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企业经营制度范文1
关键词：内部控制；经济效益 ；提升管理； 现实意义
一、现代企业内部会计控制浮现的问题
1.风险评估不足。环境控制和风险评估，是提高企业内部会计控制效率和效果的关键。现在我国企业所面临的风险主要是市场风险、信贷风险、营运风险、法律风险、管制风险、声誉风险、技术风险等以及随着交易类型和工具的变化所面临的兼并收购、破产重组、电子商务等。在诸多风险中，大多数企业最主要的风险是营运风险。但不管是什么风险，企业都应该建立可以辨认、分析和管理风险的机制，并确认高风险领域，以加强管理，但我国企业缺乏的就是这种机制，往往出现盲目扩张等风险。
2.管理观念不到位。长期以来，由于受计划经济和传统管理思想、方法、手段的影响，我国部分企业对会计工作不够重视，会计基础工作薄弱，国家统一的会计制度执行不到位，单位负责人行政干预会计工作，内部会计监督流于形式。
3.法人治理结构不合理。内部会计控制制度的建立及有效运行，有赖于内部良好的法人治理结构。现代企业所有权与经营权的分离，使管理范围增大，管理层次增多，管理只能分解，客观上需要一个规范的法人治理结构，加强内部会计控制，以保障所有者、债务人、债权人等的合法权益。但是，近年来，国有企业改制以后，虽然形式上也建立了法人治理结构，但远未达到内部权利制衡的效果。
4.信息系统容易失真。其中最为严重的是会计处理缺乏一贯性、完整性。近年来，企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重。如常规性的印单（票）分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等等。
二、加强企业内部控制制度的对策
1.建立独立的会计组织。当今会计部门是任何一个企业都不可缺少的组成元素，其在企业发展中的地位也随着企业经营规模和业务的不断扩大得到重视和提升。一般而言企业规模越大，业务越多其财务工作也就越繁杂，对会计工作也就越高，因此要实现其财务管理工作的顺利开展，建立一个稳定的、独立的会计组织以全方面的监督企业的生产经营是极其重要的，同时给予会计人员相应的管理监督权力，以充分调动其财务管理的积极性；同时在建立独立组织之外也应制定一套完善的监督机制，以严格限制会计人员的工作行为，防治会计人员，并加强对其的考核，保障企业财务工作走向科学化、有序化道路。
企业的日常的生产经营活动除了制定严格的管理制度以规范各个岗位的工作职责，同时对制度实施情况的监督管理更是其中确保企业稳定生产、高效经营不可缺少的重要环节，因此加强其内部审计提高管理能力，以充分发挥财务管理在企业发展中的中心地位。由于内部审计部门是企业内部一种独立的经济监督组织，在企业的运行中承担着经济监督，提高经济效益的重任，具有监督、评价、咨询、控制职能。对被审计对象的财务收支和其它经济活动进行检查和评价，衡量和确定其会计资料是否正确、真实，反映的财务收支和经济活动是否合法、合规、合理和有效，有无违法违纪和浪费行为，从而督促被审计对象遵守财经纪律，改进经营管理水平，提高经济效益。另外在监督的同时，确保了企业财务管理部门财务信息的真实性和有效性，进而为企业领导者制定战略发展目标提供了有效的依据。
2.改善公司治理结构。企业的控制环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行，要改善企业内部控制环境，首先要做好如下几项工作：
加快现代企业产权制度改革。内部控制能否真正成为管理者的内在需求，有着更深层次的原因，这就是产权制度。只有加快产权制度的改革，真正实现“产权明晰、权责明确、管理科学、政企分开”的现代企业制度，才能从产权制度上保证内部控制建设制度化。一要强化董事会在公司治理结构中的主导地位，突出董事会在建立和完善内部控制体系中的核心作用；二要实行独立董事制度，引入外部独立董事，以期对内部人员形成一定的监督制约力；三要明确董事会的内部分工，设立专门委员会，对企业一系列重要的经营活动发挥内部控制的监控作用。
同时必须大力发展职业经理人市场，以完善现代企业制度。发展经理人市场一方面会使这些高级职业人才之间展开竞争，不断地提高自身素质；另一方面借助市场机制，对公司高级职业人才进行约束，一旦他们因欺诈、舞弊等行为而被公司解雇，他们将很难重返市场，企业可以在经营者的竞争中择优选取企业家。
3.加强内部审计监督。内部审计监督是企业控制管理不可缺少的一部分，主要监督日常的生产经营是否按照制定的计划执行，会计信息是否正确的反映财务状况以及是否符合国家的规定标准等等。我国很多中小企业都没有设立了审计监督部门，这会直接的影响内部控制制度的实施，企业应该从不同职位的员工中选出，组建专门的监督小组，对企业各个环节的经营进行监督，让其真正的发挥出审计监督的作用。在监督的过程中，要不断的进行评价和反馈，以便企业内部控制制度的完善。
4.构建风险控制工具。我国企业应结合自身特点，在采用信用评分方法等传统模型计量信用风险，强化分类管理的同时，积极创造条件，逐步运用现代信用风险管理方法来度量和监控信用风险，提高市场风险控制的制度化和规范化水平，切实降低不良风险。
5.完善内控评价机制。根据各个企业的实际情况，结合上级部门的要求，通过确定风险控制环节，分解、落实机构内各部门、各岗位管理职责，并对各单位、各部门的控制状况进行检查、评价和考核，强化风险管理责任，提高全员风险防范的意识和能力，从而全面有效地控制经营风险。
6.重视企业文化建设。企业文化是指一种潜意识的影响行为，通过影响员工的潜意识，使其在潜移默化中感受到的一种文化氛围，使员工形成共同的价值观和理想。只有在共同价值观的基础上，引导员工把企业的目标作为自己的目标去完成。这会使企业和员工成为利益共同体，员工会在日常的经营活动中进行自我约束，使员工更加努力的为企业工作。企业文化是一门很高深的学问，管理者需要不断的摸索和研究，使企业形成一种氛围，使员工之间互相影响。
企业经营制度范文2
关键词： 国有企业；经营者；企业家；对策
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）22-0118-021 我国国有企业面临的经营者管理问题分析
相对于跨国公司而言，我国国有企业普遍存在着经营者高度集权、管理成本高企、败德行为以及所有者与经营者间矛盾重重等问题[1]，由此而产生成本[2]。出现上述问题的根本原因是未能建立起良好的国有企业经营者的管理制度。具体表现在以下几个方面：
1.1 缺乏科学的择优机制 目前我国国有企业的经营者是由政府部门委派。他们并非都有成为一个企业家所要求的才能，其经营目标多元化，经济目标甚至不是主要目标[3]。
1.2 缺乏灵活的激励机制 目前经营者不能反映经营者的天赋与劳动的特殊性，也损害了经营者的人力资本的产权，于是产生了大量的问题[4]。
1.3 缺乏有效的监督机制 在我国大多数企业中，经营者往往集总经理、董事长、党委书记等大权于一身，从而失去对经营者的监督[5]。
1.4 缺乏适当的约束机制 如今的国有企业几乎没有对经营者的约束机制。国有企业经营者具有国家干部身份。他们既不面临经理人市场的竞争，也没有因经营失败而被解雇的压力。国有企业经营得好坏对他们没有直接的经济利益关系，不会有切肤之痛[6]。
1.5 缺乏合理的淘汰机制 我国国有企业的经营者具有干部身份。即便他们经营不善，也要么是继续留任，或是被派往其他单位再作“官”。他们不会被淘汰出局[7]。
2 国有企业经理人及企业家的特性分析
国有企业经营人首先是经理人，拥有独特的能力或人力资本，应具有经营能力、创新能力、识别风险和承担风险的能力[8]。
其次，经理人的劳动是复杂而又具风险性的劳动。复杂劳动理应是倍加的简单劳动。同时也是无限劳动。一般员工劳动可以按日、小时计算，而经营者的劳动时间是较难计算的。将一个企业办好，经理人需要忘我地、不计时间地劳动。据有关部门调查情况显示，国有企业的经营者完全按照正常时间上下班的几乎没有，工作时间在10小时以上的占62%，其中20%的每天工作在12小时以上。劳动时间越长越应获得较多的收入。经理人的劳动具有风险性。作为企业经营者，他是企业的首脑虽经济舞台的主角，是先进生产力的代表。他们集科学、技术、生产三位一体，在市场的海洋中劈波斩浪、奋力拼搏，其劳动要承担极大的风险[9]。
最后，具有创新精神、能对经济环境作出创造性反应、推进企业不断发展的经理人才能称为企业家。随着改革开放的深入，企业家的作用逐步地被大家所认识[10]。吴邦国同志认为，“抓住企业家队伍建设，就是抓住了企业改革的关键，抓住了人才这个共性的问题。一个企业的成功，固然取决于机制政策等条件，但一个企业家的作用举足轻重，每一个成功的企业都有一个成功的企业家。特别是在市场经济条件下，企业家的素质和才能往往决定着企业的兴衰成败”。因此，必须正确地认识经营者的作用，建立有利于其成长与经济发展的选拔机制、淘汰机制、激励机制与约束监督机制[11]。
3 我国国有企业经营者的市场供需状况
国有企业的经营者需要从外部获得，或者从内部培养。从两个方面来看，我国国有企业经营人才都严重不足，表现为找不到真正有能力的经营者，或者有能力的经营者不能够充分发挥聪明才智。造成这一局面的原因主要有：
3.1 人才选拔视野过窄致使国有企业经营者素质堪忧 我国国有企业经营者是由政府部门从国有企业范围内选择和任命。收入或预期收入少导致国有企业的人才缺乏，或得不到锻炼。而选择的视野太窄导致选出的人才素质堪忧。
3.2 整体上缺乏锻炼与积累使我国国有企业经营者总量不够 我国大多数国有企业经营者较多地依靠政府的扶持来管理企业，未能真正经过市场经济的洗礼和锻炼，在能力上缺乏现代企业管理的知识和经验积累。
3.3 报酬过低使得优秀的国有企业经营者供不应求国有企业经营者应该与其他经营要素一样，符合市场供求关系的调节，其报酬由市场供求关系决定的。由于企业家是社会最为稀缺的资源之一，而且我国国有企业的人才流动（特别是流进）很不充分，因此其供给弹性不足。另外，企业家人才受制度、教育等诸多因素的制约，存在一个供给滞后效应。同时企业的数目在短期内也难以大量的变动，所以需求也是缺乏弹性的。当企业经营者的报酬被人为地压低后，其供应量更是减少。
同时，报酬过低也使优秀的企业家流向其他高报酬实体，造成“列币驱逐良币”和优秀企业家被低效使用的现象，而具有潜在经营能力的人也不会或不乐意加入进来。此外，还会引发经营者腐败，以权力谋取个人私利来弥补收入的不足，或者是行为的短期化。
3.4 猎头公司的抢夺使国有企业经营者缺乏状况更甚 我国国有企业经理人才的同时，国内外猎头公司频频出击，抢夺经理人才，致使国有企业经营人才进一步短缺。
4 健全国有企业经营者管理机制的对策建议
健全国有企业经营者管理机制是应对其短缺的根本途径[12]。具体对策如下：
企业经营制度范文3
内部控制属于一个系统性的过程控制体系，强调借助有效的防范手段来降低企业经营管理中遇到的各种风险，减少不必要的资产流失，提高企业经济效益。内部控制制度需要由企业管理层和员工一同管理，做好明确的责权划分，在不同部门之间寻求权利制衡，确保业务变化时能够做出及时有效应对。从企业的角度，在完成内部控制制度的制定后，还应该采取切实措施确保制度能够得到有效执行，将其作用切实发挥出来。
2内部控制制度对外资企业经营管理的影响
对于外资企业而言，内部控制的主要目的，是借助相应的措施和手段对风险进行预防和控制，借助有效的控制点来保证控制的有效性，从而提高管理水平，减少风险的影响。完善的内部控制制度，能够对相应的控制点确认，减少风险发生的几率，实现资产保值增值的目标。借助有效的内部控制，外资企业能够提升自身的经营管理效率，保证财务信息真实可靠，最终促进自身战略发展目标的顺利实现。经济快速发展背景下，我国的市场机制越发完善，外资企业的数量越来越多，合资企业和独资企业的数量也在不断增长，企业规模的扩大，对于内部控制提出了许多新的要求，内部控制制度是否完善，是否能够得到有效执行，关系着企业经营风险的规避以及资产安全，其对于外资企业经营管理的影响十分巨大。
2.1实现战略发展目标
从外资企业的角度，在对内部控制制度进行制定的过程中，应该充分考虑自身的战略发展目标，从中国社会主义市场经济的发展情况着眼，处理好短期利益和长期利益的关系，确保经营管理活动能够满足全球化发展的战略要求，从而不断提升自身的可持续发展能力，确保发展战略的顺利实现。
2.2保障合法经营
面对市场经济大环境，外资企业如果想要实现自身的稳定发展，就必须确保自身经营管理活动的合法性，主动接受国内相关法律法规的约束。通过有效的内控设置，外资企业能够对各部门在经营环节涉及的法律法规进行明确，发现违法违规行为可以及时进行处理。例如，对于反垄断法、反不当竞争法等，都应该在企业范围内，开展全员培训，确保员工能够认识到其重要性，自觉对个人行为进行规范[1]。
2.3提高信息质量
外贸企业在开展经营管理的过程中，一方面需要对应我国的结算年度，做好各类报表编制，另一方面也必须向国外总部报送决算信息。借助完善的内控制度，企业能够提升自身会计信息的质量，保证相关信息的真实性、可靠性，减少和消除舞弊问题，帮助企业总部更好的完成经营预测，强化风险防范和应对能力，真正实现企业的稳健发展。
2.4促进资产安全
外资企业经营中，很多环节都存在一定的风险因素，需要借助有效的内部控制来保证资产安全。通过内部控制的有效监督，外资企业能够规避和防范风险的发生，避免其对于物资的影响，对各种可能出现的损失进行预防。借助风险评估，企业还能够及时掌握自身经营管理中存在的不利因素，保证经营决策制定的有效性，搭配完善的内部控制制度，还能够防范舞弊行为以及挪用公款的现象，确保企业流动资产的正常运转，避免发生资产流失等影响企业效益的现象发生[2]。
2.5提高管理效率
为了更好的适应我国的市场经济环境，外资企业内部结构相比较一般企业更加复杂，各部门独立性强，有着适合自身的业务流程，借助有效的内部控制制度，能够加深各部门之间的彼此联系，将控制点设置在关键位置，推动部门业务的相互融合。对于企业内部的各个部门而言，则可以借助内部控制来就自身业务流程进行梳理，强化业务衔接，提升经营管理效率的同时，也可以有效节约成本。
3外资企业内部控制制度的优化措施
3.1优化内控环境
一是应该对内控主体进行明确，为内部控制的顺利实施提供良好保证，借助清晰的内控目标明确企业发展方向，为企业的稳定健康发展奠定良好基础；二是应该做好内控制度的设计和执行。外资企业应该组织专业的内控队伍，从自身的业务流程和管理的实际情况出发，制定切实可行的内部控制制度，就不同岗位的权利和义务进行合理分配，避免出现遗漏。同时，应该保证内部控制制度的有效执行，将其作用最大限度的发挥出来；三是应该树立整体内控意识，提升全体员工的内控意识。外资企业的企业文化较为复杂，要求企业员工必须能够理解相应的内控目标，对各个环节的管理模式进行明确，在自身工作中严格执行内控制度，做好必要的监督管控，通过内控宣传和内部培训，确保员工能够了解内部控制的基本流程，对其进行有效的贯彻执行；四是应该强化企业各部门的沟通合作，实现对于业务流程关键点的有效控制，对责任进行细化并且落实到相应岗位和个人，这样才能保证各项工作的有序实施[3]。
3.2明确内控目标
对于外资企业而言，内部控制的基本目标，是借助内部控制，达到预期效果，完成相关任务，制定出的内控目标需要能够通过内部控制实现，在保证财务报告真实性的同时，提升企业经营效率，实现对于各类风险的规避。内部控制的最终目标，是保证外资企业长期发展战略的顺利实施。面对日益激烈的市场竞争，外资企业想要实现自身的长远稳定发展，必须借助有效的内部控制实现战略发展，从长期发展战略着眼，推动内部控制制度的有效实施，并且依照实际情况做好调整，保持内部控制和企业发展战略的一致性。
3.3完善风险管控
外资企业要对自身的发展空间进行拓展，则在进行经营管理决策制定前，必须做好不确定性因素以及风险隐患的评估工作，出具相应的风险报告，就企业风险承受度进行考量，找出收益与风险的平衡点，确认好风险应对策略，并建立相应的风险评估体系，对内控执行中存在的不确定因素进行分析。如果预测风险发生几率较高，则评估系统会发出相应的预警信息，提醒企业做好事前控制工作[4]。同时，外资企业还做好风险评估制度的考核工作，以此来保证其顺利执行，对于一些于内部控制监督执行做出贡献的员工，企业应该予以奖励，激发员工参与内部控制的积极性，使其能够主动参与到内部控制中，提升内部控制的效果。针对风险考核中存在的问题，企业应该查明原因，对相关责任人进行问责，追究管理层的连带责任，以此来提升风险控制的效果。
3.4提高员工素质
一是应该强化员工对于内部控制流程的认识，在企业内部开展相关培训工作，对内部控制的流程以及关键控制点进行明确，依照相关规定来保证内部控制制度的顺利实施。日常工作中也应该重视业务培训，提升员工工作能力，将其职业素养和专业胜任能力与职务升迁、薪酬待遇相挂钩；二是应该借助企业文化，提升员工的责任意识。外资企业应该从管理层考虑，逐步强化职业到的观念和企业责任感的培养，在企业内部形成良好的环境氛围，构建起独特的企业文化，激发员工对于企业的认同感和归属感。必须明确，员工的专业素质和道德修养是内部控制制度得以顺利实施的前提，内部控制制度的执行者不仅包括了企业管理层，更包括了基层员工，外资企业要通过定期培训的方式，将企业文化贯彻到经营管理的每一个环节，确保所有员工都能够深入了解企业文化，融入企业氛围，将自身的作用在企业内部控制运作中发挥出来[5]。
4结束语
总而言之，市场经济环境下，外资企业想要实现自身的长期稳定发展，就必须对内部控制制度体系进行完善，借助有效的内部控制提升自身在市场中的整体竞争力，降低风险发生额度几率，实现自身资产的保值和增值。同时，有效的内部控制也能够帮助外资企业更好的实现战略发展目标，适应时展的客观需求。
参考文献
[1]廖德爱.外资企业内部控制在财务风险管理中的应用[J].管理观察，2018（33）：167-169.
[2]樊森.内部控制在外资制造企业中的实施问题研究[J].企业改革与管理，2018（19）：16，21.
企业经营制度范文4
关键词:内控制度企业经营管理重要性
随着当前市场经济的发展，竞争越来越激烈，企业想要在市场经济中站稳脚跟，就要能够建立起健全的内控制度。内部制度的健全将会有利的保证企业正常的经营生产活动，提升企业的整体效益。因此，加强企业内控制度健全在现代企业中发挥着越来越重要的作用。
一、内控制度的概念
内控制度，是指的企业内部控制制度。通常是指企业通过决策治理机构、管理层以及全体员工来一同行动，旨在保证企业实现基本目标的一系列控制活动。其目的是为了能够实现企业会计资料的可靠性，保护企业资产的完整安全，进而在遵守国家相关政策和法律的前提下，实现企业经营的效果和目标。内控制度的健全对于企业实现经济良性循环发展有着重要的意义。
二、内控制度的内容
通常来说内控制度健全的内容离不开五部分，分别是控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督检察。
(一)控制环境
控制环境主要指的是在企业内部控制制度建立以及执行的过程中所存在的各种影响和制约的内部因素总和。如企业文化、企业权责、企业治理结构、企业人力资源政策、企业反舞弊机制等等。控制环境是内控制度健全的基础。
(二)风险评估
风险评估主要指的是对实现目标可能存在的风险进行分析以及辨认。如资产的安全风险、绩效与获利的风险、财务报告信息的风险、遵守国家政策法规的风险等等。风险评估是现代内控制度当中重要的内容部分，其能够使得错误的行为发生概率降低到最低的水平。
(三)控制活动
控制活动主要指的是在内控制度当中能够保证管理阶层的指令可以正常执行的一系列程序和政策。内控制度的健全需要具备科学合理的控制活动，通过正确传达管理阶层的指令来完成内控制度的执行，保证企业的正常经营管理活动。
(四)信息与沟通
信息与沟通主要指的是在企业经营管理中从员工到管理层的能够完整、准确获得承担控制责任的信息，保证下级与上级部门之间重要信息的沟通，同时也包括企业与顾客、供应商、政府以及股东之间的信息有效沟通等。信息内容包括采购资料、内部经营资料、销售交易资料等。
(五)监督检察
监督检察主要指的是企业对内控制度健全、合理、有效等进行的评估与监督，其是保证内控制度是否能够按照既定目标执行的重要内容，同时也是能够在适当情况下进行变化和修订的重要环节。
三、内控制度的健全对企业经营管理的重要性
内控制度的健全对于现代企业经营管理有着重要的作用，其是保证现代企业经济良性发展的关键性工作。
(一)对企业各部门的职责和权限进行明确与分工
内控制度的健全可以对企业的整体目标和任务，通过科学、高效、合理的原则，设置企业相关的职能部门以及明确工作岗位责任，使得各岗位、部门的权责权限明晰，逐渐的形成各部门、各岗位之间各负其责便于考核的相互制约机制。进而能够防止在企业内部当中各职能部门之中出现了超越本部门权力的情况出现。
(二)对企业工作岗位的设置进行人员的职责权限确定
通过健全企业内部控制制度，可以帮助企业内部的各级管理人员能够在各自的管辖范围内更好的形势自己的职责以及承担相应的责任，从而使得业务办理人员在授权范围内实现业务的办理和需要。内控制度的健全是企业各类人员做到程序规范、责任明确、权职清晰的关键，能够有效的避免出现企业内部相互扯皮推诿越权等情况的出现。同时健全内控制度，还能够有效的从制度上、机制上，规范各自的行为，控制风险和错误的发生。
(三)对企业经营管理可以起到规范的作用
内控制度的健全使得企业内部各级工作人员在权责方面得到了进一步的明确，从而使得企业内部杜绝出现责任不明确、分工不明确等情况发生，同时避免了在内部出现扯皮推诿越权等现象出现。因此健全的内控制度可以规范企业的经营管理活动，能够保证企业的资产安全性和完整性，能够让企业按照国家的法律政策要求实现企业的效率和效果，从而推动企业经济的良性发展。
(四)对企业各项会计工作起到规范的作用
通常内控制度的健全离不开企业会计工作的支持。内控制度的健全要求企业的会计制度能够适应《企业会计准则》、《中华人民共和国会计法》等国家统一的会计制度，从而能够保证企业在会计凭证、会计财簿、会计报告等相关信息的确定，使得企业能够形成一个完善、健全的会计工作程序，建立起企业的会计人员岗位责任制，发挥会计在企业经营管理中的监督功能，保证企业各项会计资料的完整性、准确性和真实性。保证会计资料的质量将会有力的促进企业活动按照国家既定的法律和法规要求发展，保证企业各项会计工作能够正常有序的进行，提升企业的会计信息质量和财务管理水平。
(五)对企业信息技术的运用和控制起到加强的效果
在企业内控制度健全的过程中要求企业能够将具体的实际情况与计算机信息技术进行结合利用，通过计算机信息技术的利用使得企业建立起完善的科学的适应的信息化控制流程，进而提升企业相关业务的处理效率，使得企业避免或消除人为操纵因素，保证企业正常的经营管理活动。
(六)对企业经营起到规避风险，实现经济效益最大化作用
内控制度的健全要求企业在各项工作、各部门职能以及各岗位员工在制度的约束下实现各尽其责、各司其职，从而保证企业经营管理活动能够正常有序的进行，使得企业在内部建设方面避免出现更多的风险，最终实现经济效益的提升。由此可见，随着当前市场经济的发展以及社会的进步，内控制度的健全将会在企业经营管理中发挥着重要的作用。因此企业应当在遵守国家政策和法律的基础上，根据企业自身的经营情况，建立起涵盖企业内部各个方面的健全的内控制度，从而保证企业各项工作正常有序的进行。
参考文献：
[1]张莉,谢群山.试论企业经营管理中内部控制的重要性[J].时代经贸,2014
企业经营制度范文5
关键词:企业绩效 经营管理 整合
企业的发展离不开有效的经营管理，企业绩效考核是实现企业的战略目标的根本保证。
一、企业绩效的定义及组成
企业绩效还被称之为企业业绩，它反映的是企业在生产经营过程中所产生的成绩和效果，企业的绩效大致有两部分组成，一是个人绩效，是指企业中的个体依照规定所做出的成果；二是组织绩效，是指组织整体运营管理的成效。个人绩效是手段，组织绩效是目的，个人绩效是组织绩效的基础。
二、企业绩效源自管理
企业绩效是通过企业生产经营活动产生的成绩和效益，如何将企业绩效最大化，这离不开企业的经营管理，由此引发出绩效管理这一管理概念。所谓绩效管理就是为改善企业绩效而所进行的一切管理活动，其目的是不断改善个人和组织的绩效，以此实现企业的预期目标。绩效管理贯穿于整个企业的经营管理过程中，涉及到企业的战略目标、数据统计、激励控制、人力资源等各个方面。企业的绩效管理就是要通过统计、衡量和传达企业员工的工作绩效信息，使企业的战略目标得以最终实现的方法。过去的的绩效考评是个比较独立的系统，没有同企业的管理制度相融合，与企业的战略目标、企业文化等相脱离，因此，管理者应重视绩效管理在企业经营管理中的整合。
三、绩效管理在企业经营管理中的整合
(一)组织目标和个人目标的整合
通过绩效管理，管理者把目标分解把员工的绩效目标和企业的发展目标相衔接，可以更有效的带动员工积极工作，使他们的努力工作更具价值，企业的发展更具效率。
(二)企业内各个部门的整合
企业的绩效管理必须以实现企业的总体发展目标为宗旨，这就要求改变过去各部门各自为政的局面，企业需要根据部门的不同性质，分解各个部门的目标及职责，整合各部门的工作职能，使各部门相互配合协同作战。
四、绩效管理现存问题
(一)同企业的战略目标脱节
现在多数企业在制定年度目标时，通常是由各个部门根据本部门的发展情况制定出下年目标，上报企业高层审核无误，签订部门目标责任书，其结果造成了部门绩效目标完成很好，但是企业的年度整体绩效却不好，这是因为在设定绩效目标时，各部门仅考虑本部门的能力及利益，没有去关注企业整体的战略经营目标，没有真正从企业的角度出发，对部门提出新的发展要求，在进行目标审核时，也是只是针对部门的工作探讨部门的目标。
(二)绩效考核无法体现真实绩效
当前绩效管理普遍存在的问题就是，每当人资部门对组织或个人进行绩效考核时，会遇到重重阻碍，部分部门的业务负责人对于绩效考核很反感，认为绩效考核就是在浪费时间，增加自己的工作量，因而对于员工的工作表现或评价意见，往往都是敷衍了事，应付交差。由此可见，员工的工作表现并不能通过绩效考核得到真实反映，各部门负责人缺乏责任，致使绩效考核成为废纸一张。
(三)注重短期绩效
目前一些企业在对员工进行绩效考核时，采用单一的数据指标进行绩效考核，忽视了长期绩效，不利于企业的长远发展。
五、绩效管理作用
(一)促进组织和个人的绩效提升
通过绩效管理为组织和个人设定科学合理的绩效目标，使组织和个人有了努力的方向；通过绩效管理可以及时发现工作中存在的问题，通过各种方法针对问题做出改进，使绩效目标得以达成；通过绩效管理中的考核制度，对个人和组织的工作做出合理评定，对绩效高的个人和组织实施奖励，有利于提高组织和个人的工作积极性，以此提升企业的绩效；通过绩效管理中的反馈面谈，面对面的了解个人或组织的实际工作情况，将工作中的长处发扬光大，不足之处加以改正，帮助绩效低的个人或组织找出原因，并制定改进计划和方法。
(二)保证企业实现战略目标
通常企业要根据内部发展需要和外部市场环境的变化制定企业的投资经营计划，制定年度整体经营目标。企业的年度经营目标划分到每个部门，就形成了部门的年度业绩目标，再由部门划分到个人，就形成了个人业绩目标。企业在制定年度经营目标的过程中，是要求企业各部门人员参与的，让大家各抒己见，结合实际情况，制定合理性的绩效目标，这样可以确保公司的年度经营目标不背离实际，不好高骛远，有效保证了企业目标可以逐层分解，有效落实到部门及个人，不会在下达时受到太大阻力，个人及组织只有对目标充分认可，才会去奋发努力，克服重重困难，将目标最终实现。
(三)优化业务流程
企业的管理包括对人和事的管理，在对待人的管理方面主要是约束和激励，在对待事的管理方面主要是流程—即事物的运作过程，主要涉及了事物的起因、执行者、执行地点及最后的交接工作问题，这些方面对组织效率有极大的影响。通过绩效管理，管理者会从企业的角度出发，提高事情的处理效率，对工作流程中涉及的问题做出适时调整，提高组织的运行效率。一方面优化了业务流程，另一方面促进了企业的经营管理。
六、结束语
由此可见，企业的绩效管理是企业经营管理整合的重要组成部分，它离不开企业各个部门的相互协调，共同参与，它的实施有效确保了企业的战略经营目标得以实现
参考文献：
[1]闫三强，新时期管理人员素质与绩效考核[J].国土资源高等职业教育研究，2008
企业经营制度范文6
关键词：民营企业；人力资源；薪酬制度改革；存在问题；解决方法
一、薪酬制度改革必要性的概述
薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从工资制度的形式来看，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资、规定的社会保险和公积金及津贴、福利和奖金等项目组成。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬又可以分为物质薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（内在薪酬），物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，等于跋着脚走路，导致员工满意度不高，不利于企业业绩的提升和企业文化建设。
薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其有关的事项，因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准确且明确，这一点对企业来说是至关重要的；另一方面，在进行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。
二、民营企业薪酬管理存在的问题
1.薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。
2.对薪酬界定的程序公平关注不多
一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次――各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。
3.忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
4.薪酬计量方法陈旧
大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”
5.为优秀员工的突出来树立典范
很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。
三、完善和重构多元化的薪酬制度
1.按岗定酬，突出岗位价值
新的工资分配应从重工龄的技能工资转向重岗位条件、重技术程度、劳动数量、劳动质量的岗位转移，依据技术高低、苦脏累险的程度、劳动强度、责任大小等因素，合理地测算出管理、技术、生产操作、服务四大系列的不同岗位的工资分配系数，真正形成“以事定岗、以岗定薪、岗变薪变”的岗位结构工资分配机制。通过岗位（职位）评价，合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距，突出岗位价值。
2.按绩定酬，实行业绩工资制
薪酬设计要点在于：“对内具有公平性对外具有竞争力”。一般来说在薪酬设计要点中，对内公平性要比对外竞争力更重要。因此，就对内公平性而言，除了要通过职位评价来确定员工合理的岗别外，还要按绩效付酬。绩效工资是对员工完成业务指标而进行的奖励即根据各类员工的工作业绩和贡献大小实施奖励工资分配。绩效工资可以是短期的，如：销售奖金、项目奖、年度奖、课题工资、效益工资等。也可以是长期的如：期权等。把他们的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，并与企业效益密切挂钩，加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才，一流业绩，一流报酬。
3.按市场工资价位推行协议工资制
企业的竞争，归根到底还是人才的竞争，而人才竞争的根源是人才制度的竞争。制度是一个广义的概念其中包括一个很大的因素就是薪酬制度。因此为了留住人才和吸引人才，企业可根据工作需要和人才的实际效用，引入市场工资机制，根据有关政策和当地劳动力市场工资指导价位对一些特殊人才以签订工资协议（包括：工资分配、支付办法、工资调整幅度等）的形式实行协议工资制。
4.允许技术人员兼职，并获得相应的报酬
针对部分技术人员工作量不饱满的现状，鼓励他们在不影响本单位知识产权、企业经济和技术商业秘密、经济效益的前提下，在企、事业单位之间兼职，从事技术创新、技术咨询、技术服务、科教培训、科研开发等活动，并获取相应报酬，以充分发挥他们的技术特长和作用，为人才提供用武之地，同时鼓励外地高层次人才以多种形式为企业提供兼职服务，采取人才柔性流动政策，保证其来去自由，为共享优秀人才资源提供有力的支持。
四、提高员工薪酬的满意度有效措施
提高薪酬的满意度是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。
1.建立完善的绩效考核体系
岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双向剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。
2.提高管理者的认识
管理者要从思想上重视员工的薪酬满意度的管理，重视员工的需求，要通过员工薪资满意度调查了解员工的实际需要，为企业制定人力资源管理政策提供依据。提高员工的薪酬满意度是企业人力资源管理的日常工作，是一个不断改进的过程，随着企业的情况改变而改变，没有一成不变的激励，也没有绝对正确的激励方式。企业管理者必须全面了解员工的薪酬满意状况及需求，制定并实施有针对性的激励措施，提高员工对薪酬的满意度，激发员工的工作热情。
3.确定企业的薪酬水平
薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。
4.建立有效的沟通机制
员工薪酬的内部公平度是员工的主观感受，要解决这一问题，可通过加强管理者和员工的沟通交流的方式，增强员工与管理者之间的相互信任。现在许多企业采用薪酬保密制度，提薪或奖金发放不公开，其目的是为了防止员工在知道其他员工的薪酬后，降低对薪酬管理公平度的认同。但这种封闭式制度使员工很难判断报酬与绩效之间的联系，员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献，这样会削弱薪酬制度的激励和满足效用。因此，建立沟通机制是员工感受平等的有效方法，也是实现报酬满足与激励机制的重要手段。
5.合理设计工资结构
企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度――依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。
参考文献：
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