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财务共享中心的流程范文1
企业在发展的过程中逐渐认识到财务管理的重要性，而财务共享服务中心不仅能够控制企业在财务上的风险，还能够让企业迅速的达到市场发展的要求，而企业人员在财务共享服务中心的建立过程中也会不断地完善自身的技能，使其在企业发展中创造更多的价值，以此提高企业的竞争能力。
一、建立财务共享服务中心的必要性
（一）有助于企业发展战略目标的实现
财务共享服务中心的建立能够在很大程度上完善企业的财务战略目标，所以财务共享服务中心为企业提供了更多的发展机会。众多的国内企业都采用了财务共享服务中心的模式，在模式运转的过程中也建立了更多的财务管理框架，使传统松散的财务管理变得更加统一。伴随着企业的成长，也为企业自身创造了更多的价值，让其在市场中拥有更高的地位。
（二）有助于财务战略进行转型
企业想在发展过程中实现财务的战略转型，这需要企业能够提升整体财务职能的定位，并使财务的地位得到提升，让财务的权利得到扩大，因为财务部门不仅仅是企业的命脉，同时也是企业的管理者；再者企业在建立财务共享服务中心时需要不断对财务的工作重心进行调整，将工作的重点从处理相关业务到成为企业发展的决策者，这就能够促进企业在转型的过程中主动的去进行业务与财务的融合。因为财务共享服务中心主要是以财务的运行为主要的方向，所以要在建立的过程中能够将财务的职能深入到企业的整体管理模式中，并构建适合企业发展的内部格局。目前我国很多企业都在进行财务战略的转型，并借助了财务共享服务中心模式，挖掘了更多财务人员的附加值，让财务在战略转型的过程中能够快速提升自身的价值。
二、建立财务共享服务中心所遇到的挑战
（一）财务共享服务中心的定位模糊
很多企业在建立财务共享服务中心时，都是对实行的情况以及未来的规划存在疑惑，不是很了解自己的企业需要在什么样的时机实行财务共享服务模式更加适合，导致企业对财务共享服务中心认识存在不足，就无法做好合理对财务共享服务中心进行定位。这就使企业运行财务共享服务中心时，想要在过程中进行相应的改善和优化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出现反弹的情况。因为财务共享服务中心在建立的过程中存在定位模糊的情况，也会导致企业管理层的管理力度下降。在出现上述情况之下，企业都要考虑根据自身的情况是否能够完善定位目标，让企业在财务共享服务中心建立的同时推动自身的前进。
（二）财务共享服务中心相互的关系不清楚
在我国很多企业都建立了财务共享服务中心，而大型的跨国企业则建立了多个财务共享服务中心，其中较为突出的就是计划中心、财务交易中心等，企业这样进行分配主要就是因为其工作的范围和功能存在差异，而且在多个财务共享服务中心之间可以建立相应的业务备份，当企业在运转的过程中出现了突发事情而导致其中一个财务共享服务中心停止，这个时候其它的地区可以迅速进行工作的承接。但是就现在我国企业中的财务共享服务中心建立情况来看，财务共享服务中心相互之间存在很多的隔阂，导致业务运转达不到企业发展的要求，并造成了非常大的影响，而财务共享服务中心相互关系认识的不清楚，也出现在投诉过程中出现推诿的情况，造成整体服务质量下降，工作效率低下，从而影响了企业的发展。
（三）无法完善业务的标准流程
在企业建立财务共享服务中心的过程中，呈现出的一种状态就是财务的运行政策与财务流程存在不统一的情况，在这样的环境下建立财务共享服务中心就会出现无法达到标准化流程，进而影响企业业务的开展。企业中财务标准不完善主要表现为：核算标准不统一、成本统计不统一、会计科目不统一等；在企业中财务运行的流程方面存在很大的漏洞，这样就使企业在运行建立财务共享服务中心的过程中出现了阻碍，所以想要能够建立完善的财务共享服务中心就需要将企业的财务业务流程进行标准化，以此推动企业的发展。
三、完善财务共享服务中心建设的对策
（一）明确财务共享服务中心的定位
企业建立财务共享服务中心主要就是为了能够完善财务的管理，将财务转型成为能够适应企业财务战略发展的形态。在企业发展过程中随着财务共享服务中心的深入建设，财务共享服务中心终究能够成为企业运作中重要的战略服务者。
领先的财务共享服务中心主要突出了服务理念至上的道理，强调的是企业员工能够在工作的过程中将卓越的服务理念与个人的发展前途结合到一起，以此达到财务共享服务中心的高效型，而财务共享服务中心服务内容的深度也是衡量企业财务共享服务中心建立的主要标准。企业在建立财务共享服务中心的过程中需要吸取优秀的经验，建立好战略管理、融资等财务共享服务中心的增值服务。在财务共享服务中心建立的过程中需要经过三个不同的阶段：建立、稳定、优化。在建立阶段，需要确定什么样的工作适合什么样的服务，并将标准制定下来，这样就能够方便共享服务模式；在稳定阶段，则需要将企业中财务共享服务中心的服务原则、业务流程、以及自身的条件进行完善，确保财务共享服务中心的建立能够逐步进入到稳定阶段；优化阶段则需要利用财务共享服务中将企业中运行的财务精进管理、六西格玛等先进管理方法相互结合，使企业产生商业效益，并为企业发展提供完善的战略。以上综述，主要体现的是财务共享服务中心在不同阶段定位应该有所不同，这样就能够让财务共享服务中心的建立更加全面和完善。
（二）理顺财务共享服务中心相互的关系
在企业建立财务共享服务中心的过程中，首先需要拥有共同的发展意识和认知，虽然在服务上有功能的区分，但是财务共享服务中心就是需要全方位为企业提供服务的，这就需要企业在建设过程中改变人员的传统服务观念，将心态服务至上的理念贯穿在服务当中。其次，在捋顺财务共享服务中心相互关系的过程中，应该明确企业的管理体制和框架，并有企业的财务主管人员统一指挥，在服务交叉的部分实行相互衔接并进行扁平化的管理；最后在理顺财务共享服务中心相互关系中，应该制定相应的管理监督机制，并做出解决应急问题的制度和预案，相互之间应当充分认识双方的重要性，在遇到问题的时候也应该相互协调并积极的解决问题，以此达到提高企业服务质量的目的。
（三）统一财务政策和流程
企业建立财务共享服务中心的前提就是先要统一财务的政策和流程，并建立完善的财务制度。首先，企业需要通过建立内部的财务制度和流程，并清晰的划分财务人员的职责，通过系统的管理，巩固财务制度的实行。而且在财务流程管理上，应该加大对流程的监督，将企业的业务部门与财务部门的流程进行对照，优化两者的衔接，并统一关联制度，根据外部和内部的环境来完善财务部门流程和政策的制订；其次，因为财务共享服务中心的建立是需要交易与操作流程共存的，而随着企业的发展和财务共享服务中心建立的不断完善，两者是需要分开进行管理，所以在针对两者的约束政策要加大力度，针对资金运营、融资、税务等方面的内容逐渐的融入到财务共享服务中心建立中，当然这些工作都需要拥有统一的政策和流程，只有这样才能够让企业在建设过程中形成统一的标准。
四、结语
财务共享服务中心的建立不仅能够提高企业的经营规模，还能够通过对财务系统的升级达到预防风险的效果，这样的管理理念在信息化的市场时代取得了非常显著的效果。对于我国的企业来说，因为政策环境与市场发展差异化的原因，导致信息和管理基础非常的薄弱，要是不解决定位、关系、标准的问题，直接建立财务共享服务中心可能就会出现企业发展滞后的情况。这就需要企业不断地完善自身来迎接财务共享服务中心的建立，在企业运营的过程中，不断地去创新和实践，以此达到推动企业发展的目的。
参考文献：
[1]章劲闪.企业集团财务共享服务管理模式研究[J].现代商业，2012，7（14）：249.
财务共享中心的流程范文2
随着财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的正式出台，管理会计的改革不断深入，在企业中的地位显著提升。同时，互联网的飞速发展推动了企业的组织变革，促使会计工作从分散式的独立核算模式向集中式的财务共享模式转变，对管理会计职能的有效发挥起到了重要的作用。因此，探讨财务共享服务中心的建设对管理会计改革的推进有着重要作用。
一、财务共享模式内涵
财务共享服务就是将信息技术作为企业财务流程处理的基础，把组织结构的合理配置、相应流程的规范、提高流程效率、减少运营成本的支出以及创造价值作为最终目标，站在市场视角上为企业客户提供专业化服务，进而对企业进行有效的分布式管理模式。
二、建设过程
财务共享服务要想顺利发挥作用通常要经历以下组建过程：
1.财务共享服务中心的先期评估。财务共享服务中心模式虽然能够为企业集团带来大量优势，但并非适用于所有集团。因为要使其有效运行必需拥有强大的信息系统、良好的管理模式和高质量的员工素质作为技术支撑。此外，财务共享服务中心模式涉及到先前的管控模式、职责分工、财务流程、作业方式的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。因此，在决定是否采用该模式时企业需要根据自身状况，谨慎思考，进行先期评估工作，这样一来，就能充分了解自身条件，?楣菇ü蚕矸?务中心打下基础。
2.财务共享服务中心的设计规划。作为建设和实施财务共享服务中心的关键，规划财务共享服务中心需要确定怎样合理配置企业资源并涉及到以下具体步骤：首先，分考虑各方面因素确定共享服务中心的地址；其次，确定共享服务中心的规模；最后，就建设项目进行投资收益分析，制定财务共享中心的建设规划。
3.建设实施。通过上面的步骤，项目团队需要按照之前的工作成果和要求，具体进行财务共享服务中心的建设和实施工作。具体包括：规划财务共享服务中心流程及架构，制定详细的关键绩效考核指标；实施建设财务共享服务中心；做好过渡期的相关工作及人员转移。
4.财务共享服务中心的运营管理。在完成了工作转移以后，就要正式进入财务共享服务中心的运营阶段。此时，管理团队应认真执行之前的业务流程服务等级协议，保证服务中心运营稳定。
三、建设中面对的问题
财务共享服务中心的建立有很多益处。然而，在建设过程中，依然面临很多方面的问题。
1.系统安全性问题。财务共享服务中心的建设涉及到信息系统的建设，必然会产生数据的频繁交互传输，内容中不免涉及到公司的一些机密信息，而且，由于数据集中化处理，信息处理量必然激增，由于信息时代网络技术的发展，黑客及病毒入侵风险不可避免，一旦信息系统遭受破坏，将会给企业集团带来不可估量的损失。
2.财务人员职能转变困难。在财务共享服务中心建立的过程中，必然涉及企业内部组织结构的变革和业务流程的改进。其中必然包括财务部门职能变革，也将会涉及到财务人员的再分工，即财务人员转型问题。在这个过程中，财务人员需要重新熟悉业务流程，接受新的系统，难免会产生不适应，从而影响操作的稳定性。此外，财务共享模式也将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值链创造的方向发展。财务人员在职能转变过程中有可能出现不能适应财务共享服务模式所提出的新的要求。这些都是财务共享服务模式面临的问题。
3.信息系统维护成本极大提高。为了使财务共享服务中心稳定运行，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，而这些方面都会产生大量的花费，甚至有可能给企业造成负担。这些巨额成本投入一旦不能得到预期的回报，将会给企业带来巨大的损失。
四、解决建议
面临上述困难，企业要想使财务共享服务中心达到预期的效果，有必要采取一定的防范措施。
1.推进系统安全性建设，严格控制访问权限的管理。财务共享通过标准化处理提高流程运行效率，最终为企业创造利益价值。所以要想该模式的有效发展，就必须要保证数据信息的可靠性。那么，就要对数据的访问权限进行确定。在共享财务服务中心中，许多内部数据可以共享，但对于内部的一些机密数据，在共享过程中可能会面临被窃取和篡改的可能，对于这些数据，就需要设置访问权限，提高信息的安全性；同时，还要加强对数据使用者的管理，尽量避免由于人为原因导致的数据的泄露和相关操作不当的风险。
2.加强财务人员的培训。在共享服务中心运行的过程中，难免会涉及到人员职能的更新，此时，就必须要加强对员工的培训，使员工尽快适应新的系统，提高运行效率。而且，在共享服务中心后续运行阶段，有必要对员工进行持续指导，以维持系统运行的有效性。
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【关键词】建施工企业;财务共享中心;建设;强化
随着社会各领域的不断发展，近几年出现了以财务共享中心为模式的企业财务管理方式，其主要是通过统一的会计中心来处理分布在不同区域的会计业务来进行财务管理的一个部门。财务共享中心能够为企业总部及各子公司、各业务部门提供财务流程和财务数据支撑。财务共享中心这种模式的出现，主要就是方便会计的记录和报告统一性和规范性，实现企业财务管理中人力及财务成本的集约化。国内目前的很多大型建筑企业都在结合自身行业运营特点的基础上逐渐的建立了财务共享中心，这是时展的必然产物。建筑企业必须在财务共享中心建设中立足于现实情况，本着增加企业竞争实力和满足企业长期可持续发展的目标，来不断的强化对财务共享中心的建设和管理。
1、财务共享中心的创建给建筑施工企业带来的好处
1．1共享中心的创建有利于公司运营成本的控制。建筑施工企业所涉及的资金都是比较庞大的，且资金运作比价频繁和密集。同时由于建筑工程施工的长期性和复杂性，还会使得资金运作具有不可控性。为此，建筑施工企业必须从如何合理控制企业运营成本和费用支出等方面进行全面细致的规划，才能确保企业整体的发展可持续性。通过财务共享中心的创建，建筑施工企业能够有效的降低了财务组织架构重复建设的运营成本，而且通过财务事物的集中性流程处理，使得财务运行效率也得到很大的提升。同时，通过健全的财务共享中心组织架构创设和合理的奖惩制度监理，可以极大的提升财务人员的工作效率，从而有利于集中财务管理的优势发挥。
1．2有利区企业有偿服务的提供。从最近几年各施工企业已经建立的财务共享中心运营情况来看，基本上都能够完全满足自身企业的发展需求，另外，还能够通过一定的对外有偿服务提供，为企业增加相对的盈利点。部分企业通过共享中心提供的对外有偿服务，能够获得占公司总体利润8%的比重。特别是现阶段我国经济的迅速发展，作为国家重要经济支柱的建筑行业，很多大型施工企业也面临一定的外部服务输出难题。这种情况下，通过财务共享中心的创建和成功运营，可以有力的提升建筑施工企业的财务管理能力，从而也就可以以此来基础来提供对外的有偿服务。
1．3有利于财务数据的准确性提升。通过财务共享中心的创建来进行集中性的财务管理，使得建筑施工企业不再会出一个全面的工作人员日常工作规范标准，而是要求专人专岗，来强调人才的专用性。以往的分散式财务管理，各子公司都会针对自身的情况建立一套财务机构，要求财务人员能够全面的掌握会计核算体系，能够进行不同的经济业务独立核算。人员综合性要求较高但专业性欠缺。总的来说，通过财务共享中心的创建，使得财务工作者的权责更加明确清晰，这就非常有利于财务人员工作效率和质量的提升，从而能够有效的提升财务数据的准确性。
1．4有利于企业整合能力及综合竞争力的提升。当建筑施工企业在进行新的建筑项目承接时，通过财务共享中心的集约化财务处理能够为这些项目提供比较全面及时的财务管理服务。财务共享中心所进行的统一性数据汇总和信息统计，能够为企业决策者提供有的发展分析，能够进一步的对资源的优化配置进行合理的考虑，从而实现了企业整合能力的提升。通过财务共享中心的创建，使得企业的管理更加明确，每个员工都能够在明确的刚卫生集中精力来完成分内的工作。使企业管理层能够有更多的精力来专心的进行市场环境的分析和企业发展战略的规划，这就为企业综合竞争能力的提升积蓄了力量。所以，企业必须重视财务共享中心的建设和规划，通过不断的强化共享中心理论建设，来为企业的综合竞争能力提升打下基础。
2、关于强化建筑施工企业财务共享中心创建的几点对策
2．1进行财务共享中心建设的目标明确。对于一个企业而言，一旦财务共享中心创建将是对整个公司财务体系的颠覆。为此，在共享中心创建过程中，要通过集团，各下属单位之间的财务架构关系来理清建设规划。首先要明确财务共享中心创建后，其在整个公司的财务管理中的管控和汇报关系，对要承担的业务职责进行充分的明确，财务共享中心与之前各级财务管理部门之间的关系。建筑施工企业在创建财务共享中心之前，要进行详细的规划，首先明确建成后要达到什么目标，建设分几步来走。并且注重共享中心创建过程中信息技术及财务管理系统的运用，通过由分散性财务管理向集中性财务管理的转变，并进行阶段性的目标对话来逐渐的进行财务共享中心的创建。
2．2强化企业财务共享中心的工作流程管理。对于企业财务共享工作的顺利实施来说，必须首先确保企业的财务管理流程具有规范性。对于建筑企业的财务管理工作而言，能够实现过程管控的模式涵盖:通过合理的管控制度的监理并不断的结合实际情况进行优化升级，确保实际管理的有效开展。在管理流程的制定中，设计人员还要不断的进行创新，结合业务流程来进行财务管理流程的再造和创新，实现财务管理中成本、效率及质量的管理优化，从而确保整体财务流程的高效运作。换个角度来说，建筑施工企业在进行财务共享中心的创建过程中已经发生了财务流程的重组，在重组的过程中主要是围绕财务流程的各个环节，通过分解和细化之后，再进行以提升财务管理效率为基础的重新组合。从建筑施工企业的运营内容来看，首先是通过总公司的工程项目承接，然后在进行项目的分组负责来实现建设。整个财务管理流程都是在财务共享中心实现，不同的分组在任务执行过程中通过财务数据及材料的收集和传递来完成财务核算。这就有利于企业总体财务管理效率的提升，更方便集团公司对整体财务运行状况和费用开支进行管控，从而使得财务流程更加靠谱。
2．3进一步强化企业资源整合。建筑施工企业只有不断的实现自身资源的整合，才能真正实现财务的共享管理。在进行财务共享中心创建以前，施工企业经营管理层要联合具体的企业管理团队进行企业长远发展规划，将企业的各种资源及关键要素进行整合。在进行资源整合的过程中，首先也是最重要的就是要强化企业的组织结构体系优化，只有确保公司组织架构的全面合理管理，才能使各项财务管理工作能够有主体依托。当前由用友公司开发的ERP系统，就是比较全面的财务共享管理系统，其实现了企业财务管理的系统化运作。财务共享中心创建后，还涉及到人员的变动，这就要求共享中心要结合创建后的岗位需求，尽可能的实现人力资源的集约和整合，通过减少人力成本，提升运行效率，确保企业财务管理能够符合企业长远发展战略的基本需求。
2．4通过财务人员的观念培养来实现快速的人才转型。在社会经济不断发展的大环境体制下，企业规模和分支机构也在不断的扩展。财务管理人员掌握的传统财务管理知识和能力已经不能满足当前经济的发展需求，在财务共享中心创建以后，企业必须在实现管理转型的同时提升管理人员和财务工作人员的财务共享观念，并通过建立约束制度和专业的培训，使财务共享工作人员能够尽快的融入到现有的财务工作模式中，通过借助人才的快速转型力量，来确保财务共享工作中各项流程及管理方向的明确。使整个财务共享中心能够通过明确的职责分工和针对性的人才定向培养，建立起完全适应财务共享发展需求的新型财务共享人员队伍。
综上所述，建立财务共享中心对于建筑施工企业来说具有非常重要的意义，在进行财务共享中心建设中，必须结合建设过程中出现的各类问题，进行深入的分析和探究，通过强化财务管理理念，加快人才转型，不断的完善企业管理流程，有效的进行企业资源的整合，让财务共享中心能够明确自身的工作目标，才能确保建筑施工企业在构建企业财务共享中心的进度和完善，从而也就有利于整体建筑施工企业的财务管理水平和决策的先进性和合理性。
作者:张秋立 单位:山东省路桥集团有限公司
【参考文献】
［1］韩绍文．浅谈建筑施工企业强化财务管理提高经济效益［J］．财经界，2010(12)
［2］郭晓彬，肖泽峰．浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用［J］．交通财会，2015(10)
财务共享中心的流程范文4
一、财务共享服务中心的概述
财务共享中心产生于20世纪80年代中期的西方发达国家，90年代开始不断发展，作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型企业集团公司中不断摸索前行，并逐渐发展，取得了一定的成效。财务共享服务中心是企业集团集中式管理模式在财务管理上的最新应用，目的在于通过有效的运作模式来解决大型集团公司财务财务管理建设中的重复投入、重复使用和效率低下的问题。基于信息技术，以市场视角为内外客户提供专业化信息服务的财务管理模式，是网络经济与企业集团管理共享思想在财务领域的最新应用。
财务共享服务中心模式的理论基础是网络财务。随着网络经济和电子商务在我国的发展，网络财务应运而生。网络财务是基于互联网技术，以财务管理为核心，业务管理与财务管理一体化，以实现各种远程操作和在线财务管理，不受时间和地域限制。
二、企业集团构建财务共享服务中心的意义
（一）推动会计工作逐渐由核算型向管理决策型转变，提升企业集团管理会计水平
根据财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》、《会计改革与发展“十三五”规划纲要》等文件的要求，全面推动会计工作由核算型向管理决策型转变势在必行，加快管理会计人才的培养，加大会计工作的管理力度，进而推进管理会计信息化水平。当前，国内的大部分企业集团已经拥有了独立的会计信息系统，财务共享、数据共通理念是将管理会计与现存财务信息做出有效结合。并通过这种结合促进会计工作的转型。
（二）降低企业集团运营成本和财务人力成本，确保核心竞争力
企业财务日常日作中，财务人员往往需要花费大量时间进行重复的数据工作。根据岗位不相容原则，通常由一人根据原始凭证录入记账凭证，由另外一人负责审核凭证在金额、实质上的真实性和完整性。大部分企业集团财务部门工作的重心日常核算业务及报表业务上，大多的时间都投入在报销审核、录入凭证等事后的反映，缺乏对决策的有效支持，?务管理工作的转型显得越来越迫切。财务共享服务中心在企业集团中的应用，通过资源和业务的集中、重复岗位消失，减少人力成本。
（三）加速财务核算标准化进程，提升企业集团整合能力
财务共享服务中心将原来分散在企业集团所有分、子公司的重复业务集中细分，将各业务环节相关的核算工作统一处理废除冗余的步骤和流程，统一标准和操作流程。及时处理、数据准确，保证所有核算工作在财务系统中体现；所有的原始凭证到记账凭证、记账凭证到账簿报表的生成工作完全可以集中在集团总部进行，实现了数据集中处理，进一步降低了数据处理成本。并汇总、归类相关子公司的所有财务数据，数据筛选、汇总、分析不再重复，反复，更容易做到整合数据。
三、企业集团构建财务共享服务中心的工作难点
（一）转化管理思维和工作方式
1.管理者理念和思维的转化。要想实现管理创新，思想转变是前提。共享中心带来的最大改变是组织架构和岗位职责的变革，是企业集团各方利益的权衡，如果企业集团文化不支持管理的变革，企业集团管理层、业务部对即将来临的改变没有准备，那么共享中心最后可能就是徒有虚名。
领导者们要身先士卒，积极贯彻推行新的管理模式，他们须以身作则。有了紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。这就要求公司打破传统的管理模式，实行专业化、标准化、信息化的财务组织架构；促使会计人员向管理会计职能的转变，而不是单纯的记账；打破线下签署纸质文件的习惯，推行电子化、信息化的工作模式。只有企业领导层转变思维，大胆尝试，努力推进管理变革的流程，在企业中树立正确的目标，才能引起企业各个部门的关注，才能使变革的风暴在员工中展开。相应地，如果准备不够充分，或者实施和运维工作不到位，也会让应用效果大打折扣。
2.员工缺乏积极性，人才储备和稳定性出现危机。实施企业集团财务共享中心，需要企业的各个业务单元打乱重组，流程变更。对于企业集团和财务部门来说无疑是一个新挑战。每个业务流程须具备较高的专业化和标准化，很多手工岗位、简单重复的岗位逐渐被信息化的软件取而代之。财务共享中心对于大多数企业集团来说还处于起步阶段，相关业务的衔接和处理的流程还不够规范，增加企业集团各部门之间员工的沟通成本，员工产生焦躁情绪导致积极性不高。可能有“跳槽”的倾向。财务共享中心建立后比以往财务组织有更明细的分工，大大增加了高级财务人员需求，人才储备迫在眉睫。
（二）适应新的业务流程
财务核算集中的背后是整个企业集团流程的重构，对企业集团业务不充分了解，流程标准化和优化都是纸上谈兵，很难落到实处。
企业集团管理层要对发生变化的业务流程和未来公司业务的发展形势及方向明确的告知员工，共享服务中心人员和业务部门的人员参与是必不可少的。财务共享系统将提供各种动态的财务指标和非财务指标，管理层可以实时掌握集团的经营状况，增强企业了财务信息的时效性。因此科学、合理的流程设计十分重要，抓住有重大影响和典型代表性的业务流程进行全面改进。
（三）提高财务共享中心的运作效率
首先，要积极培养管理者的资源、数据共享意识，重视数据共享在企业生产经营管理中的重要作用，依靠思维转变推动并提高财务共享中心的效率；其次，财务管理信息系统要完善，搭建一个统一流程标准的信息平台很重要，信息整合的效率会更高；最后，企业高层管理者要搭建和完善良好的商业模型，这样可以充分发挥财务共享中心的共享作用。
（四）降低信息系统风险
财务共享服务中心的建立是以数字信息化为基础，信息数据的安全性成为企业集团应关注的重中之重。要全面保证会计信息数据的安全性，降低网络中不乏各种安全风险和威胁。因此企业集团要根据自身的实际情况对信息系统进行升级，对计算机设备进行保护，禁止各种非指定人员对财务软件进行操作，确保数据的安全性。
四、企业集团财务共享服务中心的实施策略
财务共享中心作为一种新型的企业集团财务管理模式，财务共享中心的建设一般需要完善的ERP平台，健全的信息化系统，及会计核算管理集于一身的运作系统。财务共享中心的目标是提高工作效率，降低运营成本。构建财务共享中心最终目的是为企业整体价值目标服务，所以财务共享中心的构建要和企业的总目标统一，做到人财物资源的合理调配，最大程度发挥财务共享中心的效用，更好的为企业服务。
（一）积极做好事前各项准备
财务共享服务模式不同于企业以往的财务管理模式，是对企业集团以往财务管理模式的深度变革，要想顺利实施这种新的管理模式，首先要转变公司高层管理人员及全员传统的管理理念。做好各级员工思想工作和对可能出现的问题疏导和调节方案，及时完善绩效管理体系，是财务共享服务能否顺利开展的重要因素。另一项重要的前期工作是建立完善的制度体系，体系需要包含财务工作标准化的制度、标准化的流程。将使后续工作顺利开展。
（二）完善新的业务流程
流程设计的合理、科学是实现财务共享服务的基石。首先要梳理业务流程，对纳入财务共享体系的业务流程进行标准化管理，拟定新业务流程、绘制流程图、规范岗位职责、完善标准流程和统一模版，形成标准化操作手册。按照务实、高效、便捷的理念设计最佳的业务流程。
业务和数据的整合工作要想顺利进行，就必须遵循一定的原则，建立标准化的流程体系，比如数据全程共享，财务流程模块化、标准化，财务信息集成等。在流程体系的建设过程中要有重点，要找出有代表性的流程，并在其他模块推广使用。
（三）完善统一的制度政策及财务体系建设
管理制度可以保障业务流程在标准化条件下进行统一控制、协调，这样可以为降低成本管理带来优势。财务共享建立之前，企业集团各公司间的资源配置比较分散，各公司操作流程都有差异。仅单一从人员改变，工作方法大体未发生变化，只能叫财务集中，而非财务共享。从财务集中到共享，完善制度和标准化流程是必要的。关键是各部门、各岗位要统一思想，统一认识，管理变革的实施才能事半功倍。
集团总部和各分支机构应建立统一的财务制度体系，各分支机构要按照统一的标准完成相应的财务工作，为财务共享中心提供基础保障支持。财务体系的完善要细化到每个岗位及建立统一标准的操作流程。如：统一会计核算中公共管理费用的分摊规则；统一固定资产和无形资产折旧、摊销年限的确定；统一计提坏账的规则等等。因此，企业集团在实现管理思想的转变建起新的组织架构之后，仍需一套清晰、完整的财务管理制度，为实施财务共享服务保驾护航。
（四）借助IT提升财务共享服务中心的效率
财务共享是规范企业集团全供应链的核算流程，借助信息系统的支撑，在标准化基础上实现核算的自动化和智能化，减少手工记账工作量，提高财务核算效率；依赖高效率、高度集成的软件系统和网络信息技术系统、，能有效解决数据的空间差异，保障财务工作的处理及时、准确并支持共享的理念。标准化的背后是将流程固定到系统，让每一个业务有固定的模板，让大量的凭证能自动生成，减少人为因素带来的不确定因素，这些都要靠智能的信息系统完成。企业集团在实施共享中心以前，通常都是具备一定的信息化基础。
以现有的财务信息系统如用友，金蝶为基础，结合信息化的OA平台，网银支付平台、ERP等进行内部系统整合建立数据采集中心。搭建接口使各类信息系统在平台上集中，分支机构把财务数据导入数据采集中心，打破时间、地域上的限制。将总部制定的统一的财务制度应用到数据库中，相应的账务处理流程各分支机构不得随意变更，保证信息处理的可比性，进而从技术与制度层面来确保总部数据完整性和规范性。
（五）完善内部控制是对财务共享服务的有利保障
企业集团应当重视内部控制的完善，降低内控风险。从采购到付款，从订单到回款，从财务日常业务到财务结账，每一个环节分工明确，相互制约，将控制活动和控制规则融入到日常业务当中，从而降低企业集团风险。建立新的财务预测预警机制，实现对违反规则的行为防范和监控，将所有经济活动集中处理后应防止在实际应用中产生的偏离，把监测范围、定性分析、预警指标等相结合，因此从财务管理的视角对财务共享中心提出了更高的要求。企业集团可以建立内审或风控部门，内部审计部门或风控部门在董事会的领导下负责监督控制风险。这样，风险管理就变得主动且有预见性，是对实施财务共享服务的有利保障，从而提升企业集团的运营效率。
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一、建立财务共享服务中心的背景及其特点
近年来，我们大中型企业不断发展壮大，为适应全球化战略进程，大量企业积极布局外海市场，设立分支机构，形成了总分式的管理模式，但经营范围的扩大，也导致企业运营成本升高，经营风险加剧，管理难度加大，对此，借鉴众多跨国企业的先进管理经验，建立共享服务模式，成为我国企业的一种必然选择。
共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为其中的重要一环-财务共享服务（Financial shared service，FSS），是共享服务在财务领域的落地运用，其核心是“专业分层、业务融合”，指将企业集团大量重复，易于实现流程化、标准化的会计核算从分散的业务部门分离出，汇总到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心Financial shared service center，FSSC）进行集中处理，以提升业务处理效率，统筹资金收付等，通过财务共享服务中心所形成的大数据资料，来研判企业生产运营情况，为管理层决议提供支持。
财务共享服务中心的推行，需具备以下条件：
1.高标准的企业信息系统ERP环境是基?A
在总公司与分公司之间，分公司的建立，往往需要总公司投入更多的资源，人力的扩充、基础设施的投入，使得管理成本增加，分散的财务信息，易出现信息滞后、信息不对称等情况，一定程度上会影响分公司业务拓展进程。广泛施行财务共享服务中心模式，将分公司财务业务借助财务共享平台提交进行集中的会计处理，就需要结合公司资源计划系统、人力系统、银企支付系统、影像处理系统等搭建完善的财务共享平台，实现系统集成，以保证不同国家、地区、分子公司之间的业务数据、财务数据等充分融合，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制。
2.严要求的企业标准化流程管理是保障
财务共享服务中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分公司会计核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理，最终分公司同一标准下产出的财务数据通过平台系统生成各类报表数据，并且该数据同步传递至总公司数据库中，便于进行大数据分析，促使公司做出正确决议，如某跨国企业在A国的分公司资金周转困难提出资金追加申请，而B国分公司账户上有大量闲置资金，这时，通过财务共享服务中心的大数据进行分析，查找A国资金周转困难的形成原因是什么，找出主要问题是回款周期过长？生产成本过高？测算将闲置资金拨给A公司用于缓解困境利益最大化，还是B公司内部将该笔闲置资金进行投资或扩大生产利益最大化，财务部门形成比较结论报董事会，供公司进行决议。
财务共享模式的顺畅运行，有赖企业制定出一套严格的标准化、流程化管理制度。财务共享服务中心内部通过在每个操作步骤设定标准化流程及质量考核风险点，将风险管理融入到标准化中，使得财务人员的每一步操作减少个人主观判断，不但大大的提高了工作效率，还规避了潜在风险。考核风险点的设置决定了标准化流程的实现程度，标准化流程的设定决定了财务共享服务中心的整体作业效率和输出成果质量，好的财务共享服务中心一定是拥有一整套在全球范围内通用的准化作业流程，并且该流程要随着业务内容的变化及时更新，其适用性、可操作性均是指标设置考量的重中之重。
3.复合型人才是企业未来发展的动力
财务共享服务中心的建立对传统的财务人员审核-记账-结账-出报表-报税-决算等工作模式进行了一种变革，施行财务共享服务中心的企业，一方面，业务人员要掌握本身岗位工作外的附加财务知识，以保证业务洽谈等工作形成的合同、票据等合规合法；另一方面，财务人员审核票据、记账等工作依据现有流程标准，已规范统一，预算系统、资金系统、财务系统之间密切衔接，从一笔业务开支到入账归档，通过电子影像系统流转传递，无需耗费更多的精力，大大提高了工作效率，但这样的岗位对专业技能的特殊要求也有所降低，企业招聘员工通过培训学习，熟悉掌握岗位要点和工作流程就可胜任，原有的财务人员则需要努力提升，由基础财务人员逐步转向战略财务人员，在拥有良好的协调沟通能力和心理承受能力的同时，提升处理复杂业务的能力，推动项目有序前进，将自身职业发展定位为区域财务总监等更高级别岗位。
二、财务共享服务中心运行中需要注意的问题
1.过渡依赖系统管理，管理成本不降反升
企业财务共享服务中心的建设需要一个方方面面都兼顾到的ERP系统做支撑，并且根据不同企业间一些个性化管控需求，ERP系统往往还有个性化定制部分，这需指派专人来负责设计财务共享服务中心的信息管理系统，在时间成本和价值成本上，都对企业耗费巨大，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的。财务共享服务中心建立后，前端分公司通过系统软件完成，中后端的工作大量集中在财务共享服务中心总部，一般大公司的总部都设在经济发达地区，该类地区的运营成本昂贵，效率提高的同时，如何控制成本也成了一个亟待解决的问题。
2.企业标准规范流程可操作性不够强，存在一定的滞后性
大中型企业推广财务共享服务中心模式，要求员工在日常操作中实行标准化的、固定化的操作流程，全套流程的设立不是一蹴而就的，需要广泛的调研，不断的横向纵向比对，制定出一套适用于不同地域、不同文化间员工群的统一标准，某国家分公司财经政策的改变，会影响该分公司原有标准化的适用性，如何应对突况，提高标准的适用性和及时性，是财务共享服务中心模式需解决的重要问题。
3.财务管控力度可能弱化，财务人员晋升通道变窄
依据我国现有各财务共享服务中心建设情况来看，财务共享服务中心一般会设置在集团财务部门领导之下，是一下属机构，组织级别较低，受重视程度不高，财务管控一旦弱化，易触发法律、税务等风险点，严重的话会使企业陷入危机，加大企业机会成本。另外，底层财务人员工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作业会让很多员工感觉枯燥、丧失工作积极性；位于总部的财务人员复杂业务集中，工作压力较大，越高层次可晋升职位越少，此两类财务人员如果长期处于原有岗位，晋升受阻，灰心丧气，久而久之都可能离职。
三、财务共享服务中心建设、完善的建议
1.认真总结先进财务共享服务中心经验，获得管理层的支持和重视
我国中兴通讯等众多大型企业都已引入财务共享服务中心模式，经过多年运行，积累了宝贵经验，在平台搭建之初，企业要多调研多学习，采用“走出去”、“引?M来”的工作方法，汲取先进经验。对于企业而言，建立财务共享服务中心是一场大的组织变革，必须得到管理层的重视和行动上的大力支持，财务共享服务中心建立之初，不可避免的涉及减少基础作业人员数量、权力重新划分、原有规则调整等事项，不可避免的会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作中的阻力和抵触，当各种意见反馈至管理层时，管理层的信心坚定，方向明确，方法得当，必将带领企业冲破障碍，取得成功。
2.开发建立完善的信息环境和量化指标体系
财务共享服务中心要高度重视其ERP环境，顶层设计一定要精益求精，运用战略思维视角，充分衔接各业务环节，解决原有的“信息孤岛”，进行端到端的优化整合，争取实现全流程最优。财务共享服务中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰的描述财务共享服务中心的业务范围、业务总量、处理效率、处理流程、发现问题如何解决等全方位内容，有条件的还可专职设立相关机构，予以监督考核，督促其不断提高业务水平，最大限度的促进公司持续健康发展。
财务共享中心的流程范文6
关键词：报告业务;会计记录
中图分类号：F275 文献标识码：A
随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于国企的实践。
优势：与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：第一，运作成本降低。第二，财务管理水平与效率提高。第三，支持企业集团的发展战略。第四，向外界提供商业化服务。
缺点：1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。2、急速增加的差旅费。3臃肿的总部机关造成机关作风。4、人工成本不降反升。5、信息管理与信息系统成本的极大提高。6、巨大的税务风险及税务机会成本。7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。
发展：随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。
通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。
给财务管理带来的变化：财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。
如何推进财务共享服务：作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键：
（一）实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
（二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。
（三）财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华，去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。
处理流程：“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。
在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员，审核负责所有员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
技术支撑需求：财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。
