前言：中文期刊网精心挑选了企业发展战略的意义范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业发展战略的意义范文1
[关键词]医药企业；华源公司；发展战略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.193
1 前 言
医药行业是我国国民经济的重要组成部分，它高度融合了多学科的先进技术和手段，是集一、二、三产业为一体的产业。近二十年来，我国医药行业迅速发展，年收入增长率达到18.4%，利润增长率更是高达20%左右，远远高于国内经济增长率。
安徽华源医药股份有限公司是近几十年来中国医药行业发展的一个缩影。它的前身为太和县医药公司，成立于1953年。20世纪90年代初期，由于各种原因，该企业负债累累，濒临破产倒闭。1991年，以王军为首的新领导班子上任后，逐步走上了一条以整顿求生存、以规范促发展的经营之路。2003年，该公司与中国华源集团强强联合，成立了安徽华源医药股份有限公司。目前该公司在全国各地拥有28个子公司，建有现代化仓库20万平方米，药品日常库存量价值16亿元，4000多医药厂家的3万多个品规的药品在该公司集散，全国医药生产企业80%以上与华源有业务关系。形成了“买全国，卖全国”的经营格局，销售行情被誉为全国医药商业的“晴雨表”。公司销售额连续六年超过百亿元，连续十多年在全国医药商业企业中单体排名第一。
2 安徽华源医药股份有限公司的发展战略
2.1 发展稳定的上下游客户
作为全国最大的普药销售平台，安徽华源医药凭借其“品种全、价格低、质量优、服务好”的独特优势，已经形成了“买全国药品，卖向全国”的经营格局，拥有4万多家上下游客户。在新医改实行药品配送招标制度以后，安徽华源凭借其强大的实力，已在18个省市配送商招标中中标。同时，受安徽华源医药的影响，哈药集团、广药集团、悦康药业等全国知名制药企业纷纷在太和投资建厂，这就形成了产业集聚效应，不仅提升了安徽华源在行业内的知名度，也给安徽华源对整条医药产业链的控制提供了机遇。对于下游医药分销商，安徽华源医药一方面大力发展“创业者模式”，利用安徽华源医药的优势，与更多具有药品销售资质的企业共同开拓基层市场，提升市场占有率，从而共享利益；另一方面，安徽华源充分利用每年举办的华源医药展销会平台，拓展药品经销商、连锁药店、医院等客户，不断寻找新的商业契机。
2.2 发挥强大的平台优势
安徽华源医药网是全国最大的医药电子商务平台之一，网站依托安徽华源医药股份有限公司强大的药品购销网络优势，利用多年医药企业信息化管理的经验，通过提供医药信息服务和电子交易工具，充当医药批发企业、零售连锁药店、医院 、政府采购团以及医药生产厂家相互之间的桥梁。同时，买方可以利用安徽华源医药电子商务平台直接与上游供应商展开谈判，提高交易成功率，减少交易成本；上游供应商可以通过安徽华源电子商务平台查询其产品在经销商处的库存以及销售信息，及时掌握市场动态。“华源医药展销会”是华源又一平台。“华药会”的前身是2005年在北京举办的第一届“中国健康产业商机交易大会”，自2008年大会移师太和以来，安徽华源医药已成功举办了七届，并且已经成为继“国药会”之后全国第二大药交盛会。安徽华源医药充分利用“华药会”的优势，不仅提升了公司在行业内的知名度，而且面向全国药品经营单位，组建安徽华源医药药品流通采购联盟，扩大其市场占有率。华源还拥有强大的现代医药物流平台。安徽华源医药物流公司是集药品储存、物流配送、展示展销、信息处理等多功能为一体的现代医药物流园，发展现代医药物流为安徽华源医药的迅速壮大提供了有力的支持。凭借其强大的覆盖全国的物流配送能力，安徽华源可以迅速满足市场需求。
2.3 打造齐全的品种和绝对的价格优势
在药品品种上，安徽华源凭借其与4000多家制药企业的合作关系，销售医药品种达到30000多种，经营的各类药品品种达到国内医药销售市场的85%。在药品价格上，一方面，由于同一品种的药品具有不同厂商的不同批次，因此当它们通过安徽华源销售平台进行销售时就形成了一种竞争机制，价格自然就会降低；另一方面，安徽华源医药拥有高效快捷的物流配送网络体系，大大减少了中间环节成本。此外，在“华药会”期间，安徽华源医药还举办药品采购促销节，会展期间，厂家的药品采购价格比平时平均低15%～20%。因此，安徽华源在普药市场上的品种齐全、价格低廉的竞争优势几乎无人能撼动。
2.4 建立有效的药品质量管控机制
安徽华源是从一个几乎要被取缔的医药企业，通过逐步整顿和整合，才慢慢发展壮大起来的，因此，公司领导层对于药品质量的管控有着深刻的体会。在药品质量管理方面，安徽华源建立了健全的质量管理机构，在通过的新版GSP认证的基础上，完善质量保证体系，保证药品质量，恪守“华源关爱生命”理念。此外，安徽华源医药每年定期对一线员工加强教育培训，提升服务水平，强化公司的“质量取胜，服务永恒”的经营宗旨。
控制医药产业链。对于安徽华源医药有限股份公司来说，最大的威胁就是行业竞争激烈程度的加剧以及国家对药品价格的打压，从而使得利润率不断降低。因此，安徽华源医药需要从传统的销售模式转变为对整条医药产业链的控制。公司充分利用太和县医药工业集群效应以及安徽华源医药旗下制药企业的优势，通过与上游企业开展紧密合作，实现共担风险、共享利益的格局。公司建立供应链信息系统，优化供应链的运作，使各环节能够更快的处理市场信息，及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使得整条供应链做到实时反馈，适应下游顾客的要求。公司不断优化并升级安徽华源医药物流技术系统，尽快建设覆盖全国的区域销售中心，突出物流优势，减少采购、库存、运输等环节成本，从而应对国家对药价的控制。
2.5 开展多元化经营
安徽华源以经营医药生产销售为主，同时开展物流、电子商务、保健品销售等多元业务。安徽华源物流园是在整合了安徽省太和县100多家物流资源的基础上，成立的华源物流公司，旨在打造华东地区最大的物流园。目前已经形成了为以药品运输为主、其他商品流通为补充，立足苏鲁豫皖、网络覆盖全国的现代化物流平台。华源医药电子商务是国内较大的医药门户网站，被誉为药品销售的“淘宝网”，2010年年底，华源公司组建了网络营销中心，推出“创业者模式”，开创了物联网药品销售互利共赢的良好局面。保健品和中药饮片销售平台正在组建中，目前已经建好1.8万平方米的保健品展销大厅，华源公司正在整合太和县保健品市场，培育公司新的经济增长点。
3 安徽华源医药股份有限公司的发展意义
21世纪是企业战略出奇制胜的年代，战略是企业未来发展方向的描述和构想。在企业动态的经营环境中，企业的战略发挥了重要的作用。企业战略管理强调企业战略定位与企业运营效益的统一，它被认为是当今现代企业的成功之道。可以说，选择什么样的企业发展战略，决定着一个企业的前途和命运。在经济环境瞬息万变、医药行业竞争日趋激烈的形势下，中国医药行业从安徽华源医药有限股份公司的发展战略中，得到了许多有益的启示。
参考文献：
[1]辛志虹.我国医药企业产品创新存在的问题及对策[J].中国市场，2013（33）.
企业发展战略的意义范文2
关键词：人民币升值；民营企业；出口；发展战略
中图分类号：F832.6； F752.8 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-02
一、人民币升值
1.概念
人民币升值的通俗意思就是说，中国人的钱值钱了，比如在国际市场（只有在国际市场上才能体现出人民币购买力增强了）上原来一元人民币只能买到一单位商品，人民币升值后就能买到更多单位的商品了，人民币升值或贬值是由汇率直观反映出来的。人民币升值用最通俗的话讲就是人民币的购买力增强。换句话说就是你以前用一美元能换8.27元人民币。现在只能换6.3352元人民币，而且还在持续升值中。
2.背景
2003年，中国经济在扩大内需投资和对外贸易增长的带动下，经济保持年增8.2%的强劲势头。一般来说，若一国能保持稳定的经济增长，则会支持本国的货币稳定升值。另一方面，我国近10年来的贸易顺差持续扩大，尤其是来自美国的顺差，目前已成为排在日本之后全球第二大贸易顺差的国家，这是国外要求人民币升值的主要原因。还有一个原因就是中国巨额的外汇储备，国家都需要保持一定数量的外汇储备，以支持本国货币汇率的稳定。外汇储备的增加，不仅可以增强宏观调控能力，而且有利于维护国家和企业在国际上的信誉，我国自1994年外汇体制改革以来，外汇储备的绝对规模和增长速度都持续攀高，至2005年9月底，己达到7690亿美元，成为仅次于日本的第二大外汇储备国。虽然外汇储备对一个国家的经济运行至关重要，但外汇储备并非越多越好；目前我国外汇储备的各项指标远远高于国际警戒线，国内的一些实证研究也表明，我国外汇储备的增加在长期内影响着人民币名义和实际有效汇率，使得人民币面临着长期持续的升值压力。
2010年10月18日，农业银行战略管理部通过邮件最新研究报告称，短期内人民币升值幅度将会加大，预计年内人民币兑美元的升值幅度很可能突破3%，此后人民币汇率弹性将会显著增强，同时辅以其他政策的协调配合，以达到调结构和防通胀的目的。截至10月18日，人民币兑美元汇率中间价报6.6541，自6月21日人民币汇改重启三个半月间内，人民币累计升值幅度已高达2.76%，较2010年1月4日的6.8281累计升值2.55%。
来自中国外汇交易中心的最新数据显示，2011年2月10日人民币对美元汇率中间价报6.5849，连续第三个交易日创出汇改以来新高，目前人民币对美元汇率已突破6.32。
二、人民币升值对出口企业的影响
一是直接产生的汇兑损失加大。人民币升值使出口企业换汇成本上升，使尚未收回的外汇账款和必须履行的在手合同产生相应幅度的损失。有的企业为减少汇兑损失，甚至面临有订单不敢接的局面；二是出口产品国际竞争力下降。人民币升值使出口产品在国外价格竞争力下降，如果要保持出口产品的国际市场价格不变，则势必挤压出口企业的利润空间，而如果提高出口产品的价格，又会影响企业的出口额。问卷调查显示，有一半以上的企业准备提高出口产品的价格，但又有80%的企业表示，提高出口产品价格的同时又会影响到企业的出口额，甚至有44%的认为出口额将减少10%以上。一些企业因此陷入进退两难的境地。主要原因有以下两个方面：
1.从出口结构来看，义乌出口产品在国际市场和国际分工中大多属于劳动密集型产品和资源型产品，处在产业链低端，同时还没有形成自主知识产权的出口品牌，整体产业利润水平较低，对汇率变化高度敏感。如纺织服装、玩具等行业，本身的利润水平较低，出口产品价格普遍较低，成本压缩空间不大，产品提价的空间也非常小。由于人民币升值一个百分点，相当于出口企业产品的生产成本提高了一个百分点，低成本的价格优势进一步弱化，出口产品竞争力减弱。再加上面临市场竞争激烈、出口退税下降、原材料价格上涨、劳动力成本提高等各种困难，企业要想求生存谋发展，举步维艰。部分企业在微利甚至亏损的情况下，不得不压缩企业出口的利润空间，而且面临订单减少的危机，即将严重影响企业的生产经营。调查显示，有将近一半的企业与去年同期相比，出口定货出现不足或明显不足。有的企业表示，为了保住和占有国外市场，为了不失去与国外客户的合作关系，为了留住本企业的员工，只能勉强维持生存，影响到企业出口的积极性。部分企业对汇率升值的可承受能力较弱，面临巨大竞争压力，往往感到力不从心。有三成企业认为人民币升值的幅度超出了企业能够承受的程度。
2.从贸易方式来看，加工贸易因“两头在外”受汇率风险影响相对较小，而一般贸易受汇率风险影响较大。义乌出口贸易方式，一般贸易占比高达80%以上，加工贸易占比不高，特有的贸易方式决定了义乌民营出口企业将受到较大的汇率风险影响。而且，一般贸易出口从接单至成立，出口收汇需2―3月的周期，受市场竞争、汇率升值等不利因素影响，在收汇时经常出现无利润可图或亏损情况。
三、针对人民币升值民营出口企业应作出的发展战略调整
一是加强企业内部管理，降低管理成本。调查显示，有70%以上的企业选择“成本消化的主要方式”是“企业自身消化”，其中主要是通过加强企业内部管理，降低管理成本。企业今后仍要切实加强采购、生产、销售、资金运筹等各个环节的成本和费用管理，充分挖掘内部潜力，降低成本和费用开支，扩大产品利润空间，增强出口产品的价格竞争力。同时，要积极发挥我市行业协会的作用和产业集聚优势，协调企业一致对外，限定最低出口价格。
二是加快产业结构转型和技术升级，转变外贸增长方式。企业要把更多精力放在研发高科技和高附加值产品上，提高产品的技术含量和附加值，增强产业竞争力。同时，人民币升值有利于企业加大先进设备的进口，特别是产能扩张要求高的企业。调查显示，有将近80%的企业准备通过引进先进技术设备进行技术改造，提升企业竞争力。在当前，特别要借助全市大力推进项目建设的有利时机，敢于谋划大项目、谋划高精尖项目，敢于进口国外的先进设备和生产工艺，加大有利于节能减排、提高技术的先进设备的进口规模，用先进设备来淘汰落后产能，促进区域产业技术水平及竞争能力提高。
三是不断增强自主创新能力，培育具有自主知识产权的品牌、名牌产品。企业应加大自主知识产权研发的力度，不断提高其在出口产品中的比重和含量；同时积极培育和树立自己的品牌，使越来越多的出口产品形成品牌优势，利用自己的品牌吸引外资，通过吸引外资改进和提升产品质量，进而逐步扩大出口市场份额。
四是进一步增强汇率风险意识，不断提高防范风险的能力。面对人民币汇率的攀升，出口企业应灵活运用多种方式增强避险能力，主动进行汇率风险管理。一方面，灵活运用各种金融工具，锁定和规避汇率风险。今年以来，人民币的“小跑前进”让部分出口企业尝试通过金融机构锁定汇率风险，如通过远期结售汇、提前押汇等方式避险，同时金融机构也要适应人民币汇率浮动的需要，尽快向企业客户推出更多合适的避险品种。另一方面，通过合同条款的选择回避汇率风险。调查发现，人民币升值对我市大部分没有出口议价能力的企业影响是巨大的。因此，对议价能力较强的企业，在签订涉外贸易合同时，应尽量在合同中加入汇率风险条款，与外商建立合理的汇率风险分担机制。同时要采取灵活的价格政策，提高适应汇率浮动和应对汇率变动的能力，即在与外商及商签订合同时，充分考虑到原材料价格和人民币汇率变动，在确定底价的前提下，预留部分价格上涨幅度。或是采取分时段定价政策，以月或季度为一个时间段，参考国际与国内两个市场价格，灵活定价。再一方面，要加快出口变现，减少应收外汇账款占用。企业出口成交后，要加速单据流转，争取在第一时间内回笼有关出口单据，积极采取票据押汇、保理等方式，使在手票据及时结汇变现，减少在途资金占用。同时在操作手法上可做出一些调整，比如，在接单方面尽量接交货期短的订单，对长期订单，可采取“拆单”的方式来处理，也就是分期签单，分开时间段来签订产品价格。
五是进行市场转移。
（1）出口企业应加快“走出去”的步伐。加快海外转移，大力开拓国际市场。企业应逐步进行资源整合，合理利用财务杠杆，通过收购兼并等手段，适度加大海外扩张的步伐，建立全球化生产贸易体系，充分利用国内国外“两个市场，两种资源”。企业可以选择到国外去开办企业和工厂，可以在国外利用当地生产要素进行生产并就地销售；如果目标市场生产要素成本较高，企业也可以选择要素成本低的第三国生产再出口到目标市场。这样可以提高对汇率变动的抵抗能力，减少个别市场波动带来的影响。
（2）开拓多元化市场。①进入其他国家市场。在走出去的同时，企业还应该积极寻觅并开拓新的目标市场，市场多元化可以降低出口企业对国外某些市场的长期依赖；若这些国家由于某些贸易限制或外汇管理方面的制约不能进口我国的产品，那新兴市场在一定程度上可以减轻由此给我国造成的产品积压和资金占用问题。通过出口到新兴市场也可以在一定程度上缓解与主要贸易伙伴之间的争端，并减少贸易争端发生的频率。②外销转向内销。出口企业如果出口减少，可以通过扩大内需来弥补。这样企业可以通过转向内需为自己的产品寻求出路，加快建立完整的国内营销网络，这可以避免人民币汇率变动对产品价格的影响。目前我国经济增长较快，内需不断扩大，政府也在积极提倡拉动内需，外需向内需的转变是很多出口企业的一种战略选择。
当然，要应对人民币升值对出口企业造成的冲击，仅凭企业想招应对还不够，政府有关部门也应加强引导、调整产业结构、实现产业升级、规范出口秩序、提高出口产品的竞争力和出口企业的自身实力才是根本所在。我们有理由相信，今后会有越来越多的我国出口企业，在人民币持续升值的情况下，自觉地由被动变主动，寻找新的生存空间。也许，这样的改变只是第一步，但却是关键的一步。这也是人民币升值带给出口企业最有价值的改变。
参考文献：
[1]王步强.出口企业如何应对人民币升值，2005，3.
[2]吴湘.人民币升值：外贸转型迎来绝佳时机.民营经济报，2005，7.
企业发展战略的意义范文3
关键词：企业发展战略 人力资源战略 战略选择
人力资源管理是为实现企业的战略目标服务的，本质是企业保持持续竞争力的工具。大多数企业虽然认识到了人力资源管理的重要性，但对于战略性人力资源管理的认识普遍还处于刚刚起步阶段。近年来，一方面国内企业频频出现用工紧张，另一方面，大中专毕业生就业难，这种用工矛盾，反映出中国企业长时间人力资源管理混乱，没有战略性人力资源管理规划，不能在企业发展战略的指导下进行适宜的人力资源战略选择的恶果，也突出了研究的必要性。
1 什么是企业发展战略
企业发展战略是企业在预测和把握环境变化的基础上，为实现可持续发展所作的整体性、全局性、前瞻性的战略规划及措施，它对其他企业战略起到统帅作用，其针对的问题更全面。一个优秀的企业，应该站在战略发展的角度制定长远规划，用其它企业战略落实企业发展战略，其特征是：
1.1 企业发展战略侧重于解决企业整体性问题，解决好整体性问题是企业谋得发展的重要条件，企业发展战略只有时刻关注企业的整体发展才能发挥其作用。
1.2 企业发展战略重视长期发展问题，如企业经营目标、产品研发、技术创新、商誉、人力资源开发、企业文化建设等问题，对企业的长期发展不但要提前谋划，而且要提前分析解决。
1.3 企业发展战略应该集中解决企业内部的基本矛盾或攸关企业可持续发展的关键问题，这些问题、基本矛盾解决不好，那么即使奋斗也不会收到成效。
1.4 企业发展战略不是常规方案，而是创造性思路，统筹企业发展战略要靠大智慧，固然要借鉴先进理论和先进经验，但借鉴的同时要创造性地发展这些理论和经验。
2 人力资源战略在企业发展战略中发挥的作用
2.1 科学的人力资源战略，可以为企业发展战略目标的实现提供智力保障和技术支持。企业的成功依赖于优秀人才的贡献，企业需要优秀人才、杰出人才贡献自己的智能、技术和创新意识，需要不断引进有才识的员工为企业注入新鲜血液。要实现企业的长远战略规划，需要企业上下凝心聚力，共同协作。企业制定的战略规划、战术方案，都需要各种类型的人才去承担，去执行，去完成，而人力资源战略就是通过整合企业的人力资源，使其更符合企业发展的需要。
2.2 优化人力资源配置，能够提高人力资源的利用效率，使人尽其才、才尽其用。当代企业之间的竞争就是人才的竞争，谁拥有实力雄厚的员工队伍，谁就容易掌握竞争的主动权。在经济全球化趋势下，区域之间技术水平、产品和投资政策逐步同化，资源的共享成为普遍现象，企业之间的竞争，就只剩下了人才的竞争，只有人力这种资源，具有不易被模仿性。
2.3 人力资源战略管理同时兼备传播企业文化的任务。企业文化以人力资源管理为依托逐步展开。企业文化既是企业发展战略管理的核心体现，又是企业核心价值观的精神与行为依据。文化本身是空洞的，只有其承载在人身上，才能得到更好的体现，所以，人力资源体系也为企业文化能否成功地发展和演进而发挥效力。
3 基于不同企业发展战略下的人力资源战略选择
企业间的战略目标不尽相同，处于不同时期、不同阶段的企业，有着不同的企业发展战略，大致可分为稳定战略、紧缩战略和扩张战略三种。使用不同企业发展战略的企业，不能套用相同的人力资源战略方案，这正是人力资源具有不可模仿性的原因。
3.1 基于稳定战略的人力资源战略。处于成熟期的企业，为了保持现阶段的资源配置和经营状况，大多采用稳定的企业发展战略，短期内不进行跨行业发展，不进行规模扩张，维持目前的企业经营状况。为了适应这种稳定战略，企业也会采取相对稳定的人力资源战略，即其目标主要是保持稳定的人员配置，尽量减少较大的人员波动，因为企业规模不发生大的变化，通常不会出现大规模裁员或新聘现象，员工薪酬结构和薪酬水平一般也不会发生大的变化。采用这种人力资源战略，由于企业没有大的人力资源调整，可以稳定军心，员工不必担心大规模的裁员、调整，也没有由此所带来的恐慌感，所以员工离职率会比较低。
但是企业由于内部员工缺乏新鲜血液的刺激，会过于求稳，趋于安逸，部分员工会感觉企业发展过于缓慢，前景有限，而且员工的结构层次长时间不发生变化，员工晋升、发展机会也有限，这些因素会导致部分进取心强的员工离职率升高。所以，此时的人力资源战略，其主要任务应该是通过采取措施如何留住公司核心员工，核心员工通过掌握着企业产品的核心科技，能为企业带来巨大的效益，是核心竞争力的重要组成部分。企业要生存，必须留住这部分人才，人力资源战略的制定可以从留人的角度考虑，重要岗位的员工，其薪酬待遇要有市场竞争力，普通员工的薪酬水平、福利待遇、工作环境要与市场平均水平保持一致。
3.2 基于紧缩战略的人力资源战略。当企业处于财务困难时期，企业发展处于困境时，通常采用紧缩战略，即站在长远战略发展的角度减少或撤除战略经营领域的成本投入，将重点放在可以快速取得效益的部分，以摆脱困境。处于紧缩战略期的企业，应该对内部组织结构进行重新规划，在保证正常生产经营的同时要精简人员、机构，控制投资比例，这应该是当前阶段人力资源战略的重点任务。在这种人力资源战略任务下，招聘和培训工作由于受到企业发展和办公经费的制约而减少，除非必要，由于简员增效，企业也不再需要有日常的招聘工作，同时为了开源节流，控制成本，许多企业还会调整薪酬结构，因为控制经济支出、绩效考核的财务指标会放在重要位置。员工的薪酬水平也会相应调低。
企业进行重组，裁员是人力资源战略在紧缩过程中面临的一个严峻的问题，因为一时裁员，势必影响士气，人人自危，那些经历了裁员但是留存下来的员工被称为“幸存者”，他们亲眼见到同事被裁掉，同时担心自己随时会被解雇，势必会产生一系列恶劣影响，例如负面情绪，意志消沉，消极怠工，效率低下，对企业的忠诚度下降等等。对这种影响的消除，将是人力资源战略制定的重点。人力资源部门需要花大量时间与这些“幸存者”沟通，消除忧虑，恢复士气，提升效能。在实施紧缩战略的企业，一个良好的人力资源战略规划，必须能实施好裁员工作，并能在善后过程中发挥良好的管理能力，包括平稳解聘方案，良好的沟通方式，解聘后的安抚手段，解聘员工的安置等等，当然，最重要的是如何解决好保留的员工的人员调配、新岗位职责的划定以及如何提高员工安全感和工作士气等。
3.3 基于扩张战略的人力资源战略。企业处于上升势头，要进一步扩大规模，扩大、扩建或是开发新产品，向其它未涉足的新领域进军时，采用的是扩张战略，通常企业通过内部扩张与外部扩张两种方式来实现扩张战略。内部扩张是指通过引进新产品、开设子公司或销售渠道等，外部扩张包括创办合资企业、收购、并购其他企业等。
无论是哪一种方式，企业都要扩充现有的组织规模，积极推进企业间的兼并与重组，也可以强化自身建设，拓展营业规模，这些都要以人力资源战略调整为依托。组织结构变动后，应基于企业实际制定一套合理的人力资源战略规划。如果企业以并购的形式拓展组织结构，就需要通过裁员等形式调整并购企业的人力资源结构，尽量在保证人力资源供应充足的条件下精简人员或机构，从而控制成本开支，提高经济效益。但这种裁员，一般不会涉及到原有的技术人员，因为他们掌握着核心技术，主要涉及的是一线的操作工人，并购企业的管理层也会发生较大变化，原来的企业高级管理层通常会被总公司管理层的调派人员所代替，或者共同管理经营，在这种情况下的人力资源战略，其重点是人力资源力量的整合，以及如何形成合力，提升经营水平。如果企业采用扩建、设立分支机构的形式实现资本扩张，就应该把新进成员的能力培训作为人力资源战略的重要步骤，以确保扩建后的组织机构能够正常运作。如果企业实现规模扩张后要寻求可持续发展，就要将员工的职业生涯规划作为人力资源战略的重点，针对不同层次的员工开展系统性培训，推行有竞争力的薪酬待遇，使能者多劳，多劳者多得，从而为企业的长远战略规划的实施夯实人力基础。
当然，面对具体的企业发展战略，还会有很多因素存在，企业需要因时、因地制宜，全方位考虑更多的因素以做出正确的人力资源战略选择。但不管企业采取什么样的人力资源战略，其工作重点都是服务于企业发展战略，做好人力资源的管理与开发工作。
参考文献：
[1]王坤.企业战略与人力资源战略的匹配关系[J].商业时代，2008（10）.
[2]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社，2009.
[3]马丽丽.全球化背景下跨文化人力资源战略管理研究[J].现代企业文化，2009（6）.
企业发展战略的意义范文4
【关键词】发展战略；财务战略；优化；企业集团；资源配置；控制
0.概述
财务战略一般是指为增强企业财务竞争优势，谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。
发展战略是整个企业战略中的一种，是指一种科学构划的积极的向前的全局性的发展谋划。
1.财务战略与发展战略的关系
企业的运营和发展都要历经各个发展阶段，不相同的发展阶段所面临的发展环境不尽相同，发展战略的侧重也不同，企业应该有与之相配的不同的财务战略与之相适应。在拟定财务战略之前，应当先分析企业所处的发展阶段，根据实际情况采取相对应的财务战略。
1.1发展战略和财务战略是你中有我，我中有你的关系
发展战略是企业集团经营和发展的方向纲领。发展战略的实施，需要有大量资金来支持，以及与之相适应的财务管理模式和控制方式。因此，从财务战略的角度分析企业内部环境和外部环境因素的变化，具体问题具体分析，调整财务资源配置模式，分析筹资风险和成本、合理运用资金、研究资金筹集渠道、优化理财行为等，对资金流动作出长远和总体的规划，为企业集团发展战略服务。企业的发展战略立足于财务状况，能否实现全面的，长期的、有创造性的计划财务战略关系到企业集团的前途和命运。
1.2发展战略和财务战略是相互制约、相互影响的关系
企业集团财务战略的制定要依据企业发展情况，财务战略是以现代化企业管理为基础的，分析其外部环境，对集团公司的财务治理、会计管理、控制管理以及资金管理确定整体目标和整体思路。企业集团财务战略以集团公司的发展战略的目标为大前提，科学的分析和系统的评估财务管理的现实状况，所面临的和财务管理密切相关的内部和外部环境的影响因素，科学的合理的确定在未来一段时间内财务管理的战略目标，明确实施财务战略的步骤与考核方法以及调整机制。财务战略可以从集团企业未来一段时间的发展方向为基础来规划，在预算、考核、管理制度上优化财务管理。同时，企业集团的财务状况制约整个企业集团的发展，企业集团资金状况关乎管理决策层的宏观调控，关系到企业资源、技术、科研、物力、人力等地开发利用。企业集团的发展战略只有充分集合了财务优势，尽可能的集合他们的优势，避开劣势，方能共同促进企业集团的整个发展大计。
2.财务战略在发展战略中的作用
财务战略依托于企业的发展战略，并且为企业的发展战略服务。对于企业集团而言，企业集团的存亡与发展与其发展战略是否科学合理有着密切、直接的联系，同时，制定与企业集团发展战略相匹配的财务战略是确保企业集团发展战略成功实现的保证。企业集团财务战略为企业的发展战略提供支持，保证发展战略的实现，对企业资金资源制定的谋划方案、研发资源、人力资源等相互支持、相互影响也相互制约，共同为企业发展服务。
2.1财务战略为企业发展战略分析提供参考
企业发展战略是企业集团对未来生存与发展的谋略，实施发展战略的第一步就是对整个企业实际情况进行具体的分析，主要包括内部环境和外部环境的分析。
企业集团面临的外部环境主要包括了宏观环境、竞争环境和产业环境。宏观环境主要是指社会文化、政治、技术水平以及经济等宏观因素，宏观环境的分析中，国民经济发展概况，国际、国内经济形势和经济发展趋势，企业面临的竞争环境和产业环境等等都是企业发展战略分析的关键性因素。而企业内部环境分析主要包括企业物力、人力、技术、财力等资源，企业在市场财务、营销、生产以及研究和开发等方面的情况。进行企业发展战略内部的分析时，要把企业集团财务战略的特点结合起来分析，充分利用财务战略的优势，尽可能完整的反映企业的种种管理要素，给企业发展战略的制定提供详细的依据。同时，企业所在的行业的分析是发展战略环境分析的一个重要方面，企业如果想在行业竞争中获得成功，可利用计划和实际成本的差异来控制成本，以低投价获得胜利，制定出相关的财务战略，从而去服务于企业的发展战略。
2.2财务战略为企业发展战略的制定提供数据，促进稳妥的发展战略的形成
经过战略分析之后，企业集团确立了自己在市场份额中的位置，在战略的制定环节明确自己的下一步发展目标。企业发展的战略目标与企业自身的市场份额、盈利水平、投资收益、增长速度等指标相关联。企业的发展战略要从企业的财务战略中获取自己需要的信息和数据，从有关角度去分析和选择，通过对企业集团的财务战略分析来评估企业集团的竞争能力。对企业集团的销售价格、市场占有率、平均产量、成本价格、利润等进行客观的分析，从而制定出符合企业集团的发展战略。
2.3财务战略在发展战略实施的过程中，起到导航的作用
在企业的发展战略实践过程中，财务的预算对实现战略发展目标具有重要的意义。财务预算是财务战略中的重头内容，应该根据企业财务战略制定财务预算，对企业做出符合实际的财务预算，并通过财务预算来约束、监管企业的发展战略，使之科学有序的发展。
3.财务战略与发展战略的合理结合
企业总体的财务战略思想要与企业的发展战略统一，财务战略与发展战略相互引导，与此同时，它们也相互制约，共同服务于企业的建设和发展。企业的财务战略要具备预防未来风险的意识。根据经济周期波动情况、企业发展阶段以及企业经济增长方式，选择企业财务战略，并及时进行调整，以确保企业集团旺盛的生命力。
3.1发展战略与财务战略的一般规律相适应
任何企业的发展都具有一定的规律性，综合我国大多企业的发展状况，它们具备以下几个特征：（1）各发展阶段周期不规则，经济周期大约为4.6年。（2）经济周期趋于平稳，波动的幅度减小。因此财务战略的选择要以企业的所处的发展战略的阶段基础，在经济复苏阶段的阶段要扩张财务战略。增加厂房、设备，开发产品、增加劳动力；经济繁荣阶段应在扩张财务战略的基础上稳健财务战略、开展产品推介活动，打开企业知名度；在经济衰退阶段则应停止扩张，削减存货。
3.2财务战略与发展战略所处阶段相适应
企业集团的发展都要经过一定的发展阶段，一般会经过初创期，扩张期，稳定期和衰退期这四个阶段。不同的发展阶段的发展战略应该有不同的财务战略与之相匹配。企业应当先分析所处的发展阶段，再采取相适应的财务战略。
(1)发展战略之初创阶段初创期现金需求大，可能会大规模负债经营，因而存在很大的风险，因此应采取扩张财务战略。
(2)发展战略之稳定阶段对现金需求量减小，企业可能还会有现金结余，循序渐进的降低财务风险，一般施行稳健财务战略。
(3)发展战略之衰退阶段企业经受亏损，现金需求持续减少，此时应该收缩财务战略。
4.结语
要实现财务战略与发展战略的结合，必须在整个战略制定、实施和完善过程中，识别那些能够“结合”的各个要素，寻求促进各要素形成统一和谐状态的有效的机制。财务预算和财务报告是财务战略的数据体现，要重视其中披露的各种数据，其内含信息比数字本身更丰富，所以分析时应通过财务能力对财务预算和财务报告的内含信息进行纵深挖掘。归结企业发展中存在的利与弊，把握企业发展态势，向企业发展目标稳步健康发展。
【参考文献】
［1］黄国良,陈建华.企业总体财务战略.[J]．企业管理.2002（7）．
企业发展战略的意义范文5
【关键词】 企业文化建设；集团战略；管控模式；员工归属感
随着产业规模的扩大，晋城煤业集团现有的管理体制已不能很好地适应企业快速发展的需要，并缺乏制度化与流程化规范，深化改革和管理转型的任务艰巨而紧迫。因此，“十一五”期间，晋城煤业集团通过“主导产业板块化经营、相近业务专业化重组、组织机构扁平化改造、人力资源科学化配置”的改革，逐步实现了“战略管理、资本运作、人力资源开发、绩效管理、组织协调”五大总部功能，很大程度上完善了母子公司管理体制，增强了企业科学发展的动力和活力。但是，客观看来，晋煤集团仍然存在管理体制有待完善，集团管控能力薄弱等问题。针对此，晋城煤业集团急需加强战略规划、资本运营、人力资源、审计监督、绩效考核及技术创新等核心功能，此已为晋煤集团认知并写入发展规划之中，故本文仅从企业文化建设角度探讨如何增强集团管控。
一、企业文化在战略管控中的重要作用
企业文化是指以企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。它在企业战略管理过程中起着极其重要的作用，通过在员工当中树立共同的价值观，从根本上调动企业员工的工作积极性和责任感，引导员工的行为为企业发展的目标和共同愿景而服务，为企业发展战略的逐步实现而努力奋斗。它们之间的关系主要表现在三方面：共生共融、相互制约、各成系统。
1、共生共融
这种状况是最佳状态，意味着企业员工的价值观念、行为准备与本企业的发展战略目标相一致，企业文化导向与企业发展战略目标一致，对企业的发展应当起到积极的引导和推动作用。企业发展战略是实现企业与员工共同愿景的基础和前提。企业文化只有同企业的发展战略相融合，才能有助于企业发展战略的逐步推进和共同愿景目标的实现。反之，如果企业文化偏离了企业的发展战略目标，就会影响到企业本身的健康发展。因此，一方面，企业发展战略是企业文化重要构成，是企业文化在实践层面的具体体现，企业文化的特质决定了企业发展战略目标外在表现形式及内涵；企业发展战略能够体现企业文化价值导向和发展宗旨，有着深刻的企业文化印迹。优秀的企业能够正确指引企业自发形成合理有效的发展战略规划，并且成为企业实现发展战略目标的源动力和坚实支柱。另一方面，企业文化又应当为企业的发展战略目标服务，企业应当创建有利于实现企业发展战略目标的企业文化。良好的企业文化不但能够引导企业制定合理发展战略规划，而且能够激发企业全体员工的工作积极性和潜力，为实施企业的发展战略规划提供保障。企业要实现发展战略目标，就必须通过创建企业文化，用企业文化来确立企业理念，树立企业的市场信誉，从而达到塑造企业品牌，提升企业竞争力的战略目的。这也是为何诸多国企都将企业文化建设纳入精神文明建设范畴的原因所在。
2、相互制约
相互制约指的是企业创建的文化与企业的发展战略相互抵触。尤其是当企业实行新的发展战略时，企业文化创建不当会使其成为企业发展战略实施的阻碍和束缚。从企业的决策者到管理者，再到企业的普通员工；从企业规章制度的制定再到企业的运行机制乃至企业员工的执行力，由于企业文化的价值导向作用，使得各具体工作部门难以适应和推进企业的发展战略。在此种背景之下，如果企业文化不能对企业发展战略的施行提供有效的支撑，都可能成为企业发展战略目标实现的阻碍因素。这种现状可能是企业文化建设的方向性错误，也可能是战略决策的失误，必须对其中一项进行调整，使之回归到共生共融的状态上来。
3、各成系统
这种关系主要是指企业发展战略目标的施行和企业文化的创建之间并无明显的联系。究其原因是企业尚未形成导向型的文化氛围，且缺乏有效的交流沟通平台，进而无法构成一种影响企业文化创建的主导力量。这一点在集团扩张的过程中表现比较突出，并且对晋煤集团具有借鉴意义。近年来，晋煤集团的资源整合步伐很大，在一系列兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后，企业文化表现出了明显的不相容性和冲突性。这在一定程度成为新战略实施的障碍，企业在新的发展战略下应当取长补短为企业文化进行重新定位后，才能把新的文化在战略实施中得以贯彻执行。另外，我们提出了要做大做强做优，和世界500强对标的口号，作为一个跨行业、跨所有制、跨地域的大型企业集团，战略的选择与企业文化之间的关系，势必将表现在不同领域、不同地域、不同所有制内员工认同及价值等方面的不同，可能会造成企业文化难以融合甚至发生冲突，这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合，那么新的发展战略的施行将面临巨大障碍，甚至这种无法调和的障碍和冲突会导致企业发展战略遭遇失败。
二、集团公司战略管控现状及走向
晋煤集团的企业战略是增长型战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业采用新的生产方式和管理方式，不断开拓新市场，以扩大生产经营规模，提高竞争地位，拓展发展空间。这样的战略决定了集团公司的企业文化建设氛围不能以稳定为主旋律，必须带有一定程度的开疆拓土意识，具有闯关东、走西口的精神，必须克服固有的“文化阻力”，使企业不断获得新的机会，避免组织的老化，使企业充满生机和活力。在这种情况下，企业文化大多会体现出其创造性，使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任，即创造型文化，晋煤集团当前正处于这样的一种状态。
三、集团公司管控模式下的企业文化建设途径
1、价值认同
在集团管控下，企业文化建设首先要解决的问题是：集团总部和各子分公司必须对企业安生立命的基本问题达成共识，就是集团的各个层面有个共同的价值取向。在晋煤集团，首要的问题应该是安全理念的问题，在晋煤集团，不管是以何种方式组织生产，都应该就“安全高于一切，一切服从安全”达成共识，这是企业文化建设的基础和核心。
2、战略共识
战略共识，包括两个层面的内容，一个是对企业战略的理解和认同，但是这个理解和认同不是机械的重复，应该是结合各自的特色，首先定位好自身在企业战略中的角色和任务，比如集团总部在企业的战略构架和管控体系中，承担的主要是谋划、协调、管理和考核的职能，旨在框架各子分公司和为其搭建成长和沟通的平台，而各子分公司则因为行业不同，地域不同，在企业战略布局中的功能也不同，比如推行煤气电化综合发展战略，作为生产能力加强、综合实力较高的各大生产矿井，主要应将自身定位在如何安全高效进行煤炭生产，而不是效仿总部，煤气电化全面铺开等等。
3、制度和流程的约束
一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。在价值认同和战略共识方面，晋煤集团已经具有较为扎实的基础，但是在制度和流程约束上，则较为欠缺。一些主体的制度尚未建立健全，遑论细节性的规章制度。在此，我们对各行业、各部门的具体规章制度不作探讨。但我们认为，文化是集团管控的核心，制度和流程应当是集团管控的底限。制度对待任何人都应该一视同仁。不管员工的权力或者是信任度有多高，在制度面前都是一样的。
【参考文献】
[1] 白万纲.经典集团管控.
[2] 王吉鹏.集团管控.
企业发展战略的意义范文6
关键词：后危机时代；财务管理；创新
Post crisis era the petroleum business enterprise financial management system construction and innovation research
Wei Jie
Abstract: This article mainly from the financial management system design to increase the enterprise development strategy concerns, financial capital operation risk management, financial management in the construction of internal control system and other three aspects of the petroleum business enterprise financial management system construction and innovation problem.
Key words: after the financial crisis；financial management；and innovation
一、后危机背景下的时代特征及其对于石油企业财务管理的作用意义和要求
08年始于美国的次贷危机对于全球的宏观经济运行和企业的发展状况产生了深刻的影响，同时国内持续走高的CPI物价水平和人民币汇率的升值幅度都对作为资本密集型、技术密集型和对外依存度较高的石油企业的生产经营状况特别是其资金利用情况产生了较大的影响和挑战，石油企业的财务管理工作面临着新的问题并且其对于石油企业的正常生产经营的影响系数也在不断增长。
后危机时代石油企业生产经营活动面临的环境和新的财务管理挑战客观上要求石油企业在财务管理体系建设和创新上要从以下几个方面进行着手和思考：从石油企业自身发展战略规划和方向的角度进行总体思考和战略统筹，增强对于企业生产经营投资过程中的风险意识和风险识别防范等机制的建立健全，加强财务管理及运行中的内部控制体系的建设增强对石油企业财务运行的内部监督控制力度。
二、目前石油企业财务管理体系建设及其创新的基本现状、存在问题及其原因分析
伴随着石油企业生产经营活动环境的变化，石油企业的财务管理体系建设及其创新活动也逐步得到了其经营管理层的普遍认识和认可，主要表现在其财务管理认识、理念和技术手段等发生了重大改变，财务管理对于企业的主要业务业绩指标的提升、经济效益的好转以及整个企业可持续健康发展的贡献率大幅度攀升，显著地弥补和改善了宏观经济态势对于石油企业的不良影响和预期水平。受各种主客观因素的影响和制约，归纳总结起来石油企业财务管理体系建设及其创新中存在的问题及其原因主要有以下几个方面。
第一，石油企业财务管理体系建设及其创新中由于缺乏从企业长远发展战略方向和规划的充分关注和思考，使得财务管理体系的设计及其实施对于企业发展战略的支持力度和效果受到了一定的影响，并且由于缺少战略的确认也使得其发展受到了较大的外部阻力。石油企业的财务管理体系建设及其创新是一项系统工程，如果得不到企业发展战略层面的确认势必会增加其执行过程中的难度和阻力，实践表明这也是阻止其发展的根本性问题。
第二，石油企业财务管理体系建设及其创新中由于缺乏对于资本运作风险的来源、作用机制及其防范措施的了解，使得在动荡的金融市场中石油企业资本运作的风险和损失不断增大和攀高，而相关机制迟迟没有得到建立和健全。后危机时代的金融市场和资本市场的动荡局面给石油企业的财务管理特别是资本运作带来了诸多隐患和潜在威胁，造成这一状况的主要原因在于石油企业缺乏对于石油资本市场运行机制的深刻了解和解读。
第三，石油企业财务管理体系建设及其创新中由于缺乏对于内部控制体系在财务管理及其体系中的地位和作用的认识，使得石油企业财务管理中内部控制体系的建设及其作用职能的发挥没有得到应有的提高，同时也使得对于石油企业财务管理相应风险识别和机会发现的作用没有得到明显的体现。目前石油企业财务管理体系建设中内部控制体系的诸多环节和关键领域还处于初步阶段，然而在后危机时代的众多不确定因素日益增加的背景下就显得相对脆弱和抗风险能力不足。
三、后危机时代石油企业财务管理体系建设及其创新的建议和对策
根据后危机时代背景特征及其对于石油企业财务管理的意义作用和要求的概述，在分析了目前石油企业财务管理体系建设及其创新中的基本现状、存在问题及其原因的基础上，参考相关财务体系建设理论和其他相关研究成果，同时借鉴国外同行业的先进做法，从下面几个方面提出其加强和改善的方法和建议。
第一，石油企业财务管理体系建设及其创新中应该从企业自身长期发展战略方向和规划的角度来做好财务管理体系建设及其创新的战略统筹和全局部署工作，增强其对于石油企业发展战略的战略支撑和支持能力。后危机时代财务管理体系及其创新对于石油企业的作用意义客观上要求要从自身发展战略的方向规划上进行全局和战略性思考，从而确保其获得稳定持续的资金资源投入和对于企业自身发展战略的支持力度。
第二，石油企业财务管理体系建设及其创新中应该加强对于财务管理的风险特别是资本运作风险的识别防范及其相应机制的建立，这就必须加强对现行资本市场运作特点和规律的了解。石油企业根据其产品性质和生产特点其对于资本的大量需求要求其拓展融资渠道，借助多层资本市场进行融资并进行相关领域和基础设施的投资工作，这个过程中要根据资本效率最大化原则进行操作。
第三，石油企业财务管理体系建设及其创新中应该根据后危机时代对于石油企业财务管理的新要求加强和提高其内部控制体系建设，增强其对于财务管理的事前预测、过程控制和事后测评的能力。内部控制体系对于石油企业财务管理的贡献率主要体现在其对于运行状态的检测和预警作用，这在后危机时代市场波动幅度及其对企业的影响日益扩大化的情况下表现的尤其重要。
四、总结
本文分析了后危机时代的特征及其对于石油企业财务管理体系建设及其创新的作用意义和要求，从下面几个方面提出了加强和改善的建议和对策，即从石油企业自身发展战略和长远规划的角度和层次去认识，建立健全财务管理中资本运作风险识别和防范机制，同时加强其内部控制体系建设以增强对于财务管理过程的监督控制协调工作。
参考文献:
1、刘沫言. 浅谈石油企业财会管理工作的改革方向[J]. 金融经济, 2010, (10)
