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人力资源规划的本质范文1
1人力资源规划的概念与内容
人力资源规划就是通过对人力资源的供给情况与需求状态进行科学的分析与预测，并制定出合理的措施与政策，保障人力资源服务对象可以获取到源源不断的人才需求，人力资源规划包括以下几个含义：首先，人力资源服务部门所处的竞争环境处在变化过程中，人力资源规划强调对各类变化进行合理的分析，保障服务对象在不同发展时期都可以取得人力资源发展需求；其次，人力资源服务部门需要定期调整人力资源政策，保障人力资源可以一直为自身的发展服务；最后，人力资源服务机构在帮助企业实现发展目标时，也必须要考虑到它所雇用的每一位员工的合法权益。
科学的人力资源规划模式可以有效提升服务工作的创造性和积极性，帮助人力资源机构顺利实现服务目标，当然，在进行人力资源规划的过程中，也需要关注服务对象的诉求与利益，帮助他们合理规划发展道路，只有这样，才能实现人才的正常流动与配置。人力资源的规划有着目标性和战略性的特征，其本质是人力资源政策，在开展规划工作时，需要根据服务对象来调整人力资源工作，如企业的目标和战略合理的获取、配置人力资源。
2人力资源规划的类型与内容
一般情况下，人力资源规划类型包括长期人力资源规划、中期人力资源规划与短期人力资源规划三种，以企业为例进行分析，人才服务机构在帮助企业制定人力资源规划时常从以下几个方面进行：长期规划强调根据企业未来5～10年的发展情况进行规划，其规划目的是为了实现企业的长期目标，在规划时，需要考虑到各类制约因素、宏观影响以及发展目标，一般情况下，长期人力资源规划是由若干不同的短期人力资源规划与中期人力资源规划组成。中期规划是根据企业未来2～5年发展情况实施的规划，中期规划与长期规划之间是密切相连的。短期规划是2年内的规划，是为了实现企业的既定目标而进行的规划，在规划过程中需要充分考虑到各类微观影响因素。
从上述分析可知，人力资源服务机构综合企业的发展情况，中期和长期人力资源规划包括企业总体发展战略、企业组织发展规划、人力资源开发计划、人事制度改革、人员补充计划、全年绩效考核计划、年度生产计划、人员激励计划、薪酬福利计划等。短期人力资源规划包括劳动关系调整计划、人力资源满意度调查计划等。
3人力资源规划遵循的原则
31多变性原则
我国人力资源管理面临的环境是非常多变的，不仅仅是外部环境，内部环境也是纷繁变换，服务机构在帮服务对象制定人力资源规划时，需要对各类环境进行系统的调查和研究，了解他们发展的具体需求，根据自身的需求合理规划。为了适应内部与外部环境的变化，需要预测可能出现的变化与风险，制定出抵抗的风险解决策略。
32发展性原则
之所以要对人力资源进行规划，就是要实现服务对象的双重发展，获取到预测性的发展目标，在规划人力资源时，不仅要考虑到企业需求，更要关注应聘者的愿望，要明确他们之间是相互依托的，如果不考虑到应聘者的需求，必然会损害招聘单位的正常发展目标。科学的人力资源规划必须要兼顾两者的双重利益。
33供给性原则
在规划人力资源时，需要明确根本的目的，首先解决服务企业人才的保障问题，只有解决人才的后顾之忧，才能够进行系统的人力资源规划，才能够更深层次的开展人力资源开发和管理工作。
34合作性原则
科学的人力资源规划仅仅凭借一个部门的力量是无法完成的，在开展人力资源规划工作时，人力资源部门需要加强与其他部门的联系与合作，吸引管理人员的参与，多听取不同部门管理人员的意见和建议，充分解决服务对象的各类问题。
4人力资源规划的实施步骤
41人力资源计划的预测
考虑到企业的人力资源现状，对各个时期企业人力资源发展需求进行系统的评估，其中的核心工作就是需求预测与供给预测。
（1）需求预测。顾名思义，需求预测就是企业人力资源管理部门的工作人员针对企业未来发展需求对人力资源的质量与数量进行合理分析，估算其结构的变化，将企业发展目标作为预测基础，综合考虑到现阶段的生产率与组织结构，并根据企业发展环境预测后续的发展变化，分析产品结构变化、生产工艺改进、组织结构变化、新技术推广情况，综合各类因素分析人力资源可能发生的变化。
（2）供给预测。需求预测是供给预测的前提，合理的需求预测工作可以帮助企业管理人员了解到企业完成某项目标所需的人员数量和其他要求，看企业可以从哪些渠道获取到这些专业的人才。在开展此项工作时，需要分析企业现有人力资源的状态，了解员工工作现状，以此为基础制定出科学的计划。
42人力资源规划的激励
（1）制定出简单的激励机制。大企业常用的阶梯式考核模式是大多数中小型企业的，鉴于此，企业在制定人才管理机制时，必须要遵循简单化的特征，要注意到，人才管理机制的建立会涉及大量的时间，在应用的过程中，需要采用简单的管理模式，这样才能够有效提升应用成效。
（2）激励机制的实施要遵循平稳性原则。就现阶段很多企业人力资源激励实际情况来看，激励机制并不完善，对员工多实施固定薪酬制度，员工多劳多得，有相当一部分数量的员工没有医疗保险与工作合同，致使员工没有归属感与安全感。为了解决这一问题，可以循序渐进的推行激励机制，逐步完善员工的薪酬制度，解决他们的后顾之忧，让他们可以全心全意为企业服务。
人力资源规划的本质范文2
1、HR释义：人力资源或人力资源领域从业人员。
2、人力资源管理编辑是公司一个重要的职位。比如招聘，培训，职员的考核，职员的薪酬，职员调动等。现代则主要通过人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理六大模块实现企业管理。
3、学术界一般把人力资源管理分模块或者六大模块：人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。
（来源：文章屋网 ）
人力资源规划的本质范文3
关键词：人力资源；经济学；管理
从经济学角度来看企业人力资源开发是一个投资与收益比例关系问题，企业在进行人力资源开发投资时将面对一系列的风险，当然企业在人力资源上的投资是为了获得利益的最大化，所以企业在进行人力资源开发时将最大限度的评估投资的风险和回报，然后采取相应措施降低风险，争取利润的最大化。
一、人力资源管理的概述
1.人力资源管理的基本概念。关于人力资源管理的概念，最早是由英国古典经济学家亚当斯密在其名著《国富论》中提出来的。当代的管理学家们把人力资源管理定义为，运用现代化的科学方法，对与一定的物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例关系，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，以实现组织目标。
2.人力资源管理的形成和发展。人力资源管理活动古已有之。现代人力资源管理经历了从传统人事管理向人力资源管理演变的历程。在资本主义发展过程中，由福利工作％和科学管理逐渐派生出了专门的人事管理工作。然而实践证明，在管理中单纯依靠人际关系是不够的，于是20世纪五六十年代，“人力资源管理”这一名词开始出现，从人事管理到人力资源管理是伴随着对人的认识的变化而演进的。
3.人力资源管理的任务。人力资源管理工作的主要工作任务是进行人力资源规划和分析；贯彻平等就业机会原则；聘任员工；从事人力资源开发；确定薪酬和福利等。
二、经济学视角下的人力资源管理
经济学是研究资源合理有效配置，使有限的资源合理利用实现利益最大化的学科。经济学理论是建立在理性假定的基础上的，虽然在很多情况下人们的理性是有限的，但是在理性假设前提下的经济学基本理论还是存在解释力的。简单地说，人力资源管理经济学就是以经济学的原理与方法去探讨企业人力资源管理问题，它以严谨的经济理论和实证分析为基础，使人力资源管理与企业经济效益紧密结合。
经济学是研究资源合理有效配置，使有限的资源合理利用实现利益最大化的学科。经济学理论是建立在理性假定的基础上的，虽然在很多情况下人们的理性是有限的，但是在理性假设前提下的经济学基本理论还是存在解释力的。以下我们将利用这一理性假设前提下产生的基本经济学原理解析人力资源管理的相关问题。
1.人力资源规划分析与劳动力市场信息。人力资源规划主要是对组织最重要的人力资源进行规划、分析以及信息评价。人力资源规划也被称为人才资源规划，是现代组织人力资源开发与管理的核心职能。人力资源规划要达到的目的是人力资源供给使组织产出在数量、质量、结构上都满足资源需求高绩效。在进行人力资源规划的过程中，经理人员需要预计未来影响劳动力供求的多项因素，以确定在人力资源管理中制定对应的管理性政策。劳动力市场给人力资源管理者提供的是大量的市场信息，而这些信息是信息时代人力资源管理者分析人力资源管理问题的必备资料。
2.平等就业机会原则与效益最优。平等就业机会原则实质是主张在所有与就业有关的活动中，每个人都应受到平等的待遇，对所有受平等就业法规保护的人们来说，法律将保障他们不受非法歧视。
3.从事人力资源开发与人力资本投资效益。人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。
4.薪酬和福利与激励机制。在人力资源管理中，薪酬管理是很重要的一个分支。最初的劳动经济学对人力投入的研究基本上就是简化为研究工资支付的效率问题。就工资而言，经济学理论分析的结果是企业在工资制定问题上，应当考虑到工资变化带来的收入效应和替代效应，因此工资水平直接影响到员工工作的积极性。
三、实现人力资源管理经济效率的最大化
在人力资源管理方面，企业总的目标是尽可能拥有高素质的员工，以使企业得以保持竞争优势；而人力资源管理部门则主要侧重与这一总目标有关的更为具体的目标。实现人力资源管理效率最大化的途径，主要有以下几点：
1.树立经济理念，更新用人观念，充分掌握劳动力市场信息
企业的人才资源既包括普通员工又包括经营管理人员。企业管理人员是企业重要人才，这就要求企业家改变传统的经营观念和人才意识，要更新用人观念，充分掌握劳动力市场信息。要摒弃官本位思想，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理化、制度化、人性化的现代管理机制，把企业的经营权切实交给经营管理层。此外，要为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神。培养优秀的企业文化，努力激发员工的创新精神。建立与员工的对话制度；建立科学的业绩考核制度强化管理，培育企业组织的团队精神。总之，要把职员看作是一种宝贵的人力资源，从理念上将人看作是一种可开发、可交流甚至可再生的重要资本，而不是一种单纯意义上的被管理对象。要做好人力资源的配置与管理，解决人力资源的相对过剩与绝对匾乏等一系列矛盾，把经济及价值规律介入到人力资源管理的活动中。可以说，用人观念的更新，劳动力市场信息的掌握，将给企业人力资源管理带来正确的决策导向，降低其决策成本。
2.加强激励机制建设，提高员工工作效率
激励是人力资源管理的重要内容。激励在企业管理中是指激发员工的工作动机，就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。人会有各种各样的需要(如马斯洛所说的生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现的需要)，并且一个人的需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。因此，企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，人力资源管理者应在一定的前提下(即不牺牲企业绩效和目标)通过管理实践、政策甚至企业文化的调整尽量去满足员工的各种个性化需要，从而确保他们忠于企业并且为企业的可持续发展做出贡献。应该悉心体察本单位优秀人才的工作困难、家庭生活状况，及时将这些信息汇报给相关领导部门，这样才能做到人性化管理，真正做到“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，最终促成企业的可持续发展。
3.促进人力资源管理体制创新，加强人力资源成本核算
创新是人力资源管理的灵魂，理所当然在工作分析中必须坚持创新的原则。工作分析离不开工作环境的分析，一旦工作的环境发生了变化，工作分析就必须进行相应的调整，人力资源管理者可根据工作分析的对象、目的等进行相应的变革和创新，以提高企业的环境适应性和组织竞争力。当然，创新就会有成本，这就要作好人力资源成本与收益的度量，加强人力资源成本核算。人力资源核算就是对有关人本身资源的数据加以确定和测量，并将此种信息传递给有关社会部门的过程。人力资源开发经济核算的综合指标是由人力资源的利用效率、物质资源的使用效率以及人力资源与物质资源的不同组合的影响所综合形成的。在人力资源开发的过程中，在财力有限的情况下，实行重点投入，重点开发，并制定有关监督制约机制和奖惩的措施以提高人力资源开发的综合指标。要以最少的人力投入和合理的人才结构来完成人力资源管理的任务。
人力资源规划的本质范文4
下文我抛砖引玉，来谈谈大型国企在市场化进程中所面临的人力资源挑战，以及笔者在咨询实践中的处理思路和建议。
国企的HR变革浪潮
为什么近年来国企大规模进行HR变革呢？ 笔者认为，这与国家人事制度改革的推进和国内市场化进程加快是分不开的。
90年代以来的国家人事制度改革，以能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制，以及基于3P（岗位、绩效、能力）的分配机制改革为代表，对国有企业传统的人事管理模式提出了极大挑战。人事制度改革首先从移动等市场化程度较高的行业开始，经过多年的实践和研讨，现已全方位向大型国企推进，成为大型国企眼前共同的工作重点。
如果说国家人事制度改革是自上而下推动国企HR变革，那么市场化进程的加快就是自下而上的催化因素。近年来，加入WTO、西部大开发、振兴东北等重大事件的出现，一方面使大型国企获得巨大机遇，尤其是重行业，而另一方面也把原来“吃皇粮”的国企推向了市场竞争的风口浪尖。传统的人力资源管理只是侧重于静态的“档案管理”和“工资核算”，而市场的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求企业的人力资源管理必须能够具备计划性和前瞻性，这样才满足企业迅速发展的业务需求。
无论是国家人事制度改革，还是市场化进程的加快，都对国有企业的人力资源管理提出了紧迫的变革的要求，国有企业的管理者们也纷纷意识到了这个。因此近年来，大型国企纷纷进行人力资源变革，从变人事部为人力资源部，到内部竞聘选拔，乃至于如今出现购买咨询服务的浪潮，可以说是越演越烈，欲罢不能。
国企的HR困境
那么，大型国企所面临最大的人力资源困境是什么呢？笔者认为，隐藏在用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。
在电影《天下无贼》中，葛优有句经典台词：“21世纪最重要的是什么？人才！”正如葛优所强调的一样，目前国内企业无论在外部宣传，还是内部开会，都把人才放到至高的地位，并且也屡屡强调进行人力资源变革，然而在实际工作和利益分配中，人力资源工作的推进经常受阻，人力资源管理人员在平级部门中总处于弱势，为什么呢？人力资源管理缺位是最重要原因，说直接点，就是缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总。
看到这里，可能有些国企的读者会说，在我们公司，总经理直接分管人力资源工作，这还比不上一位人力资源总监吗？但实际上，总经理分管就是没人管，因为总经理永远都最关心业绩，并且要制衡各个部门，因此如果总经理分管人力资源部门，那么在与其它部门有冲突的时候，总经理为了平衡其他分管副总，就经常会发生人力资源部门受打压的情况。“人力资源总监”的缺位，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，缺乏话语权，应有的职能未能充分发挥。
此外，人力资源关键职能的缺失或错乱，亦是国企人力资源管理面临的巨大挑战。一方面，人力资源管理本质上只是一种工具，它的层次和地位是由使用者的目标所决定的，因此缺乏人力资源总监的人力资源部门无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。试想一下，人力资源部的部长如何能和其它负责生产、营销的副总，自由平等地讨论企业的战略目标和人力资源规划问题？对于面临市场化冲击的大型国企来说，尤其是近年来发展非常迅速的基础工业，如石油、钢铁、煤炭行业等，利润与产能暴增的同时凸现人力资源的匮乏，而实际上因为人力资源规划职能的缺失，人才储备无法满足企业发展的要求，人力资源部门成为千夫所指。另一方面，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国企中却不是人力资源部门的分内事，而可能归于财务部或其它管理部门。
面对上述困境，从目前看来，国企人力资源变革的尝试取得了一定成效，但因为很多时候是“头痛医头，脚痛医脚”，因此也出现了许多不尽人意的地方。那么，国有企业的人力资源变革到底如何进行才能更为行之有效呢？
SSTP模型——国企HR变革的解决之道
笔者经过多年人力资源咨询经验的沉淀和，开发出一套全面诊断及改善企业人力资源管理的工具，即SSTP模型。在笔者看来，要改善国企的人力资源管理现状，并不能仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的着手，而要从战略高度、队伍规划、管理制度和支撑平台全方位地加以探讨、互动和提高，方能达到治标更治本的效果。
S： Strategy—战略高度
从战略高度来说，优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须要在公司战略的制定和实施中，发挥应有的作用。
人力资源的重要性的确在国企内部各层级得到普遍认同，但是，深入这些企业的人力资源管理状况就会发现，这些企业的人力资源管理依然处于十分被动的地位。如前文所说，正是因为人力资源管理缺位，所以企业会出现这种主观期望与实际情况相背离的状况。因此，成功的人力资源管理变革，首要因素就是要有一位专业、推动力强的人力资源总监或副总。口头或书面的重视并不足够，在目前人力资源变革的节骨眼上，更重要的是在地位上和责权上的倾斜，才能使各级管理者和人力资源部门各自承担所相应的人力资源管理角色和责任。
T：Team —队伍规划
对国企来说，尤其是走上快车道的大型重国企来说，人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划，而人力资源规划的核心就是队伍规划，这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的规划工作。这也是公司高层最关心的人力资源工作。
在七、八十年代，大型国企吸纳了大量国内最优秀的人才，因此国企整体人员素质相对较高，并且单位人力成本相对较低，这是优势所在。但是，因为国企的机制比较僵化，因此营销人才和战略人才是国企的短板，并且，由于民营越发活跃，国企的技术人员被大量挖角，这也成为国企发展的极大障碍。此外，企办和铁饭碗的包袱，冗员、鞭打快牛和劣币淘汰良币等现象都是国有企业中极为普遍和常见的。
因此，对于国企来说，队伍规划的重点在于效率和结构规划。一方面，通过引进营销人才、战略人才，并防止高级技术人员流失，使企业的人才结构从计划向市场经济靠拢；另一方面，因为冗员所带来的低功效大幅度抵消了原本显著人力成本优势，因此国企应该设立同行效率标杆，季度跟踪，年度考核，逐步提升劳动生产率。
S：System —管理系统
人力资源管理制度主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面，这也是人力资源管理的操作层面。
选育用留的具体就不一一阐述了，基本就是国家人事制度改革所涉及的内容，因此，下文笔者只想分享一点自己关于员工发展的心得，这也是咨询公司在为国企设计人力资源变革方案比较容易忽略的地方。
单轨晋升的员工发展机制是国企人力资源管理最常见的之一。在很多国企，员工发展只能依靠行政上的单轨晋升，这固然不行，因为咨询公司通常会为国企设计行政和技术序列双轨晋升的机制，然而，笔者认为，双轨晋升也并不足够，因为国企里最多的是有苦劳少功劳的人员，这部分人员的发展也必须考虑。笔者在碰到为国企设计员工发展体系的项目时，通常都会建议企业采取行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既保障有管理能力和技术特长的人才能够按需发展，又为企业默默贡献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台。
P：Platform —支撑平台
众所周知，任何好的制度的实施都离不开良好的企业文化、合理的组织结构和有效的执行力等管理平台的支撑，对于成功实施人力资源变革来说，良好的管理平台可以说比什么都重要。
国有企业在企业文化方面，由于其固有的所有制结构的，往往会有一种“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味着人情和温暖，意味着没有竞争和淘汰，而这种文化氛围在成就员工对于企业忠诚的同时，在现今对国有企业用人制度和用工制度的变革，建立化的人力资源管理是存在一定负面作用的。
执行力是近年来在企业界极为流行的说法，所谓“执行力”就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。但对于大部分国企来说，它的部门职责往往并不十分清晰合理，互相推诿扯皮，缺乏有效监督、特权阶级存在、部门之间缺乏信息的沟通和分享……这一切都直接导致执行能力成为大部分国企的死穴。即使意识到了问题有心进行制度变革，也往往因为企业内部执行力的问题而最终宣告失败。
笔者就曾参与过的一个大型国企的人力资源咨询，这个企业因为组织管控问题导致变革无法推动：有的部门既当运动员又当裁判员；有的制度只约束员工不约束领导；从高层到基层大家互相推诿寻找借口，加上一批特权阶级，试问在这样的支撑平台下，人力资源部门有可能能够有效的发挥其应有的作用吗？
因此，笔者建议，国企在进行人力资源管理变革的同时，更要注意管理平台的完善，最好是把管理平台的完善与人力资源变革视成一个项目的不同部分，而非完全独立的两个项目，切记切记！
人力资源规划的本质范文5
文章编号：1004-4914（2015）06-222-02
一、战略人力资源管理实施的背景及涵义
（一）实施背景
竞争的加剧和企业面临的资源约束使得企业需要不断地挖掘其所获得的各种资源作为竞争优势的来源，并要求各项职能都必须能够创造价值。在实践中，几乎所有的企业都在宣称员工是最宝贵的资源，但是在许多企业中，人力资源部门似乎被看作官僚机构的附属品，是“三类部门”，只会产生多余的文案和程序，而不创造任何价值。在这种背景下，企业的人力资源管理部门面对严峻的挑战：人力资源部门亟待证明自己在企业价值增值的链条中不是多余的。在理论上和实证上能够证明人力资源以及对人力资源进行很好的管理能够对企业的绩效产生影响和发生作用，能够参与企业的价值生成过程，这关系着人力资源管理的战略地位以及企业的机构安排。因此，人力资源活动对企业绩效到底有无贡献，有多大的贡献，人力资源管理在这种贡献的过程中扮演何种角色，这是理论和实际工作者共同关心的问题。
（二）涵义
应该说关于战略性人力资源管理的认识国外有不同的学派，国内不同的专家也有不尽相同的理解。但一般来说，战略性人力资源管理的涵义可以理解为“是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分”。
所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。
在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
二、我国企业实施战略性人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理观念达不到战略管理的要求
现代管理学将人力资源视为组织获取竞争优势的一种首要资源。核心竞争力的掌握和拥有是决定企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素。核心竞争力的形成依赖对企业内部各种资源的合理配置和高效运营，人作为知识和技术以及其他资源的载体，必然在所有的资源中处于核心地位，将成为决定组织成败的关键因素。然而，长期以来我国企业对人力资源及人力资本的特性、作用、影响力缺乏深入细致的研究，对其本质认识不够科学，因而对人力资源的开发、管理采取了一系列粗放的、放任自流的方式。
（二）实施战略性人力资源管理的基础尚未有效夯实
1.没有明确的组织战略目标。战略性人力资源的实施必须首先以组织战略为导向，我国的一些企业至今尚没有明确的组织目标，因此也就根本不可能真正实施战略性人力资源管理。
2.缺乏强大的信息系统作支撑。一个成熟的战略人力资源管理体系必须有强大的信息系统作支撑，包括人力资源规划系统、配置系统和开发系统，三者相辅相成，缺一不可。而当前，我国的企业能够具有上述完整系统的还少之又少，即使有能够成熟有效运行的更是凤毛麟角。由于缺少上述信息系统的有效支撑，我国企业战略性人力资源管理的推行程度也就可想而知。
（三）与企业战略匹配度有待提高
1.没有以企业战略为根本导向。企业战略是组织根据企业的使命和目标，确定存在的机会和威胁，认清企业经营的优势和劣势所做出的一种方向性和整体性的规划。在战略性人力资源管理模式下，由于人力资源管理不再受限于常规的事务性工作，而是直接融入企业战略的规划和执行之中。但有些企业的人力资源管理部门在实施过程中仍脱离了组织目标，各自为战，与组织目标不能保持一致，甚至出现冲突，从而使实现人力资源收益最大化的目标和推动组织战略实施的目标沦为空谈。
2.与企业战略横向、纵向匹配度不高。一些企业在实施战略性人力资源管理过程中，没有很好地将人力资源规划、工作分析、招聘与培训、绩效评估、薪酬管理以及职业生涯规划等实践活动的进行与组织战略高度匹配，各活动之间也缺乏相互支持、相互协同，从而不能共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势这一特定目标而发挥作用。
三、完善战略性人力资源管理的途径
战略性人力资源管理，意味着人力资源管理将与组织战略系统地结合，以组织战略为根本导向来整合人力资源的获取、开发、评价、激励等实践活动。传统的人力资源管理已经暴露出了系统内部联系性不强等缺陷，要使组织获得和保持实现战略的竞争力，必须实现向战略性人力资源管理的转变。
（一）树立“以人为本”的核心理念
战略性人力资源管理提倡人是组织获取竞争优势的首要资源，认为企业的发展与员工职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断提高职业能力以增强组织的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，应把人提高到资本的高度，对人力资源进行长期的人力资本投资以增强企业适应环境和抵御风险的能力。
（二）夯实战略性人力资源管理的基础
1.制定明确的组织战略目标。战略目标指明了组织发展的方向，是组织使命的具体化和定量化。制定战略目标，能够实现内外部环境和组织能力的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展。
2.强化基于战略的人力资源规划系统。战略（下转第224页）（上接第222页）性人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点，它在把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，更加强调在对内外部环境进行理性的基础上，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并制定与组织战略一致的人力资源管理政策。
3.完善基于战略的人力资源配置系统。以科学的工作分析为基础，建立员工胜任力模型，优化招聘流程以及各种人力资源测评和甄选技术，在严格控制成本的前提下，实现人力资源的最佳配置，实现劳动力和其他生产要素的有机结合。同时，尽快建立人力资源跟踪评价系统，根据员工的实际贡献率与员工市场价格的比较来判断配置的合理性。
4.健全基于战略的人力资源开发系统。首先，企业应根据组织战略目标来确定培训人员的方向，对于决策层人员、管理层人员，操作层人员有针对性地制定不同的培训计划，以提升他们最需要的技能；其次，在确定培训内容时，必须把组织战略同当前的生产经营结合起来，具体到个人则应结合岗位目标来进行，做到“按需培训”，以确保资源的合理利用，实现收益最大化；最后，和员工一起进行职业生涯设计，了解员工的个人需求和发展方向，将员工职业生涯管理与组织战略和人力资源规划相衔接，使员工和组织保持同步成长。
（三）打造战略性人力资源管理的核心
人力资源规划的本质范文6
【Keywords】small and medium-sized enterprises； human resources； problems； strategy research
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0025-03
1 引言
目前，世界上的各个国家都将人力资源战略作为促进社会发展、繁荣国家经济的重要手段，并根据其经济发展情况制定、实施相应的人才战略。虽然我国政府近年来在人力资源的战略研究上做出了很多努力，但相比于世界上其他发达国家来说，我国的人力资源战略研究略显浅薄，尤其是我国众多中小型企业，对人力资源的认识程度和重视程度不够高，没有制定适应企业自身发展需求的人力资源战略。
2 人力资源战略在中小企业构建竞争战略中的重要性
无论何种类型、何种规模的企业，人力资源战略在企业竞争战略的构建中均是不可或缺的一部分，对企业竞争战略的制定与执行有着极大的影响。
2.1 人力资源战略为企业竞争战略的制定提供支持信息
制定一项成功的企业战略需要在企业的内部资源情况与外部环境中寻求一种平衡。一方面，人力资源战略能够为企业决策提供内部信息，如人力资源的综合素质、人力资源的供需情况、人力资源的工作效率、人力资源培训开发的效果等。另一方面，人力资源战略能够为企业决策提供外部信息，包括劳动力的供给情况、其他企业采取的薪酬情况及相关劳动法规方面的信息等[1]。在发生企业兼并或合并时，人力资源战略应将重点放在企业重组之后，人力资源管理上的协调统一，以及不同企业文化的差异性和相容度等问题上。
2.2 人力资源战略是企业竞争战略实现的重要保障
目前，国内外的市场竞争越来越激烈，并且随着经济的不断发展、劳动力队伍的结构组成不断变化、工作内容的日益复杂以及企业重组、兼并活动的不断发生，这种竞争将会更加激烈。种种事实情况证明，人力资源是企业竞争战略目标实现的重要保障，企业若想要长期、稳定的发展下去，就必须高度重视人力资源战略，尤其是中小型企业，切勿因为公司规模小，工作人员少等原因，忽视对人力资源战略的研究，不重视人力资源战略研究的企业终将会被市场所淘汰[2]。
2.3 人力资源战略是提高企业核心竞争力的重要手段
随着市场经济化与经济全球化进程的不断加快，市场竞争日益激烈，如何在激烈的市场竞争中?定、长远地发展下去，是新经济时代下企业面临的首要难题，尤其是中小型企业，受其经营规模的限制，在激励的市场竞争中被淘汰的可能性较大。而市场竞争与经济竞争的实质都是人才的竞争，优秀的人力资源是提高企业核心竞争力的重要基础。相比于自然资源、物理资源等，人力资源对企业竞争力的影响更为深远，优秀的人力资源可以弥补自然资源或物理资源的不足，甚至可以创造出资源，这是其他资源无法比拟的优势。且对于小企业而言，自然资源与物理资源相对较少，更加凸显出人力资源的重要性。因此，人力资源战略是提高企业核心竞争力的重要手段。
3 中小企业人力资源管理存在的问题
3.1 中小企业对人力资源的认识不足
我国的中小企业对人力资源的认识不到位，诸多企业没有专业的人力资源管理人员，有的企业甚至未设置人力资源管理部门。企业的基本职能，都是由管理者或者行政部门完成，导致公司的滞后现象。随着社会的发展，市场的需求，中小企业逐渐将人事部改为人力资源部门，但本质上并未改变，依旧是旧的管理概念。中小企业没有配备专业的人力资源管理人员，使得人力资源部门无法发挥其作用，整个人力资源体系只是徒有其表，没有实质内容。人力资源部门在企业中，具有至关重要的作用，合格的人力资源管理者，对企业的人性文化有较深的理解，对企业日常工作的分析，对员工内心情绪的变化，都有较深层次的掌握。优秀的人力资源管理者，能够有效地进行人力资源获取、整合，激励控制员工情绪，促进公司业务的开展。
3.2 中小企业人力资源管理模式落后
我国的中小企业，人力资源管理模式落后。尽管诸多企业尝试建立不同的人力资源管理制度，并进行实施建设，但其内容上并未有新的思想，主要还是员工考勤、奖励制度、工资待遇、工作职责等内容，而未从员工的角度进行制度建立。整体提高员工的执行力，调动员工的工作积极性，提高企业营销业绩，促进企业经济发展，才是人力资源部门真正的内容。旧的人力资源管理模式，使得员工对企业存在不满情绪，员工只能被动地进行工作，降低员工工作的积极性，不利于企业的未来发展。目前，中小企业的人力资源管理，具有一定的强制性，导致企业内部氛围紧张，企业整体的执行力度下降，各部门之间沟通不协调，产生互相推脱责任的现象。
3.3 人力资源管理职能缺失
我国的中小型企业，存在人力资源管理职能缺失现象。中小企业机制落后，导致人力资源浪费。在人力资源管理中，缺少科学的奖惩机制，忽视人才的使用，严重影响员工的工作积极性，甚至造成人才流失。企业缺乏合适的奖惩制度，使得违法乱纪的员工，没有得到相应的惩罚，优秀的人才，未得到更好的发展机会，造成企业人力资源浪费。社会的进步，现代企业发展主要依靠人才与管理，企业的发展进步，离不开人才的力量。中小企业人力资源管理智能的缺失，导致人力资源部门未能在企业中，发挥良好的作用，企业对人力资源的分配不合理，使员工未能在适合的岗位上发挥自己的才能，员工自身价值未能实现，企业的经济效益也受到影响[3]。
4 中小企业人力资源管理战略研究
4.1 制订人力资源规划
制订人力资源规划，对中小企业的发展至关重要。中小企业根据自身实际情况，针对员工需求，各部门之间的建议，对企业未来的发展与财务状况的分析，进行综合考虑，从而制订完善的人力资源规划。人力资源规划，对企业的职务编制、人员配置、教育培训、招聘等进行职能规划，从而整体改革中小企业的架构，形成新的运营模式，提高企业整体执行力度，培养员工的工作积极性，促进企业的未来发展。人力资源规划，实际就是规划未来工作内容，预测未来工作环境，以满足员工以及管理者的需求。
4.2 建立留人制度
企业为防止人才流失，稳定员工情绪，需要建立合适的留人制度。企业员工流失的原因主要有：①公司职责不合理，岗位划分不对称，使得员工负担过重，较大的工作压力，导致员工产生抵触心理。②企业缺乏有效的管理，未建立合适的奖惩制度，因此造成人才流失。针对这种现象，建立科学合理的管理制度，是留住人才的关键。建立以人为本的管理理念，关注员工的成长，重视员工对企业的贡献，给员工提供更大的发展空间，才能使员工对企业具有安全感与归宿感。建立留人制度，从办公环境进行改善，为员工创造良好的工作环境，使员工在舒适的环境中工作，满足员工的精神需求。对人力资源进行合理分配，建立适合的奖惩制度，使有能力的人才得以重用，违法乱纪者得到应有的惩罚。建立良好的留人制度，才能阻止人才流失，提高企业经济效益，促进企业未来发展。
4.3 设立多层激励制度
中小型企业在人力资源管理过程中，设立多层次激励制度，从根本上满足员工需求。公司的激励机制是长期开放的机制，公司在不同阶段，设立不同的激励制度。传统的激励制度，主要是满足员工对于物质精神的需求。企业以此为依据，制订合理有效的激励方案，从而达到激励员工的效果。有效的激励制度，使各阶层的员工，对应得到应得的奖励，从而增加员工对公司的认同感与归属感，为公司创造更大的经济效益。中小型企业采取的激励手段，依据多样化原则，可根据实际情况，对员工进行特殊激励，从而?_到促进员工工作的效果。设立多层次激励制度，满足双因素理论的特点，是保障企业顺利发展的关键。
4.4 提高人员综合素质
