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对企业发展战略的认识范文1
（1）长期性。长期性相对于短期性而言，即为企业发展战略应以企业长远性发展为根本目标，树立“企业长寿”意识，集中力量解决影响企业长远利益的问题，如产品质量问题、创新问题、企业文化建设问题等，同时，处理好短期利益与长期利益之间的关系，为企业发展指出正确的发展方向，提供长远性建议。
（2）整体性。整体性相对于局部性而言。在多元化市场经济条件下，企业所面临的竞争元素越来越多，整体性问题越来越突出，如环境问题、资源开发整合问题、生产要素与经营活动间的平衡问题、员工与企业问题等，这就要求企业树立整体性意识，从企业大局出发，在处理好每一部分问题的同时，实现各因素作用的综合调动、整合与利用。
（3）基本性。基本性相对于具体性而言。基本性问题决定着企业性质、企业发展程度、速度、质量、前景，是解决具体性问题所的原则性参照，若基本性问题处理不当，则会导致企业畸形发展。
（4）复杂性。复杂性相对于简单性而言。一个企业的发展所面临的问题是复杂多样的，市场未来发展环境不断变化，不确定性导致了企业发展战略的复杂性，企业的战略决策者需要协调不同背景、观点、能力、责任、利益的人的观点达到统一，以决定企业未来的发展方向。
（5）谋略性。谋略性相对于常规性而言。企业发展战略是新奇办法，不是常规思路，企业应以出奇制胜的谋略实现企业低成本、少投入、多产出、低风险、少挫折、快发展的发展目标。
二、现代企业发展战略规划与实施现状
企业发展战略是企业发展的重要保证，其从企业发展方向、速度、质量、能力等方面对企业进行计划、规划，力求以知识、创新、人才等关键能力的组合，以长远性、整体性的谋略规划，以基本性问题的着重处理推动企业持续化发展。因此，现代企业应积极实施企业发展战略，并对其进行有效控制。但当下企业发展战略实施及规划效果并不乐观。
（1）缺乏规范的发展战略。一些企业，尤其是中小企业片面强调短期经济效益，缺乏企业长期发展意识，属于无发展战略企业，在大的市场环境下，只能随波逐流，这就导致企业相应性因素投入少，如科技、信息、服务等，而在当下企业进入买方市场、市场化消费品增多环境下，一些新企业竞争上岗，导致无企业发展战略的现存企业面临极为严峻的竞争形势，甚至导致这些企业消亡。
（2）发展战略目标定位不正确。发展方向、速度、质量的准确定位是企业发展战略效果得以实现的保障，但一些企业在制定发展战略时，并未充分分析市场实际、行业实际、企业实际，而是盲目扩大项目、扩张资本、搞多元化发展，面对机遇不懂得适时抓住，偏离企业正确的发展道路，造成企业实际能力难以适应发展目标的要求，进而导致企业破产。
（3）发展战略规划缺乏科学性。发展战略的科学性、可行性、可靠性评估是发展战略规划的重要内容，也是发展战略得以实行的前提，这就需要企业对市场信息、资源信息、对手信息、经济形势、设计方案等内容进行调查、判断、计算、论证、分析，在确定发展战略切实可行、风险系数低、收益高后拍板定案。但一些企业往往在发展战略制定中偏重于规划方案内容的审核，而不重视方案制定前的调查、分析工作，造成企业发展战略制定缺乏环境分析、战略缺乏科学性，进而影响了企业发展。
（4）发展战略实施缺乏控制。发展战略是一项综合性、系统性、长远性的规划战略，其实施是循序渐进的，且实施过程中要求企业投入相应的组织结构、人才、资金、技术、资源等支持，尤其要强化实施过程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企业为求得做大做强、尽快盈利，往往采取投机取巧、企业并购、政策裂口、关系网、虚假宣传、人海战术等不良手段，严重影响了企业发展战略的实施与企业长远性发展。
三、强化现代企业发展战略规划，提升战略实效
企业发展战略规划的科学性、正确性是发展战略得以实施的前提，发展战略实施过程控制、多战略资源整合、阶段性企业效益的实现是企业持续、长期发展的重要保证。因此，企业必须优化发展战略的规划，并对其实施提供全方位的支持。
（1）坚持企业发展战略规划原则。企业发展战略规划目的在于实现企业整体性、长远性发展，企业战略规划必须遵守长效性、全局性、动态性、竞争性的规划原则。1）长效性原则。适应企业长期发展需求，企业发展战略规划必须面向企业长期利益进行规划，并以企业长远利益对规划成效进行衡量、评价，而不以短期内遇到的问题对具有长期效益的规划进行否决。2）全局性原则。适应企业全局发展需求，企业发展战略规划必须面向企业生产经营的各个方面，从外部环境到内部条件，从经营理念、思想、方向、方式、目标、策略、计划行动等各方面进行综合性决策。3）动态性原则。市场经济条件下，企业所面临的竞争环境、竞争因素、社会条件、政策等不断变化，这就要求企业根据企业发展要求，结合社会中的随机因素，积极调整、完善企业发展战略。4）竞争性原则。提升企业的核心竞争力是企业发展战略的重要目标，这就要求企业发展战略规划面向市场经济中的各竞争因素，并把握住企业文化这一核心竞争力，抓住机遇、发挥优势，全面评估企业现状、未来，克服弱点，以在竞争中稳定发展。
（2）规范企业发展战略规划流程。企业发展战略的规划必须做到先期准备与制定规划并重。其一，做好先期准备工作。企业应根据企业自身条件、市场环境、社会条件等全面分析发展战略规划的必要性、可行性及采取什么样的发展战略。首先，要对稳定发展条件进行调查、评估，如企业产品所处的市场饱和度、原产品市场能否维持、改善后的产品能否维持原市场、竞争对手的威胁度、今后资源供应及价格变化的影响、行业情况、国内外环境等，以确定企业是否有能力、能否进行企业发展战略规划。其次，在确定企业发展战略能够制定且具有预见性效果后，确定战略规划所具备的指导思想、原则、方针，以保证战略规划的科学性。最后，明确发展方向与目的，并以此作用于战略规划的制定与实施。其二，规范规划流程。一般而言，企业战略规划需经过意识、调研、草案、咨询、决策等程序，要保证战略规划可行、有效，必须规范每一流程思想与行为。首先，企业领导者必须以新知识、新思想、新改革理念武装自己，树立管理创新思想，从全局、整体上把握企业发展方向，以新思想指导企业内部改革及发展战略的制定。在确定企业需要规划发展战略后，应及时组织调查研究，集中针对于社会需求及潜在需求、竞争现状与潜在性竞争、可用资源及潜在资源、自身核心优势与潜在优势，以确定企业发展战略目标。在确定发展目标后，企业应考虑采用何种策略来实现目标，这就要求企业在调研基础上结合企业实际制定战略方案，并对多个方案按照一定标准进行评估，评估应按照实用性、可行性、可接受性标准进行，待综合评估后确定所采用的方案，以方案决策企业发展战略的实施。
（3）把握企业发展战略规划关键点。企业发展战略是企业对外来发展的一种整体规划，其核心在于企业文化，其规划内容主要为企业管理制度、组织机构、宏观性具体战略，企业应把握住战略-文化-结构-具体战略之间的关系，以关键性因素的控制，推动企业持续发展。企业文化是企业的核心力量，反映一个企业的价值取向，决定企业内部凝聚力大小。在知识经济时代下，企业间的竞争已演变为人才、知识、文化间的竞争，这就要求企业在规划发展战略时集中面向企业文化，通过构建先进的企业文化，促使企业员工凝合在企业生产发展中，促使员工积极发挥工作积极性，为企业发展注入新活力、新动力，维持企业持续发展。除了有优秀文化的支持外，企业必须具有组织合理、结构科学的运行机制与企业结构。企业结构包括企业治理结构、组织结构及流程结构，企业应在全面认识治理结构的权力制衡作用、决定决策科学性作用，组织结构执行决策，流程结构规范执行策略行为的前提下，强化法人治理结构、权力多元化结构、扁平化组织结构、多元化战略实施流程（如品牌战略、人力资源战略、文化战略、市场化战略等）的规划，为企业发展战略实施提供保障。
对企业发展战略的认识范文2
一、私营企业应重视发展战略问题的紧迫性和重要性
当今世界正发生巨大的变化。第一是科学技术的迅速发展必然带来的新技术、新材料、新工艺、新能源和新产品的迅速增长。第二是企业运行本身的大变化，即现代信息技术为传统企业提供了重组、再造企业的资源链、经营链与市场链，降低成本、提高效率的无限可能性，从而使企业运行发生了巨大变化。第三是人们的生活方式、消费结构和需求结构发生了大变化。这一变化客观上要求企业生产结构、技术结构和产品结构作相应的调整。第四是企业的外部环境的大变化及其竞争的加剧。这四大变化不仅为私营企业提供了巨大商机，而且使私营企业面临严峻的挑战，充满了风险和不确定性。
在这样一个激烈动荡和瞬息万变的经营环境中，任何企业特别是私营和民营企业，要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚跟、持续健康稳定地发展，就要制定和实施企业的发展战略。但是，我国的私营企业真正科学地制定和认真实施企业发展战略的并不多，正面临一场深刻的“战略危机”。
二、私营企业在发展战略上存在的主要问题
没有企业发展战略
许多私营企业没有认识到企业发展战略的重要性，因此也不会去研究、考虑和制定企业发展战略。这样，企业就像流浪汉一样没有方向没有目标。因此，许多私营企业的成长性差，总是“长不大”。我国绝大多数的小型私营企业基本上是属于无发展战略的企业，这也是企业生命周期短的一个深层次的原因。根据一些地方调查，私营企业破产率或歇业率高达10%―15%。我国进入买方市场以来，这个问题更为突出。
片面追求企业“做大”“做多”“做快”，提出一些不切实际的发展目标。他们或是盲目地做大项目，搞并购，扩张资本；或是不切实际地与世界500强相比，制定超高级发展速度；或是赶时髦搞所谓多元化，搞房地产，搞生物制药，搞保健品，搞环保，似乎什么都能搞，结果什么都搞不好；或搞所谓集团化，铺大摊子，摆空架子等等。比如三株集团、巨人集团和飞龙集团等公司就吃了这种“冒进战略”的苦头，几乎毁了自己。这个问题不仅在一些民企中存在，在一些民办院校中也存在。
发展战略制定上的主观主义和短视行为。制定发展战略是一项艰巨复杂的系统工程，要进行大量的市场和资源调查、论证、计算和方案设计与比较，包括对技术的可能变化，对预期市场供求的发展趋势及容量的测算，对竞争对手的战略和策略分析，对国内外政治经济形势的判断等等。但是，许多企业都忽略或不重视这些前期工作，往往采取静态的“大概”的“估算”，加上一厢情愿的扩张欲望，把制定发展战略简化为老总“拍板定案”的瞬间行为；或是简单地采取盲目“跟风”办法，仿效别的企业的成功战略，甚至急功近利，做出短期趋利的决策。这些都影响了企业发展战略的科学性和正确性，从而阻碍了企业的健康发展，甚至误导企业走向毁灭。
发展战略实施上的简单化、急躁和投机心态
有了一个好的企业发展战略，要切实实施要做大量的组织协调工作，要有相应的企业组织结构和人才结构，要投入大量的研发经费，进行艰苦的科技创造，要进行细致耐心的、长期的思想文化工作等等。这些都不是一蹴而就的。但是，有的老总在发展战略实施上表现了强烈的急躁情绪，甚至寄希望于“一夜暴富”，难以保证企业健康持续稳定地发展。
三、制定私营企业发展战略的基本原则
（一）长效性原则
企业发展战略是较长远的谋划，考虑的是企业长期、稳定、健康的发展。现代企业许多活动，如新产品开发、市场开拓、改扩建工程、技术改造、人员培训等，往往都要跨年度，有的要持续多年才能产生效果。所以，发展战略要长远谋划，不能行为短期化。发展战略的成效也要以长远效益来衡量，短期打算或权宜之计不能称为发展战略。
(二)全局性原则
企业发展战略是以企业的全局为对象的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求的是企业的整体效果，虽然也包括企业的局部活动，但局部活动是作为总体行动的有机组成部分出现的。这就使企业发展战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是指它从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营方向、经营目标、经营策略到行动计划等方面，都需要做出综合性系统性的决策。
（三）竞争性原则
企业发展战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此，提升竞争力特别是核心竞争力，就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点，以求在“商战”中克敌制胜，保障企业的长期生存和发展能力。
（四）动态性原则
社会经济运动的随机因素很多，这会使情况处于不断变化之中，人们也不可能预见到未来的所有变化。因此，企业发展战略也需要不断地、及时地做出相应的反应与调整，要随着市场供求的变化、科学技术的发展、资源状况的变化和经济形势、国家政策、国家建设的发展变化而变化。
四、私营企业发展战略的主要内容
（一）制定企业发展战略的基础工作
制定一个科学正确的发展战略，要做好大量的调查、研究、测算、论证和比较选择的工作。其中包括：一是对预期市场需求结构的变化及容量的测算；二是对竞争对手的潜在供给、价格和竞争手段的分析以及可能采取的对策；三是对产品结构调整和更新换代可行性论证；四是对今后资源供应及其价格变化的测算和计量；五是对国内外经济和政治形势在预期范围内可能发生的变化趋势及其对企业可能产生的影响采取的对策。弄清楚这些问题，有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，加快发展。
（二）企业发展战略的核心内容
制定企业发展战略要设计规划好以下三项工作：一是规划好企业产品结构的调整，即将来企业生产什么和怎样生产好的问题，包括可能进入新领域的最佳时机和原有产品的升级换代和延伸，未来产品群的构成，核心技术的定位以及核心竞争能力的培育；二是规划好股本结构的调整，即股权结构的多元化和投融资战略、资本扩张及资产重组并购等问题；三是规划好企业组织结构的设计，对于大型私营企业要将家族化改制为现代企业，完善决策程序和机制，建立健全企业放权与制衡、授权与监督、激励与约束相结合的法人治理结构。同时，广义的企业发展战略还应包括制定与上述发展战略相适应的企业人力资源战略、科技与研发战略、市场营销战略、产品品牌战略、企业文化战略和企业国际化经营战略等等。
同时，在制定企业发展战略中，要特别加强企业的创新。首先要正确理解什么是创新。创新主要包含两个层面的含义：一是创立或创造新东西，具有原创性的东西，指过去完全没有的东西，包括知识、思想、观点、方法、技术、材料、产品、市场、制度等等；二是将已有的事物，进行重新排列组合，从而带来新的社会或经济效益，即推陈出新、革故鼎新的过程和结果。创新主要包括知识创新、理论创新、技术创新和制度创新四个方面的内容。
（三）企业发展战略的选择
制定企业发展战略是一个复杂的决策过程。首先，企业生存和发展的目标是否需要改变，如何改变，这涉及到企业产品或服务的开发方向及市场范围。其次，企业在未来一定时期内，沿着已定的方向将达到一个什么样的目标，即战略目标的确定。再次，是企业采取什么样的策略来实现这一战略目标。在制定发展战略时要列出多种方案以供选择。这是发展战略评价与决策的基础和前提，多个发展战略方案提出后，应该根据一定的标准进行评估，以决定哪种方案最有利于实现战略目标。
对企业发展战略的认识范文3
【关键词】企业发展战略 企业战略联盟 企业集群 企业网络
从20世纪60年代开始，企业发展的战略问题开始受到重视和关注。在1965年美国管理学家安索夫出版《公司战略》后，对企业战略的理论研究，出现了百花齐放的局面。先后形成了众多企业战略思想和学派。企业战略理论的研究和实践说明，企业制定和执行了正确的发展战略，就会不断发展壮大。相反，如果在战略上出现失误，将给企业的发展造成难以弥补的损失，甚至导致企业破产倒闭。然而，作为颇富综合性的理论，战略管理理论的确立和推进来源于众多国外大企业在“管理未来”方面的成功实践。南于人们对成功企业迫切的“取经”心理，由那些知名大企业所推动的战略管理理论发展具有明显的“外部经济性”。无怪乎国外有学者认为，传统战略理论是以大企业为研究对象的。这种“好大”的学术研究取向在做出重大贡献的同时，也明显存在一个问题：在传统企业战略理论中难觅适用于广大中小型企业的战略踪迹，从而难以有效发挥现有战略理论对中小企业持续成长(包括成长为大企业)的科学指导作用。本文拟对中小企业战略管理现状进行分析。探究企业发展战略的内涵和本质，通过对目前中小企业发展战略的选择方式进行比较来探索中小企业发展战略的最佳模式。
一、中小企业战略管理现状
陈明高等指出，在过去相当长的时间内，在理论认识上人们总是将企业规模与经济效益等同起来，认为企业规模越大经济效益就越好。以亚当・斯密为代表的“企业大型化代表着未来经济发展方向”的理论及“福特生产方式”的大规模生产方式，使人们确信“规模就是效益”，这种理论认识上的误区，导致了中小企业的曲折发展¨2l。
由于我国市场经济尚处于进一步发育和完善之中，企业经营环境的日益变化，企业间竞争的日益激烈，使得战略管理日显重要。中小企业占全部企业总数的99％，但人们给予中小企业战略管理的关注却不多。在企业战略管理研究中，国内学者们多以大企业为研究对象，多数人认为战略管理是针对大企业而言的。
在企业界，人们也普遍认为只有大企业才有资格谈战略。而中小企业只配谈生存问题。中国国家统计局等部门组成的“中小企业发展问题课题组”揭示，目前我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理。从中小企业的战略实践来看，多数中小企业根本没有制定企业的发展战略而盲目发展。有些企业制定了自己的发展战略，但因不符合企业的实际情况从而无法实现战略目标。中小企业战略管理的缺乏。其根本原因在于资金限制和缺少战略意识。
二、什么是企业发展战略
企业发展战略，又称企业成长战略。企业发展战略是企业战略的种类之一，区别于企业竞争战略、营销战略、品牌战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的谋略。
企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业成长是量的成长和质的成长相结合的过程。其中，量的成长主要包括企业资源增加、盈利增长、销售额和人员规模扩张等：质的成长是指企业经营资源的性质、结构和支配主体的革新。由于量的成长更容易识别和衡量，所以企业的销售额增长、产品种类增加、雇员人数增加、上市公司总市值增长等指标经常被用来衡量企业成长。由于中小企业处于成长阶段，还不具备“做大”的条件，在激烈的竞争和环境的不确定性等客观情况下，如何调整自己的发展战略以提高对环境的适应性是其成长的关键。
三、企业发展战略选择
曹德骏(2002)认为，目前学者们对战略本质的理解存在片面性，不能解释不同企业战略制定、执行和控制的差异性，指出战略是企业依据自身的初始条件(包括自身在市场的地位、资产专用性状况、拥有的资源、能力与核心能力等因素)，依据有限的信息，结合企业所处环境的不确定性，从最经济的角度为获取企业的竞争优势而做出的有限理性的选择与取舍。由此可以看出，战略的本质即是选择[4]。而企业发展战略则是企业在对自身初始条件进行判断的基础上，根据外部环境的动态变化，为达到企业的可持续发展目标，对自己的生产经营和资本经营进行的自主选择和设计。
近年来，战略联盟、企业网络、专业化簇群等形式逐渐成为中小型企业获得自身发展的战略选择。
(1)企业战略联盟
战略联盟是上世纪80年代开始兴起的概念。最早是由美国DEC公司总裁J.Hopland和管理学家R.Nigel提出的。目前对这个概念还没有统一的定义。
战略联盟是现代企业竞争的产物，可以看作是一个企业为了实现自己的战略目标，如增强自身规模，扩大市场份额。迅速获取新的技术，进入国外市场，降低风险等，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。战略联盟基本上有两种表现形式。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益；或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某顶课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势。共同对付强大的竞争者。
(2)企业集群
企业集群的定义由于研究背景及目的不同。学者们有着不同的看法。亚当斯密从分工的角度认为企业集群是由一群具有分工性质的中小企业以完成某种产品的生产联合为目的而结成的群体。韦伯在企业集群的定义中引入集聚因素，强调集群是企业的一种空间组织形式，是在某一地域范围内相互联系的集聚体。德瑞奇和特克拉认为企业集群是通过相互间的配套合作能获取绩效优势的众多中小企业在地理上的集中。威廉姆森从生产组织形式的角度认为企业集群是基于专业化分工和协作的众多中小企业集合起来的组织，是介于纯市场组织和层级组织之间的中间性组织，它比市场稳定，比层级组织灵活。罗森菲尔德强调社会关系网络及企业间的合作对企业集群的活力起决定性作用。他认为企业集群是相似的、相关联的或互补的众多中小企业在一定地理范围内的聚集；有着通畅的销售渠道、积极的交流及对话，共享社会关系网络、劳动力市场和服务，共享市场机会及分担风险。迈克尔・波特以其竞争优势理论为基础在《国家竞争优势》中认为企业集群是某一特定产业的中小企业和机构大量聚集于一定的地域范围内而形成的稳定的、具有持续竞争优势的集合体，分为垂直企业集群与水平企业集群。垂直的企业集群是通过买卖关系来联结的众多企业所形成的企业集群，水平的企业集群是由包括共享终端产品市场、使用共
同技术、技巧及相似的自然资源的企业所组成的集群。杰克伯斯和戴蒙把水平和垂直企业集群的定义拓展到用来识别集群的关键的衡量因素上。这些因素包括经济活动在一定地域范围内的集群过程、产业间不同部门的水平和垂直联系、共享技术的使用、中心活动主体(如大企业、研究中心等)的产生以及企业网络和企业合作的特点等。
企业集群理论彻底打破了“规模经济”对中小企业发展的制约。一个集群韵成员之间由于广泛的协作联系而产生的总体力量远远超过了单一企业的实力，因此中小企业组成的专业化集群同样较易获得规模经济。
(3)企业网络
企业网络被认为是介于企业和市场之间的一种中间组织。对于这种组织形式理论界还未形成一个统一、确定的称呼，网络组织、企业网络、混合组织、中间组织、企业间组织、虚拟企业、战略联盟等概念被不同的学者所采用。概念的不统一容易导致认识上的混淆和分歧。笔者认为，企业网络本质上是企业组织间寻求合作以取得协作经济效益的一种形式。外包制、虚拟企业、企业集团、战略联盟、企业集群都可以看做是企业网络的表现形态。郭劲光(2008)将企业网络划分为集群、集团和联盟三个层次，各层次存在差异性。其中，企业集群具有微观结构特征，是一种企业网络发展的早期形式，而集团层次和联盟层次相对而言则是企业网络发展的高级阶段的产物。就企业间联结的组织协议而言。企业集团的成员问往往是以母公司为核心，通过参股、控股的方式，运用资本和其他契约的形式把骨干企业联结在一起。而且，联结多以物质联系为主，并存在产权上的从属关系，进入或退出的机会成本相对较高。而企业联盟的内部企业之间则往往是通过业务外包、特许经营等不涉及企业产权转移的方式进行联结，缺乏共同的、固定的组织管理机构。成员间彼此是一种平等、独立的关系。就采取的组织形式而言，企业集团多是大的层级制，而企业联盟则往往是网络式的。
四、中小企业发展战略趋势――合作竞争
由于大企业在社会经济中长期占据着主导地位。传统的中小企业发展战略理论研究始终是在大企业相对于中小企业更具有优势。大企业代表着社会经济发展方向，即产业组织是以大企业为核心这一基调上进行的，而且中小企业的发展总是离不开对大企业的从属、依附关系。上世纪90年代以来，经济全球化程度不断提高，商业环境日益复杂多变，这对企业的灵活性、效率、学习能力等提出了很高的要求。与大企业相比，中小企业由于企业规模小。组织结构简单，经营决策权高度集中，机制灵活且有效率，因而能对不断变化的市场做出迅速反应。中小企业在经济中的地位和作用开始日益显著，大企业与中小企业的关系发生了深刻的变化，由过去弱肉强食的外部竞争关系变为企业内部协调合作关系，从直接竞争变为协调竞争。
无论是合资、供应链伙伴关系，还是如今被企业广泛采用的战略联盟、企业集群或是企业网络等形式，都显示出在激烈的市场竞争环境中，企业迫于强大的竞争压力，纷纷对自身的核心发展战略进行了对环境的适应性调整。战略的本质是选择。中小企业通过选择与其他企业的合作承担专业化分工角色，降低了交易成本，分散创新风险，通过知识联盟共享了新的和互补的技术。加快了自身的学习过程，取得了协作经济效益，打破了“规模经济”对其发展的制约。
对企业发展战略的认识范文4
论文摘要：企业的战略管理包括五项相互联系的管理任务，即企业的愿景、企业的使命、企业的目标、企业的战略以及战略的实施。这五项任务形成一个循环体系，不断调整，以适应企业发展的需要。任何企业战略的成功实施都离不开本土文化，离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的作用进行研究，提出一些见解。
20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。
一、企业文化和企业战略的关系
目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。
第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。
第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。
第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。
二、企业文化在企业战略管理中的作用
企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。
第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。
第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。
第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。
三、建立符合企业发展战略的企业文化
通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。
第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。
第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。
第三，企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。
综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。
四、总结
对企业发展战略的认识范文5
关键词：后危机时代；财务管理；创新
Post crisis era the petroleum business enterprise financial management system construction and innovation research
Wei Jie
Abstract: This article mainly from the financial management system design to increase the enterprise development strategy concerns, financial capital operation risk management, financial management in the construction of internal control system and other three aspects of the petroleum business enterprise financial management system construction and innovation problem.
Key words: after the financial crisis；financial management；and innovation
一、后危机背景下的时代特征及其对于石油企业财务管理的作用意义和要求
08年始于美国的次贷危机对于全球的宏观经济运行和企业的发展状况产生了深刻的影响，同时国内持续走高的CPI物价水平和人民币汇率的升值幅度都对作为资本密集型、技术密集型和对外依存度较高的石油企业的生产经营状况特别是其资金利用情况产生了较大的影响和挑战，石油企业的财务管理工作面临着新的问题并且其对于石油企业的正常生产经营的影响系数也在不断增长。
后危机时代石油企业生产经营活动面临的环境和新的财务管理挑战客观上要求石油企业在财务管理体系建设和创新上要从以下几个方面进行着手和思考：从石油企业自身发展战略规划和方向的角度进行总体思考和战略统筹，增强对于企业生产经营投资过程中的风险意识和风险识别防范等机制的建立健全，加强财务管理及运行中的内部控制体系的建设增强对石油企业财务运行的内部监督控制力度。
二、目前石油企业财务管理体系建设及其创新的基本现状、存在问题及其原因分析
伴随着石油企业生产经营活动环境的变化，石油企业的财务管理体系建设及其创新活动也逐步得到了其经营管理层的普遍认识和认可，主要表现在其财务管理认识、理念和技术手段等发生了重大改变，财务管理对于企业的主要业务业绩指标的提升、经济效益的好转以及整个企业可持续健康发展的贡献率大幅度攀升，显著地弥补和改善了宏观经济态势对于石油企业的不良影响和预期水平。受各种主客观因素的影响和制约，归纳总结起来石油企业财务管理体系建设及其创新中存在的问题及其原因主要有以下几个方面。
第一，石油企业财务管理体系建设及其创新中由于缺乏从企业长远发展战略方向和规划的充分关注和思考，使得财务管理体系的设计及其实施对于企业发展战略的支持力度和效果受到了一定的影响，并且由于缺少战略的确认也使得其发展受到了较大的外部阻力。石油企业的财务管理体系建设及其创新是一项系统工程，如果得不到企业发展战略层面的确认势必会增加其执行过程中的难度和阻力，实践表明这也是阻止其发展的根本性问题。
第二，石油企业财务管理体系建设及其创新中由于缺乏对于资本运作风险的来源、作用机制及其防范措施的了解，使得在动荡的金融市场中石油企业资本运作的风险和损失不断增大和攀高，而相关机制迟迟没有得到建立和健全。后危机时代的金融市场和资本市场的动荡局面给石油企业的财务管理特别是资本运作带来了诸多隐患和潜在威胁，造成这一状况的主要原因在于石油企业缺乏对于石油资本市场运行机制的深刻了解和解读。
第三，石油企业财务管理体系建设及其创新中由于缺乏对于内部控制体系在财务管理及其体系中的地位和作用的认识，使得石油企业财务管理中内部控制体系的建设及其作用职能的发挥没有得到应有的提高，同时也使得对于石油企业财务管理相应风险识别和机会发现的作用没有得到明显的体现。目前石油企业财务管理体系建设中内部控制体系的诸多环节和关键领域还处于初步阶段，然而在后危机时代的众多不确定因素日益增加的背景下就显得相对脆弱和抗风险能力不足。
三、后危机时代石油企业财务管理体系建设及其创新的建议和对策
根据后危机时代背景特征及其对于石油企业财务管理的意义作用和要求的概述，在分析了目前石油企业财务管理体系建设及其创新中的基本现状、存在问题及其原因的基础上，参考相关财务体系建设理论和其他相关研究成果，同时借鉴国外同行业的先进做法，从下面几个方面提出其加强和改善的方法和建议。
第一，石油企业财务管理体系建设及其创新中应该从企业自身长期发展战略方向和规划的角度来做好财务管理体系建设及其创新的战略统筹和全局部署工作，增强其对于石油企业发展战略的战略支撑和支持能力。后危机时代财务管理体系及其创新对于石油企业的作用意义客观上要求要从自身发展战略的方向规划上进行全局和战略性思考，从而确保其获得稳定持续的资金资源投入和对于企业自身发展战略的支持力度。
第二，石油企业财务管理体系建设及其创新中应该加强对于财务管理的风险特别是资本运作风险的识别防范及其相应机制的建立，这就必须加强对现行资本市场运作特点和规律的了解。石油企业根据其产品性质和生产特点其对于资本的大量需求要求其拓展融资渠道，借助多层资本市场进行融资并进行相关领域和基础设施的投资工作，这个过程中要根据资本效率最大化原则进行操作。
第三，石油企业财务管理体系建设及其创新中应该根据后危机时代对于石油企业财务管理的新要求加强和提高其内部控制体系建设，增强其对于财务管理的事前预测、过程控制和事后测评的能力。内部控制体系对于石油企业财务管理的贡献率主要体现在其对于运行状态的检测和预警作用，这在后危机时代市场波动幅度及其对企业的影响日益扩大化的情况下表现的尤其重要。
四、总结
本文分析了后危机时代的特征及其对于石油企业财务管理体系建设及其创新的作用意义和要求，从下面几个方面提出了加强和改善的建议和对策，即从石油企业自身发展战略和长远规划的角度和层次去认识，建立健全财务管理中资本运作风险识别和防范机制，同时加强其内部控制体系建设以增强对于财务管理过程的监督控制协调工作。
参考文献:
1、刘沫言. 浅谈石油企业财会管理工作的改革方向[J]. 金融经济, 2010, (10)
对企业发展战略的认识范文6
1. 战略管理度对于企业发展的积极影响
加强企业的战略管理是促进企业健康发展的有效途径。在经济全球化的大背景下，企业想要在经济市场上拥有容身之地，必须重视战略管理的落实。
1.1战略管理是企业管理中的重要内容
企业想要获得持续稳定的发展，必须不断提升自身的核心竞争力。企业的核心竞争力的内容涉及到了企业的人力资源管理、应对外部环境的能力、内部管理结构、生产经营业务流程等与企业发展息息相关的环节。通过一定的措施针对以上环节中出现的问题进行解决就是战略管理的主要内容。因此，通过战略管理可以帮助企业对自身的情况进行清晰的了解，之后结合市场环境及时调整发展方向，有效的提升企业在资本、技术、信息、人才等方面综合实力，促进企业的良好发展。
1.2加强战略管理可以提升企业的国际竞争力
当期阶段，随着经济全球化的不断深化，我国与世界各国的交流活动也变得越来越多，国际贸易也变得更加频繁，同时，市场制度得到了进一步完善，市场规模也在不断扩大。在这的时代背景下，想要保障企业的良好发展，必须通过有效的措施提升企业的国际竞争力。因此，加强企业的战略管理已经刻不容缓。企业只有进一步强化战略意识，不断根据市场的变化对自身进行适当的调整，才能够好的适应时代的发展。
1.3促进现代企业经济结构的调整
对企业的经济结构进行优化，实现企业资源的合理分配是企业战略管理的重要内容之一，能够有效的提升企业的市场适应能力。随着市场经济的快速发展，只有战略管理对企业的内部管理进行适当的调整，塑造企业协调发展的格局，才能使企业发展实现跨越性的提高。
2. 加强企业战略管理的有效措施
企业战略管理是一项综合较强的工作，涉及到了企业生产经营的各个环节，为了实现企业核心竞争力的提升，必须通过有效的措施加强企业的战略管理质量，具体的措施可以分为以下几个方面。
2.1加强企业管理人员对战略管理重要性的认知
战略管理是针对市场经济飞速发展的大环境而提出的一种企业管理模式，对于企业来说至关重要。在经济全球化持续推进的当下，我国市场经济体制获得了进一步完善，使得我国企业之间的竞争也变得越来越激烈。面对这样的市场环境，企业必须准确的了解市场发展的趋势，在此基础上制定可行的发展战略并严格贯彻落实，才能促进企业长期稳定的发展。因此，战略管理在企业的管理中是不可缺少的。企业管理人员必须对战略管理给予充分的重视，将战略制定以及战略研究工作落实到企业的经营管理之中。对此，企业可以积极组织相关的管理人员开展培训活动，加强管理人员对战略管理的了解，提高认知水平，为企业战略管理的良好实施奠定基础。
2.2构建战略研究部?T，加强企业发展战略的研究
企业想要加强战略管理水平，必须构建专门性的研究部门针对企业的发展战略进行研究，制定并落实发展战略。在市场经济的环境下，企业的发展需要一个智囊团为其出谋划策，公司发展战略的研究以及制定都需要具备专业素质的优秀人才来完成，因此组建战略研究部门在企业管理中是不可缺少的。在研究部门构建完成之后，该部门要在对市场环境以及企业实际情况深入了解的基础上，制定符合企业发展需要的战略，使企业能够迅速适应内外部环境的变化。此外，企业还要注重市场信息数据的收集，为企业战略管理工作的开展给予科学的指导。
2.3正确实施战略管理
首先，要将战略管理与企业的实际生产经营活动结合起来，实现技术研究与战略管理之间的平衡发展。其次，对战略管理进行严格的落实。企业发展战略在制定之后，对其进行落实也是一项十分重要的环节。管理人员要将战略的规划以及战略的实施完美的衔接起来。第三，注意借鉴与创新。在企业战略管理的过程中，可以对其他企业的失败经验进行借鉴，但是需要认识到不同企业之间的发展情况是有所区别的，因此企业管理者还要注重创新，结合企业的实际情况着制定符合企业发展的需要的战略。第四，充分调动企业员工的积极性。企业发展战略的研究以及制定需要专业的人员，但是战略的落实却需要企业全体员工的共同努力，因此，在战略管理的过程中，要充分重视全体员工的作用，集合企业的所有力量实现企业的飞速发展。
2.4注重企业文化的功能
