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人力资源规划的必要性范文1
关键词：项目管理 人力资源发展规划 预测
项目规划对项目经理来说并不陌生，他们可以提出一系列行之有效的规划方案。可是如何作好项目人力资源规划问题，他们往往推托说“车到山前必有路”。人力资源是一种有思想、有主见的资源，不容小觑，所以做好项目人力资源规划工作是具有重大意义的。再者，由于项目是一个“临时性”而又“永久性”的组织，所以对人的规划更要谨慎。
邓聚龙先生提出的GM（1，1）模型是灰色预测模型，已广泛应用于工业、农业、经济等领域，它是解决涉及数字问题的一种“万能公式”。项目人力资源规划主要是人力资源数量结构上的发展预测，其预测方法更多的需要运用到GM（1，1）模型。
一、项目人力资源发展规划的必要性
（一）摒除传统观念对项目人力资源工作的束缚
有人会提出这样的一个问题：如果一个项目做完了，项目小组就解散了，对其进行规划，简直就是浪费精力，浪费金钱，我们应当根据具体项目来配置人员，确定人员数量。
这是传统的对于项目的认知，项目虽然是一个临时性的组织，却有存在的必要性和长久性。请试想一下：项目组辛辛苦苦拿到一个项目，目前项目人员的配置工作尚未成立而搁浅，须等项目小组人员配置都归位才开始进行项目前的培训，要延误了多少时机，影响了项目的最终收益。
（二）项目人力资源规划的战略地位
项目管理工作首先是从项目规划开始的，规划有利于减少项目未来的不确定性。项目人力资源管理的重要性在于其战略地位，而战略地位的保证则是人力规划的制定与实施。人力资源规划是项目计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西装，有效的人力规划可以预防项目机构的臃肿，使资源的配置达到最优化。
（三）项目型组织结构的出现
项目型组织结构中，项目经理取代了职能经理，来进行日常的管理工作。项目成员也由原来的临时性的抽调而转变为全职员工。即体现了项目小组人员不会因一个项目的终止而脱离项目。项目小组和其他机构一样，成为了一个日常性组织。当然这个日常性组织却不同于其他组织，项目经理对于项目小组具有全部的控制权。它有着自己的特殊的人才机理，囊括了形形的人才，拥有了各部门的精英。
项目型组织的出现，给项目人力资源的规划工作提供了前提，也提供了长期发展的可能性。倘使没有项目型组织结构的出现，项目也只是昙花一现，没有持久性，更别提项目的人力资源规划问题了。
（四）人力资源管理工作的不确定性
人力资源工作具有很大的不确定，项目人力资源管理工作很容易陷入“计划赶不上变化”的局面，常常会出现这样的现象：岗位职责界定不清，人员涣散；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力，给项目的执行工作带来了很大的潜在问题。所以做好项目人力资源规划工作意义重大。
二、GM（1，1）模型在项目人力资源发展规划数量预测中的应用
（一）算法的应用条件及在项目人力资源规划数量预测中应用的可行性分析
GM（1，1）模型是灰色预测法中最简单的一种，它是把灰色系统中的各因素主要定位为时间与其它因素之间的关系。其应用条件如下：
GM（1，1）系统内的一部分信息是已知的，另一部分则未知，且时间与其它因素之间具有不确定关系，虽有很多不确定性，所呈现的现象是随机的，但仍具有一定的有序性，故具备潜在的规律性。其前提就是信息的不确定性，而人力资源规划数量预测也是一个不确定性的问题。项目管理者可根据以往人力资源的记录并运用合理的预测工具，推断出项目人力资源的前景，为其他项目工作提供更好的前提和条件，以实现项目目的。
GM（1，1）的精髓是对不确定的系统关系进行预测，对于确定的信息系统则不能测定，项目人力资源规划数量预测系统中的项目人力资源与时间也是一种不确定性的关系，在这两者之间也存在某一准则，具有一些潜在的规律性。
（二）GM（1，1）算法的基本过程及应用实例
灰色简单模型GM（1，1）表示一阶的，一个变量的微分预测模型，用于时间序列预测的是其离散形式的模型。
设原始系列为
其累加生成序列X（1）为：
对一阶生成数列x（1），建立GM（1，1）模型
（1-1）
由导数的定义有，因为一般预测的系列都在时间上是离散的，我们以离散的形式表示，则：
又由于离散的关系，我们取x（1）（k）为x（1）（k）和x（1）（k-1）的均值。可以把公式（1-1）的微分方程表示为如下的离散方程：
（1-2）
其中。称（1-3）式为GM（1，1）模型，而把公式（1-1）的方程称为（1-2）的白化方程。这样可以得到如下的方程组：
（1-3）
对于（1-1）的方程组，用最小二乘法求解，和一元线性回归的参数估计方法相同，可得（1-4）
式中：，
进行GM（1，1）预测
（1-5）
这就是灰色简单模型GM（1，1）的预测公式。
下面是某发展中企业某项目小组在2006―2009年人力资源的原始数据，现需要预测2013年的人力资源发展规模。
将2006―2009年的人力资源总数作为一个灰色数列，设原始统计数列X（0）={120，135，138，148}
第一步，形成累加数列：x（1）={120，255，393，541}
累计邻近均值数列：z（1）={187.5，324，467}
对一阶生成数列x（1），建立GM（1，1）模型；GM（1，1）模型相应的微分方程为：
其中：α称为发展灰数；μ称为内生控制灰数。
，
即a=-0.0467，u=125.1
起始年份是2006年，k=0；预测2013年，故k=7，带入公式得：
同理，可以计算出2013年的技术人才88人、行政人才为57人、公关人才为34人，最后形成该项目的人力资源结构。也可以计算出2010-2014年的各类人才的数量。如下表。
从表中我们可以看出：技术人才和公关人才的比重都有小幅度的增长，而行政人才的比重却在缓慢下降。根据已知的人力资源数量，合理安排项目小组成员的薪资、晋升等级、个人的职业生涯规划等等。
三、结论
项目人力资源规划具有很高的战略价值，灰色预测法便成了实现这一战略价值的重要手段。基于GM（1，1）所做的项目人力资源规划是最简单明了的方式，成了实现这一战略价值的最直接的战术。
参考文献：
人力资源规划的必要性范文2
关键词：企业人力资源管理；人力资源规划；人力资源管理质量
一、企业加强人力资源规划的必要性
人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。企业加强人力资源规划的意义有以下几点：
1、有利于组织制定战略目标和发展规划。企业生存发展离不开人才这项重要的资源，有了充裕的人才储备，企业才能构建更好更强的发展战略，也能够真正实施开来。因此人才资源规划的制定与企业组织战略目标能否达到息息相关。人才是企业生存发展的血液，举例来说，企业管理人员负责企业的组织规划工作，与此同时基层员工则负责任务的执行，二者合力共同完成企业生存发展的主要工作，每个员工都是企业这架机器上不可或缺的螺丝钉，缺了哪一环都会使企业的发展规划成为一句空话。
2、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。企业人力资源部门应该及时的掌握和了解企业人力资源上的需求，分析与实际供给之间的差距有多大。并在此基础上具体详细的制定各种招人计划，从而及时的满足企业发展对人才的需求，使企业良性运转。企业在生存发展过程中不可避免要遇到人员的增减，在企业扩张的时候需要择优录取适当的人才，这时候就需要企业人力资源部门加强招聘工作的力度，积极为企业的生存发展注入新鲜的血液，从而加速企业的发展与成长。
3、有利于人力资源管理活动的有序化。企业的发展离不开人的作用，所有整体规划以及各项具体业务计划的执行都要靠各种适合的人才来完成。企业人力管理的作用就是合理有效的调动这些资源和任务的配置，从而使大大小小的管理活动有效的执行和完善。俗话说的好，“千里马常有，伯乐不常有”，只有将适合的人才放在适合的位置上，才能够使其发挥出最大的效用，才能够促进任务更好更快的达成。
4、有利于调动员工的积极性和创造性。企业员工的工作热情和创造性是企业发展不可多得的一笔财富，员工只有获得了一定的物质满足或者精神满足的前提下才能够发挥出其充分的积极性，从而实现企业组织的目标，在这种情况下企业人力资源管理者应该适时的分析员工的最大需求，使其没有后顾之忧，利用其调动员工的积极性和创造力为企业创造更大的效益。例如人力资源部门应该做好工资、福利、社会保障等后勤工作，为企业员工减去后顾之忧，更好更专心的投入到工作当中。
二、加强我国企业人力资源管理质量的策略
1、构建人才发展的平台
人才的成长发展离不开伯乐的科学引导，在一个企业中人力资源管理者应该最大化的做到人与事的高效匹配，真正做到人尽其才，确保每个员工发挥其最佳的能力，在满足其任职资格和人格特征的前提下担任适合他的岗位。另外，针对有些工种相对枯燥单调的情况，人力资源管理者应该在适当的时候通过岗位轮换，调换工作内容等方式，从而使员工获得更多的自，使个人的技能更加多样，了解整个工作的所有环节，从而使工作更具挑战性和趣味性。
人才的成长离不开培养机制的制定和培训工作的落实，企业的发展离不开高素质高水平的人力资本，因此应该为企业员工提供充足的学习机会，使其更符合企业发展壮大的标准和要求，也使员工更加忠诚于企业，达到互惠互利的最佳结果。
2、加强绩效管理
绩效管理是人力资源管理中的一项重要工作。它旨在科学全面的考评员工在日常工作中的行为表现情况以及工作业绩情况，并在此基础上实施一定的奖惩措施，督促员工进一步提高自身的素质和能力水平，发挥其最大的潜力。绩效管理制度的基本内容如下：
1、说明在企业单位中绩效管理的重要性和必要性。
2、绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求。
3、绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求。
4、对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。
5、详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体考评，何时面谈反馈，何时上报结果等等）。
6、对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。
7、对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。
8、对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。
9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。
三、结语
企业人力资源管理是一项与企业生存发展息息相关的重要工作，人力资源、资本资源和企业立身之本的主要技术资源是构成企业生存发展的三个主要支柱，由此可以看出人力资源管理的重要性，我们务必要不断提高人力资源管理质量和效率，加快企业的高效运转，使企业更好更快的发展，从而使企业获得更强的竞争力。
参考文献：
[1] 胡君辰. 试论企业人力资源管理的模型[J]. 上海管理科学, 2001, (02)
人力资源规划的必要性范文3
关键词：人力资源管理；饭店集团；人力资源
一.相关理论概念
（一）人力资源管理
对人的管理在经历了劳动管理阶段、雇佣管理阶段、人事管理阶段后发展到现在的人力资源管理阶段。巴克、比尔、莱文和舒勒等人在德鲁克之后对人力资源管理内涵作了进一步阐释，指出人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义的普通管理职能，人力资源管理的职能对于组织的成功来讲，与其他管理职能如会计、生产、营销等一样是至关重要的，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。
（二）饭店集团人力资源管理
饭店集团人力资源管理是指，根据饭店集团发展的战略要求，通过有计划的对人力资源进行合理配置，采取各种措施，激发员工的积极性，充分发挥他们的潜能，更好的促进生产效率，工作效率和社会经济效益的提高，进而推动整个饭店集团各项工作的开展。
二.饭店集团人力资源管理的必要性
人力资源管理可以帮助饭店集团提高员工满意度、提高顾客满意度、帮助企业外塑形象、帮助企业生存、成长、直至基业长青。
三.饭店集团人力资源管理的实施原则
（一）以人为本——仁爱精神
创造以人为本的环境，尊重人性，开发人性，充分发挥每个员工的主动性、积极性和创造性。
（二）以德为先——义制利思想
荀子对人才的使用提出了重德思想“论德而定次，重能而授官”。提倡成长中的自我完善，强调道德激励，激发事业心，培植进取精神。
（三）以和为贵——整体原则
营造和谐的人际氛围，开发团队工作。
（四）以无为有为——道为规则
寻求个人成长规律，提供一切合适的途径使员工生涯得到开发，使每一位员工在合适的岗位上发挥特定的作用。
四.饭店集团人力资源管理总部与实体成员功能定位
（一）饭店集团总部人力资源管理功能定位
1.监管中心
有效的监管是各项政策得以顺利实施的保证。作为集团人力资源管理的总控，集团总部的重要任务是做好集团各项人力资源工作的监督与管理。
2.服务中心
总部人力资源部门需要起到以下作用：培养核心人才、后备人才；搭建交流平台，总部人力资源部门要提供一个共享知识和交流信息的平台；建设企业文化，集团总部通过一个统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围。
（二）饭店集团实体成员人力资源管理功能定位
实体成员人力资源管理部门为集团人力资源工作的实施中心。实体成员执行集团总部制定的各项政策，确保各规章制度的应用。进行实体日常人力资源管理工作的部署、督导、检查考核工作，确保人力资源管理工作的有效推进与人力资源运营体系的日常高效运作。
五.饭店集团人力资源管理总部与实体成员权责划分
（一）总部职责权限
1.人力资源规划：制定集团年度人力资源规划并推动执行；下达实体成员人力资源发展重点要求；审核实体成员人力资源计划；制定实体成员高级人才规划。2.招聘：制定统一招聘计划、招聘制度、流程；公司核心成员的招聘、调配。3.培训与开发：确定整体培训策略；制定集团核心人员培养与开发计划；制定后备人才培养计划；审核实体成员人才培养和开发计划。4.绩效考核：制定集团绩效管理政策、制度、流程；进行核心人员绩效考核；监督实体成员绩效管理制度的执行。5.薪酬福利：制定集团的薪酬福利政策并监督执行；审批实体公司薪酬福利预算及方案。6.员工激励：制定集团人员激励总体计划；进行核心人员激励实施；监督实体成员激励政策的执行。7.员工关系管理：对集团核心人员及总部人员的员工关系进行管理；处理相关的各种矛盾纠纷。
（二）实体成员职责权限
1.人力资源规划：在集团人力资源规划指导下，制定自身人力资源规划；提交本实体年度人力资源需求计划。2.招聘：执行招聘制度、流程；基层员工招聘的执行并报集团备案。3.培训与开发：搜集整理培训需求；制定实体成员的培训计划经批准后组织实施。4.绩效考核：组织本实体员工的绩效考核、收集数据；统计考核结果上报。5.薪酬福利：制定本实体薪酬福利预算及调整方案；进行薪酬福利核算；制定月度报表。6.员工激励：制定实体内部人员激励计划经审批后进行实施。7.员工关系管理：管理实体内部人员的员工关系各档案，并报总部人力资源部门备案；处理实体员工纠纷；做好实体员工沟通工作。
参考文献：
[1]储节旺.人力资源管理[M].清华大学出版社.2009
[2]迈克尔·普尔，马尔科姆·沃纳.人力资源管理手册[M].辽宁教育出版社.1999
[3]周春华. 基于总部价值创造的企业集团人力资源管控模式研究[D].硕士学位论文，北京交通大学，2009
人力资源规划的必要性范文4
关键词：内部控制 人力资源管理审计
现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，而企业对人才的竞争实际上也是人力资源管理的竞争。
人力资源管理是企业人力资源政策与实务的形成过程，从企业整个内部控制体系来看，人力资源政策与实务是其内部环境的构成要素。但从人力资源政策的制定与实施过程来看，人力资源政策制定与实施本身也存在内部控制的问题，良好的人力资源内部控制是良好的人力资源政策与实务的保证。
在此基础上，采用综合性的研究分析方法实施人力资源管理审计，对企业人力资源领域内的政策制定、实施过程、实施效果、存在的风险等进行分析与评价，有助于提高人力资源管理水平、提升人力资源在企业中的地位，使人力资源管理的重要性得到认可，最终使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
一、人力资源管理审计与内部控制的关系
1.人力资源管理审计与内部控制的联系
人力资源内部控制是人力资源管理审计的逻辑基点。人力资源内控是人力资源政策得以贯彻实施的基本保证，而人力资源管理审计则是围绕人力资源内部控制这一基点对企业的内控进行审查评价，完善与否、执行程度，以及评价内控制度的适用性来开展；同时，审查在相对稳定的条件下，人力资源制度是否随着环境、组织、政策的变化而调整本组织的人力资源管理制度。
人力资源管理审计是实现内部控制论证的基础。人力资源内部控制与人力资源管理审计之间存在着相互论证、相互影响、相互制约的联系。完备、清晰的人力资源管理审计将促使企业建立逻辑严密、内容完整、相对稳定的人力资源内控政策，从而推动企业不断完善与发展人力资源管理体系。
2.人力资源管理审计与内部控制的区别
人力资源管理审计是事后，内部控制是事前。人力资源管理审计是基于企业的内部控制体系，是对一个组织的人力资源管理控制的合法性、有效性进行的分析与评价，并提出建议的过程。而内部控制是与人力资源管理过程进行整合，使人力资源内部控制贯穿于人力资源管理的各个环节。
人力资源内部控制是目标，人力资源审计是推力。人力资源内部控制是实现人力资源管理目标的过程，为实现人力资源政策目标的实现提供合理保证。而人力资源审计则以人力资源管理理论为基础，运用具体的审计目标、手段、方式等，全面客观地进行检验，推动人力资源内控制度的科学性和先进性。
二、人力资源管理内部控制要点
1.人力资源管理内部控制构成要素
人力资源内部控制主要由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督构成的一个有机整体（如下图所示）。其中，内部环境是内部控制中一个关键因素，主要包括公司治理结构、组织结构、权责分配、企业文化和内部审计。
2.人力资源管理主要模块内控要点
⑴ 人力资源规划内部控制。第一，对内外部环境因素进行监测和分析。主要包括国家和地区的经济发展状态，行业内、区域内发展趋势，标杆企业发展进程，以及精益生产、少人化等因素带来的技术变革，政治与法律环境因素存在的问题及对策等。第二，人力资源需求与供给预测。采用现状规划法、经验预测法、自下而上预测法、德尔菲法、多元回归预测法等对企业的人力资源需求进行定量和定性的预测。同时分析内部劳动力供给情况，确定人力资源净需求数。第三，目标确定与具体规划。确定需求数量与质量基础上，制定人力资源总体规划、使用计划、培训计划、薪酬福利计划、绩效管理计划、劳动关系计划等。
⑵ 员工聘用与离职内部控制。第一，员工聘用。主要包括招聘决策与计划中的招聘类型、招聘标准、招聘的具体方案；人员甄选与录用中对应聘者的区分与评估，对入选者的筛选、合同签订；招聘评估中的基于招聘者的评价指标、基于招聘方法的评价指标等。第二，员工离职。主要包括非功能性离职（即个人想离职但组织希望能挽留的）与功能性离职（即个人想离职而因其个人业绩不佳组织不在乎的）；自愿离职与非自愿离职等。
⑶ 薪酬与激励内部控制。第一，薪酬政策。主要包括根据企业发展阶段制定的薪酬策略、公正合理的岗位分析与评价、全面详实的薪酬调查与定位、科学合理的薪酬结构设计、严谨合规的薪酬政策实施与调整等。第二，激励政策。主要包括根据内外部环境制定合理的激励理论（需要层次论、双因素论、期望理论、公平理论、强化理论）；以及结合实际情况制定的激励方案（目标管理法、薪酬设计法、工作设计法）等。
⑷ 绩效与培训内部控制。第一，员工绩效。制定员工绩效考核计划，选择适当的绩效考核工具、绩效考核方法不当存在的风险（关键业绩指标法、民意测验法、共同确定法、要素评定法等）、绩效考核执行过程中存在的风险（晕轮效应、居中趋势、近期效应、偏见效应）等。第二，员工培训。培训需求动议、需求分析、培训计划、教学设计、培训实施与评估、培训总结与资料归档。
三、基于内部控制的人力资源管理审计要点
1.人力资源管理审计主导思想
人力资源管理审计主导思想：以审计理论为基础，以人力资源内部控制为载体，遵循系统性、整体性、客观性、开放性为原则，体现管理审计与内控的逻辑性与关联性，提高人力资源管理水平，为企业战略发展提供有效支撑（如下图所示）。
2.人力资源管理主要模块审计要点
⑴ 人力资源规划审计要点。人力资源规划审计的核心，是确定人力资源管理功能能否在战略上支撑组织整体战略。主要包括审查人力资源规划对企业整体战略发展规划的统一性与有效性，审查人力资源规划中人员需求与供给的必要性与延续性，对人员净需求测算的准确度与到位率，以及审查具体人力资源计划实施情况，是否存在风险及管理问题，并提出人力资源规划改进措施建议。
⑵ 员工聘用与离职审计要点。第一，员工聘用。对人力资源招聘程序的合理性与规范性审计，主要包括招聘方针的确定是否科学、招聘方式是否合理、招聘渠道的有效性、招聘的成本效益性等；招聘的公开公平性审计；对招聘效果审计，主要包括对招聘人员的跟踪分析、职业发展监控、以及对职业发展的效果评估等。第二，员工离职。主要审查员工离职原因、员工离职后对企业造成的风险（关键技术或商业秘密泄露风险、客户流失风险、岗位空缺风险、集体跳槽风险），以及员工离职手续办理是否存在法律风险等。
⑶ 薪酬与激励审计要点。第一，薪酬管理。主要从薪酬策略发挥的作用和内控风险审计两个方面进行。其中审计薪酬策略发挥的作用，主要包括薪酬政策和薪酬制度是否支持组织的发展；是否对员工的工作行为、工作态度、工作业绩的影响起着积极改善的作用；是否能够有效控制人工成本，发挥薪酬激励的最大化作用等。薪酬内控风险审计，主要包括薪酬管理流程的合规性、合法性，薪酬标准制定、使用、调整流程，薪酬发放、审核流程，薪酬管理是否符合职责分离原则，薪酬文件资料归档情况；薪酬发放情况与财务账务的一致性、真实性、完整性等。第二，激励机制。企业设立的激励方案是否能真正吸引和留住优秀人才，是否能充分发挥员工的潜能，是否能营造良好的竞争环境、形成良好的企业文化，从而实现组织预期目标，同时让员工实现个人目标。
⑷ 绩效与培训审计要点。第一，员工绩效。绩效考核体系是否保证相对稳定性，缺乏严肃性；是否能够及时改进绩效管理中存在的问题，日益完善相关制度；是否能相对客观、全面评价员工绩效，形成科学可执行的绩效管理方法。第二，员工培训。主要综合应用培训者的自我评估、受训者的评估以及培训内容测试三种方式，考察培训能否让受训者观念得到改变，视野得到开拓，思维得到创新，知识和技能得到更新等。
四、人力资源管理审计的主要模式与方法
主要审计方法 主要特点
审阅法 通过审阅相关记录和文件掌握审计对象的基本情况。
实地观察法 审计人员到被审计单位的各类工作现场，对整个被审对象的工作布局情况进行实地观察。
询问或调查法 采用抽样方法，选取调查对象，向调查对象发放调查问卷、电话调查或当面询问。
对比分析法 与行业内目标竞争对手的人力资源管理情况进行比较分析，分析判断本组织的水平。
外部借鉴法 利用经组织外部人力资源管理咨询专家，或其他研究成果，来诊断组织内人力资源管理问题。
计算法 审计人员根据审核、观察、询问、查询的结果，计算被审单位的生产、经营和管理效率，对人力资源记录进行验算或另行计算。
综上所述，随着知识经济和信息时代的到来，人力资源管理的作用更加突显，人力资源管理审计的研究和应用因而更应引起各方面的重视。它既是实现以人为本可持续发展的迫切要求，又是现代组织加强和深化人力资源管理的现实要求。
人力资源内部控制是人力资源管理审计基点和核心，应当将人力资源内控制度与人力资源管理审计有效的融合起来，才能形成良性的人力资源管理环境，提高企业经营管理绩效，提升员工工作业绩。
参考文献
人力资源规划的必要性范文5
关键词：中小企业；核心竞争力培育；人力资源管理
在市场经济发展的大环境下，中小企业间的竞争非常激烈，发展现状也十分严峻，如何树立并保持自己独特的核心竞争力对企业而言十分重要，通过本文的浅析，我们可以从中看到企业核心竞争力的必要性，如何更好的提升企业的核心竞争力，使中小企业更加稳健地适应激烈的市场竞争。
1.分析
1.1中小企业发展现状的基本概述
在我国，中小企业是国民经济结构中重要的组成部分，中小企业的发展在一定程度上决定着我国经济发展的总体水平。近年来，我国中小企业发展迅速，企业数量逐年增加。虽然中小企业日渐成为我国经济发展中的重要支柱，但是不少中小企业在市场中经营困难，究其原因是核心竞争力薄弱和忽视了企业人力资源管理的重要性。
1.2中小企业发展中核心竞争力的必要性分析
中小企业要发展，要扩大规模，在激烈的市场竞争中不被淘汰，必须拥有自己的核心竞争力，核心竞争力是企业发展的源泉，这关系到企业的未来和市场地位。如果产品策略，产品技术，管理理念总是模仿他人，没有自己的创新和改善，会遭到市场冷酷的淘汰。因此，中小企业应该拥有自己强有力的核心竞争力，才能占领市场。
2.国内中小企业核心竞争力的培育
2.1中小企业培育核心竞争力的途径和方法
2.1.1从企业管理方面培育核心竞争力
建立现代企业制度，提高管理能力，实施科学的人力资源管理。创新用人机制，提高人才待遇，充分发挥各类人才的社会作用，用新的方式培养和交流人才，用新的观念认识和选拔人才。不仅着眼于科学研究人才、技术开发人才，而且要着眼于管理人才，最大限度地发挥人才的创造性。
2.1.2从企业文化建设方面培育核心竞争力
从企业文化建设方面培育核心竞争力，要建立企业文化体系。企业文化是核心竞争力的重要因素，它的好坏决定了企业核心竞争力的力度， “海尔文化”构建了海尔的核心竞争力，它使海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。企业文化能培育出企业独有的核心竞争力，并且在企业发展进程中，更加稳固企业的核心竞争力。
2.2中小企业核心竞争力培育中存在的问题
2.2.1企业管理原因
在迅速壮大发展的中小企业中，企业经营管理者们大部分靠的是快速抓住了市场的既得利益，他们缺少经营管理经验和科学的管理方法，大部分的中小企业仍为家族企业，管理方式随意性很大，造成了管理上的混乱。管理手段原始、制约机制不完善
2.2.2轻视人力资源管理在企业管理中的重要性
目前，我国的许多中小企业都非常希望快速扩大生产经营规模，却忽视了人力资源管理的长远发展和战略眼光。中小企业的制度建设相对不够完善，中小企业各方面的制度建设比较欠缺，优秀的人力资源管理能在企业管理中起到贯穿始终，辅助企业营运的作用。
3.人力资源管理在中小企业核心竞争力中的作用
3.1人力资源是企业最核心的竞争力
我国中小企业大部分都是自主创业，很多方面不完善，其发展仍然受到多因素的制约，大部分中小企业的人力资源管理仍然停留在人员招聘、薪酬核算等单一的人事初级管理内容，人力资源管理没有发挥相应的作用、对人力资源规划的重要性认识不够，人力资源管理随意和人力资源管理不合法等问题，是中小企业健康发展过程中核心竞争形成的主要障碍。
3.2如何在中小企业中提高人力资源的管理水平
3.2.1确立人力资源管理是企业管理核心工作的理念
人力资源管理是企业管理的核心工作，切实可行的人力资源规划是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、项目执行层和人力资源管理部门之间科学分工协作的管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与落地实施。
3.2.2确立人力资源管理是以人为本的理念
中小企业要从狭隘的“我发钱，你干活”的用人理念调整为以人为本，以团队核心竞争力建设为重的观点上来。重视人才的需要，鼓励员工为主，并且利用自己的企业文化，企业资源培养员工的工作责任感，激发员工的工作积极性，提高自己的特长优势，并且让人才全面发展，从实现人的全面发展
4.结论
综上所述，一个优秀的企业，拥有核心竞争力，应该有自己的企业文化，使人力资源管理更加科学化、系统化、人性化。中小企业在人才吸引方面具有自己的优势，运用多种形式，吸引和留住人才。相对于大企业而言，中小企业应该实行灵活的薪酬制度，提供良好的发展空间，创造其他人性化方式吸引人才，形成企业自己的核心竞争力。
参考文献：
[1]吕勇斌，蔡根女.我国中小企业发展与核心能力培育[J].改革论坛，2002
[2]张振勇.浅析我国中小企业核心竞争力的培育途径[J].经济师，2011
[3]张德玲，倪庆红.中小企业的比较优势及战略选择[J].理论观察，2004
人力资源规划的必要性范文6
关键词：大数据；人力资源管理；创新
一、引言
随着大数据时代的到来，人力资源部门作为企业管理系统的构建者、完善者，如何改变传统人力资源管理观念，使得人力资源管理与大数据技术实现有机结合，从而实现人力资源管理模式与内容的创新，是现阶段人力资源管理迫切需要探索的问题。
二、大数据推动人力资源管理创新
传统的人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理这六大模块，主要涉及企业人才的“选、用、育、留”四个方面。随着大数据技术的普及，大数据技术与传统的六大模块相辅相成，在传统的人力资源管理六大模块的基础上，为每一模块提供强大的数据支持从而推动人力资源管理的创新。（一）大数据与人力资源规划。人力资源规划的主要任务是以企业发展战略依据并在企业经营规划的指导下预测人员需求。一般常见的人力资源需求预测方法有管理人员判断法、经济预测法、德尔菲法和趋势分析法等。这类方法的使用大多依赖于管理者的主观判断或过往的经验来做出判断，缺乏客观公正性。但在大数据时代下，以往靠主观判断的方法可以得到很好的改善。管理者可以在企业建立的人力资源信息系统中查看员工的各种信息与数据。通过对大数据的筛选管理者可以掌握员工基本情况的数据、员工技能水平的能力数据、绩效水平、综合素质等一系列数据，并结合人力资源存量以及以往人力资源流动情况从而对员工规模、经验、工作能力、人工成本等方面进行分析，进而预测未来企业空缺岗位的需求数量，进一步在结合企业发展战略的基础上，规划出哪些岗位可以从内部进行晋升、降级和调配，哪些岗位通过企业外部招聘获得，进而制定出合理的人力资源规划方案。（二）大数据与员工招聘。员工的招聘是企业依据自身发展战略以及人力资源规划要求，通过各种渠道识别、选择和挖掘有价值员工的过程。一般常见的招聘方式主要有校园招聘、社会招聘和互联网招聘等形式，这些招聘方式的流程都是以求职者向招聘者投递简历，招聘者通过对简历当中一些基础信息进行大致的了解，再进行初步的筛选后邀请求职者进行面试。在面试环节，由于面试的时间比较有限，招聘者也只能对求职者的能力信息、专业技能做初步的了解，所以在企业招聘过程中常常会出现最终招聘的人才与其最初所期望招到的人才之间有所偏差。大数据时代下，新的招聘形式也不断涌现，其中以社交网络作为基础的招聘形式越来越受到求职者和招聘者的欢迎。在此类职场社交平台中，用户在首次申请账号的过程中就可以将自己有关的信息都上传到该社交平台的数据库中，无论是招聘者还是求职者都可以查看对自身有用的信息数据。对企业的招聘者而言，可以借助职场社交平台的大数据直接获取应聘者的全部信息，并从中进行筛选找到适合本企业招聘要求的人员候选名单，再进一步进行面试、考核以及最终的录用。通过大数据的技术，企业人才招聘真正做到“人岗匹配”。（三）大数据与员工培训。对于企业来说，员工的培训与开发是一项十分重要的人力资本投资。有效的员工培训能够促进企业和员工之间的双向沟通，在增强企业凝聚力和向心力起着举足轻重的作用。在以往的培训过程中，培训计划、培训内容基本都是由管理者来制定，依据主要来源于以往的培训内容和自己的主观经验，一般不会有太大的变化。对于员工而言，基于管理者主观经验的培训内容很大程度上不能满足员工的真实培训需求，从而导致培训效率低下，培训结果达不到预期效果。在大数据的理念下，企业应该采用更加科学、客观的培训与开发方案。例如，企业可以在内部建立信息交流平台，人力资源管理人员可以在平台中企业多个培训计划以及具体培训内容，由员工根据自身意愿进行投票选择，再由管理者进行汇总筛选出员工期望的培训内容。除此之外，管理者还可以根据员工工作所产生的数据进行分析，就员工在工作中碰到的普遍问题来制定培训计划和培训内容。最终将员工投票与数据分析两者结合起来，寻找出最最适合于员工的培训计划，真正做到有效培训。（四）大数据与绩效管理。绩效管理是以考核的形式激励和约束员工，保证员工的个人工作与企业战略经营目标一致，进而促进个人与企业共同发展的持续过程，其最终目的是最大可能取得个人和企业的双赢。在传统的绩效管理中，由于管理者一直以来考核观念以及对数据挖掘不够深入等原因，使得对员工的绩效考核缺乏公平性。然而，在大数据时代，企业可以扩大数据的收集范围，根据数据进行更深入的研究分析。以往管理者在进行绩效考核的过程中依靠的数据包括员工出勤率、工时利用率以及个人信息等一系列结构化数据和半结构化数据。而如今，管理者可以扩大数据的收集范围，收集诸如员工满意度、培训经历、工作任务完成率这些半结构化和非结构化数据。在对数据有了更深入的挖掘之后，企业可以建立以大数据为依托的新型绩效考核方法，使得人力资源管理人员更加客观的评价员工对企业的贡献，从而提高员工的工作积极性，进一步提升企业在员工心中的地位。（五）大数据与薪酬福利管理。薪酬管理是企业对所有员工所提供的工作以及产出来确定他们应该获得的薪酬总额、薪酬架构以及各项福利的一个过程。良好的薪酬福利管理制度不仅可以激发员工，提高其工作积极性，还可以提高企业整体竞争优势。依靠大数据技术，企业人力资源管理者可以依靠数据对企业员工进行更精确、有效的薪酬激励。根据马斯洛需求层次理论，其将人的需求从低到高依次分为五个层次的需求，而对于员工而言，其对薪酬的需求在这五个层次上都有所展现。管理者可以通过大数据的筛选，对员工的基本生活、工作能力以及日常员工所产生的数据进行分析，对员工的需求进行更有针对性的激励，从而增强激励的效果。例如，对于某些家庭情况相对困难的员工，管理者可以采取物质激励的形式；而对于一些本身有能力并且未来发展潜力比较大的员工，管理者可以采用升职、进修培训等方式进行激励。这样一来，管理者针对员工的薪酬福利管理就能做到客观且有效。（六）大数据与员工关系管理。员工关系管理涉及到员工纪律管理、员工人力关系管理、企业文化建设和员工情况管理等方面，和谐的员工关系能够极大增强企业的凝聚力，促进企业总体工作效率得到大幅度的提升。但在实际工作中，员工与员工之间、员工与上级之间乃至于员工与工作之间都不可避免会产生矛盾、摩擦，如何采用科学的手段解决矛盾冲突，保证员工满意度，从而降低企业的离职率使人力资源管理人员在员工关系管理上所需要考虑的问题。由于员工关系管理涉及的方面很广，期间会产生大量的数据，管理者可以通过大数据技术时常关注员工的工作数据，并结合以往产生员工关系问题时的原因，在员工工作数据有异常变化的时候进行预警，进而先一步实施解决方案。另外，员工关系问题同样可以让员工参与其中。员工可以在企业所建立的信息交流平台当中及时的进行信息的反馈，从而由管理人员对这些信息进行分析，维护员工关系，真正让员工感到公平，从而对待工作更加积极认真，实现企业与员工共赢的局面。
三、结束语
大数据技术的应用能给企业带来巨大的价值，为人力资源管理提供新的思维方式，使得管理人员在进行决策过程中更加客观理性。但在实际应用过程中，由于数据的获取、保密、维护以及数据带来的投入产出比等方面都存在着问题和风险，因此企业未来的发展过程中。仍需要考虑大数据技术与企业自身人力资源管理相结合的必要性，用谨慎的态度来权衡利弊。
主要参考文献：
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