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企业发展战略管理范文1
关键词：核心竞争力；发展战略；中小企业
发展中小企业是我国的大战略。在我国，中小型企业在数量上占企业的绝大多数，它们向国家缴纳的税收占国家税收收入一半以上，更重要的是，它们创造了更高比例的就业机会。在许多地方，尤其是在地市级以下市县，从农业部门和众多国有企业改制转换身份而转移出来的劳动力绝大部分在中小企业就业。尤其是刚刚经历2008年金融危机后，在当前经济复苏的关键时期，如果缺少了中小企业的复苏，整个国家经济的复苏也就无从谈起。
那么中小企业如何确定自己的发展战略呢？普哈拉德和哈默经过大量实证研究证实：企业获得与保持世界领先地位的关键在于其是否拥有出众的核心竞争力，而不是企业规模的大小。从此，运用核心竞争力理论揭示企业发展战略成功的奥妙成为当今世界管理的最新潮流，中小企业由于资源有限，发展核心竞争力成为必然的选择。
一、企业核心竞争力的内涵
1990年，美国密西根大学教授普哈拉德和哈默首次提出“核心竞争力”的概念，认为“核心竞争力是组织中的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种技术流的能力”，从这个基本涵义出发，学术界把“核心竞争力”界定为：企业核心竞争力是指企业在开发技术产品以及市场营销方面所具有的独特能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、组织管理的整合而使企业获得持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识互补关系。企业核心竞争力至少具备以下一些特征，并与之相适应。
第一，延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品，为企业发展提供了进人多种产品市场的潜在途径。也就是说，一项核心技术能力可使企业在多个产品上获得竞争优势。如摩托罗拉公司建立在其无线电通信技术专长基础上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通信市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向移动无线装置、蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。
第二，价值性。核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值。企业是否有出色的业绩或者稳定的优势，最终还要由企业的上帝――顾客来评判。其一切的竞争归根到底都是为了更好地满足顾客的使用要求，都必须使产品具有顾客认可的用户价值。如英特尔公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受，使得企业在激烈竞争的市场中脱颖而出并且始终处于领先地位。
第三，独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的且不易被竞争对手所模仿的技术或知识产权。一般来说，企业的核心竞争力对竞争对手而言具有越高的进入壁垒，其核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重就越大，企业的核心竞争力便可获得长期的竞争优势。如美国的可口可乐公司的饮料在价格、口味和质量上不可同日而语，长期占有饮料的霸主地位。
第四，可变性。核心能力会随着企业的发展不断地完善和改进，并逐步趋于良性循环。核心竞争力的可变性是指随着时间的推移，市场环境的变化，企业的核心竞争力也有从产生、成长、壮大到衰亡的生命周期。企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力持续不断地进行维护、创新、发展和培育，否则，当外部环境发生巨大变化或企业内部管理不善，企业的核心竞争力也会贬值，甚至丧失。
因此，企业要不断地学习和培育，维护自己的核心竞争力上述的特征告诉我们，一个企业并不是有一个发明创造、拥有一项技术专利或一个优秀产品就能夺取市场、求得企业长久发展的，而是企业各要素整合的综合实力，是组织内部一系列互补的技能和知识的结晶，这种综合实力包括有形资产和无形资产，以及企业的技术、质量、信用、信誉、形象、企业文化、人才等，无不囊括于核心竞争力之中。
二、导致我国中小企业核心竞争力不强的主要原因
目前我国中小企业发展的现状是企业自身的核心竞争力不强，其主要表现为企业规模普遍较小，劳动生产水平低，赢利能力差，技术创新能力弱，国际化程度较低，没有形成以企业理念、企业价值观为核心的企业文化。这些都是企业核心竞争力不足的反映。形成这种现状的原因是多方面的，主要有以下几点：
第一，企业外部竞争环境的恶劣。企业外部环境发生了深刻的变化，使企业的竞争环境更加恶劣。为了争夺市场，企业间的竞争不断升级。价格战、质量战、服务战等此起彼伏，使企业的利润空间越来越小，行业投资报酬率普遍呈下降趋势。同时，面对迅猛发展的科学技术，正确把握和预测技术发展的走势和顾客的潜在需求变得更加困难，也使得企业在进入新领域时，对新领域行业知识的了解、专业技能的掌握变得更加困难。
第二，企业内部运行机制不够完善。企业内部运行机制不完善，阻碍了企业的可持续发展。首先，企业缺乏管理决策能力，家族式企业居多，管理层次较低。其次，缺乏企业创新的能力。面对日益加速的企业创新和产品创新，大部分企业都存在“先天不足”，“模仿从众”现象比较多，创新意识和能力较差，同时，从创新方式来看，由于利益驱动以及我国法律不健全，很多企业追求的并不是长期的竞争优势，而是短期的经济利益，这就严重影响了企业的可持续发展。再次，缺乏可行的发展战略。企业实施多角化经营若没有核心竞争力作基础，盲目多元化经营，贸然涉足自己所不熟悉的新行业，只求广度不讲深度，就不能形成压倒竞争对手的竞争优势，这样，企业核心竞争力就没有有效地发挥其溢出效应，在激烈的竞争中，企业不但不能在新涉足的领域求得发展，而且很可能副业拖累主业，导致整个企业失败。
三、基于核心竞争力的中小企业战略管理对策
培养我国中小企业的核心竞争力应遵守以下几点战略步骤：
第一，规划核心竞争力。核心竞争力是企业的战略资产，必须与企业的发展战略相一致。核心竞争力理论认为，企业战略管理的关键在于培育和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心竞争力，因此虽然是中小企业也要站在全球、一个区域的高度在研究市场成长趋势和内外部竞争环境的基础上，把握自己所处的地位和行业的发展动向，选择符合市场需求和自己占有资源优势的产品作为主攻方向，在确定企业发展战略时，充分发挥自身优势是建立核心竞争力的基础。核心竞争力是知识、技能、技术的集合体，带有明显技术的特征，因此在培育企业核心竞争力过程中，技术创新是核心之核心，没有技术上的突破，高人一筹，所建立的核心能力也是价值有限的，在激烈竞争的市场中最终也将败下阵来。
第二，创造满足顾客需求的独特的企业价值链。从核心争力的价值元素和独特元素的角度，核心竞争力实质是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两环节上明显优于，并且不易被竞争对手模仿的能够满足顾客价值需要的独特能力。一个企业的竞争力，归根结底是通过对顾客价值链施加影响，并在为顾客创造价值的过程中形成的。在为顾客创造价值时，企业应做到企业与顾客之间应达成“利益一致、利益共享”的共识。“利益一致、利益共享”要求企业在生产经营活动过程中，始终以顾客的利益为出发点，以顾客的需求、欲望为中心，改变传统营销模式，真正建立企业与顾客之间利益共享的双赢模式。
第三，创建学习型组织。在知识经济时代，知识的更新速度加快，企业学习能力更加重要，比竞争者能够更快地学习的能力，很可能是未来企业能够依赖的惟一竞争优势。彼得・圣吉认为，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全身心投入并有能力不断学习的企业。因此，学习型企业的建立，可以使企业的核心竞争力得到加强，是最终形成竞争力的必要手段。具体措施：首先，加强对员工的激励和培训，可以通过培训、对外合作以及在创造性的实践中所获得的知识和技术来全面提高员工素质。其次，定期进行集体学习。集体学习就是企业员工进行技术和经验的交流，它可以将员工个人知识能力与企业单个团队知识能力进行整合，将整个组织内的知识、技术和经验累积起来，实现信息共享，从而形成企业整体核心竞争力。同时，集体学习也增强了企业的凝聚力，培养了企业内的默契。实践证明，学习型企业的建立是构建企业核心竞争力的根本途径，企业核心竞争力来自于企业组织的集体学习，来自于经验、知识和价值观的传递。只有那些持续学习新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速将知识技术转化为企业核心竞争力的企业才能成功。
第四，倡导价值创新。正确认识规模化经营，加强企业制度建设一个优秀的企业必须是一个不断变革和创新的企业。对中小企业来说，要积极主动适应知识经济发展的要求，大力倡导价值创新。价值创新，就是要创造出新的满足用户需求的价值，其核心不是如何对付和战胜竞争者，而是着眼于价值的创新，为用户创造新的价值，进而实现企业自身的价值。大量成功的企业案例表明，企业的成功与企业规模没有必然的联系。实际情况是成功的中小企业常常能依靠富有创造性和活力的经营战略和策略，获取本行业的大部分增长的市场价值。因此，中小企业应打破传统的思维定势，不盲目地追求发展速度和规模化经营，将企业关注的重点集中于发现顾客潜在需求，进行市场开拓和产品创新，加大企业研发创新资金投入，创造“先动”优势，成为目标市场的首入者，进而获取超额的利益。优秀的企业不可缺少与企业发展相适应的、完善的企业制度，在中小企业发展过程中，应建立科学、合理完善的规章制度并严格遵守执行。通过企业制度建设，可以激励员工保持积极进取的工作态度和良好的精神风貌，制度是企业成功的根本保证。
第五，加强内部整合，提升企业核心竞争力。企业核心竞争力是建立在市场竞争优势基础上的使企业长期可持续发展的能力，具有独特性和不可模仿性。核心竞争力是能够创造客户价值的专门技能和技术，对企业至关重要，是企业的生命线。品牌的影响力、产品的设计创新能力、产品研发和营销方式的创新能力、是否拥有特殊稀缺资源、规模化优势等都是核心竞争力形成的重要内容。加强企业内部整合是中小企业加强竞争力的基础手段，在现有资本结构的基础上，通过整合使企业的人、财、物等各类资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强提升企业核心竞争力。
四、结束语
企业发展战略是企业在复杂环境下作出重大决策的基础，是指导企业长远发展的航标，战略管理对中小企业的发展起着决定性的作用。中小企业要在激烈的竞争环境中脱颖而出，必须主动适应环境，明确战略发展方向，加强人力资源管理工作，以价值创新为主线，加大创新活动投入，培养和提升企业核心竞争力。中小企业只有抓住当前机遇，扎扎实实做好战略管理方方面面的基础性工作，才能使企业由小变大，由弱转强。
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企业发展战略管理范文2
关键词：战略管理; 发展; 趋势
战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程，存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段， 这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛， 2003) 。20 世纪90 年代以后， 不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题， 多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速， 企业经营环境的不确定性日益增大， 产业边界日益模糊， 产业结构的稳定性日益下降， 企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中， 企业如何赢得长久的竞争优势， 许多战略管理学家在思考， 从而促使了战略管理理论的新发展。
一、企业战略管理理论的研究现状 当今社会， 世界经济格局发生了深刻变化， 企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。
20 世纪90 年代以前的企业战略管理理论， 大多建立在对抗竞争的基础上， 都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20 世纪90 年代中期， 在新的环境下， 企业逐渐认识到， 竞争是为了生存和健康发展， 必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下， 通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition ，德- 博诺， 1996) 开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点， 出现了一些新理论。
1. 顾客价值中心理论。菲利普·科特勒(1999) 把顾客价值(CV) 称为顾客让渡价值(Customer Demisable Value) 。彼得·杜拉克在40 年前就观察到， 公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(E. de - Bono ， 1996) 认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum - zero) ，这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容，这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则， 制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多， 战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客) 、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架( 石军伟，2002) 。
但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中， 要准确、全面了解顾客需求并非易事， 顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略， 所以要想取得未来产业的领先地位， 企业就必须超越顾客导向， 而非仅把目光聚焦于顾客需求， 变被动、追随为主动、创造(孙晓岭， 2004) 。
2. 商业生态系统理论。美国学者穆尔(James F. Moore) 1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动， 但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念， 后者认为， 在市场经济中， 达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存， 经济运行的过程就是驱逐弱者。
穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念， 打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制， 力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上， 把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的， 他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置; 系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来， 创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下， 作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富， 即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛， 万健坚， 2002) 。
3. 应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时， 组织生态学(Organizational Econogy) 便产生了，其代表人物是Hannan和Freeman ， 主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注， 在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。
与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(Social Network) 分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中， 企业之间的关系是一种社会网络关系，企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络， 企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(Social Relationship)是网络分析的的基本概念， 目前有两种研究思路， 分别是以Coleman为代表的社会资本(social capital) 理论和以Burt为代表的社会空洞(stauctural hole) 理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数， 而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说， 社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本， 而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛， 2003) 。
二、西方企业战略管理理论的发展趋势 从西方战略管理理论的发展历程来看， 企业战略理论的演变遵循着如下的规律: 从战略理论的关注点来看， 存在如此的发展轨迹， 即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程) ———关注企业外部(强调产业结构的分析) ———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合) ———关注企业外部(强调企业间的合作， 创建优势互补的企业有机群体) ; 从竞争的性质来看， 竞争的程度遵循着由弱到强， 直至对抗， 然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看， 从追求有形(产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来) 、内在、持久的竞争优势的追求; 从战略管理的范式来看， 战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
由此， 我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下， 战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:
1. 制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源， 以获得最佳的管理整合效果。
2. 企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力， 员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性， 战略弹性一旦建立， 就确立了企业的战略优势。
3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源， 而是要创造性地通过各种途径来整合资源， 通过与知识的组合来克服资源的限制， 从而为顾客多创造价值。
4. 由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲， 竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统， 在竞争与合作的和谐环境中， 寻求一个更为有利的地位。
5. 制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点， 高层主管不再居于信息传播的中心， 普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定， 他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
6. 战略的制定从基于产品或服务的竞争， 演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作， 创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润，确定优势地位。
7. 战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性， 使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看， 寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的， 系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段( Iackson ，2002) 。
转贴于 三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望 我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看， 企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。
朱江(1999) 、尹义省(1998) 等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究; (2002) 、陈劲、许庆瑞(1999) 、刘冀生(2002) 等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing) 问题展开了一定研究， 例如将核心能力具体化， 设计了相应的测量指标， 并进行了较为规范的实证分析， 虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确， 但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法; 由于数据易获取、资料较齐全， 上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象; 徐二明、许可(2002) 、王开明、万君康(2001) 、陈劲(1999) 等研究了以资源为基础的理论; 顾乃康(1997) 等对战略理论中的知识理论进行了研究; 边燕杰、丘海雄(2002) 、姚小涛、席酉民(2003) 等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究; 沈艺峰(2003) 、贾生华(2003) 、王凌云(2003) 等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响; 简汗权、李恒(1998) 、单汨源(2000) 、徐飞、徐立敏(2003) 等对战略联盟理论进行了研究; 史占中(2001) 、董川远(2003) 、王光庆(2003) 等对虚拟企业战略进行了研究; 黄江圳， 谭力文(2002) 等对企业动态能力进行了研究; 席酉民1989 年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论， 在其后的十余年的研究与实践中， 他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论， 该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减，“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化; 赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002) 等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论， 该理论认为， 企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成; 姜振寰、刘艳梅(2002) 、徐全军(2003) 、刘洪(2003) 、蓝海林(2001) 、宋学锋(2000) 等以复杂性科学为基础， 从系统论角度研究企业战略管理。
总体上看， 目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展， 在研究方法上已开始注重一定的规范性， 从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。
战略管理是一个应用性较强的领域， 其主流理论基本上发端于西方尤其是美国， 而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性， 因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论， 因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅，2003) 。展望国内战略管理研究未来的趋势， 应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上， 突出战略管理的环境依赖与问题导向性， 在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景， 即战略研究在中国环境背景(Chinese Context) 下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色， 但不能强调研究方法的中国特色。
在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时， 还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民， 刘鸿渭， 2003) 。只有这样， 才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题， 并最终获得较理想的研究效果。
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企业发展战略管理范文3
关键词：企业发展战略构建；企业预算管理；集团发展
企业建立全面的预算管理其实一直都是企业管理中非常重要的一个方面，国家相关部门早在2006年以及2007年就了相关的文件做出了相关的规定及要求。但是如今随着社会主义市场经济的不断深入发展，我国公司企业的日趋繁荣，而相当部分的企业却往往在年底的时候不能够达到相应的预算管理以及发展的目标。所以在基于企业发展战略的基础上构建企业集团的全面预算管理制度就显得比较重要了。本文主要对这一问题做出一些论述。
一、全面预算管理概论
全面预算管理是指企业通过运用预算对内部各个部门级单位的资源进行相应的分配、考核、控制等来达到更高效的组织及协调企业的生产经营活动的目的，并且更好地完成相应的经营目标。其实，全面预算对于企业来说算是一项系统的工程，它主要反映的是企业在一个特定的时期内的所有的生产计划以及发展经营所产生的目标盈利。
全面预算管理现在其实已经渐渐演变成为企业管理的一种非常重要的管理模式。因为它使得企业的管理者和相关的财务人员可以利用全面控制的思想，对企业的业务、资金、人才、信息、现代市场等各个方面进行整合，根据企业的实际需要、建立相应的业绩激励机制来更合理的实现企业资源的合理配置。在一定的程度上甚至可以说全面预算能够作为指导企业未来一定时期的经营活动以及工作的大纲。
全面预算管理在对于企业的发展上做出了一定程度上的量化，因此它真正使得预算的执行能够切实可行；一方面，全面预算的监控可以时时的发现未知的挑战与机遇，而这个监控的系统用能够使的这些所面对问题能够反映到企业的决策部门，这样就能够更有实效的动态的调整企业的发展战略，来真正的提高企业的战略发展的应变能力；另一方面，预算的监控式的存在同实际过程中的预算的执行就有了一定的对比，所以这就使得预算的执行也就成为考核的一方面，这样就相当于有了一定的既定的目标与参照就能够更加系统的调动企业员工的积极性；除此之外，全面预算管理的建立会更有利于企业的管理层及时的发现潜在的风险，能够预先的采取相应的规避风险的措施以及解决的办法。
二、企业发展战略与全面预算管理
（一）全面预算管理需要在企业的发展战略下制定
对于企业来说，企业的发展战略仍然是最为重要的。因为不同的企业发展战略决定了它们之间的不同的发展方向与发展思路。所以这也就导致了各个企业的全面的预算管理指定的侧重点就存在这一定的差异。因为企业的全面预算管理是在其已经制定好了发展战略的这个大前提下所再制定的。在这个方面来讲也说就是说全面预算管理必须要能够真正的对于企业的发展战略起到支持的作用。
（二）合理正确的全面预算管理对于企业的发展战略起到直接的作用
企业的发展战略需要通过企业的各个部门以及各个项目、各项措施才能够一步步的实现，然而资金方面却是企业战略的非常重要的因素。企I的全面预算对于企业发展的战略重点以及最终的盈利有着非常重要的影响。在一定程度上来讲，企业的发展战略确定的是企业的未来发展目标，而企业的全面预算管理决定的是其具体过程中的执行进度与细节。因为预算管理决定了企业项目以及发展中的资金支持以及资源分配等。
三、如何更好地基于企业发展战略建立企业集团的全面预算管理
（一）制定全面预算管理理念需要以市场为基础
要想真正的发挥全面预算管理的作用，必须要树立科学的理念，真正的意识到其对于企业资源的整合控制方面的积极作用。在制定全面预算管理的同时也需要重视市场经济的开放性与流动性。以市场为基础，以企业的发展战略为导向，制定相应的全面预算管理，来真正的实现企业长远的利益的最大化。
（二）根据企业实际发展情况，制定合理的全面预算管理目标
合理的预算管理目标对于企业是非常重要的，它并不仅仅是企业发展战略的简单细化，也不是以往的企业发展计划的机械的相加，它应该真正的从自身的企业的实际情况出发，以实际的企业的发展战略为基础，具体参照企业的一年的发展计划，为企业做出的合理的预算。同时预算管理应当根据企业的实际的发展环境与突发的一些情况做出一些相应的调整，但是也应当与企业发展的基本战略目标相一致。
（三）组建高效的、实际可行的管理机制和管理机构
高效的管理机制和管理机构是能够实现合理有效的全面预算管理的一个重要条件。要想真正的发挥好企业全面预算管理的作用，就需要设立相应的预算的工作组来真正保证预算的专业性与权威性。另一方面，企业的决策管理层应该高度重视预算管理工作，要求所有的人员应当以严谨、认真的态度来对待。
确立实际可行的管理机制在全面预算管理中也是非常重要的，这个管理机制包括预算管理人员的激励以及考评机制。确立实际可行的管理机制，将全面预算管理人员的薪资与其所参与的预算管理工作挂钩，激发企业内部人员的工作的积极性与主观能动性，更好地发挥全面预算管理的激励效用，促进其战略管理的目标能够尽快的顺利完成。
企业发展战略管理范文4
一、企业人力资源管理工作现状概述
进入产品国际化、市场信息化、人才专业化的21世纪，我国的政治、经济和文化等各个方面也不断调整并加速发展着。在新的社会形势和经济环境下，企业之间的竞争愈演愈烈，无论是在企业的战略发展的宏观层面，还是企业内部各部门管理结构和任务分工上，也势必要发生相应的变化。人力资源在实现企业发展的战略目标过程中的地位受到了更多的重视[1]。企业的竞争实际上是人才的竞争，如果人力资源管理不进行改变，那么企业将为此承担极大地风险。为了使企业获得更大的经济效益，在竞争激烈的状态下能够稳定发展，对人力资源管理进行创新发展迫在眉睫。
二、企业人力资源管理需要应对的问题
企业的核心资源就是人力资源，现代企业中对于人才竞争的形势越来越紧迫。然而，现阶段社会中，大多数企业的人力资源管理部门的角色往往只是一个参谋，职责多数为建议和执行，决策方面的事宜主要掌控在管理层手中，并且人力资源作为“舶来品”，在我国实施的时间相对较短，在面临本土化的过程中很多企业虽然设立了人力资源部门，但缺乏相对完善的架构体系。同时，很多企业没有把人力资源作为首要任务，更多的是把眼光放在了直接可以创造利润的地方，关注切实的利益部门。这样以来过分的注重金钱利益，就自然地忽视了人力资源所创造出的人力价值。此外，企业没有重视人力资源管理工作，是因为大多数企业管理层对于人力资源管理理解存在片面性，单纯的认为人力资源管理是一个为员工服务的部门，仅仅做一些简单的事务性人事工作即可[2]。没有将企业的人力管理工作纳入企业长远的发展计划和进程中。在企业及用人单位中，人力资源全面认识的匮乏、架构不合理可能首先导致企业发展战略难以实现。其次，倘若激励约束制度不适宜不合理、人员管理不完善，可能会导致严重的人才流失和低下的经营效率。最后，如果人力资源的退出机制（包含辞职、辞退、退休等）不当，可能给企业带来不必要法律诉讼，也会影响企业声誉，损害企业利益。因此，企业想要改变人力资源部门目前的一些窘境，必须结合企业现状和社会经济发展大方向，重视企业人力资源管理并提出合理的实施方案[3]。
三、企业人力资源管理的创新策略
（一）人力资源管理培训创新
企业及单位要想实现人力资源管理的创新，首先应对员工进行创新培训，优化员工的思想，提高员工的业务素养。在培训员工时，不仅仅要培训员工的基础事项，像员工入职、待遇、转岗、公司制度等基础知识。还应该对员工培训岗位说明以及所在岗位的重要性，对于企业的企业文化、企业的发展史都应该作为培训的内容。通过创新培训不断升华员工的思想，提升业务能力以及团结向心力，把公司的事情当成自己的事情去完成。这样的培训方式往往会达到事半功倍的效果。对于培训方式应不断的变通，灵活的应用，也可以请一些知名企业家进行演讲授课，组织企业人员交流会。大家可以互相学习取长补短，也可以定期组织野外训练，增强企业人员的意志力，培养高尚的品格。定期对员工考核，一旦发现考核不过关，工作状态不积极的坚决辞退和转岗[4]。
（二）人力资源管理理念创新
企业为了能够适应社会市场经济的发展，人力资源管理的理念必须进行创新，才能够在竞争激烈的市场竞争中持续发展。首先企业应重视人力资源管理，须有领导亲自督查，加强人力资源管理人员的职业素养，培养他们的工作素质。只有通过现代人力资源管理工作，充分发挥企业人力资源的聪明才智，做到人尽其才，企业才有可能在激烈的市场竞争中生存和发展下去[5]。
（三）人力资源管理方式创新
由于我国的科学技术不断的发展，信息化、互联网和大数据等新科技广泛得到应用。针对新形势下人力资源管理工作的实际情况，企业必须对人力资源管理方式进行创新，应用信息化、云技术、大数据等新兴科技加强人力资源管理，意义重大。
结语
加强人力资源管理是企业发展中的重要内容。为确保企业可持续发展，必须加大企业人力资源管理，并且要不断的创新寻找新思路，才能凝聚企业人员的向心力，强化队伍的团结意识，提高企业的经济收入，促进社会主义的经济发展。
参考文献：
[1]张航,徐珂.企业人力资源管理的创新发展策略[J].学术交流,2015,（5）:153-156.
[2]周泽磊.企业人力资源管理嵌入式风险防控技术应用研究[J].中国人力资源开发,2017,（3）:106-113.
[3]万顺科.新形势下企业人力资源管理中的问题及对策[J].学术探索,2012,（3）:120-123.
企业发展战略管理范文5
1.监理企业的发展战略
企业离不开战略。在当前，监理企业要想在日趋激烈的市场竞争中得到生存和发展，也同样面临企业战略发展问题。
1.1人才战略
监理工程师是以技术、经济、法律、管理知识为项目业主服务的，监理工程师的综合素质是做好监理工作的保证。企业的发展需要人才来推动，监理企业要参与市场竞争，必须制定长远的、切实可行的人才发展战略规划，确定科学的用人机制，在培养和引进高素质、复合型人才方面加大力度。通过对监理人员的选择、培训、开发及制度的建立，建立自身的人才优势，增强主人翁意识，建立其对企业的归属感，从而减少企业的人才流失，提升监理企业的核心竞争力。
1.2品牌战略
品牌是企业的信誉和象征，是企业的无形资产。品牌的塑造成为监理企业的一项长期竞争战略。作为受业主委托对工程项目管理的监理企业，如果能成为品牌公司，则多数项目业主会把它作为选择目标，在同等条件下，中标的机会就会大。要成为品牌监理公司，要加强以下几方面建设。
1.2.1良好的业绩和信誉
业绩和信誉是项目业主很重视的条件。如果没有相同或类似的业绩以及良好的信誉，监理企业就不具备监理该项目的条件，项目业主一般也不会考虑让其中标。
1.2.2稳定的人才结构
人才结构包括专业结构和层次结构。一个工程项目，要根据项目特点合理配置各专业监理人员，做到资源优化。过高的资源配置固然能提高监理质量，但给监理企业造成人力资源浪费和监理成本的增加。
1.2.3良好的监理服务质量
监理企业的品牌也体现在良好的监理服务质量上。大多数监理企业通过贯彻ISO9000标准，建立行之有效的质量管理体系，扩大企业的“知名度”，提高企业的社会信誉。
1.2.4完善的管理制度
完善的、规范化的管理体制是保障公司持续、快速发展的基础，也是监理企业发展的必要条件。
1.3经营战略
1.3.1向监理综合资质发展或横向联合
多年来，监理企业实行行业管理，有房屋建筑、冶炼等13个专业，因此，任何一个监理企业的营业范围都很难把所有的专业的业务涵盖。为适应市场要求，新的资质管理规定，监理企业只要具备5个专业的甲级资质并符合其它条件就可以申请监理综合资质，可以跨部门跨专业从业，所以监理企业要做大做强必须向综合资质发展。以某一行业为主的工程项目，有时也包括其他类型的工程。
1.3.2向项目管理公司方向发展
国外大多数工程项目是委托项目管理公司管理，他们的业务范围包括前期项目规划、可行性研究、招标、施工阶段管理，直至工程全部完工交至业主使用为止。我国推行的工程监理制其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。我们国内的监理公司要发展，就必须与国际接轨，向项目管理公司方向发展。
根据以上对监理企业发展战略的分析再结合我们的情况，我觉得我们从人力资源管理、企业品牌的塑造、经营管理、质量管理等各个方面都还有不小的差距，要经过至少3-5年时间的彻底改造，不断调整企业发展战略，构筑企业的核心竞争力，力争成为品牌监理公司，才能 “适者生存”，企业才会拥有良好的发展态势。
2.建设工程项目管理
建设工程项目管理包括全寿命周期从立项、可研、勘察、设计、施工、竣工验收、投产或使用等过程。建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号文）规定，从事工程建设的勘察、设计、总承包（施工）、监理等单位可以作为工程项目管理企业（以下简称PM公司）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。但工程项目管理还有二条规定：一是总承包（施工）企业不能在其承担总承包（施工）的项目进行项目管理活动。二是对国家规定必须实行监理的项目，工程项目管理企业如果没有监理资质则必须委托监理。当前项目管理公司还没有很多成熟经验可循，业内人士也正在为这种新的项目管理模式进行不断的探索。工程项目管理大体有以下几种模式：
2.1代建制
PM公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任。PM公司依据与业主签订的委托合同，作为业主的全权代表，选择承包商、供应商和有关中介咨询机构并签订合同，行使合同赋予的管理职能独立开展工作，并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求。这种模式下PM公司具有极大的权利，同时也承担很大的责任。对于达不到合同约定的要求时，PM公司要承担违约责任。
2.2项目管理总承包
项目建设的各方队伍选择和签订合同由业主完成， PM公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任。在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利，对于由于PM公司的管理造成工程目标不能实现时，PM公司应承担相应责任。这种模式下业主在签订项目管理合同时应充分考虑调动PM公司积极性的各种因素，根据PM公司的承诺或投标书订立较详细的评价考核指标。
2.3类似建设监理制
PM公司根据与业主签订的委托合同，行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能，并协调有关方面的关系；配合业主完成对项目有关单位的选择及合同的签订。相对于前一种模式，PM公司的权利可能很小，仅仅是管理协调各有关单位，在重大问题的决策方面还由业主决定，在项目中以业主的人的形式出现，对项目目标是否实现不承担责任。
2.4咨询机构的项目管理
PM公司不仅承担项目的管理工作，同时还可能是项目的咨询机构，承担项目的可研、设计、监理等工作，这种方式，其项目管理的职责范围可以是上面3种模式的一种或多种的衍生，具体如何操作应根据业主与PM公司的合同确定。
企业发展战略管理范文6
关键词:企业战略 战略管理 理论观点 发展趋势
战略原是军事术语。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”，意义是指挥军队的艺术和科学。在我国，战略起源于兵法，指将帅的智谋。因此，战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业战略将战略的思想和理论应用到企业管理中，是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略的思想是随着企业管理理论的发展而逐渐形成的，至今为止，企业战略管理仍然是管理学整体理论中一门比较新的学科。
早期理论研究的基本情况
企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年，切斯特巴纳德首次将战略的概念引入管理理论，认为在需要做出决策的任何情况下，企业都必须考虑战略因素，并提出组织与环境匹配的主张，成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年，美国管理学家阿尔福来德D钱德勒出版《战略与结构》一书，他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理”。在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关系，认为企业的经营战略要适应环境(满足市场需要)，企业的组织结构又必须适应企业战略并随企业战略的变化而改变，从而确立了“环境—战略—结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法。
1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书，把企业战略研究向前推进了一大步。他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程，企业高层的任务是制定和实施战略计划。从此，制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河，成为现代企业战略理论研究的起点，标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后，学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度，形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中，沿着战略管理理论发展的历史脉络，将战略管理理论归结为十大流派，它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律，它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。
近期理论研究的重点发展
20世纪90年代以后，随着经济全球化的加速推进，知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展，企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中，来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现，战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中，比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995 年以来，科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文，后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》，全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。
战略资源学派强调要素市场的不完全性，认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上，如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源，那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位，由此而产生持久的竞争优势，获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点，企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较，从而定位其优势与劣势，并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力，尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力，把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》，认为成功的企业极为注意行为方式，即生产能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能，认为竞争优势的根源在于组织内部的能力，核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点，来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上，认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力，战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上，认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上，能力学派强调通过企业内部环境分析，了解企业自身的能力结构并制定竞争战略，通过实施战略建立并保持企业的核心能力，借此赢得竞争优势并获得突出业绩。
其它重要理论的最新发展
(一)集群竞争战略
迈克尔波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后，在1998年又发表了《产业集群与竞争》，在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处，而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用，可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播，有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式，在未来变幻莫测的环境中，企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。
(二)合作竞争战略
美国学者詹姆斯莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观，将生态学的原理用于商业研究，提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争，也应该有合作，是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。
(三)边缘竞争战略
1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题，提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来，不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法，这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式，与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。
(四)价值创新战略
2005年由W钱金和勒妮莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”(血腥的已知市场空间)，开创“蓝海”(新的未知市场空间)。在研究1880年-2000年30多个产业150次战略行动的基础上，作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业远景框架重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场高端或低端顾客，而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下，全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望，为企业指出了一条未来发展的新道路。
当前理论研究的发展趋势
理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂，竞争更加激烈，企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合，促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限，逐步融合各种先进的理念和思想，从而形成一个统一的、严密的理论体系。
理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴，而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中，在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用，促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。
理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展，另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时，也开始积极探索如何培养先进的理念，建设优秀的文化以提高企业的柔性。
理论研究的方法趋于规范和科学。战略管理是一门社会科学，其理论研究很难借助仪器进行精确的测量，并运用公式展开科学的计算，尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而，随着科学技术的发展，借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段，战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法，转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。
参考文献
1.倪义芳，吴晓波.论企业战略管理思想的演变[J].经济管理，2001(6)
