前言：中文期刊网精心挑选了人力资源规划的概述范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
人力资源规划的概述范文1
【摘要】
现代企业核心的竞争力为人才，因此为了做起企业长期持续的发展需要做好对企业人力资源的管理。我国电力公司或企业同样也在人力资源规划方面都做了不少的尝试和探索，但仍然存在一些问题和不足，这严重制约了电力企业的发展。而如何更加有效的做好人力资源规划管理是每个电力公司或企业亟需解决的问题，为此需要对现有的电力企业人力资源规划的现状进行研究分析，发现其中存在的问题，最后提出相应的对策。
【关键词】
电力企业；人力资源；对策
进入新世纪，现在的世界是知识经济的时代，是竞争的时代，人力资源是知识经济时代竞争的关键因素。而在对社会或企业最重要的资源是人力资源，人力资源已经成为任何一个企业建立核心竞争力的首要资源。因此，企业在发展过程中需要对人力资源的价值给予足够的重视，制定科学合理的人力资源规划，从而最大限度的发挥人力资源的价值，为企业的长足发展提供战略性的支持。
一、人力资源规划的概述
所谓人类资源规划是指在对员工进行管理时，以公司的利益和战略为核心，然后通过对组织设置和岗位优化配置进行优化，从而能预测出为了人力资源需求和供给状况，最后明确各阶段人力资源目标，制定相应的人力资源管理措施，创新管理机制，使人力资源与企业战略发展相适应的综合动态管理过程。
而在对人力资源规划的概念有个清晰的了解之后，需要对人力资源规划的目标进行明确：一是使企业能够准确预知未来的人力资源需求；二是确定满足这些需求的人力资源政策措施或行动方案。为了做好人力资源规划需要从以下三个方面做起：
（1）公司或企业进行人力资源管理和规划的目的是为了企业的战略服务，而在此基础上需要从组织架构和岗位设置进行分析和研究，制定合理科学有效的组织架构和岗位设置，从而能最大化人力资源规划的效果。
（2）人力资源规划不是简单的促进企业战略的一个部分，不是孤立的，它是通过对公司战略的研究和分析，站在公司战略角度，处于人力资源管理体系的统筹阶段，确定人力资源管理活动的目标、原则和方法，是各项人力资源管理活动的起点和依据；可有效整合人力资源管理体系，发挥其整体功效；同时，人力资源规划的实施也离不开其他管理环节的支持。
（3）人力资源规划在对整个系统进行有效管理的同时，它也不是单一静止，而且根据公司的实际情况进行变动的，是动态的管理过程。它的编制依据和实施环境是动态变化的；目标是阶段性的，不同阶段有不同的管理重点；人力资源规划的目标是为企业提供充足的人力资源保障，但这是一种时时管理，不是静止不变的；人力资源规划的相关管理举措是企业日常管理的重要组成部分。因此对于人力资源规划不是一蹴而就，而是需要不断的变化和推进过程。
二、电力企业人力资源规划的现状
作为国有企业的电力公司或企业，虽然在人力资源管理和规划取得较多成绩和努力，但由于自身的管理理念及实际应用的难度，使得电力企业的人力资源管理问题多出。其中具体表现为：
（1）人力资源规划缺乏必要的规范性手段和步骤。由于人力资源管理和规划是从国外引入，因此在具体的使用过程中存在较多问题，如只是简单的生搬硬套，不能与企业实际的情况进行结果，因此使用效果不好；在具体的人力资源管理培训过程中，往往重视培训的最终结果，而不注重培训过程中员工的实际学习运用情况；另外一些电力企业进行人力资源管理纯粹为了顺应潮流，只是单纯的为了人力资源规划还规划，而与不考虑企业的实际需要等。
（2）人力资源规划缺乏主动性
由于电力公司或企业属于国有企业，由于受限于体制的阻碍，因此对人力资源规划和管理的引入时间较晚，对人力资源管理和规划的实践较其他企业晚。因此随着电力体制改革的深化和电力市场的发展，使其计划经济时代的人事问题日渐暴露。发电企业面对改革和发展的压力，逐渐意识到人力资源规划的迫切性和重要性；但这种认识还是被动、狭隘的，即把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段。
（3）缺乏对绩效管理重要性的认识
人力资源规划管理重要的推进力即为对员工的绩效管理，但通过对电力企业调查发现，目前国内电力企业的员工绩效管理大多只是存于表明，企业领导及员工缺乏对其重要性的认识，同时由于缺乏对绩效管理的认识，导致员工的薪酬管理体系缺乏必要的激励性。这些导致企业的人力资源规划和管理名存实亡，导致实际的效果不明显。
三、优化人力资源管理的建议
（一）深对人力资源规划管理的概念
为了做好电力企业员工的管理和规划，需要对现有的员工管理体制进行改革和创新，使人力资源管理充分发挥动力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能。在新的市场竞争条件下，要充分结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，为企业的可持续发展提供强有力的人才支撑。
（二）建立完善科学的培训理念和机制
为了使电力公司员工对人力资源规划管理重要性的认识，需要对员工制定合理科学有效的培训，在具体的执行过程中应因企制宜，根据受训对象的特点、企业经营管理的现状进行深入细致的了解、分析，在此基础上，设计出个性化的内容，并对培训效果进行科学的评估、跟踪、完善，为企业的可持续发展服务。
（三）建立多种形式的薪酬分配体系
为了更加有效的调动起电力企业员工的积极性，需要建立公平合理的薪酬激励机制。在具体的制定过程中，需要建立以岗位为基础，根据不同岗位同时结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。同时为了最大限度的发挥员工的能动性，电力企业也要从福利方面给员工更多的依靠，因此企业可以在依法向员工提供正常的福利之外，结合各自实际情况，进行福利制度创新，努力探索新的福利模式。
参考文献：
人力资源规划的概述范文2
【关键词】人力资源规划；战略性；思考与探索
引言
当前知识经济时代的发展背景下，人力资源成为企业参与市场竞争的关键因素，其在企业发展过程中占有着越来越重要的位置，在企业发展中发挥着重要的作用。如何有效的根据战略目标来对人力资源进行科学合理的分配，实现战略性的规划目标，在一定程度上影响着企业的未来发展状况，确定着企业战略目标的实施情况。因此，企业要不断加强对人力资源规划的战略性思考，正确认识当前企业在人力资源规划中存在的问题，及时采取有效措施，提升企业进行人力资源规划的战略性水平，促进企业的可持续健康发展。
一、企业人力资源规划的战略性概述
（一）战略性的企业人力资源规划的基本内涵
战略性的企业人力资源规划，就是指企业需要在未来一段时间里保持和获取市场的竞争优势，来实现企业的总体发展战略以及生产经营的发展目标，并针对当前企业生存的环境和特点，采用科学有效的方法和措施，来预测企业人力资源的供求情况，保证企业发展中对人才数量、种类、质量等方面的需求。同时，企业在生产经营过程中，采取相关政策，不断的激励企业员工，调动员工的工作积极性和热情，提高其竞争能力，全面有效的利用和开发企业人力资源的发展过程。通常情况下，战略性的企业人力资源规划是通过企业领导决策层的指导，并由各个部门经理人员来共同参与制定和实施的活动方案，随时可以对其进行方向性的调整，是形成企业总体战略规划的重要组成部分。
（二）战略性的企业人力资源规划的特点和内容
一方面，从企业人力资源规划的空间上来看，战略性规划是相对比较完整性的规划，它主要涉及了企业目标和企业愿景的发展途径。另一方面，从企业人力资规的时间上来看，战略性规划是相对比较长远的规划，它主要涉及了企业的长远发展利益而不是企业的短期发展利益，涉及了企业发展的远期发展环境而不是近期的发展环境。一般将企业战略规划分为明确企业发展远景、分析企业发展环境、设立企业发展目标、制定企业目标体系、具体的实施规划、合理控制规划活动的实施等程序。
战略性的企业人力资源规划主要包括：人力资源整体规划和人力资源业务计划等两个层次。企业人力资源整体规划主要就是在一段时间内企业进行人力资源管理的整体目标、政策、具体实施流程和整体预算的安排。企业人力资源的业务计划主要有员工补充计划、员工提升计划、员工工资计划、员工福利计划、员工教育计划、员工分配计划等等。
二、企业人力资源规划的战略性意义
（一）促进企业的正常运营发展
由于企业整体运营环境、整体发展战略和发展目标的变化，使得企业人员出现一定的变动，并对新的企业员工提出了更高的质量标准。企业人力资源规划根据现有的人力状况、人力需求的预测和市场的人力供应等方面，合理的对企业人员调整、增加以及教育培训进行规划，保证企业发展中对人力的需求，促进企业的正常运营发展。
（二）优化企业员工配置
因为企业发展环境的变化和企业发展战略的调整，导致企业在人力资源的配置方面还没有实现最佳的状态。战略性的企业人力资源规划可以对当前企业人力资源配置存在的不平衡现象进行调整，科学合理的使用人力资源，提升企业的发展效率。此外，它还可以对现有的人力资源进行盘点，分析企业人力资源的结构，寻找企业人力资源的运行过程中存在的主要矛盾，有效的发挥人力资源的效能，减少企业人力资源的成本，进而提高企业生产经营的经济效益。
（三）实现企业和员工的协调发展
相对成熟的战略性企业人力资源规划是在企业和员工的基础上而制定的。企业发展经营的过程中，将人力资源规划加入到企业发展的长期规划中去，有效的将企业和员工进行有机的结合。员工可以按照企业对人力资源的具体规划，预测未来企业的空缺职位，明确自身的发展目标，根据空缺职位的具体要求来不断的培养和丰富自身。提升个人的工作能力和职业技能，满足企业对人力资源的需求，提升企业员工的成就感和自信。
三、当前企业人力资源规划存在的问题
（一）企业员工短缺，存在严重的不足现象
企业的人力资源管理工作要求管理人员要具有良好的素质、较高的学习能力、强大的领悟能力等，尤其是在企业人员的规划编制方面，人力资源管理人员应该要具有灵活的协调能力以及独特的战略眼光。但是，在当前企业的发展过程中，人力资源的管理人员相对短缺，存在明显的不足现象，有很多管理人员没有系统完善的知识结构，也没有接受过相关的职业培训，严重缺乏人力资源的管理经验，只是运用相关的理论知识、信息处理、信息规划、科学技术等进行人力资源的管理工作，缺乏严重的可行性。所以，高层次和高素质的人力资源管理人员的缺乏是制约我国企业人力资源规划顺利进行的重要因素。此外，企业员工综合素质低下现象普遍存在，也在很大程度上影响了战略性企业人力资源规划的有效落实。例如，我国相对大型企业员工中有本科以上学历的工作人员仅仅在10%左右，而那些相对小型的企业员工水平更是低下，甚至还不到大型企业员工的四分之一。
（二）忽视了企业发展战略和人力资源规划的有机融合
当前，在企业的发展经营过程中，存在很多的企业领导者过于重视企业经营计划和开发计划等方面内容，对企业人力资源规划的重视力度相对较为低下。首先，企业领导者对人力资源规划的重要性缺乏正确的认识，还没有真正的意识到人力资源是企业提升竞争能力的重要保证，是企业发展战略实施的重要关键，所以导致企业领导者没有从战略的角度和高度来进行人力资源的规划，有时甚至会将它“隐藏”于企业发展的长期规划中去。其次，还有的企业在进行人力资源规划过程中，过于注重企业短期对人力资源的需求，而忽略了企业长期发展对人力资源的需求，只是将企业人力资源规划看作是简单的人化，没有将企业发展战略规划和人力资源规划进行有机的结合。这样的方法很容易使人力资源管理者忙于应对短期问题，而造成符合职位需求的工作人员之间存在着一定的时间延滞现象，影响了企业人力资源管理的效率。最后，虽然有的企业已经意识到了人力资源规划对企业发展的重要性，但是在实际的操作过程中，很多企业无法全面提供人力资源方面的相关信息和数据，从而就不能科学有效的使用人力资源模型和预测技术，降低了企业人力资源规划的战略性水平。
（三）对人力资源管理部门的定位不清晰，缺乏准确性
当前，我国大部分企业人力资源管理部门都普遍存在着思想认识不正确、定位不清晰、缺乏准确性的问题。虽然有的企业为了适应市场经济的发展要求成立了人力资源管理部门，但是却未能有效的发挥出其真正的作用。企业人力资源规划发展形式不是很理想，相关的人力资源管理工作也不到位，在一定程度上制约了经济的发展。企业设立人力资源管理部门只是为了简单的处理企业人员的档案工作，主要包括员工考勤和企业合同管理两方面工作，没有真正的发挥人力资源规划的管理职能。例如，从一家企业人力经理工作的相关调查可以看出，企业人事经理将70%的工作精力都投入到了企业的行政事务中去，像员工档案的管理、相关表格的填写等，其中20%的精力是对企业员工所开展的咨询服务，只有10%的精力是槠笠捣⒄构婊战略提供相应的人力支持。这种形式的企业人力资源管理形式，只能是提供简单服务的内部管理部门，对企业长期发展缺少有效的统筹和规划，没有正确的把握企业的未来发展方向，对所实行的战略性企业人力资源规划缺乏有效性，在很大程度上限制了企业市场竞争能力的提升。
四、加强企业人力资源的战略性发展的对策
（一）规范企业人力资源部门的招聘行为，加强对员工的培训
企业在参与市场竞争的过程中，人处于相对核心的位置，能力水平较高的企业员工可以提升业务的服务水平。提高项目的工作效率，降低企业的生产经营成本，为企业发展创造出更多的价值。所以，企业在发展中应该高度重视工作人员的招聘工作，严格规范企业人力资源部门的招聘行为，尽量选择高品质、高水平的优秀员工。同时，企业还要加强对员工进行相关培训工作，通常包括企业员工的入职培训和在职培训两方面，首先入职培训就是对新招聘的员工开展一系列的教育活动，提高员工的职业素养，增强员工的专业水平。在岗培训就是根据企业员工的日常工作表现，充分挖掘其内在的工作潜力，提升员工的业务水平和能力。开展合理有效的培训活动有利于达成企业员工的预期发展目标，充分发挥自身的潜能。
（二）深化企业人力资源的战略规划
人力资源的战略规划就是对企业内部人员进行动态预测活动，有利于推进战略性人力资源管理的有效落实。在企业的人力资源规划过程中，人力资源需求的预测、市场上人力资源的供应是其主要的发展目标，根据企业发展的具体情况来招聘合适的人员，并在达成企业发展战略的基础上，提升企业员工的根本利益。企业人力资源的需求变化与企业用人需求、人员的专业水平、工作经验等都有着密切的联系。同时，企业员工的晋升、解雇和离职等因素也会对人力资源的需求产生一定的影响，由此我们可以看出，企业领导应该以发展的眼光看待人力资源的战略规划，准确预测企业发展对人员数量、质量和种类等方面的需求，满足企业发展中对人才的需要。此外，企业该应该进行定期的技能培训，不断满足企业员工的发展需求。全面系统的人力资源战略规划不仅可以促进企业的稳定发展，同时还可以提升企业的市场竞争优势和市场地位。
（三）及时优化企业人力资源发展战略
由于企业发展是一个动态的活动过程，所以人力资源部门应该在不同的发展阶段，针对企业发展的实际情况采取有针对性的人力资源规划方案，及时优化企业人力资源发展战略，顺应市场的发展要求，来达成人力资源规划的战略目标。首先，企业人力资源的规划应该突出员工的凝聚力，树立正确的业务导向，逐渐培养出更多高水平、高技能的新型社会人才，组建一个高质量的管理队伍。通过选拔和培养的方式来提升企业的市场竞争能力，增强企业员工的凝聚力，从而吸引更多的优秀人才，拓展企业的发展队伍：其次，在人力资源规划过程中应该凸显出企业战略发展优势，最终实现企业发展的战略目标。在这一过程中，企业人力资源规划更加注重管理的职业化和规范化发展，有效落实人力资源规划的常规秩序。实现企业对人力资源的合理分配，保证企业的良好发展和运行，推动企业人力资源管理朝着规范化的方向发展：再次，人力资源规划应该切实有效的提高自身的管理水平，从全局出发做好充分的准备，有效的应对各种战略发展的变化情况：最后，要全面提升企业人力资源管理水平，注重企业员工的各方面发展，例如，专业素养、性格特点、兴趣爱好、职位的匹配程度等。
（四）做好企业人力资源管理部门的定位
相对于企业的发展来说，主要是运用战略性的人力资源规划实现企业的稳步发展和良好运转。将企业未来的发展战略和支持战略发展的具体组织作为依据，并将企业未来所需要的人员类型作为主要内容，最大限度的实现企业发展目标。所以，应该将人力资源规划融入到企业长期的发展规划中去，优化企业发展的战略地位，明确企业未来的发展方向，有效落实企业人力资源规划预测性工作，满足企业发展对人才的需求。
人力资源规划的概述范文3
关键词：劳动经济学；战略性人力资源管理；探析
引言：从二十世纪五十年代后各国经济快速发展，人力资源在社会生产中的地位也发生了根本性的改变与企业的生存发展细息息相关。面对越来越大的竞争压力，越来越多的企业，不断地提升人力资源部门的地位，希望将人力资源部从以往的人事管理的繁琐事务中解放出来，为企业的战略服务，提高企业的有效性。但实施起来却缺少一些理论支持。如果说劳动经济学研究的是整体的劳动力市场，人力资源管理研究的是企业内部的市场，那么内部市场的研究就一定要依据外部市场的理论基础，或者随着外部变化而变化。那么劳动经济学则为战略性人力资源管理提供了理论支持[1]。
一、劳动经济学和战略性人力资源管理的概述
（一）劳动经济学概述。经济学家们很早以前就意识到劳动力不同于一般的普通商品，适用于普通商品的价值理论不一定适用于劳动力领域。因此开创了劳动经济学来研究劳动这一生产要素投入的经济效益以及与此有关的社会经济问题的经济学科。其核心是如何以最少的活劳动投入费用取得最大的经济效益，包括微观经济效益和宏观经济效益。本文引用乔治・J・鲍哈斯的《劳动经济学》中理论，通过对劳动力供给需求，劳动力市场的均衡，人力资本，补偿性工资差异，劳动力迁移率，工会，失业，激励工资等描述劳动经济学，以及其对战略性人力资源管理的支持作用。
（二）战略性人力资源管理的概述。首先对战略性人力资源管理进行剖析，而后探讨劳动经济学是如何支持战略性人力资源管理各个环节的运作。战略性人力资源管理是以公司总体使命、愿景、战略、目标为基本依据。以此形成人力资源管理的战略以及理念，来制定组织的整体结构体系，和具体的岗位设置，以组织结构和岗位设置为框架来实行人力资源管理的几大重要功能：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。而劳动经济学与这几大重要功能息息相关。而后形成了一个公司特有的人力资源管理制度、流程、信息系统，作用于企业的研发，生产，市场，财务各个部门来实现企业的有效性以及竞争优势。
二、劳动经济学对战略性人力资源管理的支持作用
（一）人力资源规划和劳动力供求关系。在战略性人力资源管理中，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求。而为了达到上述目的则需要凭借劳动经济学内容对供求进行分析，了解当前劳动力市场上的就业者，失业者，脱离劳动力队伍的剩余群体数量和现状，总体上向后弯曲的劳动力市场供给曲线，以及假设当闲暇是标准商品，能给消费闲暇的个人带来正的效用时，依据个人偏好不同而不同的消费―闲暇无差异曲线的预测。通对上述的分析明确劳动力市场的数量供求现状，人力资源类别，为人力资源规划提供依据。而需求上无论是完全竞争市场，还是非完全竞争市场，雇佣的核心都遵循雇佣最后一个员工时劳动力的费用与边际效益相等来实现企业效益的最大化原则。
（二）招聘，培训，开发，配置与人力资本。战略性人力资源管理强调培训与公司的战略一致性，人员分析，组织分析等。而劳动经济学则提供了更为具体的执行标准如，每个员工的能力不同，学习同样的事物投入的精力，成本不同，以及每个人对于现在教育投入后，未来的回报的贴现率不同导致的每个人接受培训的意愿不同。
（三）薪酬，绩效与激励工资，补偿性工资差异。战略性人力资源管理中的薪酬理论包括薪酬体系，理论基础，薪酬设计。但是无论是工资的差异或是形式的差异其根本都是劳动经济学中的补偿性工资差异范畴之内。而绩效工资的确定更是利用工资增加的边际成本=该工作者的生产率的边际收益来最终确定。
结束语：如果说产品市场和融资市场决定了战略性人力资源管理的方向那么，劳动力市场则是战略性人力资源管理的重要基石，而对于劳动力市场进行阐述的劳动经济学则是战略性人力资源管理的重要支持，以劳动经济学为支撑的战略性人力资源管理意味着，人力资源管理工作依照劳动经济学的理论和方法来运作，能够使管理工作发挥出经济学作用，使组织赢得经济利益，实现经营目的。
人力资源规划的概述范文4
一、引言
企业之间的竞争很大程度上就是人力资源的竞争，而人力资源战略管理作为企业人力资源管理领域的一个新的发展，其在人力资源管理水平提升，充分发挥人力资源潜能等方面发挥着非常重要的作用。从人力资源管理发展的基本趋势来看，人力资源战略管理是一个不可扭转的趋势，企业只有尽快的构建人力资源战略管理模式，并在这一模式下制定正确有效的人力资源管理策略，才能够最大限度的提升人力资源管理水平，为企业的健康发展提供更好的保障。
二、人力资源战略管理概述内涵
人力资源战略管理虽然已经成为了企业管理领域的一个热词，出现频率很高，但是目前依然有很多企业管理者并没有深刻了解这一管理模式的内涵，对于这一工作的重要意义更是不甚清晰，因此有必要对于这两个方面的内容进行必要的探讨。
(一)人力资源战略管理内涵。人力资源战略管理是指企业为了实现战略管理目标，在战略管理目标之下，对于人力资源进行开发、配置、利用的制度、方法、程序总和。从字面意义上来了解，人力资源战略管理就是将这一工作上升到企业战略层面，将企业的战略管理目标贯穿到企业人力资源管理的各个职能模块儿中去，从而实现企业人力资源管理水平的不断提升。人力资源战略管理从具体实施来看就是有计划、有战略的进行人力资源管理的部署以及开发，确保企业获得数量以及结构都匹配的人力资源。
(二)人力资源战略管理意义。人力资源战略管理对于企业来说，其重要意义主要就是在可以让企业人力资源管理工作与企业的战略更好的进行匹配，从而帮助企业实现战略目标。对于企业来说，战略目标是企业经营的最高指导方针，人力资源管理水平的高低直接影响到企业战略的实现，人力资源毕竟是企业最有竞争优势的资源，从这一角度来说，企业必须要做好人力资源战略管理，从而更有助于全面提升人力资源管理水平，确保企业战略目标的顺利实现。另一个方面，人力资源战略管理对于企业人力资源作用的充分发挥具有重要推动作用，人力资源战略管理对于企业来说，是将人力资源看成了企业的战略性资源，一系列战略性措施的采取，将会最大限度的激发人力资源工作积极性。
三、企业人力资源战略管理问题
企业人力资源战略管理方面的问题很多，本文将这些典型的问题归纳为了战略管理理念缺失、组织架构僵化、人力资源规划落后等几个方面，具体阐述如下：
(一)战略管理理念缺失。战略管理理念的缺失这是很多企业人力资源战略管理中存在的问题，很多企业人力资源管理工作的开展中，并没有从企业战略的角度来进行人力资源管理各项职能性工作的指导，也没有将人力资源看成是企业的战略性资源，人力资源管理部门的低位比较低，企业经营管理中，人力资源的地位要低于资本、设备等资源，这对于企业人力资源战略管理来说是一个很大的负面影响。在战略管理理念缺失的情况下，这一工作的开展很容易就会在错误的理念指导下陷入一个误区之中。
(二)组织架构僵化。组织架构的僵化对于企业人力资源战略管理来说也是一个很大的危害，不少企业在组织架构设置方面，基本上就是以传统的行政等级结构为主，组织层级较多，不同组织部门之间没有一个必要的信息共享机制，后果就是企业的组织架构难以适应环境变化、组织发展的需要，这导致了人力资源战略管理缺少了组织保障。当今企业经营发展，需要有弹性的组织架构来实现企业人力资源灵活配置，要求人力资源能够做到跨部门流动，内部有基于任务、项目的团队，而目前僵化的组织架构很难确保类似团队的建立，从而影响了企业的发展。
(三)人力资源规划落后。人力资源规划就是依据企业发展需要，结合企业内外环境的变化，来进行企业员工需求的预测分析，通过需求规划、配置规划、开发规划等工作，来确保企业发展能够获得数量以及质量都满足企业发展需要的员工。人力资源规划是企业人力资源战略管理核心内容，不少企业在这一工作方面落后，做不到根据企业发展的需要来进行这一工作的科学安排，直接后果就是员工数量、结构与企业发展的要求不匹配，对于人力资源战略管理产生了很大负面影响。
四、人力资源战略管理策略
人力资源战略管理相对于传统的人力资源管理来说客观上存在很多的不同，从很多企业人力资源战略管理的经验来看，关键是要做好以下几个方面工作，从而实现企业人力资源战略管理水平的不断提升。
(一)树立战略管理理念。人力资源战略管理客观上要求企业要树立起来从企业战略角度出发来进行人力资源管理职能工作开展的理念，将企业人力资源管理各项职能性工作与企业战略进行紧密结合，这样可以更好让人力资源管理工作服从以及服务于企业战略目标的需要。同时企业还需要将人力资源看成是企业的战略性资源，切实提升人力资源管理部门的地位，实现人力资源效能的最大化。毕竟理念决定行动，只有人力资源战略管理理念到位，才能够在这一理念引导下，为人力资源战略管理提供观念层面的支撑。
(二)优化组织架构。在企业组织架构的调整方面，需要结合人力资源战略管理的基本需要，构建起来扁平化、无边界的组织架构，实现人力资源在不同部门之间流动壁垒的下降，构建起来任务导向的人力资源团队，实现人力资源的良性流动，最大限度的提升人力资源效能发挥程度。同时组织架构调整方面还要努力朝着学习型组织构建方向前进，通过学习型组织建设，加强知识共享程度，从而给企业的发展注入更多的活力。学习型组织架构建设层面，一方面是要建立起来一个共同愿景，将企业每一个职能部门都统一到企业愿景之下;另一方面就是需要构建学习型小组，基于兴趣、任务等组建学习小组，小组成员在一起相互学习，从而更好的提升自身的胜任力，为做好本职工作提供良好的支撑。
(三)科学进行人力资源规划。凡事预则立不预则废，人力资源管理工作同样如此，对于企业来说，不同发展阶段以及不同环境情况下，员工需求数量、类别会有一些变化，这些变化如果没有被企业通过人力资源战略规划进行良好把握，很容易就会给企业的正常生产经营带来负面影响。针对这种情况，需要企业高度重视人力资源规划工作，注意对企业经营变化进行分析，提前制定人力资源规划，实现企业人力资源管理水平的不断提升。企业人力资源规划工作的开展，重点需要注意分析企业的发展需要，如果企业实施的扩张性发展战略，则需要提前进行人员招募储备，反之则需要冻结招聘或者减少招募。
五、结束语
总之，人力资源对于企业发展的重要作用决定了人力资源战略管理企业管理中的地位，我国需要在企业人力战略管理方面继续努力，深刻理解这一工作内涵的基础之上，结合企业的实际情况，构建人力资源战略管理框架，从而实现人力资源战略管理水平的不断提升。企业人力资源战略管理的具体实施层面，需要密切关注这一领域的研究成果，积极借鉴行业企业人力资源战略管理的经验，结合企业自身的情况进行必要的调整以及变通，从而为企业的健康发展夯实人力资源保障。
人力资源规划的概述范文5
关键词：人力资源管理；企业效益；关系
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02
随着我国企业的现代化发展，人力资源管理也逐步得到企业的重视。很多企业在适应本国环境的基础上吸纳了西方国家的企业人力资源管理思想与经验，这在一定程度上提高了我国企业效益。然而依然存在许多企业人力资源管理思想固化，笔者认为企业应当认识到人力资源管理对企业效益之提升，并深刻理解人力资源管理之重要性。
文章首先介绍了人力资源管理和企业经济效益的基本概念和理论基础，然后从两个层面分析了人力资源管理和企业效益的关系，在此基础上提出了如何变革本企业人力资源管理以提升企业效益。
一、人力资源与企业效益概述
（一）人力资源管理的概念
人力资源管理，是指企业通过一定的管理机制如制度、政策等，有效的配置和管理企业的人力，进而影响企业内部员工的工作行为和工作积极度，从而实现企业所设目标的管理活动。企业的人力资源管理分为三个层次，包括战略层次、管理层次、操作层次。所谓战略层次是指与企业在经营发展过程中所设定未来的发展方向和经营目标及企业总体经营准则相一致的人力资源管理，是总体层面的人力资源管理规划。管理层次的人力资源管理是管理层依据战略层次为指导所设定和实施的具体的经营管理和绩效考核制度等。操作层次则是上述两个层次的具体细化和落实。
（二）企业效益的概念
企业效益指的是企业经营的收益状况。学者们对企业效益给予了不同的定义。有学者认为企业效益包含有效性、效率和可变性三方面，三者结合决定企业竞争力。比如企业员工的个人效益的衡量，是从个人在企业中的表现和努力程度等出发所设置的企业员工绩效考核标准。就企业整体而言，企业效益是企业最终成果的体现，主要有以下三个方面：其一是效率，是企业投入资本和所取得的产出的比率。其次是效果，是企业的产出状况，比如产品产出量、质量及利润等。三是经济，这里的经济指的是企业能否充分发挥资源的利用率达到成本最小化目标。
二、人力资源管理与企业效益理论基础
（一）人力资本理论
人力资本理论最早出现于经济学的研究当中。这一理论认为人力资本不同于物质资本，人力资本主要是指体现于个体身上的资本，包含其能够提供的劳动，受教育程度等，是个人身上各种劳动技能、生产知识及健康素质的总和。人力资本管理是基于人力资源管理，将个体劳动投入与经济投资回报结合起来，依据市场和回报率的变化做出适当反应的管理措施。
（二）行为理论
行为理论是针对理性人假设下的理论难以解决现实中一些问题而衍生出来的，行为理论也在企业的经营实践中逐步的完善和应用。行为科学理论大致分为两个时期，在前期以以人际关系学说或人群关系学说为主要内容，从梅奥的霍桑试验开始，到一次美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念止。后由美国福特基金会定名为行为科学。
（三）资源基础理论
1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）提出了资源基础论。资源基础理论假设企业的有形和无形资产之间是可以相互转换的，并形成企业的某种特有的能力，此种能力具备难以模仿性的特点，使得企业在市场中具备一定的竞争优势。资源基础论主要阐述的是企业如果要具备市场上所独有的竞争优势，就要特有的方式整合企业所具有的资源，使其发挥其他企业所不具备的特点和优势，使得企业的发展更加可持续。
三、人力资源管理与企业效益之间的关系
在概念和理论分析的基础上，笔者探讨人力资源管理和企业效益之间的关系。从实践经验来看，人力资源管理对企业效益有着一定的提升作用，笔者从个人和组织两个层面进行分析。
（一）个体层面上人力资源管理与企业效益
个体层面指的员工的个人能力、对企业的归属感以及忠诚度和给企业带来的收益等。企业个体层面上的人力资源管理与企业效益有着密切的关系，具体笔者从以下几个层面阐述：
首先，招聘前企业人力资源规划对于企业的效益起着非常重要的作用。企业内部各职能部门的细化分工有利于职权的分离和工作效率的提升，各部门各司其职也有利于员工的专业化的提升。同时强化部门间的协调合作，能够统筹企业生产工作，最大效用的发挥企业人才的效用。同时设立晋升、竞争、奖惩等激励机制，激发人力的上进心，从而在一定程度上提高企业的效益。
其次，招聘过程中的人力资源管理也即是企业的选拔人才的过程，对提升企业未来的效益起着关键的作用。企业高层次的人才一方面对企业当前的发展有着变革性的促进作用，同时有利于企业理念及文化的承接。高层次的人才是企业宝贵的资源，企业应当重视人力资源管理的招聘阶段。
最后，招聘后的人力资源管理指的是企业的激励机制，包括企业的奖惩制度、人力的培训和绩效考核等。这一阶段的人力资源管理主要所起的作用：一方面是对不同能力和不同努力程度的员工加以区分，并给予一定的奖惩，激励个体自觉提高自身的能力和工作效率；另一方面是通过培训提升个体的对其工作的熟练程度和专业化程度，同时增强其对企业的归属感和献身程度。上述两点皆可在极大程度上加强个体对企业效益提升的贡献度。
（二）组织层面上的人力资源管理与企业效益
组织层面上的人力资源对企业收益的提升，笔者从下述两方面阐释：
一是人力资源管理与组织团队工作的关系。企业效益与企业人力资源储量和质量有着密切的关系，同时人力资源的组织管理是否更加有效也决定着企业的效益创造。对于现代企业而言，企业的人力资源管理方式及储量和质量都决定着企业未来的经营状况、规划和发展方向，人力资源管理可谓是企业的战略性资源。而如何更加有效的运用企业人力人才储备这一智囊库，依赖于企业合理有效的人力资源管理模式。
二是人力资源管理在整个企业效益创造团队中所处的地位和发挥的作用。组织层面上的人力资源管理对企业效益有着直接的影响，能够在很大程度上提高企业的竞争力和提升企业的效益。人力资源管理目标需要与企业整体目标相一致，这也体现了组织团队目标是企业创造效益的基础和前提，合理而先进的组织管理方式对企业效益的实现有着推动作用。组织层面上的战略人力资源管理过程直接决定着企业效益、竞争力的强弱以及市场竞争的成败。
四、人力资源管理为提高企业效益应进行的变革
低效的人力资源管理无法充分发挥对企业效益的提升作用甚至对于企业的管理不利，笔者提出企业应从三个方面变革人力资源管理以提升企业经济效益。
（一）以企业利益为标准进行人力资源规划
人力资源管理部门是负责企业人力资源规划的主要部门。人力资源规划必须基于企业战略层面的目标，并符合企业全局现状，确保其各环节都是为实现企业利益服务。同时，要考虑企业的企业文化理念及人文氛围，从而使得人力资源规划与本企业相适应。对于规划的实行，要给予及时的监测和评估，对实行过程中存在的问题加以纠正，提高和保障人力资源规划对企业经济效益的提升作用。
（二）积极参与企业内部的培训开发
当前知识技术更迭迅速，因此企业要及时加强对员工知识技能的培训，从而保证企业整体的文化知识水平跟上时代，提升企业的竞争力和盈利能力。人力资源管理部门要根据各部门的具体情况制定与其相适应的培训计划，提高企业员工的专业性。同时，企业应聘请相关专业的专家参与培训计划的制定和实施，加强企业培训的科学性和合理性。还要对培训的阶段性成果进行考核评估，对优质的培训规划加以拓展和推广。
（三）承担企业报酬与津贴系统的开发任务
人力资源部门要针对各部门的职能和其对企业的重要性、贡献度设计出差别的薪资，合理设计企业薪酬和津贴系统，并监督系统的运行情况。薪酬和津贴系统的设计较为复杂，与企业的切身利益相关，这就提高了对人力资源管理部门的要求。不仅要考虑到企业的利润，不损害企业的效益，还要充分的发挥薪酬津贴的激励效应，使得该系统能够在成本最小化的基础上激发员工的积极性和潜在能力。在薪酬和津贴的设计上，各部门利益的平衡至关重要。
五、结束语
人力资源管理与企业的经济效益关系密切，高效的人力资源管理能够较大程度的提升企业的经济效益。因此企业不仅仅要加深对两者关系的理解，还要变革传统低效的人力资源管理，使得企业管理现代化，以促进企业的经营和发展。
参考文献：
[1]季宇.人力资源管理对企业经济效益的影响分析[J].商，2013（11）.
[2]苏中兴，曾湘泉，赖特（Wright）.人力资源管理与企业绩效：国内外实证研究的评论与思考[J].经济理论与经济管理，2007（6）.
[3]刘萍，刘国成.人力资源管理与企业效益分析[J].学术交流，2003（3）.
[4]李玉蕾，袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013（10）.
人力资源规划的概述范文6
关键词：HR系统 人力资源 员工素养
1.概述
2012年国内钢铁行业形势严峻，上游原燃料价格不断上涨，下游钢材价格暴跌，市场成交量萎缩严重，钢材产品盈利空间锐减，同时伴随国家宏观调控政策力度的加大，融资难也进一步制约了钢铁行业的发展，钢铁企业面临前所未有的困难。
宣钢公司面对生存和发展的危机，紧紧抓住“挖潜增效”这条主线，持续推进“深化整合、精细管理、科技创新”三大任务。为保证企业低成本战略与精品战略的有效实施，需大力宣传并执行“人才强企战略”。目前宣钢公司人均劳效相对较低，强化人才管理，优化人力资源是实现挖潜增效和精细管理的重要手段。以此强化员工绩效考核，调动广大职工的工作积极性、创造性，增强职工的责任意识、危机意识，进而提升员工个体素养。
与时俱进，宣钢公司HR系统的开发与实施已成为企业优化人力资源不可或缺的重要工具。可以说，上马HR系统是整合管理资源降低管理成本的需要，是人力资源规划的需要，更是企业人才队伍建设的需要。
2.HR管理系统的设计理念
人力资源管理（human resource management，缩写为HRM，统称为HR管理），一方面便于企业日常事务性的人事工作都可能通过人力资源管理软件得以快速高效的完成，降低人力资源管理成本。另一方面，通过软件及时收集、整理、分析大量的人力资源管理数据，为企业战略决策与实施提供强有力的支持，提高目标实现的可能性。
宣钢公司人力资源部的主要职责：管理企业中人员信息、劳动组织、人员异动、招聘、培训等，故HR管理的设计思想与人力资源优化目标相匹配。
3.宣钢公司HR管理系统的核心内容
一是实现企业人员信息的详细记录功能：人事管理专员可以通过人事管理系统维护员工资料、人员分组、岗位培训、员工异动信息等。
二是具有强大的查询功能，支持多条件值搜索。系统可以通过不同的查询条件查看在册或在岗人员信息、劳动保险、合同异动等，实现系统智能化操作。
三是实现员工资料的信息化管理。使用人事管理系统可以让繁杂的工作实现信息化管理，提高人事部门员工的工作效率及工作热情。
四是详细记录招聘过程，为企业积累招聘经验。招聘专员可以通过系统录入应聘者简历，安排初审人员、面试人员，将企业的招聘工作在系统中统管起来。
4.宣钢公司HR软件系统基本功能简要描述
4.1整合员工人事档案管理工作
可分类或在同一界面查看员工在企业工作期间的所有信息。同时，可根据企业实际需要自定义员工档案项目，跟踪管理员工从进入企业到离职全过程的历史记录，包括薪资变动、职位变动、奖惩情况等，并具有强大的定位查询及模糊查询功能，能快速方便地从众多数据中定位某一员工信息资料。
4.2建立健全职务职能管理模式
系统提供多种组织结构设计模式，根据宣钢公司企业特点、生产经营规模、基本性质等提供最合适方案。能够灵活设置各级组织机构（宣钢公司实施职权分离，目前组织架构设在企业管理处，岗位定员在人力资源部）、职级、岗位，便于调整和管理各岗位职级、任职资格、岗位编制等信息。
4.3提升人力资源规划的实效性
根据企业历史数据及战略发展生成期间规划及人员结构等素质规划，便于下一步开展宣钢公司员工职业生涯设计。同时，系统能够灵活生成更新率、增长率、离职率等规划指标，确定新进、淘汰、调动、继续教育的基本目标，对空缺职位进行动态管理，可作为招聘计划的重要参考依据。对企业现有人力资源状况进行统计分析，优化各岗位人力资源配置。
4.4培训开发管理
根据人力资源规划制定培训规划与相应的培训实施计划， 可对不同类型的培训进行不同的管理，将培训与合同管理模块链接，可对培训结果进行全面考核，分为教师对学员的考核及学员对教师的考核，对培训效果进行跟踪管理，并形成反馈结果，与职务职能、绩效考核、职业生涯规划等链接，为员工制定必要、合理的培训计划，对历史培训情况的查询统计，对培训结果进行各种统计分析。
4.5绩效考核管理
可按岗位、部门设置调整不同的考核规则（分定性与定量）；可灵活设置考核周期；可灵活设置考核层级关系；可灵活定义考核规则的各项指标，设定考核表，制定滚动考核计划，选择考核对象与考核规则，指定参与人员，考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联；可灵活设置考核结果记录周期 根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况，利用考核结果对应表（预期目标与完成目标），从各种不同角度对考核结果进行统计分析。
4.6开发人事报表管理
灵活自定义各种查询和报表，所有报表的数据范围和查询条件可自由控制，可灵活定义报表显示格式，生成多种分析图表，提供报表自动校验功能。
此外，HR系统还有招聘甄选管理、考勤管理、薪资管理、离职转岗管理、人力指标分析、权限控制与系统维护等众多子功能。
5.结语
