对的买方市场的大好形势，一些部门甚至面临着人岗不匹配的尴尬局面。企业如何在人才竞争的巨大压力下，有效管理和开发人才资源在很大程度上都依赖于企业战略、整体结构与管理、文化等对员工的调动、吸引、激励的程度。企业的战略调整与管理改变必须要员工技能、知识、工作态度的进一步优化做铺垫与配备。在基础上，我们不难发现，企业的战略性人力资源规化是势在必行的，其超越了传统的规划目标，成为了联系企业与员工的核心桥梁，也无疑将成为实现企业总体战略目标的挑战性环节。
从战略性视角谈人力资源规划的内涵
学者方振邦、徐东华在《战略性人力资源管理》一书中将人力资源管理体系定义为企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。在这一宏观视角下，重新展望人力资源规划是具有重大意义的。
这一视角打破了传统对人力资源规划即进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是保障企业各类人员供求的平衡，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程这一简单的职能定位，而将其提升到了企业战略内容的关键组成部分。
企业战略性人力资源规划必然要充分分析和掌握企业内外部环境的变化，面向现在及未来的种种确定与不确定性变化，秉持开放性、整体性、科学性原则，对人力资源做好数量、结构、素质等等方面的总体设计与考量。所谓开放性就是不仅要兼顾企业发展战略、员工流动、部门需求等内部变化，也要把握竞争环境、整体人才市场、政府人力资源政策等外部状况的变化，开放性地而不是以一种狭窄性的视角与思路来考虑问题，要在宏观上把握局势，消除自我局限的倾向；所谓整体性就是要发挥群体优势，动用人力资源规划的作用将分散的个人整合成有机的整体。更为重要的层面是要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。如根据未来重点发展业务及发展方向对各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系做更细层次的梳理；依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，素质能力、行为能力及行为准则等做更进一步的规划，并提前做好人才的培养与训练。所谓科学性即遵循人力资源发展、培养的客观规律，在科学分析人力资源需求和供给的基础上，结合企业发展现状理性考量与分析。
综上所述，战略性人力资源规划是在企业整体战略规划的基础上，根据其发展目标与未来战略，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，其中包括预测未来的的企业环境对人力资源的要求提升与改观，明晰挑战与不足，以进一步建立企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，形成完整的人力资源战略系统。
二 、战略性人力资源规划存在的不合理现象
（一）人力资源管理部门职能定位不准确
现代企业的战略性人力资源管理已经不同于传统的人事管理模式，但有些企业仍然局限于过去的观念，不重视人力资源规划与企业发展战略的协调。更有部分企业对人力资源部门的作用认识不够，还停留在过去“消极管人”的模式下。或者只重视短期需要，缺乏长远眼光的规划，并将简单的人事计划与其等同。
专业人力资源管理人才的缺乏
人力资源管理工作人员不仅要具备丰富的专业知识，还要具有良好的个人素质，这包括对企业战略信息的把握能力，优秀的沟通能力与人际交往能力、与各部门的协调能力、不断学习的能力、恰到好处的管理与协调能力。但目前就我国总体行业现状分析，专业的人力资源管理培训和教育缺乏致使相关人才相对紧缺。企业的人力资源管理人才知识储备不够，相关经验缺乏，政策的制定往往缺乏可行性。
提高企业战略性人力资源规划水平的建议
（一）适时调整人力资源发展战略
人力资源发展战略是灵活的，应与企业的不同发展过程、业务拓展相结合。人力资源战略的制定应以企业的发展战略为依据。在企业的初期阶段、成长阶段、成熟阶段要面向企业不同层次与水平的需求，合理确定人力资源发展战略。
（二）培养高素质的人力资源管理人才
企业对人力资源管理专业人才素质要求是相对高的，企业的良好发展离不开这些人才的合理规划。人力资源部门人员必须宏观把握企业发展大局，熟悉部门职责权限，敏锐洞察发展局势，这些都需要扎实的专业知识和良好的职业素养做铺垫，还要有丰富的实践积累做扩充。
对此，企业要不断选贤任能，建立与高校相关专业的联系，挖掘与发现相关人才，重视人力资源管理人才的任用与重塑。同时要加强对部门人才的培养，定期进行职业技能考评，激励部门员工学习相关知识，丰富自身能力。
（三）细化人力资源管理部门职能
当前企业部门定位与职能的精细化是发展的必然要求，只有进一步优化部门优势，发挥部门效用，才能促使企业整体竞争力的提升。
现代企业战略性人力资源管理部门已与从前的人事计划部门有着质的不同。其主要的目标应是立足于企业市场竞争优势和支持企业战略发展所需要的组织、流程，这应是人力资源管理规划的核心内容。
在这样的发展要求下，企业可以有效利用人力资源外包模式，通过日常管理工作部分分配给在此方面更强的外包公司等机构运作来简化人力资源管理部门的繁琐工作。在此前提下，企业内部的管理者可以集中于对企业价值更大的支撑服务、战略研究和开发、管理实践开发等方面，以更好促进人力资源管理工作效率的提升，优化人力资源配置。
企业领导者必须进一步重视人力资源管理职能,在企业内部引入市场关系,注重人力资源管理职能的战略性。
结语：战略性人力资源规划还有许多要注意的问题，要拓宽的理论，更重要的是如何将这些理论加以有效落实，并真正与企业的发展相结合。在对其重新定位的基础上更需要将这一长远的战略眼光落实到企业发展的每一步，落实到雇员激励、政策执行、服务管理等方方面面。
参考文献：[1]蔡勇.浅析人力资源管理对企业竞争优势的影响[J].才智.2011(01)
[2]周福战.基于知识的高新技术企业人力资源管理活动研究[D].大连理工大学.2011年
人力资源规划的实质范文5
一、人力资源开发与管理的内涵
所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：
第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。
第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。
第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。
二、人力资源开发与管理经典理论解析
人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。
（一）人力资源管理理论综述
1、科学管理流派
泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。
科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。
2、行为科学流派
美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。
进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。
3、权变理论流派
弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。
菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。
（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述
1、人力资本理论
人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：
第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。
第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。
第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。
第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。
第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。
在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。
第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。
第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。
第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。
第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。
2、职业生涯理论
美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。
第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。
埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。
正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。
三、人力资源开发与战略规划
人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。
（一）制定完整的规划与开发计划
人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。
一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。
人力资源规划与开发应包括以下主要内容：
1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8、投资预算：上述各项计划的费用预算。
（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策
一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
1、企业内部的经营方向和经营目标
人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。
2、企业的外部因素
主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。
3、建立人力资源开发体系
人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：
①培训开发体系。
②绩效管理体系。
③建立激励体系，保障员工长期利益。
④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。
4、确保企业人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：
①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
③本行业其它企业的人力资源。
④本行业其它公司的人力资源概况。
⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。
⑥本行业的人力资源供给趋势。
⑦企业的人员流动率及原因。
⑧企业员工的职业发展规划状况。
⑨企业员工的工作满意状况。
只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。
人力资源规划的实质范文6
资源是经济学中常用的一个术语，它泛指社会财富的源泉，是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。在学术界，由于不同学者的研究方向有所不同，对于人力资源的定义也有所不同，常见的人力资源定义可分为以下几种：
第一种，人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的具有劳动能力的人口总和，它包括数量和质量两个方面。
第二种，人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。
第三种，人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。
第四种，人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。
第五种，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投人建设或尚未投入建设的人口的能力。
第六种，人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳务和服务的人。
第七种，人力资源是指以人的自然生命机体为载体的，能够满足生产性、建设性或创造性需要的某种手段或东西。
从以上的各种定义中可以看出，无论人力资源具有何种定义，它都无法脱离人的要素，因此，人力资源的实质就是人所具有的运用和推动生产资料进行物质生产的能力，它包含体能和智能两个方面。体能即人的身体素质，包括力量、速度、耐力和反应力。智能包括智力、知识和技能。
二、人力资源管理实务
人力资源管理实务，通俗的讲就是与人力资源管理中所有相关的实际操作。现代企业中的人力资源管理实务主要包括工作分析、人力资源规划、员工招聘、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、企业文化建设的操作流程和方法等方面。本文将对这些方面进行概述性的阐述。
工作分析是人力资源管理的一项基础性工作。工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的人力资源管理实践如甄选、培训、绩效评价及薪酬管理等提供信息。工作分析能够使我们深刻地理解工作在行为方面的要求，帮助我们察觉环境正在发生的变化，同时也为与工作有关的人力资源决策奠定坚实的基础。具体而言，工作分析就是指对企业各个职务的设置目的、性质、任务、职责、隶属关系和权利、工作条件、工作内容以及职工应该承担任务所需的资格条件等进行系统的分析和研究，是一个制定工作说明书和岗位规范的过程。
人力资源规划是说明与人有关的企业问题的方向性规划，人力资源规划很重要，因为它们有助于管理人员确定如何为支持企业战略而实施人员管理。人力资源规划就是人力资源战略。它们是由管理人员以与其他战略相同的方式制定和推行的职能管理战略。人力资源规划是实现企业战略规划的关键性环节，通过它，可以预测未来的环境变化和经营目标变化导致的人力资源管理的变化和新要求，从而为组织提供未来所需要人员的配置方案及实施办法。人力资源规划的制定和实施必须服从企业的总体战略目标，并为实现总体战略目标提供人力资源保障。
员工招聘在非专业的人眼中是一件非常容易的事情，但是它却是人力资源管理中一项非常重要的工作，是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营。对已经处于运作之中的企业，由于企业计划、任务、目标以及组织结构的变动和自然原因而处于经常的变动之中。员工招聘工作对企业来说是常年性的，能否招聘到称职的员工，对企业的发展至关重要。
员工培训与开发是现代企业人力资源管理的重要组成部分，当一个企业面临着各种发展需求时，其中最基本的制约因素是人力资源。企业的发展总是处于一定的社会经济环境之中，适应环境变化的能力是企业具有生命力与否的重要标志。要提高企业的应变能力就必须对员工进行培训和开发。需要不断地提高员工素质，使组织及其成员能够在发展中适应外界的变化，并为新的发展创造条件。
员工考评是人力资源管理的一项重要工作。它与人力资源管理的全过程紧密联系。招聘需要考评应聘者的素质、能力和过去的业绩，定岗要考评能力与岗位的匹配程度，培训要考评专业知识和技能，报酬要考评贡献和业绩，晋升要考评能力、素质、业绩态度和敬业精神，奖惩要考评贡献或错误的程度和大小。考评能使领导者做事公平，奖惩分明，决策正确，选人用人调度有方。因此，加强员工考评理论特别是绩效考评理论的研究，并把它应用于企业管理实践中，十分必要。
薪酬是影响员工工作满意度的重要因素，是员工对公司提供服务的一项有形的回报，同时又是一种对员工工作的认可和生活保障。员工期望得到的薪酬是公平的，同时应该与他们的技能和期望相一致，而且薪酬常常被看作地位高低和事业成败的标志。因此，薪酬成为人力资源管理的一项主要课题。
企业文化，是现代企业发展中的一个重大课题。在全球经济一体化趋势越来越明显的大背景下，在我国入世的新形势下，企业文化建设对企业发展、经营业绩所起的作用越来越显著：企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起的作用，越来越受到人们的重视。因此，加强企业文化研究，是企业人力资源管理中的一项重要实务。
三、知识经济时代的人力资源管理
